La historia se repite: gran parte del
enfoque técnico tiene como base el estudio de la
psicología humana, por lo cual este principio es
equivalente a decir que los seres humanos tienden a
reaccionar de igual manera ante circunstancias que tienden a
ser similares. Las formaciones técnicas que aparecen
en las gráficas, por ejemplo, son consecuencia del
sentimiento alcista o bajista del mercado, que tiende a
comportarse de la misma manera ante circunstancias similares.
Se asume que si funcionaron en el pasado, volverán a
funcionar en el futuro. Otra forma de expresarlo es que la
clave para entender el futuro es el estudio del
pasado.
La relación existente entre el análisis
técnico frente a análisis fundamental se presentan
la siguiente tabla:
Análisis | Análisis |
Cualquier evento que pueda afectar la | Analiza todos los factores relevantes que afectan |
Se concentra en el estudio de la acción del | Se enfoca en las fuerzas económicas de |
Estudian las consecuencias del cambio de | Estudian las causas del movimiento del |
El analista técnico se considera en ventaja | Para el momento en que los fundamentales confirman |
La
responsabilidad social corporativa, manejo de la cadena de
suministros y planeación total de la producción e
inventarios
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS
EMPRESAS
En la actualidad existe un compromiso social y ambiental
de los empresarios a nivel interno y externo de la
organización. El desarrollo económico debe y tiene
que estar vinculado al progreso humano, social y a la
responsabilidad medioambiental. Es por ello que la
responsabilidad social empresarial (RSE), debe manejar un enfoque
integrado que abarque tres dimensiones: social, económica
y ambiental. La responsabilidad social corporativa (RSC),
también llamada (RSE), es el conjunto de acciones que
toman en consideración las empresas para que sus
actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad,
debido a que se está en un mundo en donde cada día
se observa una destrucción mayor del medio ambiente,
implica un verdadero compromiso personal y empresarial para
revertir esta tendencia, de lo contrario no se garantiza el
futuro de las siguientes generaciones.
La Responsabilidad Social Ambiental (RSA) es hoy mucho
más que una iniciativa de reciclaje o de
conservación. Es considerar todos los impactos
ecológicos que generan la producción y
operación de una empresa. Todo administrador de empresas
que dirija una organización, indistintamente del
tamaño y del área a que ésta se dedique,
debe orientarse a un enfoque de empresas verdes o limpias, donde
tome al ambiente como elemento de cuidado imprescindible ante el
desarrollo de sus actividades.
En las condiciones de trabajo se sintetiza la forma como
la actividad laboral determina la vida humana, en ellas se debe
tener en cuenta los factores de riesgos a los cuales está
sometido el trabajador, así como los elementos que
contribuyen para que una condición riesgosa se convierta
en un evento trágico. La calidad del ambiente de trabajo
está muy relacionada con los riesgos a los cuales
está sometido todo trabajador y la carga de trabajo que
debe asimilar. Una adecuada planificación del ambiente
laboral permite disminuir la carga de trabajo, eliminar muchos
riesgos innecesarios, y reducir al mínimo otros, con lo
cual se evitan accidentes laborales y se preserva la salud del
trabajador.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC),
también llamada Responsabilidad Social Empresarial (RSE),
puede definirse como la contribución activa y voluntaria
al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de
las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su
situación competitiva y valorativa y su valor
añadido.
Para la Organización Internacional del Trabajo
(OIT), "la responsabilidad social de la empresa es el conjunto de
acciones que toman en consideración las empresas para que
sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad
y que afirman los principios y valores por los que se rigen,
tanto en sus propios métodos y procesos internos como en
su relación con los demás actores". La RSE es una
iniciativa de carácter voluntario.
Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo XIX en
el marco del Cooperativismo y el Asociacionismo, que buscaban
conciliar eficacia empresarial con principios sociales de
democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia
distributiva. Sus máximos exponentes en la actualidad son
las empresas de economía social, por definición
Empresas Socialmente Responsables (Tomas, 2003).
3.2.1. DIMENSIONES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA
En el seno de la RSC se distinguen dos vertientes o
dimensiones:
Dimensión interna: la RSC interna se
centra en la gestión de los siguientes
ámbitos:
Gestión de Recursos Humanos: en el
que se contemplan actuaciones relacionadas con:
La inversión en programas de formación
permanente del personal.La consecución de un mayor equilibrio entre
trabajo, familia y ocio.La garantía de igualdad de retribución
y de perspectivas profesionales para las mujeres.La aplicación de prácticas
responsables de contratación no
discriminatorias.
Salud y seguridad en el trabajo: que
implica
Comprobar de manera sistemática y
periódica el cumplimiento de la legislación en
esta materia.Identificar los riesgos potenciales y tomar acciones
preventivas.Involucrar a la plantilla de personal, que tiene un
mayor conocimiento de los problemas y las posibles
soluciones.Asegurarse que todos y todas en su puesto de trabajo
conocen los procedimientos en la materia.
Adaptación al cambio: especialmente
en situaciones de reestructuración empresarial, se
hace necesario:
Preservar la moral y motivación de los
trabajadores y de las trabajadoras.Equilibrar y tener en cuenta los intereses y
preocupaciones de las personas afectadas por los
cambios.Fomentar la información y las consultas a las
partes afectadas.
Ecología interna: ámbito en
el que se puede destacar la necesidad de:
Conocer y cumplir la normativa ambiental
aplicable.Reducir las emisiones y residuos, gestionando las
fuentes y seleccionando los recursos.Apostar por el reciclado de los residuos y de los
productos fabricados.Impulsar la ecoeficiencia y el ecodiseño de
los procesos productivos y los productos y
servicios.Implantar sistemas de gestión
ambiental.
Dimensión externa: La RSC externa
contempla las relaciones con las comunidades y diversos agentes
con los que la empresa mantiene relaciones como:
Comunidades locales: actuaciones concretas
en este ámbito son:
Dar preferencia a las entidades proveedoras
locales.Creación de empleo en el ámbito local
de influencia.Donaciones o patrocinios a ONG´s, iniciativas
sociales, deportivas, culturales, ambientales, de
cooperación al desarrollo.Campañas de captación de fondos a
favor de causas sociales o ambientales de la comunidad local
o global.
Entidades asociadas a nivel comercial,
proveedoras y clientela:
Conocer el grado de satisfacción y fidelidad
de nuestra clientela, entidades proveedoras y entidades
asociadas a nivel comercial.Implantar principios éticos en la
política de compras a entidades proveedoras y en
materia de comercialización y publicidad, así
como en los derechos de los consumidores.Firmar acuerdos de colaboración con entidades
proveedoras y clientela para promover la mejora conjunta de
su RSC.
Desarrollo sostenible: la empresa debe
contribuir a la consecución de mejoras sociales y
ambientales a nivel mundial:
Informando sobre los aspectos ambientales y sociales
contemplados en el producto y/o servicio a producir o
prestar.Extendiendo y compartiendo las buenas
prácticas ambientales y sociales a lo largo de toda la
cadena de valor.Adoptando códigos de conducta en materia de
derechos humanos, condiciones laborales y gestión
ambiental a imponer a las entidades comercialmente asociadas
a ella.Implicándose en programas de
cooperación internacional.
3.2.2. GRUPOS DE INTERÉS EN LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA
Aquellas empresas que quieren integrar en su
gestión RSC, deben identificar sus grupos de
interés, definir sobre cuales dirigirán sus
esfuerzos y considerarlos a la hora de establecer la estrategia
global de la empresa.
Grupos de | Intereses en la |
Accionistas | Información y transparencia Maximización del valor de la acción |
Entidades financieras | Solvencia Liquidez |
Administraciones | Impuestos (sobre el beneficio, IVA) Cumplimiento con la legislación |
Clientela | Calidad Cumplimiento de garantías Información y transparencia Atención y servicio post-venta |
Personal | Condiciones laborales justas Salario adecuado al esfuerzo Promoción y crecimiento Libertad de asociación y De negociación Igualdad de trato Horarios Seguridad y salud laboral |
Entidades | Condiciones justas en los contratos Colaboración |
Ambiente | Racionalización del consumo de Reducción de residuos, emisiones y Utilización de energías |
Comunidades locales | Creación de empleo Integración y desarrollo |
Empresas competidoras | Competencia leal Políticas de sector o gremio |
3.2.3. HERRAMIENTAS Y APLICACIONES DE GESTIÓN
DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Las organizaciones que deseen diseñar e implantar
estrategias de RSC pueden inspirarse en diversos marcos de
referencia y emplear diferentes tipos de herramientas. A
continuación, algunos de los más relevantes
estándares internacionales en vigor:
Global Reporting Initiative (GRI): es el
modelo de elaboración de memorias de RSC más
extendido y consensuado. Establece a nivel global las
guías necesarias para aquellas organizaciones que, de
manera voluntaria, pretendan emitir informes de RSC,
proporcionando un marco general y común para
elaborarlas de manera que se consigan prácticas de
información estandarizadas para garantizar los
más elevados niveles de consistencia y
rigor.AA 1000: pretende ser un estándar
mundial para asegurar la calidad y credibilidad de la
información sobre RSC. Es una norma no certificable,
pero auditable. Describe un conjunto de procesos que una
organización puede seguir para contabilizar, gestionar
y comunicar la RSE, insistiendo en la necesidad de definir
las actuaciones de RSC mediante un diálogo permanente
con los grupos de interés.Balance Social Anual: es una herramienta de
evaluación, gestión y planificación
estratégica que ayuda a las empresas a identificar
oportunidades para mejorar sus resultados sociales,
ambientales y financieros.Ecoetiqueta europea: pretende promocionar los
productos con menor impacto medioambiental. Permite a las
entidades fabricantes incorporar el logotipo de la
Ecoetiqueta tanto en el producto como en la publicidad del
mismo. Para recibirla los productos han de cumplir
determinados criterios que tienen en cuenta todos los
aspectos del ciclo de vida íntegro del producto, desde
su producción y utilización, hasta su
eliminación final.Series ISO: la Organización
Internacional para la Estandarización (ISO, por sus
siglas en inglés), es una organización no
gubernamental con sede en Ginebra, que tiene por objetivo
armonizar las diferentes normas sobre gestión que
existen en el mundo sobre los mismos aspectos. Actualmente,
existen tres grandes familias de normas ISO, las 9000 sobre
calidad, las 14000 sobre medio ambiente y la llamada ISO
26000 sobre responsabilidad social, que no es una norma
certificable, sino una guía para la gestión de
la RSE en la empresa.
Adicionalmente, existen herramientas que establecen
principios y valores básicos de RSE como Convenciones de
la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el Pacto
Mundial de las Naciones Unidas, Objetivos de Desarrollo del
Milenio y Directrices de la OCDE para Empresas
Multinacionales.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y LAS
OPERACIONES DE LAS EMPRESAS
Precisamente la calidad en los factores de
producción, en los procesos y en los productos y
servicios, es algo demandado por la sociedad y que se convierte
también en un objetivo económico de la empresa. La
calidad significa maximizar el valor para el consumidor. Esto se
traduce en motivación, formación y
satisfacción del personal que interviene en el proceso de
producción y venta de los bienes y servicio; en
innovación y mejora de los procesos productivos para
obtener bienes de calidad. Todo ello implica inversión y
gastos para el futuro para que la empresa crezca a largo plazo es
imprescindible que sustente sus procesos y productos en unos
estándares éticos, que integre en su gestión
y que trate de dar respuesta a las demandas de los agentes
sociales a los que afecta o que le afectan.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN MATERIA
AMBIENTAL
Los aspectos ambientales del desarrollo sostenible han
generado discusiones en el ámbito de las empresas y
diversas herramientas y enfoques se han elaborado, para demostrar
que estas pueden adoptar medidas favorables para la
aplicación de la responsabilidad social ambiental, como
los programas de ecoeficiencia, producción limpia,
producción verde, diseño para el ambiente y
responsabilidad integral, entre otras.
Los beneficios de mayor sensibilización ambiental
de las empresas son:
Reducción de los consumos de energía,
agua, materias primas, la generación de residuos,
etc.Permite acceder a mercados más exigentes y
restringidos por razones ambientales, diferenciándose
con respecto a sus competidores.Mejora ambientalmente los productos propios,
acudiendo a la reutilización de otros.Mejora la imagen general de la empresa y su
credibilidad frente a clientes, consumidores, competidores,
administraciones gubernamentales y opinión
pública.
LOS RIESGOS LABORALES PRESENTES EN LA INDUSTRIA
DE BIENES Y/O SERVICIOS
Los riesgos laborales son todas aquellas situaciones en
las cuales se ponen en peligro la integridad física,
mental y emocional, mientras se desarrollan las correspondientes
tareas laborales, sin importar el ambiente en el cual se
esté trabajando, sea una oficina, una industria, una obra
en construcción, un hospital o cualquier tipo de
institución con actividades laborales.
Es importante señalar que el riesgo laboral no
solo se mide según las lesiones físicas al
trabajar, sino también las patologías desarrolladas
por ocasión del trabajo. Toda actividad humana supone
asumir ciertos riesgos, comprender la importancia que posee el
contar con un adecuado reconocimiento de ellos en el lugar de
trabajo, es vital para el bienestar laboral.
Factores de Riesgo
El factor de riesgo se define como aquel
fenómeno, elemento o acción de naturaleza
física, química, orgánica, sicológica
o social, que por su presencia o ausencia se relaciona con la
aparición, en determinadas personas y condiciones de lugar
y tiempo, de eventos traumáticos con efectos en la salud
del trabajador, como accidentes, traumático o no, con
efectos crónicos y enfermedades ocupacionales. Una de las
clasificaciones de los factores de riesgo laboral más
usadas es:
Riesgos Físicos: la humedad, el calor, el
frío, el ruido, la iluminación, las presiones y
las vibraciones, entre otras.Riesgos Químicos: son aquellos cuyo origen
está en la presencia y manipulación de agentes
químicos, los cuales pueden producir alergias y
asfixias, entre otras.Riesgos Biológicos: se pueden dar cuando se
trabaja con agentes infecciosos.Riesgos Ergonómicos: se refiere a la postura
que se mantiene mientras se trabaja.Factores psicosociales: es todo aquel que se produce
por exceso de trabajo, un clima social negativo, entre otras,
pudiendo provocar una depresión y fatiga
profesional.
POLÍTICAS DE SEGURIDAD E HIGIENE
INDUSTRIAL
Las políticas de seguridad generalmente pueden
establecer un propósito y una dirección de
conjunto, la cual deben obedecer todo el personal de la empresa.
Entre las políticas más comunes se
tienen:
a) El orden y la limpieza, lo cual es
imprescindible para mantener los estándares de
seguridad.b) Corregir o dar aviso de las condiciones
peligrosas e inseguras.c) No usar máquinas o vehículos
sin estar autorizado para ello.d) Usar las herramientas apropiadas y cuidar su
conservación.e) Utilizar en cada tarea los elementos de
protección personal.f) Todas las heridas requieren
atención.g) No improvisar, seguir las instrucciones y
cumplir las normas.h) Prestar atención al trabajo que se
está realizando.
El riesgo es una condición del mundo real en el
cual hay una exposición a la adversidad, conformada por
una combinación de circunstancias del entorno, donde hay
posibilidad de pérdidas. Por tal razón todas las
empresas productoras de bienes y/o servicios, y
específicamente la gerencia de operaciones y
producción, se deben ocupar de estudios que garanticen la
identificación de riesgos, como elemento fundamental para
garantizar la calidad del servicio o del producto
final.
La empresa debe asumir y afrontar los riesgos, ya que en
cada actividad que desarrolla esté se encuentra inserto.
La empresa como unidad económica que transforma insumos,
recursos humanos, financieros, tecnológicos y otros, debe
afrontar muchas amenazas que son ocasionadas por los riesgos;
atentando contra la consecución de los objetivos, y por
ende, su resultado. Es importante identificar las principales
variables de riesgo, ya que no es suficiente para la toma de
decisiones, contar sólo con la asignación de
probabilidades de los sucesos futuros, y en esto juega un papel
fundamental la gerencia de operaciones.
MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS
En la humanidad, la carencia de comunicación a lo
largo del tiempo ha permitido desarrollar diversos mecanismos de
interacción con el entorno, con el firme propósito
de poder trasmitir un mensaje, el cual puede tener diferentes
objetivos, de acuerdo a la necesidad de comunicar. Las
organizaciones no escapan de este entorno, estás por su
misma naturaleza, su esencia es la comunicación para poder
sobrevivir.
Las distintas actividades comerciales y sociales,
conllevan a que se desarrollen diferentes procesos, en los que se
emplean una inmensa variedad de insumos, los cuales no llegan a
la organización por casualidad, sino por la necesidad de
que forman parte del proceso productivo de esa
organización. Esos insumos pueden tener diferentes
nombres, características y costos, pero tienen en
común que son vitales y el primer paso para tenerlos es a
través de la comunicación, que se da por medio de
los canales informativos de las organizaciones en sus diferentes
departamentos. Razón por la cual, nace el concepto de
Cadena de Suministros, quizás sea uno de los temas
más importantes dentro de una organización, por el
constante intercambio de información entre los
departamentos, especialmente en aquellos en los cuales un proceso
depende de otro.
Es importante destacar que este ciclo de intercambio de
información y necesidades no sólo se da
internamente, el éxito de las organizaciones está
en la relación con sus proveedores, clientes, y todo aquel
aspecto del entorno que se relacione con su desarrollo. Esta es
una manera de ver que como sistema las organizaciones forman
parte de un todo, que están vinculadas entre sí, y
todo con la finalidad de aumentar la capacidad de respuesta,
reducir la incertidumbre y los riesgos en los procesos, mantener
los niveles de inventarios, y disminuir los tiempos de los ciclos
del proceso, de esa manera se pueden tener efectos positivos en
los niveles de satisfacción de los clientes.
Uno de los aspectos fundamentales de las empresas y
organizaciones es la información, para poder enlazarse con
el mundo entero, y deben ser abiertas. La supervivencia de la
mayoría de las firmas depende de las decisiones
inteligentes relacionadas con la cadena de
suministros.
El término cadena de suministros viene de una
imagen de la manera cómo las organizaciones están
vinculadas entre sí, a través de una red de
proveedores o una serie de cadenas. El objetivo del manejo de la
cadena de suministros es reducir la incertidumbre y los riesgos
de la misma, impactando positivamente los niveles de inventarios,
los tiempos de los ciclos, los procesos y los niveles de servicio
al cliente final. Hay dos tipos de cadena de
suministros:
La cadena de suministros estratégica, que
consiste en decidir acerca de la tecnología de la
producción, el tamaño de la planta, la
selección del producto, la colaboración del
producto, la colocación del producto en la planta y la
selección del proveedor para las materias
primas.La cadena de suministros táctica, supone que
la cadena de suministros está definida y se encarga de
decidir la utilización de los recursos
específicamente: los proveedores, los centros de
almacenamiento, despacho y comercialización, teniendo
presente un horizonte de planificación.
HACER O COMPRAR
Una decisión estratégica crítica
para cualquier firma, es aquella centrada en el punto de hacer o
comprar. Dicha decisión es de vital importancia para la
producción y competitividad de la organización,
debido al incremento de la competencia mundial y a las presiones
para la reducción de los costos, entre otros; la tendencia
está orientada hacia la subcontratación, o sea, la
búsqueda de proveedores externos de bienes y servicios que
suministren a la empresa lo que requieran en oportunidad,
cantidad y calidad.
Existen seis premisas, que conducen a la
conclusión de si es aconsejable fabricar o comprar, sobre
las bases de factores de capacidad, trabajo, programación,
destreza y comparación de costos. Cada cuestión, en
cada categoría, sopesada para llegar a estas conclusiones.
El paso final lo constituye la recapitulación de las seis
respuestas, para determinar donde recaen las mayores
consideraciones y para tomar la decisión consecuente. La
lista de comprobación verifica las siguientes
preguntas:
a) Factores de Calidad: ¿Existe control
de calidad?b) Factores de capacidad: ¿Hay
disponibilidad utilizable?c) Factores de Trabajo: ¿Se hace
necesaria una preparación especial?d) Factores de programación: ¿Se
pueden conseguir a su debido tiempo todos los componentes
necesarios?e) Factores de destreza: ¿Se puede
conseguir el mejor diseño experimentado?f) Comparación de costos: Sobre la base
de un lote determinado.
Esta es una evaluación científica y muy
completa del problema, que se refiere a los factores internos de
la empresa que se ven afectados. Sin embargo, debe
señalarse también que la decisión de
fabricar o comprar, tiene efectos exteriores y que existen
algunas consideraciones amplias de esta naturaleza a las que, del
mismo modo, debe considerarse una gran
atención.
OUTSOURCING
El outsourcing o subcontratación es una de las
formas de decisión de hacer o comprar, que ha adquirido
importancia desde la década de los 90. Entre las razones y
los riesgos del outsourcing se encuentran:
Razones del | Riesgos del |
Reducción de | Pérdida de control. |
Reducción de | Barreras de salida más |
Enfoque de las competencias | Exposición a los riesgos del |
Minimización de inventarios y | Honorarios inesperados a cargos por |
Reducción de los tiempos de | Restricciones en la |
Mejoramiento de la | Posibilidad de quedar vinculado a una |
LA ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES Y
COMPRAS
La American Production and Inventory Control Society
(APICS, Sociedad estadounidense de control de inventarios y
producción) define la administración de materiales
como: "el agrupamiento de funciones de dirección que apoya
al ciclo completo de flujo de materiales, desde las compras y el
control interno de los materiales para producción, hasta
la planificación y control del trabajo en curso y el
almacenamiento, envió y distribución del producto
terminado".
Muchas veces se emplea el término
logística como sinónimo de administración de
materiales. APICS define a la logística en dos contextos:
"En el contexto industrial, la logística se refiere al
arte y a la ciencia de obtener y distribuir materiales y
productos. En sentido militar (donde se aplica más), su
significado también puede comprender el movimiento de
personal".
3.11.1. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN LAS
COMPRAS
El fabricante promedio compra para la
fabricación, aproximadamente dos terceras partes del
componente del producto final, o sea dos terceras partes del
costo de los bienes que se venden es suministro para su
producción. Entonces, el departamento de compras tiene
más oportunidades que el departamento de producción
para afectar la calidad, a través de sus
filosofías, conocimiento de procesos y materiales y la
selección de los proveedores.
Es importante comparar las dos perspectivas de la
calidad que analiza Wolf Reitsperger.
La primera, "la calidad es gratuita" es la creencia en
la búsqueda continua de la perfección; los frutos a
largo plazo incluyen mayores ganancias, mejor porción del
mercado, entre otros. La segunda es "la calidad cuesta", tiene
como base la concesión, que conforme aumenta la calidad,
los costos de producción e inspección crecen
exponencialmente. Como regla general, cuesta cada vez más
lograr más un incremento en la calidad. También se
aplica lo contrario a los costos de productos defectuosos, si
toda la producción fuera perfecta, no existirían
costos por mala calidad. Se dice que la filosofía de "la
calidad cuesta" es la perspectiva de la gerencia en los Estados
Unidos, mientras que "la calidad es gratuita" corresponde a la
forma de operar de los japoneses.
3.11.2. LA FUNCIÓN Y LA ORGANIZACIÓN DE
COMPRAS
Las principales funciones a desarrollar por esta
sección son las siguientes:
Una vez completado el ciclo y corregido el dato de
existencias en almacén, con la entrada del nuevo material
se actualiza la planificación de compras, a la espera de
que el consumo haga necesario nuevos pedidos.
3.11.3. PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS
El proceso de compras dentro de una organización
consiste en precisar cuáles son las necesidades de bienes
y servicios, identificando y comparando los proveedores y
abastecedores, negociando con los mismos para convenir
términos de compra, celebrar contratos y colocar pedidos,
para recibir bienes y servicios útiles a la
organización, con el consiguiente pago de éstos.
Las compras (aprovisionamiento) representan una función
primordial, puesto que una buena administración de
éstas mejora la posición competitiva de las
empresas, al buscar el mejor provecho para el uso de los fondos
de la organización. El aprovisionamiento tiene los
siguientes principios:
1) El comprador decide qué adquirir y
cuando, con pleno conocimiento de los precios y tendencias
del mercado (oferta – demanda).2) Todas las compras se deben a las necesidades
particulares de la empresa.3) Se requiere un análisis minucioso de
la bondad de las mercancías y servicios que el
abastecedor ofrece.4) Una compra se pacta con el proveedor que
ofrezca las condiciones más ventajosas para un
producto de la misma calidad, precio, cantidad y fecha de
entrega.5) Un comprador es capaz de vaticinar la
evolución futura del mercado.6) El responsable del abastecimiento debe tener
en cuenta las características, respecto al
producto/servicio a adquirir.7) Siempre tendrá en cuenta: Calidad –
Precio – Tiempo de entrega – Cantidad.
La función del departamento de compras es ayudar
a producir más utilidades a la empresa. En una empresa
pequeña, es el propietario quien hace la compra de todos
los materiales, pero a medida que esta crece se requiere la
participación de una persona especializada en esta
función, a quien se le denomina jefe, gerente o director
de compras. En una empresa grande la necesidad de este
especialista es obvia.
Al organizar el departamento de compras es conveniente
observar el principio del objetivo, es decir, deben establecerse
con claridad los fines que persigue este departamento.
El principio de la ubicación: consiste
en definir la posición del departamento de compras
dentro de la estructura organizacional de la empresa,
así como sus relaciones con las demás unidades
de la misma.El principio de la Centralización y la
Descentralización: consiste en fijar que
actividades pueden ser centralizadas o
descentralizadas.El principio de la Sencillez: la
organización del departamento de compras debe de ser
lo más sencillo posible con el fin de que se pueda
cumplir con el objetivo de la unidad de compras.El principio de la Armonía: la
estructura de la organización debe de funcionar de tal
manera, que las relaciones que tenga con los demás
departamentos de la empresa sean positivas.El principio de la Flexibilidad: durante su
funcionamiento el departamento de compras deberá
adaptarse a las cambiantes exigencias de la
empresa.El principio de la Eficiencia: es el
resultado de todos los principios indicados
anteriormente.
3.11.4. LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN Y LAS
COMPRAS
Ningún sistema de organización puede
aplicarse universalmente, puesto que en muchas ocasiones su
funcionamiento es efectivo en una empresa, pero al tratar de
implantarlo en otra no proporciona los mismos resultados, aun
cuando ambas trabajen en el mismo giro. Para tener éxito
la estructura de la organización tiene que moldearse de
tal manera que se adapte a las condiciones específicas de
cada empresa.
Existen varios tipos de organización, cada uno
tiene sus ventajas y desventajas, pero el que deberá
elegirse será aquel que reúna las mejores
condiciones. Para el efecto deberán tomarse en cuenta las
necesidades de la empresa antes de seleccionar la forma de
organización. Los principales tipos de organización
son lineal, funcional y staff:
1) Organización Lineal: es
aquella en la cual la autoridad y responsabilidad se
transmiten por una sola línea que va desde la cima
hasta el fondo de la estructura orgánica. Son
características del crecimiento vertical de la
organización las relaciones de superior a subalterno,
es decir, que aquel delega autoridad en este, quien a su vez
le transmite a otro y así sucesivamente. El
crecimiento vertical de la estructura de una
organización es consecuencia de la asignación
de autoridad proyectada hacia los niveles
inferiores.
Ventajas | Desventajas |
Por su sencillez es comprendida por el personal de | La organización descansa en hombres y al |
Un superior manda directamente a los | Los jefes de determinadas funciones se encargan de |
Cada uno sabe de quien recibe órdenes y a | Se requieren trabajadores capaces y de aptitudes |
No se dan casos de fuga en la responsabilidad, ni | Si los métodos son suficientes, es probable |
2) Organización Funcional: Fue
creada por Frederick W. Taylor, el fundador de la
"Administración Científica", y tiene como base
la especialización de funciones y la división
del trabajo, la cual consiste en dividir las labores de la
dirección de modo que cada individuo, desde arriba
hacia abajo, tengan que realizar el menor número de
funciones si es posible. Es una especie de
organización matricial.
Ventajas | Desventajas |
Se utiliza la máxima | La disciplina es débil y puede ser |
Permite a cada empleado especialista el desarrollo | El control no está definido, es |
Los métodos son eficientes. | A menudo existe duplicidad de mando y |
Fija claramente las funciones y responsabilidades | Se reduce la iniciativa para las acciones |
Descomposición de un trabajo de | Es difícil definir la autoridad y |
Posibilidad de rápida adaptación en | Existe cierta tendencia a exagerar la |
3) Organización Staff:
Literalmente la palabra "Staff" significa bastón o
báculo que sirve de apoyo. Este tipo de
organización se ha popularizado para apoyar la
organización lineal. La palabra Staff se ha
generalizado en castellano, por ser más breve que la
definición de "cuerpo o personal técnico –
consultivo".
La organización staff presenta las mejores
características en comparación con la del tipo de
línea y funcional. Proporciona asesoramiento y servicio
técnico y cuerpos especializados para cada función
a la autoridad de línea, de esta conserva la autoridad y
responsabilidad íntegramente transmitida a través
de un solo jefe para cada función. Los funcionarios de
staff tienen autoridad consultiva, en cambio el trabajo de un
funcionario de línea es ordenar y hacer que los
subalternos ejecuten el trabajo.
Ventajas | Desventajas |
Se aprovechan los beneficios de la | Se confunden los campos de actividad. |
Se conserva al mismo tiempo la autoridad | Surgen a menudo divergencias entre los |
En la empresa debe existir una alianza
estratégica entre la organización de compras y los
proveedores, se define como una relación mutua y continua
que comprende un compromiso a largo plazo, intercambio de
información y reconocimiento de los riesgos y recompensas
de la relación.
Además del costo, calidad y confiabilidad de las
entregas, las normas de selección del proveedor incluyen
factores como la compatibilidad en la administración,
congruencia en las metas y dirección estratégica de
la empresa proveedora.
LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y EL JUSTO A
TIEMPO (JIT)
El método JIT no es simplemente otro proyecto
más para eliminar despilfarros o desperdicios, y tampoco
es simplemente otro programa más para motivar al personal
o para reducir defectos. No es otro proyecto más de
reducción de existencias, ni otro método más
para reducir los plazos de producción, el espacio o los
plazos de preparación. No es simplemente un proyecto de
producción o de compras y tampoco es en absoluto un
proyecto, sino un proceso, y menos una lista de cosas que hacer,
sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en
las actividades. La finalidad del método JIT es mejorar la
capacidad de una empresa para responder económicamente al
cambio.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos
esenciales que son:
3.12.1. EL JIT EN LAS EMPRESAS DE
SERVICIOS
Si se considera que el sistema J.I.T. no es más
que un método para reducir los niveles de existencias,
parece claro que su aplicabilidad en el sector servicios resulta
bastante limitada. Sin embargo, se sabe que el sistema va mucho
más allá de la reducción de los stocks, y
persigue eliminar el desperdicio, dar mayor uniformidad a las
operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las relaciones
con los proveedores y ajustar rápidamente el sistema
productivo a las variaciones de la demanda. Sobre la base de esta
idea, la producción justo a tiempo es capaz de elaborar
rápidamente una mayor variedad de productos a un costo
reducido. Algunos de los elementos del sistema J.I.T. pueden ser
observados en determinadas empresas dedicadas a la
prestación de servicios:
No se debe olvidar que uno de los principios que
consagra el sistema J.I.T. es la proximidad al cliente, rasgo en
el que la prestación de servicios se ha distinguido
tradicionalmente.
Además, las empresas dedicadas a prestar
servicios se han visto fuertemente afectadas por la
extensión del sistema J.I.T. entre las empresas
manufactureras. Así, las empresas de transporte han debido
de incrementar la velocidad y la fiabilidad de sus envíos,
en respuesta al sistema J.I.T., o los establecimientos
detallistas proporcionan a los clientes una creciente variedad de
artículos entre los que elegir.
Les empresas de servicios, como las constructoras,
las cuales adquieren los materiales en la medida en que los
precisan, en lugar de amontonarlos en la obra, ya que esto
crea costos adicionales.Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes,
que lo mismo actúan como vendedores, cajeros o
almacenistas.Células de trabajo, por ejemplo en los
restaurantes de comida rápida, que permiten
añadir personal en las horas pico y reducirlo en los
momentos de menor demanda.Tiendas, por ejemplo de todo por un solo precio,
donde para calcular el importe de la compra basta con contar
el número de artículos que se lleva el
cliente.Supermercados, por ejemplo, que rellenan sus
estanterías a medida que los clientes retiran los
artículos.
Más adelante se ampliará el tema del
sistema J.I.T., cuando se trate la administración de los
inventarios.
3.12.2. SISTEMA KANBAN Y SU APLICACIÓN Y
USO
El sistema Kanban, es un sistema implementado en muchas
de las plantas japonesas, conocido como sistema de "pull" o
jalar, tiene sus propias características a la hora de
funcionar, pues las máquinas no producen hasta que se les
solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios
innecesarios que quizá al final queden varados y no se
vendan, ya que serían excedentes de producción. Las
características del sistema Kanban, se exponen a
continuación:
Es un sistema de señales. Usa tarjetas para
señalar la necesidad de un artículo.El sistema Kanban fue inventado debido a la
necesidad de mantener el nivel de mejoras por en la empresa
Toyota.El sistema Kanban es considerado como un sistema de
producción con grandes niveles de efectividades y
eficiencia.El sistema de producción Kanban tiene como
finalidad el cumplimiento de las siguientes funciones
principales: el control de producción, mediante la
integración de los distintos procesos y el desarrollo
e implementación de un sistema de producción
JIT, y la mejora de procesos apoyándose en las
técnicas y procedimientos de mejora.El Kanban está orientado fundamentalmente a
aquellas empresas que cuentan con procesos de
producción repetitivos.
El sistema de producción de "jalar" está
soportado por el Kanban, una metodología de origen
japonés que significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de
identificación".
Esta técnica sirve para cumplir los
requerimientos de material en un patrón con base en las
necesidades del producto terminado o despachado, que son los
generadores de la tarjeta de Kanban, y que se enviarían
directamente a las máquinas inyectoras para que procesen
solamente la cantidad requerida.
Partiendo de las bases que se requieren para la
utilización de Kanban, se puede identificar su enfoque de
producción y de materiales, tomando en
consideración las siguientes reglas:
1) No se debe mandar producto defectuoso a los
procesos subsecuentes.2) Los procesos subsecuentes requerirán
solo lo necesario.3) Producir solamente la cantidad exacta
requerida por el proceso subsecuente.4) Balancear la producción.
5) Kanban es un medio para evitar
especulaciones.6) Estabilizar y racionalizar el
proceso.
Consultores expertos en el tema han analizado los
resultados del uso de sistemas JIT y Kanban y han resuelto
agrupar sus principales ventajas de la siguiente
manera:
Reducción de los niveles de
inventario.Reducción de tiempos de demoras.
Flexibilidad en la planificación de la
producción y la producción en
sí.
Las organizaciones deben ser sistemas abiertos,
enlazados entre sí, para que la cadena de suministros sea
un eslabón en el alcance de la misión y
visión de las empresas, de acuerdo a la estructura, al
tipo de proceso, de producto, de proveedores y de clientes, se
definen los tipos de cadenas de suministros, estas pueden ser,
tácticas o estratégicas.
Se puede establecer que al momento de que se conocen las
necesidades de una organización, dependiendo de los
insumos que se requieran, los gerentes se debe realizar la
pregunta de "hacer o comprar", aquí es importante evaluar
una serie de factores determinantes que lo ayudaran a tomar
decisiones. Dentro del campo de la cadena de suministros, entra
el concepto "Outsourcing" para contratar este tipo de servicio es
vital estudiar sus pro y sus contras.
Uno de los factores más importantes en este campo
de estudio, es el momento de la compra, para esto se debe contar
con un personal fiable, comprometido con los valores
organizacionales, conocedor de los diferentes procesos,
procedimientos y controles para que esto se convierta en un
estandarte de calidad para la organización. Pero este no
es el factor más relevante, también ocupa un alto
rango de importancia las relaciones comprador-proveedor, siendo
un tema de alta relevancia por el compromiso establecido y la
seriedad de sus acuerdos y/o obligaciones, reforzando así
el reconocimientos de los riesgos y las recompensas de la
relación.
Finalmente se puede concluir que los métodos, los
cuales se complementan, como lo son el Sistema Justo a Tiempo
(JIT) y el Sistema Kanban, buscan mejorar la capacidad de las
empresas para responder económicamente al cambio, atacando
los problemas fundamentales, eliminando los despilfarros,
buscando la simplicidad y diseñando sistemas para
identificar problemas. Es importante señalar que estos
métodos no sólo están siendo aplicados en
grandes empresas dedicadas a la producción, sino que llega
hasta las empresas de servicios, aumentando de esta manera la
satisfacción del cliente.
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN E
INVENTARIOS
La correcta planificación de la producción
es clave para el negocio. Esto implica la rigurosa
coordinación y ejecución de una serie de factores,
a fin de poder lanzar puntualmente y con éxito una labor,
respetando los costos preestablecidos. Las actividades vinculadas
a la empresa y con la cadena de suministro deben planificarse, a
fin de alcanzar la secuencia de fabricación más
rápida, segura y óptima.
La palabra planificación viene siendo utilizada
para recoger las actividades a desarrollar por la
dirección o gestión de las operaciones. No
obstante, la utilización del término
planificación entraña algunas dificultades, pues,
como señalan algunos autores, la planificación de
la producción es el aspecto menos entendido de la
gestión de producción. Estas dificultades derivan
de la existencia de diferentes niveles de planificación
que se integran unos en otros, y de la distinción entre
decisiones de planificación y de programación
dentro de la dirección de operaciones.
Para la realización de una buena
planeación de la producción se toman en cuenta las
capacidades, costos e inventarios, siendo el elemento principal
los materiales o el inventario con el cual cuenta la
organización para la producción de materiales o
servicios específicos.
3.13.1. PLANEACIÓN TOTAL
La planeación de la producción plantea la
situación a futuro, donde se analizan todas las
condiciones y variables de un sistema de producción. La
planeación total de la producción tiene que ver con
el establecimiento de las tasas de producción por grupo de
productos u otras categorías amplias a mediano plazo (6 a
18 meses).
Visión general de las actividades de
planeación de la producción
1) Largo plazo: se enfoca en un
horizonte mayor a 1 año.a) Planeación del proceso
b) Planeación estratégica de la
capacidad2) Mediano plazo: cubre un periodo entre
6 y 8 meses.a) Planeación total
b) Programa maestro de
producciónc) Planeación de los requerimientos de
materiales3) Corto plazo: cubre un periodo de
tiempo de 1 día o menos a 6 meses, con un incremento
de tiempo usualmente de 1 semana.a) Programa de los pedidos
b) Programación semanal de la fuerza
laboral de los clientesc) Programación diaria de la fuerza
laboral y de los clientes
3.13.2. TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN
TOTAL
Para desarrollar los planes totales, las empresas
utilizan unas sencillas representaciones empíricas y
métodos gráficos. Un enfoque empírico
implica calcular el costo de las diferentes alternativas de
planeación y seleccionar el que sea mejor. Se desarrollan
hojas de cálculo, elaboradas para facilitar el proceso de
decisión; con alguna frecuencia se incorporan a estas
hojas de cálculo unos enfoques sofisticados que involucran
la programación lineal y la simulación.
Las técnicas de diagramación y de
gráficas son también muy útiles para la
planeación total en las aplicaciones de
servicios.
PLANEACIÓN JERÁRQUICA DE LA
PRODUCCIÓN
El principal propósito del plan total es
especificar la combinación óptima de la tasa de
producción, del nivel de la fuerza laboral y del
inventario disponible.
La tasa de producción se refiere al
número de productos terminados por unidad de tiempo
(por hora o por día).El nivel de la fuerza laboral es el número de
trabajadores necesario para la producción.El inventario disponible es el saldo del inventario
no utilizado que viene del periodo anterior.
Entonces, el problema de la planeación total se
resume que dada la proyección de la demanda "Y" para cada
periodo del horizonte de planeación que se extiende
durante "X" periodos, se debe determinar el nivel de
producción P, el nivel de inventario y el nivel de la
fuerza laboral "F" para los periodos X = 1,2…..,n que minimicen
los costos correspondientes durante el horizonte de
planeación.
PLANIFICACIÓN DE CORTO, MEDIO Y LARGO
PLAZO
Los diferentes planes se pueden ejecutar apropiadamente
en los siguientes períodos:
Corto plazo
También llamada planificación operativa;
se lleva a efecto en cada planta y almacén. Es una
extensión de la planificación a mediano plazo, con
gran énfasis en los presupuestos flexibles y los
relacionados con los niveles de producción
específicos durante el período no mayor a un
año. Incluye el uso de pronósticos trimestrales de
ventas suministrados por mercadotecnia.
Mediano plazo
Es un subconjunto de la planificación a largo
plazo. Se centra en las mismas áreas que la
planificación a largo plazo, pero dentro de un marco de
tiempo menor (de dos a cinco años). Los estados
financieros proyectados en este período son más
detallados que aquellos para la planificación a largo
plazo. En definitiva se refinan los planeas estratégicos a
largo plazo de la organización al desarrollar planes
más específicos. El resultado de este nivel de
planeación sirve como entrada para la planeación a
corto plazo.
Largo plazo
Su parte central está formada por las
consideraciones estratégicas en cuanto a oportunidades
futuras de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. Una
característica distintiva de este tipo de
planificación es descubrir oportunidades, y después
desarrollar estrategias y programas efectivos para capitalizar
dichas oportunidades.
Se concentra en la extrapolación de datos
recopilados de fuentes externas e internas, para proyectar la
información relacionada con la comercialización y
distribución, técnica y de instalaciones,
financieras, de recursos humanos y otros aspectos. Comienza con
un entendimiento realista de los mercados, productos, plantas,
almacenes, márgenes, utilidades, retorno sobre la
inversión, flujo de efectivo, disponibilidad de capital,
capacidades de ingeniería y habilidades y capacidades del
personal.
3.13.3. SISTEMAS DE INVENTARIOS
Inventario se llama a la existencia de cualquier
artículo o recurso utilizado en una organización.
Un sistema de inventario es un conjunto de políticas y
controles utilizados para el monitoreo de la cantidad de
artículos disponibles, la determinación de los
niveles que se deben mantener, el momento de reponer la
existencia de algún artículo y el tamaño que
deben tener los pedidos.
El inventario en el sector manufacturero se refiere
generalmente a los artículos que contribuyen o que se
vuelven parte de la fabricación de productos de una
organización. El inventario en el sector manufacturero se
clasifica típicamente en materia prima, productos
terminados, partes componentes, suministros y trabajo en proceso.
En el sector de los servicios, el inventario se refiere
generalmente a los bienes tangibles que van a venderse y a los
suministros necesarios para administrar el servicio.
Existen varias razones para que una empresa mantenga
productos terminados o insumos como inventario. El inventario
permite enfrentar fluctuaciones de la demanda, evitar quiebres de
stock, obtener economías de escala, y proporciona una
mayor flexibilidad productiva, se puede usar como un arma
competitiva, etc.
Entonces, si mantener inventarios tiene importantes
beneficios asociados ¿Por qué no se llenan los
almacenes de inventario?. Las respuestas son múltiples,
pero todas mantienen una base común que son los costos
relacionados con el inventario. Se afirma que mantener
inventarios es un "mal necesario" dado los costos
implícitos en la gestión de inventarios. En este
sentido se pueden clasificar los costos de inventario
en:
Costo de órdenes: costo que se incurre cada
vez que se emite una orden.Costo de mantener Inventario: arriendo de bodegas,
depreciación, costo de oportunidad, pérdidas,
seguros, etc.Costo de quiebre de stock: es más
difícil de estimar y está asociado al costo de
la venta perdida (perder un cliente, deterioro de imagen,
multas, etc.).
OBJETIVOS DEL INVENTARIO
La finalidad del inventario es proveer o distribuir
adecuadamente los materiales necesarios a la empresa,
colocándolos a disposición en el momento indicado,
para así evitar aumentos de costos o pérdidas de
los mismos, permitiendo satisfacer las necesidades reales de la
empresa. Por lo tanto la gestión de inventarios debe ser
atentamente controlada y vigilada.
TIPOS DE INVENTARIO
Inventarios de materia prima: son
inventarios propios de los sistemas de producción por
manufactura que se utilizan para prevenir la variabilidad en
la cadena de suministro.Inventarios de trabajo o en proceso: estos
inventarios incluyen todos los materiales de
producción que han sido de alguna forma procesados o
manufacturados, pero que aún no se encuentran en su
forma terminada. Estos inventarios también pueden
incluir partes terminadas, es decir, piezas o componentes
terminados que se almacenan para ser utilizados en un
ensamblaje final.Inventarios de productos terminados: son
inventarios de cualquier bien o producto destinados al
consumidor final y que formarán parte de la cadena de
distribución de la organización.Inventarios de partes de servicio: son
partes y repuestos que se almacenan para ser utilizados como
recambio en las tareas de mantenimiento de un equipo o
producto más complejo. Por ejemplo los inventarios de
repuestos.Inventarios de distribución: son
inventarios que se encuentran en tránsito hacia
localidades remotas con respecto a las plantas de
producción, o que se almacenan en depósitos de
distribución de la empresa o de terceros. Estos
artículos aún son propiedad de la
organización y se almacenan o despachan en ubicaciones
remotas a consignación.Inventarios de suministros: son inventarios
utilizados como apoyo a las operaciones en fábricas u
oficinas y que nunca forman parte del producto final. Pueden
ser suministros de oficina, productos de consumo en planta o
piezas de repuestos para la reparación de la
maquinaria de la planta.
3.13.4. MODELOS Y ADMINISTRACIÓN DE LOS
INVENTARIOS
Las características que un modelo de inventario
debe tener presente son:
1) Alcance: define si el modelo resuelve
un problema de un solo o múltiples niveles; los
niveles en este caso pueden ser, puntos de red,
múltiples estaciones de trabajo, diferentes niveles
del proceso productivo (materia prima, ensambles,
sub-productos).2) Demanda: la demanda se puede
mirar desde dos dimensiones. En primera instancia puede ser
constante o variable y de otro lado puede ser aleatoria o
determinística.3) Tiempo de espera (Lead times): pueden
ser de tipo aleatorio o determinístico.4) Excesos de demanda: define que ocurre
con la demanda no satisfecha, pueden ser back orders (se
satisface cuando se tenga disponibilidad de producto bajo un
costo adicional) o son ventas perdidas (podría ser una
mezcla de ambas opciones).5) Tiempos de revisión: define
cada cuánto tiempo se tiene la posibilidad de conocer
el inventario disponible, se divide en modelos de
revisión continua y periódica.6) Vida útil: determina si los
productos tienen tipos de deterioro o niveles de
obsolescencia.
Según las características y costos
mencionados anteriormente, existen diferentes tipos de modelos
para la administración de inventarios, los más
comunes serian:
Q, r: Se calcula un punto de reorden (r) y un
tamaño de lote fijo Q.S, R: Se calcula una frecuencia de
reposición (R) y un nivel máximo de
inventario.S, s, R: Se calcula una frecuencia de
reposición (R) , un nivel mínimo (s) y un nivel
máximo (S).
En todos estos modelos se trata de minimizar los costos
incluyendo el de ventas perdidas, obteniendo un nivel de servicio
implícito. Sin embargo, en la mayoría de los casos
es en extremo difícil calcular el costo de pérdida
de stock, por lo cual se utiliza una variación de estos
modelos, definiendo un nivel de servicio explicito y se calculan
los parámetros de forma tal que minimicen la suma de los
demás costos.
Existen dos variantes determinadas por la
definición de nivel de servicio. En la primera se
establece la probabilidad de que exista un desabasteciniento en
un periodo de reposición, mientras que en la segunda se
determina la proporción de demanda que deberá ser
satisfecha. De estos dos suele ser más usado el segundo
enfoque, dado que está más directamente relacionado
con la pérdida por ventas no realizadas. Sin embargo estas
soluciones enfrentan una importante dificultad cuando se trata de
un portafolio de numerosos productos y varios puntos de
distribución y es la asignación del nivel de
servicio adecuado a cada stock en cada unidad de despacho, para
ello se recomienda tener en cuenta 4 aspectos claves.
a) Nivel de demanda: entre mayor sea el
nivel de demanda, mayor debe ser el nivel de servicio, pues
cualquier cambio porcentual del servicio impacta en mayor
medida en las ventasb) Costo unitario: entre menor sea el
costo unitario, mayor deberá ser el nivel de servicio,
dado que cada unidad almacenada tiene un menor costo de
almacenamientoc) Margen de contribución
unitario: entre mayor sea el margen de
contribución unitario mayor deberá ser el nivel
de servicio, dado que cada venta perdida representaría
un mayor detrimento en la utilidad de la empresa.d) Variabilidad de la demanda: entre
menor sea ésta, mayor deberá ser el nivel de
servicio, dado que se requerirán menores niveles de
inventario.
3.13.5. ADMINISTRACIÓN DE LOS
INVENTARIOS
La administración de los inventarios es
importante para la empresa, ya que el nivel de inventario influye
en las finanzas, debido a que son necesarios para generar
ingresos, pero a su vez inmoviliza capital, se requieren gastos
para su mantenimiento y se generan pérdidas por
obsolescencia o deterioro.
Es importante señalar que no se debe tener
demasiado inventario ni tampoco deficiencias de este. Si se tiene
poco inventario pueden existir pérdida de ventas
inmediatas por no tener la mercancía y la creación
de mala fama comercial, de "no tener nada"; mientras que si se
tiene mucho inventario existirán altos costos de
mantenimiento del stock, pérdidas por obsolescencia y
deterioro de mercancía, y demasiado capital
inmovilizado.
La Gestión de Operaciones provee de modelos
matemáticos que permite enfrentar de una forma
sistemática la problemática de la gestión de
inventarios. Estos modelos matemáticos básicamente
se clasifican en 2 categorías y depende del comportamiento
(con base en supuestos) respecto al comportamiento de la demanda.
Están los modelos asociados a demanda constante y los
relacionados con demanda aleatoria, asociados a una
función de probabilidad.
Entre los modelos más comunes de
administración de los inventarios se
encuentran:
Sistema "ABC".
Cantidad Económica de Pedido
(CEP).Punto de reformulación o reorden.
Planificación de los Requerimientos de
Materiales (PRM).Entrega Justo a Tiempo (Just In Time –
JIT)
SISTEMA ABC
El sistema ABC es un método de
clasificación de inventarios en función del valor
contable (de costo o adquisición) de los materiales
almacenados. Tradicionalmente, miles de artículos son
almacenados en las empresas, especialmente en la industria
manufacturera, pero sólo un pequeño porcentaje
representa un valor contable lo suficientemente importante como
para ejercer sobre él un estricto control.
Por regla general, entre el 5 y el 15% de los
artículos en inventario representan entre el 70% y el 80%
del valor total del mismo. Estos artículos son
clasificados como "artículos A". Los "artículos B"
representan aproximadamente el 30% del total de artículos
almacenados, pero sólo un 15% del valor total del
inventario. Los "artículos C" constituyen generalmente el
50 – 60% de todos los artículos almacenados pero
representan un modesto 5 ó 10% del total del valor del
inventario.
Un principio subyacente a la aplicación del
análisis ABC es que cada tipo de artículos requiere
distintos niveles de control. Así, a mayor valor de
inventario, mayor control sobre el mismo. La clase A
deberá ser controlada más estrechamente, sin
embargo, las clases B y C requieren una atención menos
estricta.
El primer paso en la aplicación del
análisis ABC es la clasificación de todos los
artículos en cada una de las clases. Esto significa que a
cada ítem en el almacén tiene un valor contable (de
costo o de adquisición). Dicho valor se obtiene al
multiplicar el costo unitario por la demanda anual de cada
artículo. Posteriormente todos los artículos son
ordenados en función de su valor. La clasificación
resultante puede que no sea exacta, pero normalmente se aproxima
bastante a la realidad en gran parte de las empresas.
El siguiente paso en el análisis ABC es
determinar el nivel de control para cada tipo de ítem
almacenado. El mayor esfuerzo de control se ha de realizar sobre
los artículos "clase A". Esto se traduce en la necesidad
de realizar una correcta previsión de la demanda y en
implementar un estricto sistema de registro de los movimientos en
almacén. Al mismo tiempo se debe implementar el sistema
más apropiado de control de inventario
(determinístico, probabilístico; de cantidad o
período fijo, etc.).
Los artículos B y C requieren un control menos
riguroso. Así se pueden mantener stocks de seguridad
mayores en este tipo de ítems sin temor a incurrir en
costos excesivamente elevados. En estos casos no es necesario
implementar sistemas de control de inventarios, siendo suficiente
el mero control visual directo.
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
(CEP)
La cantidad económica de pedido busca encontrar el
monto de pedido que reduzca al mínimo el costo total del
inventario de la empresa. Es una de las herramientas que
más se utiliza para determinar el monto óptimo de
pedido para un artículo de inventario, es el modelo de la
cantidad económica de pedido (CEP). Tiene en cuenta los
diferentes costos financieros y de operación, y determina
el monto de pedido que minimice los costos de inventario. Este
modelo puede utilizarse para controlar los artículos en
existencia en los inventarios de la empresa
El modelo de la cantidad económica de pedido
tiene como base tres supuestos fundamentales, el primero es que
la empresa conoce cuál es la utilización anual de
los artículos que se encuentran en el inventario, y
segundo que la frecuencia con la cual la empresa utiliza el
inventario no varía con el tiempo y por último que
los pedidos que se colocan para reemplazar las existencias de
inventario se reciben en el momento exacto en que los inventarios
se agotan.
Dentro de los costos que se deben tener en cuenta para
la implementación de este modelo están:
Costos de pedido: son los que incluyen los
costos fijos de administración para colocar y recibir
un pedido, o sea, el costo de preparación de una orden
de compra, procesamiento y la verificación contra
entrega. Estos se expresan en términos de gastos o
costos por pedido.Costos de mantenimiento del inventario: son
los costos variables unitarios de mantener un artículo
en el inventario por un periodo determinado. Entre los
más comunes se encuentran los costos de
almacenamiento, los costos de seguro, los costos de deterioro
y obsolescencia y el costo de oportunidad del capital. Estos
son expresados en términos de costos por unidad por
periodo.Costos totales: es que se determina en la
suma del pedido y de los costos de mantenimiento del
inventario. Su objetivo es determinar el monto de pedido que
los minimice.
La cantidad económica de pedido puede calcularse
por dos métodos principalmente, uno de tipo gráfico
y otro de tipo matemático, a continuación se
presentan sus fundamentos.
Método
gráfico
La cantidad económica de pedido se
puede encontrar gráficamente representando montos de
pedido sobre el eje X, y los costos sobre el eje Y.
Así se aprecian los siguientes
aspectos:
1) La función de Costo de
Pedidos varía a la inversa con el monto del pedido,
esto se explica por el hecho de que como la
utilización anual es fija, si se piden cantidades
mayores cantidades, hay menos pedidos y en consecuencia se
incurren en menos costos.2) Los Costos de Mantenimiento de
inventario están directamente relacionados con los
montos de pedido.3) La función de Costo
Total tiene forma de "U", lo cual significa que existe un
valor mínimo de función.4) La línea de costo total representa la
suma de los costos de pedido y costos de mantenimiento de
inventario para cada monto de pedido.5) La función total de costo es de muy
poca pendiente, lo cual indica que el costo total es
relativamente indiferente a pequeñas desviaciones que
se apartan de la CEP.6) La Cantidad Económica de Pedido
(CEP), está representada por Q*.
Método matemático
Como se expreso anteriormente la cantidad
económica de pedido es aquella que minimiza la
función de costo total, matemáticamente este costo
mínimo total se presenta cuando el costo de pedido y el
costo de mantenimiento son iguales. La fórmula para
calcular la CEP es:
Donde:
R = Cantidad de unidades requeridas por
periodo.
S = Costo de pedido.
C = Costo de mantenimiento de inventario por unidad de
periodo.
La cantidad económica de pedido ayuda a la
gestión financiera por su naturaleza frente a las
decisiones que toma el administrador financiero.
Con el siguiente ejemplo se puede apreciar las bases de
su cálculo.
Fuente:
http://es.scribd.com/doc/74055859/9/Modelo-de-la-cantidad-economica-de-pedido-CEP-o-EOQ
Aplicando la fórmula de la cantidad
económica de pedido se tiene:
Como se muestra en la tabla, el costo total
mínimo se presenta en un pedido por una cantidad de 400
unidades, en consecuencia esta es la cantidad económica de
pedido.
Limitaciones del modelo CEP
El modelo de cantidad económica de pedido tiene
ciertos defectos que son directamente atribuibles a las
suposiciones en las cuales se basa entre los más notables
se encuentran:
La suposición de un ritmo constante de
utilización y renovación instantánea de
existencias es bastante dudosa.La mayoría de empresas mantienen
existencias de seguridad, como salvaguarda para un aumento
inesperado en la demanda o entregas lentas.Es muy complicado conocer con
anterioridad la demanda anual de artículos.Aunque se presentan estos defectos
estructurales, el modelo proporciona mejores bases a quien
toma las decisiones dentro de la empresa.
La meta de inventario de la empresa es rotarlo tan
rápido como sea posible, sin que se produzca
desabastecimiento. La rotación del inventario se calcula
mejor dividiendo el costo de los bienes vendidos entre el
Inventario Promedio. El Modelo CEP determina el tamaño
óptimo del pedido e indirectamente el inventario promedio
si se asume un uso constante, así el modelo CEP determina
la tasa óptima de rotación del inventario, dados
los costos específicos del Inventario de la
empresa.
El cálculo de la CEP ayuda a la
administración a disminuir al mínimo el Costo Total
del Inventario. La disminución de los Costos de Pedido
ocasionará un aumento de los Costos de Mantenimiento y
puede incrementar el Costo Total. Del mismo modo, una
disminución del Costo Total puede ser resultado de la
disminución de los Costos de Mantenimiento. La meta,
facilitada por el uso del cálculo de la CEP, es reducir el
Costo Total.
PUNTO DE REFORMULACIÓN, PUNTO DE REORDEN O PUNTO DE
PEDIDO
El punto de reorden indica qué cantidad debe
tenerse en existencias para que se genere la necesidad de
realizar un nuevo pedido. Es el punto al que debe hacerse el
nuevo pedido debe ser aquel que permita, mientras llega el nuevo
pedido, seguir produciendo o vendiendo las
existencias.
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