Para determinar el punto de reorden debe tomarse en
cuenta el consumo en el tiempo, el lapso de envío del
pedido, el surtido del pedido, el tiempo de transportación
y entrega, el tiempo de recepción y revisión de
calidad y almacenaje. El Punto de Pedido refleja el uso por
unidad de tiempo que hace la empresa del artículo en
inventario y el lapso necesario para solicitar y recibir un
pedido. Si se asume que el inventario se usa a una tasa
constante, la fórmula para determinar el Punto de Pedido
es: Por ejemplo, si una empresa sabe que requiere 3 días
para solicitar y recibir un pedido y si usa 15 unidades diarias
del artículo en inventario, entonces el Punto de Pedido es
de 45 unidades de inventario (3 días ×
15unidades/día).
Así, tan pronto como el nivel de inventario del
artículo cae hasta el Punto de Pedido (45 unidades en este
caso), se solicitará un pedido del artículo. Si los
cálculos del tiempo de entrega y la tasa de uso son
correctos, entonces el pedido llegará exactamente cuando
el nivel de inventario llegue a cero. Sin embargo, los tiempos de
entrega y las tasas de uso no son precisos, por lo cual la
mayoría de las empresas mantienen unas existencias de
seguridad (inventario adicional) para evitar la escasez de
artículos importantes. En este sentido el punto de reorden
se calcula de la siguiente forma:
Pp = Cp x Tr + Em
Donde:
Pp = Punto de pedido
Tr = Tiempo de reposición de inventario (en
días, por ejemplo)
Em = Existencia mínima (o de
seguridad)
PLANIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)
En la última década, han cobrado un gran
auge dos políticas de aplicación particularmente
importante en procesos de manufactura, que representan maneras
diferentes de entender la gestión de inventarios y de
producción. Se trata del MRP I (Materials Requirement
Planning) Planificación de los Requerimientos de
Materiales, y MRP II (Materials Resource Planning)
Planificación de los Recursos de la Empresa. Los sistemas
ERP (Enterprise Resource Planning) incluyen al MRP II y las
funciones administrativas de soporte y de servicio. El MRP
representa una filosofía diferente a los sistemas de
demanda independiente tradicionales. Bajo este sistema, se
integran la programación de la producción y el
control de los inventarios de materiales. Requiere para su
aplicación conocer los programas de producción y
una relación arborizada de los componentes que se
necesitan para ensamblar los productos, conocida como BOM (Bill
of Materials) o Lista de Materiales (Recetas). El MRP integra
esta información y presenta los requerimientos de
materiales necesarios para cubrir un cierto programa de
producción.
EL SISTEMA MRP I
El sistema MRP I comprende la información
obtenida de al menos tres fuentes de Información
principales que a su vez suelen ser generados por otros
subsistemas específicos, pudiendo concebirse como un
proceso cuyas entradas son:
El plan maestro de producción, el cual
contiene las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los productos de la planta que están
sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de
repuesto).Gestión de inventarios, que recoge las
cantidades de cada una de las referencias de la planta que
están disponibles o en curso de fabricación. En
este último caso ha de conocerse la fecha de
recepción de las mismas.La lista de materiales, que representa la
estructura de fabricación en la empresa. En concreto,
ha de conocerse el árbol de fabricación de cada
una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de
Producción.
A partir de estos datos se generan las necesidades, y el
MRP I proporciona como resultado la siguiente
información:
a) El programa de producción, de
cada uno de los artículos que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas de las órdenes de
fabricación.b) El plan de abastecimiento, detallando
las fechas y tamaños de los pedidos a
proveedores.c) Plan de despacho, no es más
que el proceso por el cual las demandas externas
correspondientes a los productos finales son traducidas en
órdenes concretas de fabricación y
abastecimiento.d) Control de inventarios, que permite
conocer cuales órdenes de fabricación van
retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones
sobre el plan de producción y sobre los insumos
requeridos en el plan de abastecimiento.
SISTEMA MRP II
Es una técnica de administración de
inventarios que proporciona no sólo las cantidades de
pedidos y puntos de nuevos pedidos, sino también un
calendario de cuando se necesita cada artículo y en
qué cantidades durante un proceso de producción.
Según la mecánica del MRP II, resulta obvio que es
posible planificar a partir del Plan Maestro Detallado de
Producción (PMP) no solamente las necesidades netas de
materiales (interiores y exteriores) sino de cualquier elemento o
recurso, siempre que puedan construirse algo similar a la lista
de materiales que efectúe la pertinente conexión,
por ejemplo: horas de mano de obra, horas máquina,
recursos financieros, contenedores, embalajes, etc. Así se
produce paulatinamente la transformación de la
planificación de necesidades de materiales en una
planificación de necesidades del recurso de
fabricación, que a esto responde las siglas MRP II
(Manufacturing Resource Planning).
Otro aspecto incluido en el MRP II es la posibilidad de
simulación, para apreciar el comportamiento del sistema
productivo (o de la empresa) en diferentes hipótesis sobre
su constitución o sobre las solicitudes externas. Se
pretende en ésta forma que se alimente el sistema MRP II,
con los datos relativos a los acontecimientos que vayan
sucediendo en el sistema productivo, lo cual permitirá al
primero realizar las replanificaciones necesarias con un mejor
ajuste a la realidad. En síntesis se puede definir el MRP
II como un sistema de planeamiento y control de la
producción, totalmente integrado de todos los recursos de
manufactura de la empresa (producción, marketing, finanzas
e ingeniería), con base en un soporte informático
que responde a la pregunta: ¿qué pasa
sí?
BENEFICIOS OBTENIDOS DE LA APLICACIÓN DEL MRP
II
Lógicamente los beneficios derivados de la
utilización de un sistema MRPII variarán en cada
empresa y dependerán de la calidad del sistema antiguo, en
comparación con el nuevo, en la cual incluirá de
forma decisiva en el grado de cumplimiento de los factores
mencionados. De las aplicaciones realizadas con éxito se
deducen, entre otras las siguientes ventajas:
Disminución en los inventarios.
Mejora del nivel de servicio al cliente.
Reducción de horas extras, tiempos ociosos y
contratación temporal. Ello se deriva de una mejor
planificación productiva.Disminución de la
subcontratación.Reducción substancial en el tiempo de
obtención de la producción final.Incremento de la productividad.
Menores costos.
Aumento significativo en las utilidades.
Mayor rapidez en la entrega y en general mejora
respuesta a la demanda.Posibilidad de modificar rápidamente el
programa maestro de producción ante cambios no
previstos en la demanda.Mayor coordinación en la programación
de producción e inventarios.Guía y ayuda en la planificación de la
capacidad de los distintos recursos.Rapidez en la detección de dificultades en
cumplimiento de la programación.Posibilidad de conocer rápidamente las
consecuencias financieras.
JUSTO A TIEMPO
"Just in time" (que también se usa con sus siglas
JAT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una
filosofía que define la forma en que debería
optimizarse un sistema de producción. El objetivo, en este
caso es reducir o eliminar en gran medida el inventario requerido
en un proceso de producción. Es un sistema en el que se
dispone de los inventarios sólo en los momentos en que se
necesitan. Se trata de entregar materias primas o componentes a
la línea de fabricación de forma que lleguen "justo
a tiempo" a medida que son necesarios.
El JAT no es un medio para conseguir que los proveedores
hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener
que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes
comprados, sino que es una filosofía de producción
que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva
de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado
el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costos que no producen valor agregado
también se obtendrán precios competitivos. Con el
concepto de empresa esbelta hay que aplicar unos cuantos
principios directamente relacionados con la Calidad
Total.
El concepto parece sencillo, sin embargo, su
aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y
de gran alcance.
Condiciones para el JAT:
Generalmente proceso de producción
repetitivo. Se produce el producto una y otra vez.No hay fluctuaciones significativas en la demanda
(es estable).Se puede controlar la escasez de insumos para la
producción, con la continuidad en el
trabajo.El proveedor cumple a tiempo la entrega.
Se aplica una administración con calidad
total, tal que las partes que llegan de los proveedores y que
salen de una estación de trabajo a otra, funcionan
según lo especificado.
La demanda del producto final terminado jala las
demandas de las demás partes, en contraste, cuando las
partes individuales se conforman como inventarios de trabajo en
proceso, esos inventarios activan la producción y el paso
posterior, y se dice que empujan el proceso de
producción.
El JAT tiene 4 objetivos esenciales:
a) Poner en evidencia los problemas
fundamentales, los japoneses utilizan la analogía
del "lago de las existencias". El nivel del lago representa
las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan
como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del
lago, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias,
descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante
poco, cuando estos problemas surgían en algunas
empresas, la respuesta era aumentar las existencias para
tapar el problema.b) Eliminar desperdicios, implica
eliminar todas las actividades que no añaden valor al
producto con lo cual se reducen costos, mejora la calidad,
reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de
servicio al cliente. En este caso el enfoque JAT consiste
en:
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar,
es decir, el operario trabaja en autocontrol.Garantizar el proceso mediante el control
estadístico (SPC).Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay
en un proceso.Reducir los inventarios al máximo.
c) Buscar la simplicidad, el JAT pone
mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad,
con base en el hecho de que es muy probable que los enfoques
simples conlleven una gestión más
eficaz.d) Diseñar sistemas para identificar
problemas, con los sistemas de arrastre / kanban se sacan
los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de
calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente
del problema. Con el JAT cualquier sistema que identifique
los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema
que los enmascare, perjudicial. En la producción JAT
se tiene un programa dedicado a:
Eliminar el inventario disponible, pasando los
componentes acabados directamente al siguiente usuario sin
que entren ni salgan del almacénEliminar la determinación de tamaños
de lotes, reduciendo el aislamiento hasta el punto en que un
lote formado por una unidad no genere cargas por el concepto
de tiempo de fabricación.Eliminar las existencias de seguridad, al quitar
todas las causas que las hacían necesarias.Reducir el tiempo de producción, acelerando
el paso del producto por la fábrica y eliminando las
causas que generan tiempo de traslado y de espera.Emparejar los requerimientos brutos, fabricando
solamente lo necesario.Eliminar cualquier diferencia entre los
requerimientos (demanda) y los pedidos (oferta), al eliminar
los tamaños de lotes y sincronizar la
producción con el programa maestro.
MRP y JIT: ¿DIFERENTES O
COMPATIBLES?
Pese a las diferencias entre ambos enfoques,
éstos no son irreconciliables, todo lo contrario,
recogiendo las potencialidades de cada uno de ellos, su
utilización con junta no sólo es posible sino que
puede llegar a ser enormemente beneficiosa para las
empresas:
a) Aunque utilicen técnicas distintas,
ambos métodos comparten objetivos básicos, como
la minimización de los costos y la reducción de
inventarios, entre otros.b) No todas las empresas desarrollan un tipo de
producción al que se podría denominar puro, ya
sea por tipo repetitivo o por lotes. En ambos casos no
estaría claro cuál sería el mejor
método de gestión a aplicar.c) Cada día parece estar más
claro que ambos sistemas pueden llegar a ser
complementarios.d) Algunos directivos indican que existe la
necesidad de integrar ambas técnicas (MRP y JIT),
ninguna de las dos cumple hoy todas las necesidades, pues
existen artículos y/o áreas de la
fábrica donde se pueden aplicar JIT y otras donde se
consiguen mejores resultados con técnicas de MRPII. El
óptimo se alcanza integrando ambos
sistemas.e) Muchas empresas que han optado por un
sistema JIT, cuando ya estaban utilizando un sistema MRP, han
seguido utilizándolo para planificar los programas de
entregas de los proveedores y la operación final de
montaje.f) Empresas que sin reunir las condiciones
óptimas para la aplicación del JIT, han
conseguido resultados enormemente positivos con la
aplicación de un sistema híbrido MRP-JIT, que
le permite aprovechar las ventajas de ambos, utilizando MRP
para labores de planificación y el JIT para la
ejecución y el control.
Mejora del
sistema de producción y las finanzas en las
operaciones
GENERALIDADES SOBRE LA PROGRAMACIÓN Y
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Uno de los aspectos que más influyen en la
organización de una empresa es la programación de
la producción. Siguiendo un ordenamiento lógico, la
programación de la producción debe ser un paso
posterior a la planeación, con ella se determina
cuándo se debe iniciar y terminar cada lote de
producción, qué operaciones se van a utilizar, con
qué máquina y con qué operarios, este paso
dentro del proceso jerárquico de planificación y
control, lo constituye el programa final de operaciones, el cual
le permitirá a cada trabajador o a cada responsable de un
centro de trabajo, saber que debe hacer para cumplir el plan de
materiales y con el plan maestro de producción, y en
consecuencia con los planes estratégicos de la
empresa.
Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de
ejecución y control, que en el caso de las empresas
fabriles se denomina gestión de talleres. Un taller de
trabajo, de acuerdo con Chase & Aquilano [2001], se define
como una organización funcional cuyos departamentos o
centros de trabajo se organizan alrededor de ciertos tipos de
equipos u operaciones; en ellos, los productos fluyen por los
departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los
clientes.
Es importante dentro de esta fase de gestión,
tomar en consideración el tipo de configuración
productiva que tiene el taller, pues dependiendo de esta, se
establecerá la técnica o procedimiento a emplear en
su programación y control.
En definitiva, la programación de la
producción se refiere esencialmente a la cantidad de
fabricación de artículos y vigilar que se haga como
se planeó, mientras que el control se representa la
verificación para que se cumpla con lo planeado,
reduciendo a un mínimo las diferencias entre el plan
original y los resultados obtenidos. Es hacer que el plan de
materiales que llega a la fábrica pase por ella y salga de
ella, regulándose de manera que alcance la posición
óptima en el mercado y dejando utilidad razonable para la
empresa.
Se puede definir el control de producción, como
"la toma de decisiones y acciones que son necesarias para
corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al
plan trazado". Una definición más amplia,
según el diccionario de términos para el control de
la producción y el inventario, sería:
"Función de dirigir o regular el movimiento
metódico de los materiales por todo el ciclo de
fabricación, desde la requisición de materias
primas, hasta la entrega del producto terminado, mediante la
transmisión sistemática de instrucciones a los
subordinados, según el plan que se utiliza en las
instalaciones del modo más económico".
PROGRAMACION DE LA
PRODUCCIÓN
Es la parte principal de lo denominado sistemas para
realizar la producción (MES, por sus siglas en
inglés, Manufacturing Execution System). Los MES dirigen y
monitorizan los procesos de producción en la planta,
incluyendo la elaboración manual o automática de
informes, así como preguntas on-line y enlaces a las
tareas que tienen lugar en la planta de producción. MES
puede incluir uno o más enlaces a órdenes de
trabajo, recepción de mercancías, transporte,
control de calidad, mantenimiento, programación y otras
tareas relacionadas.
La programación de la producción es una
actividad que consiste en la fijación de planes y horarios
de la producción, de acuerdo a la prioridad de las
operaciones por realizar, determinado así su inicio y fin,
para lograr el nivel más eficiente. La función
principal de la programación de la producción
consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los
productos a través de las etapas de fabricación. Se
inicia con la especificación de que debe hacerse, en
función de la planeación de la producción.
Incluye la carga de los productos a los centros de
producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la
operación.
El programa de producción es afectado
por:
Materiales: para cumplir con las fechas
comprometidas para su entrega.Capacidad del personal: para mantener bajos
costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones afecta la
fecha de entrega.Capacidad de producción de la
maquinaria: para tener una utilización adecuada de
ellas, deben observarse las condiciones ambientales,
especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la
experiencia y capacidad de las operaciones en
aquellas.Sistemas de producción: realizar un
estudio y seleccionar el más adecuado, acorde con las
necesidades de la empresa.
La función de la programación de
producción tiene como finalidad prever las pérdidas
de tiempo o las sobrecargas entre los centros de
producción, mantener ocupada la mano de obra disponible y
cumplir con los plazos de entrega establecidos.
Existen diversos medios de programación de la
producción, entre los que destacan los
siguientes:
a) Gráfica de Barras. Muestra las
líneas de tendencia.b) Gráfica de Gantt. Se utiliza en la
resolución de problemas relativamente pequeños
y de poca complejidad.c) Camino Crítico. Se conoce
también como teoría de redes, es un
método matemático que permite una secuencia y
utilización óptima de los recursos.d) Pert– Cost. Es una variación del
camino crítico, en la cual además de tener como
objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el
máximo de calidad del trabajo y la reducción
mínima de costos.
La programación de la producción debe
distinguirse claramente de la planeación agregada. La
planeación agregada busca determinar los recursos
necesarios, mientras que la programación asigna los
recursos disponibles a fin de cumplir con los objetivos de
operaciones. La planeación agregada se hace dentro de un
marco conceptual de tiempo de aproximadamente un año,
mientras que la programación se realiza dentro de un marco
conceptual de algunos meses, semanas o incluso horas.
OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
En la programación se busca lograr distintos
objetivos que entran en conflicto, como son un alto nivel de
eficiencia, bajos inventarios y buen servicio a clientes. La
eficiencia se logra mediante un programa que mantenga una eficaz
utilización de mano de obra, equipo y espacio. Por
supuesto el programa también debe buscar mantener bajos
inventarios que – desafortunadamente – pueden ocasionar una baja
eficiencia debido a la falta de material disponible o altos
tiempos de preparación. Es decir, se requiere tomar una
decisión de compensación en la programación
entre la eficiencia y los niveles de inventario.
El servicio a los clientes puede medirse por la
velocidad con que se satisfacen las demandas de estos, ya sea a
través del inventario disponible o con tiempos de entrega
cortos. El servido rápido a clientes entra en conflicto
también con un bajo nivel de inventario y con una falta de
eficiencia. El objetivo primordial de la programación es,
por lo tanto, realizar las compensaciones entre objetivos
conflictivos para llegar a un balance satisfactorio.
La programación de las operaciones puede
clasificarse por el tipo de procesos en línea,
intermitentes y en proyectos, y tiene como función general
determinar que operaciones se van a realizar sobre los distintos
pedidos, durante cada momento del HP (Horizonte de
Planificación), en cada centro de trabajo, de forma que,
con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las
fechas de entrega planificadas, empleando el menor volumen de
recursos e inventarios posibles.
El HP dependerá de las características del
proceso productivo y su entorno, variando entre unas horas y
varias semanas, en este sentido se tendrá para las
empresas dos tipos de configuraciones:
Configuración continua, las empresas
que trabajan este tipo de configuraciones suelen fabricar
para inventario, empleando siempre las mismas instalaciones
para obtener el mismo producto, con una disposición de
las máquinas en cadena; la operación que
realiza cada una de ellas es siempre la misma.Configuración por lotes, donde un CT
(Centro de Trabajo) es empleado para obtener diferentes
pedidos de distintos artículos. Esto implica que tras
obtener un cierto lote, se parará el CT y se
preparará para la producción del siguiente. No
obstante, se pueden encontrar dos situaciones en
función de las características de los
procesos:Distribución en línea, para la
fabricación de pocos productos en lotes
homogéneos de gran tamaño.Distribución por funciones, donde la empresa
fabrica bajo pedido, para obtener lotes de pequeño
tamaño de una gran variedad de productos y
componentes, de forma que las máquinas se agrupan en
los CT con base en la función que
desarrollan.Configuración Job-Shop, donde cada lote puede
diferir notablemente en términos de materiales
necesarios, tiempo de procesamiento en cada CT, necesidades
de preparación, entre otros. Si la ruta de
obtención de los distintos ítems es fija, el
problema se centrará, en la determinación de la
secuencia de paso de los pedidos, aunque ahora habrá
que determinarla para cada equipo. Si, por el contrario,
algunos ítems tienen rutas alternativas, de forma que
una operación puede realizarse en varios equipos
diferentes, será necesario proceder a una
asignación concreta antes de establecer la secuencia
de paso.Carga de talleres, asignación de los pedidos
a los CT, indicando qué operaciones se
realizarán en cada uno de ellos.Secuenciación, establecimiento de la
prioridad de paso de los pedidos en los diferentes CT para
cumplir las fechas de entrega planificadas con la menos
cantidad de inventarios y recursos.Programación detallada, determinación
de los momentos de comienzo y fin de las actividades de cada
CT, así como de las operaciones de cada pedido para la
secuenciación realizada.
Las actividades de la programación de la
producción están encaminadas a evaluar y controlar
las operaciones de producción a muy corto plazo, a fin de
lograr el cumplimiento del programa maestro de producción,
con la capacidad disponible y con la mayor eficiencia posible,
este sentido se tiene algunas funciones básicas, como
son:
a) Evaluación y control de los pedidos a
fabricar del plan de materiales estableciendo que ha de
emitirse en cada momento y elaborando la información
necesaria para su emisión, tras comprobar la
disponibilidad de los materiales que se necesitan.b) Establecer las prioridades entre los pedidos
ordenándolos por CT y asignándolos previamente
a cada uno de ellos si fuera preciso, obteniendo así
el Programa de Operaciones.c) Rastrear la evolución de los pedidos
en curso a través de los CT, estableciendo la
situación de los mismos al final de cada jornada y
controlando las cantidades, así se elaborará el
informe de producción diario.d) Controlar el desarrollo de las operaciones
en los CT, estableciendo los tiempos empleados y las
demoras.e) Controlar la capacidad de cada CT, mediante
la comparación de la carga y capacidad planificadas
con las reales, estableciendo la evolución prevista de
la cola de espera y las medidas de ajuste de capacidad
necesarias a muy corto plazo para mantenerla en los niveles
deseados.f) Proporcionar realimentación al
sistema de planificación y control, así como a
los niveles superiores de planificación de la
producción.
Existen dos metas que resumen los criterios de muchas
empresas: nivel de servicio y costos mínimos, este
último implicará mantener el menor volumen de
inventarios posibles y emplear la menor cantidad de recursos
posibles
Una vez que, de acuerdo con el plan de materiales, se ha
comprobado la llegada de la fecha de emisión de un pedido,
se lleva a cabo el proceso de revisión y
autorización, en función de la disponibilidad de
materiales para la elaboración del pedido y la
disponibilidad de capacidad en el correspondiente CT.
Pasado el proceso de revisión, y concedida la
autorización, se procedería a la confección
del pedido, que contendrá toda la información
precisa sobre el mismo: ítem, cantidad, ruta que ha de
seguir, materiales a obtener del almacén, etc.
Seguidamente, el pedido sería emitido,
retirándose del almacén los materiales a emplear y
trasladándolos al CT por donde ha de pasar en primer
lugar. El pedido pasaría a considerarse en curso de
fabricación, permaneciendo como tal hasta el momento en
que se finalice y se envíe al almacén tras la
preceptiva inspección.
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
El control de la producción establece los medios
para una continua evaluación de ciertos factores: la
demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad
productiva, etc. Esta evaluación deberá tomar en
cuenta no solo el estado actual de estos factores, sino que
deberá también proyectarlo hacia el futuro. El
control de producción, es la toma de decisiones y acciones
necesarias para corregir el desarrollo de un proceso.
Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto
del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y la
cantidad producida; así como modificar los planes
establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.
Preguntas básicas para el control de la
producción:
¿Qué se va a hacer?
¿Quién ha de hacerlo?
¿Cómo?, ¿Dónde?, y
¿Cuándo se va a cumplir?
Definitivamente, el control, es la aplicación de
varias formas y medios, para asegurar la ejecución del
programa de producción deseado, y entre las funciones del
control de producción, se encuentran:
Pronosticar la demanda del producto, indicando la
cantidad en función del tiempo.Comprobar la demanda real, compararla con la
planteada y corregir los planes si fuere
necesario.Establecer volúmenes económicos de
partidas de los artículos que se han de comprar o
fabricar.Determinar las necesidades de producción y
los niveles de existencias en determinados puntos de la
dimensión del tiempo.Comprobar los niveles de existencias,
comparándolas con los que se han previsto y revisar
los planes de producción si fuere
necesario.Elaborar programas detallados de producción
yPlanear la distribución de
productos.
Los conceptos básicos de la teoría de
control suministran indirectamente, a los encargados de las
operaciones conocimientos valiosos para analizar, entender y
controlar los sistemas de producción. Existen factores
necesarios para lograr que el control de producción tenga
éxito, entre estos se encuentran:
Creativos: son los factores propios de la
ingeniería de diseño y permiten configurar los
procesos de producción.Directivos: se centran en la gestión
del proceso productivo y pretenden garantizar el buen
funcionamiento del sistema.Elementales: son los inputs necesarios para
obtener el producto (output). Estos son los materiales,
energía, etc.
HERRAMIENTAS BÁSICAS DEL CONTROL DE
PRODUCCIÓN
Para controlar las actividades de una planta, se
requieren:
Las listas de envíos y recepción
diarias, las cuales indican al supervisor cuáles
trabajos, se deben realizar, su orden de prioridad y
cuánto tiempo tomará cada uno de
ellos.Los informes se situación, reporte de la
demora esperada, informe de desperdicios, informes de
trabajos repetido, informes resumidos del desempeño
del taller y las listas de faltantes.Informes de control de insumos/productos.
Pero aparte de lo anterior, también se necesitan
algunas técnicas y herramientas que apoyarán las
listas de envíos y recepción diarias, los informes
se situación y los informes de control de
insumos/productos. Entre esta se encuentra las gráficas de
Gantt
Gráficas de Gantt
La gráfica de Gantt es un diagrama de barras
utilizada para programar recursos incluyendo los insumos del
sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias, pero
también sirve como herramienta de control. En el eje
horizontal está el tiempo y en el vertical los
recursos.
A través de la gráfica puede determinarse
qué recursos no se utilizan en periodos específicos
y de acuerdo a esto, darles otros usos laborales o de
producción, esta sirve además para establecer
estándares de producción realistas de los
trabajadores.
La idea de la gráfica de Gantt es sencilla, donde
las barras muestran la producción tanto planificada como
real, durante cierto periodo, y expone visualmente cuando se
supone que deben realizarse las tareas y las compara contra el
avance real de cada una de ella. Es una herramienta simple, pero
importante que permite a los gerentes detallar con facilidad que
hace falta para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si
una actividad está adelantada, a tiempo, atrasada o de
acuerdo con el programa.
Tal como se expuso anteriormente, esta gráfica
consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se
indica:
En el eje Horizontal: se ubica una escala de tiempo
definido en términos de la unidad más adecuada
al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana,
mes, entre otros.En el eje Vertical: las actividades que constituyen
el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder
una línea horizontal cuya longitud es proporcional a
su duración.
Fuente: Tomado de: http://rua.ua.es/ (Prof. Dr. Juan J.
López García)
La gráfica de Gantt se presta para la
programación de actividades, y desde su creación ha
sido un instrumento sumamente adaptable y de uso universal, dado
su fácil construcción, entendimiento y
aplicación.
En el desarrollo de un proyecto es común que se
disponga de recursos limitados para la ejecución de
actividades. La gráfica de Gantt permite identificar la
actividad en que se estará utilizando cada uno de los
recursos y la duración de esa utilización, de tal
modo que puedan evitarse periodos ociosos innecesarios y se
dé también al administrador una visión
completa de la utilización de los recursos que se
encuentran bajo su supervisión.
También se puede utilizar para establecer la
secuencia de los trabajos que serán procesados en
máquinas y para vigilar su avance.
La gráfica de Gantt tiene las siguientes
ventajas:
Es muy sencilla y fácil de
entender.Su trazado requiere un nivel mínimo de
planificación.Da una representación global de un proyecto o
una serie de actividades.Está diseñado para manejarse con
paquetes computacionales.El analista de sistemas encontrara que esta
técnica no solamente es fácil de usar, sino que
también lleva por si misma a una comunicación
valiosa con los usuarios finales.
No obstante, el diagrama de Gantt también tiene
desventajas:
No muestra relaciones de procedencia entre
actividades claramente.No permite optimizar el desarrollo de un
programa.Fija un solo lapso de tiempo para realizar cada
actividad y no muestra las actividades críticas o
claves de un proyecto.
Los pasos para construir el diagrama de Gantt, se pueden
enumerar de la siguiente forma:
Listar las actividades en columna.
Disponer el tiempo disponible para el proyecto e
indicarlo.Calcular el tiempo para cada actividad.
Indicar estos tiempos en forma de barras
horizontales.Reordenar cronológicamente.
Ajustar tiempo o secuencia de
actividades.
PROGRAMACIÓN ESPECÍFICA DEL
TRABAJO
Producción intermitente o por
órdenes:
La producción intermitente es habitualmente
llevada a cabo en las actividades de manufactura, y se pueden
realizar en unidades productivas de reducido tamaño, pero
presentan un grado de complejidad y dificultades que se derivan
de sus propias características, tal como se expone a
continuación:
Características:
La producción es por lotes a intervalos
intermitentes.Se organizan en centros de trabajo en los que se
agrupan las máquinas similares.Un producto fluirá hacia los departamentos o
centros que requiera y no utilizará los
otros.El producir no tiene un flujo regular y no
necesariamente utiliza todos los departamentos.Puede realizar una gran variedad de productos con
mínimas modificaciones.
Ventajas:
Se puede trabajar gran variedad de
productos.Cumplimiento de los plazos de los
pedidos.Minimización de la inversión en
instalaciones.Minimización de los inventarios en
proceso.Estabilidad de la fuerza de trabajo.
Máximo nivel de producción.
Desventajas:
Bajo nivel de eficiencia
Gran trabajo de planificación y
controlMuchas órdenes de producción derivadas
de los pedidos de los clientes.Gran diversidad de productos.
Dificultades para pronosticar o anticipar la
demanda.Trabajos distintos uno del otro.
Producción por horas:
Otra forma de administrar la capacidad por medio de un
sistema de programación consiste en especificar los
periodos de trabajo y de descanso, por hora, para cada empleado
durante cierto periodo de tiempo. Este método se utiliza
cuando los clientes exigen una respuesta rápida y la
demanda total puede ser pronosticada con un grado bastante
aceptable de precisión.
En estas circunstancias, la capacidad disponible se
ajusta a fin de satisfacer las cargas de trabajo esperadas para
el sistema de servicios. En los programas para la fuerza de
trabajo el plan de personal se traduce en programas
específicos de actividades por hora para cada
empleado.
El hecho de determinar qué días laborales
trabajará cada empleado no hace que el plan de personal
funcione bien. Para eso los requisitos diarios de la fuerza de
trabajo, expresados en el plan de personal en términos
agregados, de los trabajos por hora, deberán satisfacerse.
La capacidad de la fuerza de trabajo disponible cada día
tendrá que ser igual o mayor que los requisitos
diarios.
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LA
PROGRAMACIÓN
El flujo del trabajo es directamente equivalente al
flujo monetario, y la velocidad del flujo por toda la
fábrica debe servir de medida de la eficacia, y para esto
es necesario:
Programar los trabajos en consonancia con los pasos
del proceso.Cuando se ha iniciado un trabajo no debe ser
interrumpido.Concentrarse en los centros de trabajo y los
trabajos que representan un cuello de botella.Reprogramar todos los días, aunque no haya
modificaciones.Obtener retroalimentación, todos los
días, respecto a los trabajos que no han sido
terminados.Equiparar la información que entra del centro
de trabajo y qué el trabajador realmente puede
hacer.Cuando se pretenda aumentar la producción,
buscar si existe alguna compatibilidad entre el diseño
de ingeniería del proceso y el nivel de
producción que se requiere.En una fábrica, es imposible tener
certidumbre exacta respecto de las normas, las rutas y
demás variables, pero siempre se deben alcanzar las
metas.
FINANZAS EN LAS OPERACIONES
Las alternativas estratégicas que debe tener una
organización para realizar sus negociaciones, tienen como
base una mezcla de análisis externos, entiéndase el
mercado y el ambiente, e internos como las capacidades operativas
y financieras, de allí se desprende la necesidad de
análisis financiero y económico, lo cual conlleva a
que el gerente de operaciones deba poseer conocimientos
básicos sobre este tipo de análisis.
Hoy en día, el entorno se ha vuelto cada vez
más cambiante y turbulento, por lo cual se hace
imprescindible el análisis financiero de la
organización, dado que este proporcionará
información relevante al proceso de toma de decisiones de
la empresa, como también, en las apreciaciones de los
inversionistas externos que desean invertir en una
organización determinada, con una visión de largo
plazo.
El campo de dominio del análisis financiero va
más allá de los procesos de toma de decisiones, ya
que entregará información relevante a agentes
externos, tales como: inversionistas, instituciones financieras,
instituciones de fiscalización, acreedores, etc. Cada uno
de estos potenciales usuarios de la información, tiene
necesidades distintas y por ende, su análisis
estará orientado a su real necesidad, por ejemplo: los
bancos e instituciones financieras se preocuparán de los
requerimientos de fondos externos y evaluarán si la
empresa será capaz de cumplir con sus compromisos y de
dónde podrá obtener los fondos necesarios para
ello; en cambio, los inversionistas estarán principalmente
interesados en las utilidades actuales y potenciales de la
empresa, con el objeto de asegurar una rentabilidad de su
inversión.
LA GERENCIA DE OPERACIONES Y EL ANÁLISIS
FINANCIERO
El análisis financiero es una herramienta que
permite realizar comparaciones relativas de distintos negocios y
facilita la toma de decisiones de inversión,
financiamiento, planes de acción, control de operaciones y
reparto de dividendos, entre otros.
En términos generales se puede hablar de cinco
aspectos del análisis:
El estado de liquidez de la empresa que mide la
capacidad para cumplir con sus actividades.La capacidad de obtener y respaldar el
financiamiento.La rentabilidad.
La cobertura, y
La generación de valor.
La interpretación de los datos financieros
obtenidos, permite a la gerencia medir el progreso comparando los
resultados alcanzados con las operaciones planeadas y los
controles aplicados, además informa sobre la capacidad de
endeudamiento, su rentabilidad y su fortaleza o debilidad
financiera, esto facilita el análisis de la
situación económica de la empresa para la toma de
decisiones. En este sentido son Interesados e importantes en el
análisis financiero: la gerencia, inversionistas, socios o
accionistas, clientes, bancos, proveedores y acreedores,
instituciones como superintendencias de bancos, gobierno,
terceros y estudios e investigaciones que generen cifras
macroeconómicas.
4.5.1. ESTADOS DE FLUJOS DE EFECTIVO
El estado de flujos de efectivo muestra las entradas y
salidas de efectivo, que representan la generación o
aplicación de recursos de la entidad durante el periodo.
Su importancia radica en dar a conocer el origen de los flujos de
efectivo generados y el destino de los flujos de efectivo
aplicados. La información se debe clasificar, de manera
que el estado muestre en forma clara el resultado de las
actividades clasificadas en:
Operaciones
Inversiones, y
Financiamiento
4.5.2. COSTOS Y GASTOS
Los costos y gastos son el sacrificio económico
en que incurre una empresa, para obtener un producto o servicio y
ponerlo en condiciones de ser vendido.
Determinación del costo
Identificación el objeto del costo. El objeto
del costo puede ser un producto, un proceso o bien un
servicio.Identificar los recursos consumidos. En una empresa
productiva de bienes, los recursos consumidos en la
fabricación de los productos, son los costos directos
de materias primas y mano de obra y los costos indirectos de
fabricación.Medición y acumulación de los recursos
consumidos. Es la cuantificación de los recursos
consumidos.Valorización de los recursos consumidos. Es
la interpretación y la preparación de la
información de costos para los distintos
usos.
4.5.3. ELEMENTOS DEL COSTO
Los Materiales Directos o Materia Prima (MD):
materiales que sufren un proceso de transformación que les
hace cambiar su estado natural a productos terminados. Ejemplos:
La madera en la fabricación camas, El cuero en la
fabricación de carteras, Chips en equipos de
computación.
La Mano de Obra Directa (MOD): son los sueldos
ganados por los trabajadores que intervienen directamente en la
elaboración del producto terminado. Los materiales
directos o materia prima más los gastos indirectos de
fabricación generan el costo primo.
Los Gastos indirectos de Fabricación
(GIF): no se identifican plenamente en una actividad,
departamento o producto. Estos se cargan, por lo general a los
artículos o áreas utilizando técnicas de
asignación identificadas como tasas predeterminadas.
Ejemplos: Los gastos por servicios públicos
correspondientes, el sueldo del vigilante de la fábrica,
alquileres, viáticos, reparaciones de equipos,
calefacción, depreciación, entre otros.
4.5.4. DIFERENCIA ENTRE COSTOS Y
GASTOS.
Conceptualmente no siempre resulta fácil
diferenciar entre un costo y un gasto, conceptos que si bien
significan erogaciones, tienen una naturaleza y una
connotación bien diferentes.
El costo hace referencia al conjunto de erogaciones en
que se incurre para producir un bien o servicio, como es la
materia prima, insumos y mano de obra, mientras que el gasto, es
el conjunto de erogaciones destinadas a la distribución o
venta del producto, y a la administración. Entonces, el
costo es la erogación que se genera para fabricar un
producto, y el gasto es la erogación en la cual se incurre
para distribuirlo y para administrar los procesos relacionados
con la gestión, comercialización y venta de los
productos, para operar la empresa o negocio.
Los elementos que constituyen costo, generalmente
están presentes en el producto terminado, todos
cuantificables e identificables, mientras que los gastos no se
identifican fácilmente en el producto.
Otra diferencia más teórica expresa que el
gasto es la erogación de la que no se espera obtener un
ingreso futuro, y el costo es una erogación de la que
sí se espera un ingreso futuro. Lo anterior luce
más sencillo cuando se supone, por ejemplo, que de lo
pagado a un gerente (gasto) no hay forma de obtener un ingreso.
En cambio, de la venta del producto terminado sí se puede
obtener algún ingreso.
4.5.5. PUNTO DE EQUILIBRIO OPERATIVO.
Es aquel punto de actividad (volumen de ventas) en donde
los ingresos son iguales a los costos.
PASOS PARA HALLAR Y ANALIZAR EL PUNTO DE
EQUILIBRIO
A continuación se presenta cómo encontrar
y analizar el punto de equilibrio a través de los
siguientes pasos:
Definir costos. Lo usual es considerar como costos a
todos los desembolsos, incluyendo los gastos de
administración y de ventas, pero sin incluir los
gastos financieros ni los impuestos (método de los
costos totales).Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en
Costos Fijos (CF). Una vez que se ha determinado los costos
que se utilizarán para encontrar el punto de
equilibrio, se pasa a clasificarlos en Costos Variables y
Costos Fijos.
Costos Variables: son los que varían de acuerdo
con los cambios en los niveles de actividad, están
relacionados con el número de unidades vendidas, volumen
de producción o número de servicios realizado;
ejemplos de costos variables son los costos incurridos en materia
prima, combustible, salario por horas, etc.
Costos Fijos (CF): son los que no están afectados
por las variaciones en los niveles de actividad; ejemplos de
costos fijos son los alquileres, la depreciación, los
seguros, etc.
Encontrar el costo variable unitario. Este paso
consiste en encontrar el Costo Variable Unitario (CVU), el
cual se obtiene al dividir los Costos Variables Totales entre
el número de unidades producidas y vendidas
(Q).Aplicar fórmula del punto de
equilibrio:
El resultado de la fórmula será en
unidades físicas; si se quiere encontrar el punto de
equilibrio en unidades monetarias, simplemente se debe
multiplicar el resultado por el precio de venta.
Comprobar resultados. Obtenido el punto de
equilibrio, se pasa a comprobar el resultado a través
de la elaboración de un estado de
resultados.Análisis del punto de equilibrio. Luego de
comprobado el resultado a través de un estado de
resultados, se pasa a analizar, por ejemplo, para saber
cuánto se necesita vender para alcanzar el punto de
equilibrio, o saber cuánto se debe vender para generar
determina utilidad.
PUNTO DE EQUILIBRIO OPERATIVO
4.5.6. MEDIDAS DE RENTABILIDAD
Una empresa es rentable cuando genera suficiente
utilidad o beneficio, es decir, cuando sus ingresos son mayores
que sus gastos, y la diferencia entre ellos es considerada como
aceptable.
Entre las principales medidas de rentabilidad se nombran
las siguientes:
4.6. LAS INVERSIONES EN LA EMPRESA
Es el acto mediante el cual se adquieren ciertos bienes
con el ánimo de obtener unos ingresos o rentas a lo largo
del tiempo, pueden clasificarse de la manera
siguiente:
Según la materialización de la
inversión.
Industriales o comerciales: consisten en la
adquisición de bienes de producción duraderos
para el proceso productivo.Para formación de stocks: Para el
funcionamiento normal en caso de demoras por parte de los
proveedores.Inversiones en Investigación y Desarrollo (I
& D), destinadas a alcanzar nuevas técnicas y
nuevos productos.Inversiones financieras, destinadas a adquirir
participaciones en otras empresas con el objeto de
controlarlas.Inversiones de carácter social, destinadas a
la mejora de las condiciones de trabajo.
Según el motivo de su
realización.
De renovación: para sustituir aquellas que ya
han envejecido, o no son rentables, por otras
nuevas.De expansión: para poder atender a un aumento
de la demanda.De innovación o modernización para la
mejora y fabricación de nuevos productos.Estratégicas: para disminuir el riesgo
originado por la competencia y las nuevas
tecnologías.
Según la relación que guarden entre
sí las inversiones:
Independientes o autónomas: no guardan
ninguna relación entre sí, ni necesitan de la
realización de otras inversiones.Complementarias: cuando la realización de una
facilita la realización de las otras. Se llama
acoplada cuando la realización de una necesita de la
realización de otras.
4.6.2. EQUIVALENCIAS O VALOR DEL DINERO EN EL
TIEMPO
Indica que una unidad de dinero hoy vale más que
una unidad de dinero en el futuro.
VALOR FUTURO
Operación financiera en la cual el capital
aumenta al final de cada periodo por la suma de los intereses
vencidos. La suma total obtenida al final se conoce con el nombre
de monto compuesto o valor futuro.
Formula:
Donde:
F: Valor Futuro
P: Capital Invertido
K: Tasa de Interés
n: Número de Periodos
VALOR PRESENTE
El valor presente neto busca calcular la cantidad que
debe ahorrarse hoy a fin de obtener un valor futuro
específico.
Formula:
Donde:
P: Valor Presente
F: Valor Futuro
K: Tasa de Interés
n: Número de Periodos
VALOR PRESENTE DE UNA ANUALIDAD
Anualidad: Conjunto de pagos iguales a intervalos de
tiempo regulares.
Formula:
Donde:
P: Valor Presente de la Anualidad
K: Tasa de Interés
n: Número de Periodos
A: Anualidad
4.6.3. MÉTODOS DE COMPARACIÓN DE
INVERSIONES.
Dentro de los métodos de valoración de
inversiones, se conocen métodos estáticos y
dinámicos.
Los métodos estáticos, no toman
en cuenta la variación de los capitales en el tiempo.
Pueden conducir a decisiones equivocadas, sin embargo son muy
utilizados en la práctica, algunos de ellos son. El
periodo de recuperación o el Flujo Neto de Caja (FNC) por
unidad monetaria invertida, es conocido, es conocido
comúnmente como periodo de recuperación:
Periodo de recuperación. Este
método, clasifica a las inversiones de acuerdo con el
tiempo necesario para que cada una genere ganancias iguales al
costo de la inversión, se calcula con la formula que se
muestra a continuación:
Período de Recuperación =
Inversión Neta / Ingreso Neto anual de la
Inversión
La inversión neta, incluye los costos de
adquisición e instalación, menos el valor futuro
anticipado de recuperación de los activos
considerados.
El ingreso neto actual, es el beneficio neto anual
esperado derivado del uso del activo (excedente de ingresos sobre
los egresos). Se usa generalmente en conjunto con otros
métodos para servir como indicador del tiempo que se
comprometen los fondos.
Los métodos dinámicos.
Incorporan el factor tiempo y tienen en cuenta el hecho de que
los capitales tienen distinto valor según el momento en
que se generan, entre ellos se conoce el valor actual neto y la
tasa de rentabilidad interna, entre ambos tiene mayor uso El
Valor Actual Neto.
Valor presente neto (VPN). Se puede
definir como el valor presente del conjunto de flujos de fondos
que derivan de una inversión, descontados a la tasa de
retorno requerida de la misma al momento de efectuar el
desembolso de la inversión, menos esta inversión
inicial. La regla es aceptar toda inversión cuyo valor
actual neto (VPN) sea mayor que cero, expresado
matemáticamente de la siguiente forma:
4.6.4. ELECCIÓN ENTRE OPCIONES
Las decisiones de inversión se hacen con respecto
a la menor tasa de rendimiento aceptable para la
inversión, cuando se usa el método tiempo de
recuperación, se debe elegir la opción que ofrece
menor tiempo de recuperación, en cambio, se utiliza el
método del valor actual neto, debe elegirse la de mayor
VAN.
4.6.5. REEMPLAZO DE EQUIPOS
Decisión que se toma, por antigüedad u
obsolescencia, para tal fin, se realiza un análisis
económico que comprenda los costos fijos, variables, los
producidos cuando el equipo está parado por reparaciones.
Aquí, es necesario definir el termino vida útil
económica, periodo, donde el equipo puede operar en forma
eficiente realizando un trabajo económico, satisfactorio y
oportuno, depende de varios factores múltiples y
complejos, tales como fallas de fabricación, condiciones
de trabajo, mantenimiento, pericia y cuidado de los operadores.
Normalmente, los fabricantes sugieren valores de vida útil
de los equipos, estos son el resultado de estudios
estadísticos propios de los países donde se
fabrican, de tal manera, que se recomienda llevar
estadísticas completas de la operación y los costos
de los equipos, estos pueden clasificarse de la siguiente
manera:
Costos fijos o de propiedad
Depreciación. Pérdida de valor causada
por el uso y antigüedad.Costos de Capital. Es el cargo equivalente a los
intereses que ocasiona el capital invertido en la compra del
equipo.Seguros e impuestos. Se calculan según la
prima anual que debe pagarse por esos conceptosCostos de almacenamiento.
Costos variables o de operación. Egresos para
mantener la maquina en condiciones de trabajo, tales como:
combustible, lubricantes, operador, mantenimiento.
Costos de maquinaria parada y obsolescencia. Puede
evaluarse con el equivalente al costo-horario de alquiler de una
maquina que sustituya a la dañada.
Uno del método para evaluar reemplazo de equipos
es el Método de los costos promedios acumulados, donde el
año para efectuarlo, es aquel en el cual se produzcan el
menor costo promedio. Su limitación es considerar que la
producción horaria es la misma a través de la vida
útil de la maquina. Este supuesto es razonable si la
maquina tiene un mantenimiento apropiado.
Conclusiones
Las estrategias de operaciones, es un tópico que
relaciona el contexto en el cual se toman las decisiones, y dicho
contexto contempla la estrategia global de la
organización. El proceso de configuración y
realización de una estrategia de operaciones comienza con
determinar necesidades y requerimientos de los clientes, que
deben ser traducidos en prioridades de desempeño de los
productos o servicios.
Respecto a la competitividad no es un actuar exclusivo
de las empresas, las personas competitivas pueden vivir mejor
dentro de un mundo en cambio constante, la forma de ser y actuar
de las personas marcan y establecen el nivel competitivo dentro
del cual funcionará un negocio o una empresa.
Respecto a los servicios, se puede decir que para
posicionarlo en el mercado es necesario tener bien definido el
área donde se desarrollaran las actividades, ser
competitivo, innovar continuamente, dando valor agregado al
servicio prestado, con creatividad, y excelencia, para lograr
satisfacer las necesidades del cliente. Una vez posicionado la
prestación de un servicio, se requiere establecer una
estrategia de precio, la cual va a depender del mercado que se
pretenda abarcar, adicionalmente existen factores que afecta los
pecio, como son la competencia, el entorno, la situación
económica, originando fluctuación el los precio con
constante cambios y alteraciones, por lo tanto la estrategia debe
estar orientada hacia la calidad del servicio que se esté
prestando, para lograr ser competitivo en el mercado.
En la actualidad los mejores jueces de la calidad de los
procesos de servicios y sus resultados son los clientes, la
calidad de los servicios y la mejora de la productividad, son
componentes Integrales de la administración de servicios y
ofrecen mejorar el valor, tanto para los clientes como para la
empresa. Las características de calidad productividad y
valor, son de gran relevancia para la alta gerencia o directiva,
ya que están relacionadas directamente con la
supervivencia de una organización en un
mercado.
El negocio del servicio genera la mayoría de las
divisas y empleos a nivel mundial basando su formación en
las nuevas tecnologías que han diversificado este campo.
Hoy en día cabe destacar que las organizaciones de
servicio óptimas, son aquellas que invierten en
capacitación de su personal acentuando la importancia en
el talento humano presente en la empresa el cual dará como
resultado un personal satisfecho y esto generara clientes
satisfechos.
La planificación estratégica de la
capacidad implica una decisión relacionada con las
inversiones. Debe armonizar las capacidades de recursos con una
predicción de la demanda a largo plazo. De igual forma,
estudiar y planificar estratégicamente la capacidad de
producción de bienes y servicios de una empresa, provee
criterios para determinar el nivel general de capacidad de los
recursos intensivos en capital (instalaciones, equipos y fuerza
laboral), para respaldar la estrategia de competitividad de la
organización.
En relación a la responsabilidad social de las
empresas, esta ha existido siempre, de una forma u otra, con
mayor o menor grado, evolucionando desde un concepto elemental
como la filantropía hasta los conceptos manejados en la
actualidad. Ello varía de acuerdo al país y la
visión estratégica de la empresa y abarcan un
conjunto variado de actividades. Teniendo en cuenta la
importancia de las empresas en las economías de los
países, y siendo la RSE un elemento tan importante para el
desarrollo sostenible. Mantener un comportamiento empresarial
responsable con la sociedad y el medio ambiente se presenta
inevitable para ser competitivo en este siglo, donde las
expectativas de todas las partes involucradas son cada vez
más exigentes.
Cuando se conocen las necesidades de una
organización, dependiendo de los insumos que se requieran,
como empresario se debe realizar la pregunta de "hacer o
comprar", aquí es importante evaluar una serie de factores
determinantes que lo ayudaran a tomar decisiones. Dentro del
campo de la cadena de suministros, entra el concepto
"Outsourcing" para contratar este tipo de servicio es vital
estudiar sus pro y sus contras.
Por su parte, un análisis financiero
óptimo facilita la toma de decisiones de inversiones, y
una adecuada ubicación del punto de equilibrio
estará básicamente condicionada a una adecuada
distribución en la determinación y
composición tanto de los costos fijos como los
variables.
Mientas que la rentabilidad hace referencia al retorno
porcentual sobre la aplicación de fondos: retorno sobre
las ventas, sobre los activos, sobre el patrimonio, sobre la
inversión. La mejor decisión, para justificar una
inversión siempre tiene como base la combinación de
alternativas, permisibles, que maximicen el beneficio del
inversionista.
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Society)
Autor:
Ing. Cruz Lezama Osaín
Ingeniero Industrial – Especialista en Finanzas
-Magíster en Gerencia, Mención Finanzas
Especialista en Operaciones y Producción –
Diplomado en Formación y Desarrollo Docente
ASESORÍA TÉCNICA Y GERENCIAL,
ENTRENAMIENTO Y FORMACIÓN
Ciudad Guayana, Ocdtubre de 2012
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