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Gerencia de operaciones y producción (página 4)

Enviado por Cruz Lezama Osaín



Partes: 1, 2, 3, 4

Para determinar el punto de reorden debe tomarse en cuenta el consumo en el tiempo, el lapso de envío del pedido, el surtido del pedido, el tiempo de transportación y entrega, el tiempo de recepción y revisión de calidad y almacenaje. El Punto de Pedido refleja el uso por unidad de tiempo que hace la empresa del artículo en inventario y el lapso necesario para solicitar y recibir un pedido. Si se asume que el inventario se usa a una tasa constante, la fórmula para determinar el Punto de Pedido es: Por ejemplo, si una empresa sabe que requiere 3 días para solicitar y recibir un pedido y si usa 15 unidades diarias del artículo en inventario, entonces el Punto de Pedido es de 45 unidades de inventario (3 días × 15unidades/día).

Así, tan pronto como el nivel de inventario del artículo cae hasta el Punto de Pedido (45 unidades en este caso), se solicitará un pedido del artículo. Si los cálculos del tiempo de entrega y la tasa de uso son correctos, entonces el pedido llegará exactamente cuando el nivel de inventario llegue a cero. Sin embargo, los tiempos de entrega y las tasas de uso no son precisos, por lo cual la mayoría de las empresas mantienen unas existencias de seguridad (inventario adicional) para evitar la escasez de artículos importantes. En este sentido el punto de reorden se calcula de la siguiente forma:

Pp = Cp x Tr + Em

Donde:

Pp = Punto de pedido

Tr = Tiempo de reposición de inventario (en días, por ejemplo)

Em = Existencia mínima (o de seguridad)

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En la última década, han cobrado un gran auge dos políticas de aplicación particularmente importante en procesos de manufactura, que representan maneras diferentes de entender la gestión de inventarios y de producción. Se trata del MRP I (Materials Requirement Planning) Planificación de los Requerimientos de Materiales, y MRP II (Materials Resource Planning) Planificación de los Recursos de la Empresa. Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) incluyen al MRP II y las funciones administrativas de soporte y de servicio. El MRP representa una filosofía diferente a los sistemas de demanda independiente tradicionales. Bajo este sistema, se integran la programación de la producción y el control de los inventarios de materiales. Requiere para su aplicación conocer los programas de producción y una relación arborizada de los componentes que se necesitan para ensamblar los productos, conocida como BOM (Bill of Materials) o Lista de Materiales (Recetas). El MRP integra esta información y presenta los requerimientos de materiales necesarios para cubrir un cierto programa de producción.

EL SISTEMA MRP I

El sistema MRP I comprende la información obtenida de al menos tres fuentes de Información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son:

  • El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

  • Gestión de inventarios, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.

  • La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.

A partir de estos datos se generan las necesidades, y el MRP I proporciona como resultado la siguiente información:

  • a) El programa de producción, de cada uno de los artículos que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas de las órdenes de fabricación.

  • b) El plan de abastecimiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores.

  • c) Plan de despacho, no es más que el proceso por el cual las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en órdenes concretas de fabricación y abastecimiento.

  • d) Control de inventarios, que permite conocer cuales órdenes de fabricación van retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y sobre los insumos requeridos en el plan de abastecimiento.

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SISTEMA MRP II

Es una técnica de administración de inventarios que proporciona no sólo las cantidades de pedidos y puntos de nuevos pedidos, sino también un calendario de cuando se necesita cada artículo y en qué cantidades durante un proceso de producción. Según la mecánica del MRP II, resulta obvio que es posible planificar a partir del Plan Maestro Detallado de Producción (PMP) no solamente las necesidades netas de materiales (interiores y exteriores) sino de cualquier elemento o recurso, siempre que puedan construirse algo similar a la lista de materiales que efectúe la pertinente conexión, por ejemplo: horas de mano de obra, horas máquina, recursos financieros, contenedores, embalajes, etc. Así se produce paulatinamente la transformación de la planificación de necesidades de materiales en una planificación de necesidades del recurso de fabricación, que a esto responde las siglas MRP II (Manufacturing Resource Planning).

Otro aspecto incluido en el MRP II es la posibilidad de simulación, para apreciar el comportamiento del sistema productivo (o de la empresa) en diferentes hipótesis sobre su constitución o sobre las solicitudes externas. Se pretende en ésta forma que se alimente el sistema MRP II, con los datos relativos a los acontecimientos que vayan sucediendo en el sistema productivo, lo cual permitirá al primero realizar las replanificaciones necesarias con un mejor ajuste a la realidad. En síntesis se puede definir el MRP II como un sistema de planeamiento y control de la producción, totalmente integrado de todos los recursos de manufactura de la empresa (producción, marketing, finanzas e ingeniería), con base en un soporte informático que responde a la pregunta: ¿qué pasa sí?

BENEFICIOS OBTENIDOS DE LA APLICACIÓN DEL MRP II

Lógicamente los beneficios derivados de la utilización de un sistema MRPII variarán en cada empresa y dependerán de la calidad del sistema antiguo, en comparación con el nuevo, en la cual incluirá de forma decisiva en el grado de cumplimiento de los factores mencionados. De las aplicaciones realizadas con éxito se deducen, entre otras las siguientes ventajas:

  • Disminución en los inventarios.

  • Mejora del nivel de servicio al cliente.

  • Reducción de horas extras, tiempos ociosos y contratación temporal. Ello se deriva de una mejor planificación productiva.

  • Disminución de la subcontratación.

  • Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final.

  • Incremento de la productividad.

  • Menores costos.

  • Aumento significativo en las utilidades.

  • Mayor rapidez en la entrega y en general mejora respuesta a la demanda.

  • Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción ante cambios no previstos en la demanda.

  • Mayor coordinación en la programación de producción e inventarios.

  • Guía y ayuda en la planificación de la capacidad de los distintos recursos.

  • Rapidez en la detección de dificultades en cumplimiento de la programación.

  • Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras.

JUSTO A TIEMPO

"Just in time" (que también se usa con sus siglas JAT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. El objetivo, en este caso es reducir o eliminar en gran medida el inventario requerido en un proceso de producción. Es un sistema en el que se dispone de los inventarios sólo en los momentos en que se necesitan. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.

El JAT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor agregado también se obtendrán precios competitivos. Con el concepto de empresa esbelta hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.

El concepto parece sencillo, sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

Condiciones para el JAT:

  • Generalmente proceso de producción repetitivo. Se produce el producto una y otra vez.

  • No hay fluctuaciones significativas en la demanda (es estable).

  • Se puede controlar la escasez de insumos para la producción, con la continuidad en el trabajo.

  • El proveedor cumple a tiempo la entrega.

  • Se aplica una administración con calidad total, tal que las partes que llegan de los proveedores y que salen de una estación de trabajo a otra, funcionan según lo especificado.

La demanda del producto final terminado jala las demandas de las demás partes, en contraste, cuando las partes individuales se conforman como inventarios de trabajo en proceso, esos inventarios activan la producción y el paso posterior, y se dice que empujan el proceso de producción.

El JAT tiene 4 objetivos esenciales:

  • a) Poner en evidencia los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del "lago de las existencias". El nivel del lago representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del lago, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

  • b) Eliminar desperdicios, implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo cual se reducen costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JAT consiste en:

  • Hacerlo bien a la primera.

  • El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol.

  • Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).

  • Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

  • Reducir los inventarios al máximo.

  • c) Buscar la simplicidad, el JAT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, con base en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.

  • d) Diseñar sistemas para identificar problemas, con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JAT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. En la producción JAT se tiene un programa dedicado a:

  • Eliminar el inventario disponible, pasando los componentes acabados directamente al siguiente usuario sin que entren ni salgan del almacén

  • Eliminar la determinación de tamaños de lotes, reduciendo el aislamiento hasta el punto en que un lote formado por una unidad no genere cargas por el concepto de tiempo de fabricación.

  • Eliminar las existencias de seguridad, al quitar todas las causas que las hacían necesarias.

  • Reducir el tiempo de producción, acelerando el paso del producto por la fábrica y eliminando las causas que generan tiempo de traslado y de espera.

  • Emparejar los requerimientos brutos, fabricando solamente lo necesario.

  • Eliminar cualquier diferencia entre los requerimientos (demanda) y los pedidos (oferta), al eliminar los tamaños de lotes y sincronizar la producción con el programa maestro.

  • MRP y JIT: ¿DIFERENTES O COMPATIBLES?

Pese a las diferencias entre ambos enfoques, éstos no son irreconciliables, todo lo contrario, recogiendo las potencialidades de cada uno de ellos, su utilización con junta no sólo es posible sino que puede llegar a ser enormemente beneficiosa para las empresas:

  • a) Aunque utilicen técnicas distintas, ambos métodos comparten objetivos básicos, como la minimización de los costos y la reducción de inventarios, entre otros.

  • b) No todas las empresas desarrollan un tipo de producción al que se podría denominar puro, ya sea por tipo repetitivo o por lotes. En ambos casos no estaría claro cuál sería el mejor método de gestión a aplicar.

  • c) Cada día parece estar más claro que ambos sistemas pueden llegar a ser complementarios.

  • d) Algunos directivos indican que existe la necesidad de integrar ambas técnicas (MRP y JIT), ninguna de las dos cumple hoy todas las necesidades, pues existen artículos y/o áreas de la fábrica donde se pueden aplicar JIT y otras donde se consiguen mejores resultados con técnicas de MRPII. El óptimo se alcanza integrando ambos sistemas.

  • e) Muchas empresas que han optado por un sistema JIT, cuando ya estaban utilizando un sistema MRP, han seguido utilizándolo para planificar los programas de entregas de los proveedores y la operación final de montaje.

  • f) Empresas que sin reunir las condiciones óptimas para la aplicación del JIT, han conseguido resultados enormemente positivos con la aplicación de un sistema híbrido MRP-JIT, que le permite aprovechar las ventajas de ambos, utilizando MRP para labores de planificación y el JIT para la ejecución y el control.

Mejora del sistema de producción y las finanzas en las operaciones

  • GENERALIDADES SOBRE LA PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Uno de los aspectos que más influyen en la organización de una empresa es la programación de la producción. Siguiendo un ordenamiento lógico, la programación de la producción debe ser un paso posterior a la planeación, con ella se determina cuándo se debe iniciar y terminar cada lote de producción, qué operaciones se van a utilizar, con qué máquina y con qué operarios, este paso dentro del proceso jerárquico de planificación y control, lo constituye el programa final de operaciones, el cual le permitirá a cada trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo, saber que debe hacer para cumplir el plan de materiales y con el plan maestro de producción, y en consecuencia con los planes estratégicos de la empresa.

Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecución y control, que en el caso de las empresas fabriles se denomina gestión de talleres. Un taller de trabajo, de acuerdo con Chase & Aquilano [2001], se define como una organización funcional cuyos departamentos o centros de trabajo se organizan alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los productos fluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los clientes.

Es importante dentro de esta fase de gestión, tomar en consideración el tipo de configuración productiva que tiene el taller, pues dependiendo de esta, se establecerá la técnica o procedimiento a emplear en su programación y control.

En definitiva, la programación de la producción se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar que se haga como se planeó, mientras que el control se representa la verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mínimo las diferencias entre el plan original y los resultados obtenidos. Es hacer que el plan de materiales que llega a la fábrica pase por ella y salga de ella, regulándose de manera que alcance la posición óptima en el mercado y dejando utilidad razonable para la empresa.

Se puede definir el control de producción, como "la toma de decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan trazado". Una definición más amplia, según el diccionario de términos para el control de la producción y el inventario, sería: "Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega del producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más económico".

  • PROGRAMACION DE LA PRODUCCIÓN

Es la parte principal de lo denominado sistemas para realizar la producción (MES, por sus siglas en inglés, Manufacturing Execution System). Los MES dirigen y monitorizan los procesos de producción en la planta, incluyendo la elaboración manual o automática de informes, así como preguntas on-line y enlaces a las tareas que tienen lugar en la planta de producción. MES puede incluir uno o más enlaces a órdenes de trabajo, recepción de mercancías, transporte, control de calidad, mantenimiento, programación y otras tareas relacionadas.

La programación de la producción es una actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a la prioridad de las operaciones por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de fabricación. Se inicia con la especificación de que debe hacerse, en función de la planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación.

El programa de producción es afectado por:

  • Materiales: para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.

  • Capacidad del personal: para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega.

  • Capacidad de producción de la maquinaria: para tener una utilización adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.

  • Sistemas de producción: realizar un estudio y seleccionar el más adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.

La función de la programación de producción tiene como finalidad prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción, mantener ocupada la mano de obra disponible y cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan los siguientes:

  • a) Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.

  • b) Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente pequeños y de poca complejidad.

  • c) Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.

  • d) Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del trabajo y la reducción mínima de costos.

La programación de la producción debe distinguirse claramente de la planeación agregada. La planeación agregada busca determinar los recursos necesarios, mientras que la programación asigna los recursos disponibles a fin de cumplir con los objetivos de operaciones. La planeación agregada se hace dentro de un marco conceptual de tiempo de aproximadamente un año, mientras que la programación se realiza dentro de un marco conceptual de algunos meses, semanas o incluso horas.

OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

En la programación se busca lograr distintos objetivos que entran en conflicto, como son un alto nivel de eficiencia, bajos inventarios y buen servicio a clientes. La eficiencia se logra mediante un programa que mantenga una eficaz utilización de mano de obra, equipo y espacio. Por supuesto el programa también debe buscar mantener bajos inventarios que - desafortunadamente - pueden ocasionar una baja eficiencia debido a la falta de material disponible o altos tiempos de preparación. Es decir, se requiere tomar una decisión de compensación en la programación entre la eficiencia y los niveles de inventario.

El servicio a los clientes puede medirse por la velocidad con que se satisfacen las demandas de estos, ya sea a través del inventario disponible o con tiempos de entrega cortos. El servido rápido a clientes entra en conflicto también con un bajo nivel de inventario y con una falta de eficiencia. El objetivo primordial de la programación es, por lo tanto, realizar las compensaciones entre objetivos conflictivos para llegar a un balance satisfactorio.

La programación de las operaciones puede clasificarse por el tipo de procesos en línea, intermitentes y en proyectos, y tiene como función general determinar que operaciones se van a realizar sobre los distintos pedidos, durante cada momento del HP (Horizonte de Planificación), en cada centro de trabajo, de forma que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las fechas de entrega planificadas, empleando el menor volumen de recursos e inventarios posibles.

El HP dependerá de las características del proceso productivo y su entorno, variando entre unas horas y varias semanas, en este sentido se tendrá para las empresas dos tipos de configuraciones:

  • Configuración continua, las empresas que trabajan este tipo de configuraciones suelen fabricar para inventario, empleando siempre las mismas instalaciones para obtener el mismo producto, con una disposición de las máquinas en cadena; la operación que realiza cada una de ellas es siempre la misma.

  • Configuración por lotes, donde un CT (Centro de Trabajo) es empleado para obtener diferentes pedidos de distintos artículos. Esto implica que tras obtener un cierto lote, se parará el CT y se preparará para la producción del siguiente. No obstante, se pueden encontrar dos situaciones en función de las características de los procesos:

  • Distribución en línea, para la fabricación de pocos productos en lotes homogéneos de gran tamaño.

  • Distribución por funciones, donde la empresa fabrica bajo pedido, para obtener lotes de pequeño tamaño de una gran variedad de productos y componentes, de forma que las máquinas se agrupan en los CT con base en la función que desarrollan.

  • Configuración Job-Shop, donde cada lote puede diferir notablemente en términos de materiales necesarios, tiempo de procesamiento en cada CT, necesidades de preparación, entre otros. Si la ruta de obtención de los distintos ítems es fija, el problema se centrará, en la determinación de la secuencia de paso de los pedidos, aunque ahora habrá que determinarla para cada equipo. Si, por el contrario, algunos ítems tienen rutas alternativas, de forma que una operación puede realizarse en varios equipos diferentes, será necesario proceder a una asignación concreta antes de establecer la secuencia de paso.

  • Carga de talleres, asignación de los pedidos a los CT, indicando qué operaciones se realizarán en cada uno de ellos.

  • Secuenciación, establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes CT para cumplir las fechas de entrega planificadas con la menos cantidad de inventarios y recursos.

  • Programación detallada, determinación de los momentos de comienzo y fin de las actividades de cada CT, así como de las operaciones de cada pedido para la secuenciación realizada.

Las actividades de la programación de la producción están encaminadas a evaluar y controlar las operaciones de producción a muy corto plazo, a fin de lograr el cumplimiento del programa maestro de producción, con la capacidad disponible y con la mayor eficiencia posible, este sentido se tiene algunas funciones básicas, como son:

  • a) Evaluación y control de los pedidos a fabricar del plan de materiales estableciendo que ha de emitirse en cada momento y elaborando la información necesaria para su emisión, tras comprobar la disponibilidad de los materiales que se necesitan.

  • b) Establecer las prioridades entre los pedidos ordenándolos por CT y asignándolos previamente a cada uno de ellos si fuera preciso, obteniendo así el Programa de Operaciones.

  • c) Rastrear la evolución de los pedidos en curso a través de los CT, estableciendo la situación de los mismos al final de cada jornada y controlando las cantidades, así se elaborará el informe de producción diario.

  • d) Controlar el desarrollo de las operaciones en los CT, estableciendo los tiempos empleados y las demoras.

  • e) Controlar la capacidad de cada CT, mediante la comparación de la carga y capacidad planificadas con las reales, estableciendo la evolución prevista de la cola de espera y las medidas de ajuste de capacidad necesarias a muy corto plazo para mantenerla en los niveles deseados.

  • f) Proporcionar realimentación al sistema de planificación y control, así como a los niveles superiores de planificación de la producción.

Existen dos metas que resumen los criterios de muchas empresas: nivel de servicio y costos mínimos, este último implicará mantener el menor volumen de inventarios posibles y emplear la menor cantidad de recursos posibles

Una vez que, de acuerdo con el plan de materiales, se ha comprobado la llegada de la fecha de emisión de un pedido, se lleva a cabo el proceso de revisión y autorización, en función de la disponibilidad de materiales para la elaboración del pedido y la disponibilidad de capacidad en el correspondiente CT.

Pasado el proceso de revisión, y concedida la autorización, se procedería a la confección del pedido, que contendrá toda la información precisa sobre el mismo: ítem, cantidad, ruta que ha de seguir, materiales a obtener del almacén, etc.

Seguidamente, el pedido sería emitido, retirándose del almacén los materiales a emplear y trasladándolos al CT por donde ha de pasar en primer lugar. El pedido pasaría a considerarse en curso de fabricación, permaneciendo como tal hasta el momento en que se finalice y se envíe al almacén tras la preceptiva inspección.

  • CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

El control de la producción establece los medios para una continua evaluación de ciertos factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluación deberá tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores, sino que deberá también proyectarlo hacia el futuro. El control de producción, es la toma de decisiones y acciones necesarias para corregir el desarrollo de un proceso.

Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.

Preguntas básicas para el control de la producción:

¿Qué se va a hacer?

¿Quién ha de hacerlo?

¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Cuándo se va a cumplir?

Definitivamente, el control, es la aplicación de varias formas y medios, para asegurar la ejecución del programa de producción deseado, y entre las funciones del control de producción, se encuentran:

  • Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del tiempo.

  • Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario.

  • Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han de comprar o fabricar.

  • Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensión del tiempo.

  • Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.

  • Elaborar programas detallados de producción y

  • Planear la distribución de productos.

Los conceptos básicos de la teoría de control suministran indirectamente, a los encargados de las operaciones conocimientos valiosos para analizar, entender y controlar los sistemas de producción. Existen factores necesarios para lograr que el control de producción tenga éxito, entre estos se encuentran:

  • Creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten configurar los procesos de producción.

  • Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento del sistema.

  • Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son los materiales, energía, etc.

HERRAMIENTAS BÁSICAS DEL CONTROL DE PRODUCCIÓN

Para controlar las actividades de una planta, se requieren:

  • Las listas de envíos y recepción diarias, las cuales indican al supervisor cuáles trabajos, se deben realizar, su orden de prioridad y cuánto tiempo tomará cada uno de ellos.

  • Los informes se situación, reporte de la demora esperada, informe de desperdicios, informes de trabajos repetido, informes resumidos del desempeño del taller y las listas de faltantes.

  • Informes de control de insumos/productos.

Pero aparte de lo anterior, también se necesitan algunas técnicas y herramientas que apoyarán las listas de envíos y recepción diarias, los informes se situación y los informes de control de insumos/productos. Entre esta se encuentra las gráficas de Gantt

Gráficas de Gantt

La gráfica de Gantt es un diagrama de barras utilizada para programar recursos incluyendo los insumos del sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias, pero también sirve como herramienta de control. En el eje horizontal está el tiempo y en el vertical los recursos.

A través de la gráfica puede determinarse qué recursos no se utilizan en periodos específicos y de acuerdo a esto, darles otros usos laborales o de producción, esta sirve además para establecer estándares de producción realistas de los trabajadores.

La idea de la gráfica de Gantt es sencilla, donde las barras muestran la producción tanto planificada como real, durante cierto periodo, y expone visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada una de ella. Es una herramienta simple, pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad que hace falta para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad está adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo con el programa.

Tal como se expuso anteriormente, esta gráfica consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

  • En el eje Horizontal: se ubica una escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, entre otros.

  • En el eje Vertical: las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración.

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Fuente: Tomado de: http://rua.ua.es/ (Prof. Dr. Juan J. López García)

La gráfica de Gantt se presta para la programación de actividades, y desde su creación ha sido un instrumento sumamente adaptable y de uso universal, dado su fácil construcción, entendimiento y aplicación.

En el desarrollo de un proyecto es común que se disponga de recursos limitados para la ejecución de actividades. La gráfica de Gantt permite identificar la actividad en que se estará utilizando cada uno de los recursos y la duración de esa utilización, de tal modo que puedan evitarse periodos ociosos innecesarios y se dé también al administrador una visión completa de la utilización de los recursos que se encuentran bajo su supervisión.

También se puede utilizar para establecer la secuencia de los trabajos que serán procesados en máquinas y para vigilar su avance.

La gráfica de Gantt tiene las siguientes ventajas:

  • Es muy sencilla y fácil de entender.

  • Su trazado requiere un nivel mínimo de planificación.

  • Da una representación global de un proyecto o una serie de actividades.

  • Está diseñado para manejarse con paquetes computacionales.

  • El analista de sistemas encontrara que esta técnica no solamente es fácil de usar, sino que también lleva por si misma a una comunicación valiosa con los usuarios finales.

No obstante, el diagrama de Gantt también tiene desventajas:

  • No muestra relaciones de procedencia entre actividades claramente.

  • No permite optimizar el desarrollo de un programa.

  • Fija un solo lapso de tiempo para realizar cada actividad y no muestra las actividades críticas o claves de un proyecto.

Los pasos para construir el diagrama de Gantt, se pueden enumerar de la siguiente forma:

  • Listar las actividades en columna.

  • Disponer el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo.

  • Calcular el tiempo para cada actividad.

  • Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales.

  • Reordenar cronológicamente.

  • Ajustar tiempo o secuencia de actividades.

PROGRAMACIÓN ESPECÍFICA DEL TRABAJO

Producción intermitente o por órdenes:

La producción intermitente es habitualmente llevada a cabo en las actividades de manufactura, y se pueden realizar en unidades productivas de reducido tamaño, pero presentan un grado de complejidad y dificultades que se derivan de sus propias características, tal como se expone a continuación:

Características:

  • La producción es por lotes a intervalos intermitentes.

  • Se organizan en centros de trabajo en los que se agrupan las máquinas similares.

  • Un producto fluirá hacia los departamentos o centros que requiera y no utilizará los otros.

  • El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos los departamentos.

  • Puede realizar una gran variedad de productos con mínimas modificaciones.

Ventajas:

  • Se puede trabajar gran variedad de productos.

  • Cumplimiento de los plazos de los pedidos.

  • Minimización de la inversión en instalaciones.

  • Minimización de los inventarios en proceso.

  • Estabilidad de la fuerza de trabajo.

  • Máximo nivel de producción.

Desventajas:

  • Bajo nivel de eficiencia

  • Gran trabajo de planificación y control

  • Muchas órdenes de producción derivadas de los pedidos de los clientes.

  • Gran diversidad de productos.

  • Dificultades para pronosticar o anticipar la demanda.

  • Trabajos distintos uno del otro.

Producción por horas:

Otra forma de administrar la capacidad por medio de un sistema de programación consiste en especificar los periodos de trabajo y de descanso, por hora, para cada empleado durante cierto periodo de tiempo. Este método se utiliza cuando los clientes exigen una respuesta rápida y la demanda total puede ser pronosticada con un grado bastante aceptable de precisión.

En estas circunstancias, la capacidad disponible se ajusta a fin de satisfacer las cargas de trabajo esperadas para el sistema de servicios. En los programas para la fuerza de trabajo el plan de personal se traduce en programas específicos de actividades por hora para cada empleado.

El hecho de determinar qué días laborales trabajará cada empleado no hace que el plan de personal funcione bien. Para eso los requisitos diarios de la fuerza de trabajo, expresados en el plan de personal en términos agregados, de los trabajos por hora, deberán satisfacerse. La capacidad de la fuerza de trabajo disponible cada día tendrá que ser igual o mayor que los requisitos diarios.

MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LA PROGRAMACIÓN

El flujo del trabajo es directamente equivalente al flujo monetario, y la velocidad del flujo por toda la fábrica debe servir de medida de la eficacia, y para esto es necesario:

  • Programar los trabajos en consonancia con los pasos del proceso.

  • Cuando se ha iniciado un trabajo no debe ser interrumpido.

  • Concentrarse en los centros de trabajo y los trabajos que representan un cuello de botella.

  • Reprogramar todos los días, aunque no haya modificaciones.

  • Obtener retroalimentación, todos los días, respecto a los trabajos que no han sido terminados.

  • Equiparar la información que entra del centro de trabajo y qué el trabajador realmente puede hacer.

  • Cuando se pretenda aumentar la producción, buscar si existe alguna compatibilidad entre el diseño de ingeniería del proceso y el nivel de producción que se requiere.

  • En una fábrica, es imposible tener certidumbre exacta respecto de las normas, las rutas y demás variables, pero siempre se deben alcanzar las metas.

  • FINANZAS EN LAS OPERACIONES

Las alternativas estratégicas que debe tener una organización para realizar sus negociaciones, tienen como base una mezcla de análisis externos, entiéndase el mercado y el ambiente, e internos como las capacidades operativas y financieras, de allí se desprende la necesidad de análisis financiero y económico, lo cual conlleva a que el gerente de operaciones deba poseer conocimientos básicos sobre este tipo de análisis.

Hoy en día, el entorno se ha vuelto cada vez más cambiante y turbulento, por lo cual se hace imprescindible el análisis financiero de la organización, dado que este proporcionará información relevante al proceso de toma de decisiones de la empresa, como también, en las apreciaciones de los inversionistas externos que desean invertir en una organización determinada, con una visión de largo plazo.

El campo de dominio del análisis financiero va más allá de los procesos de toma de decisiones, ya que entregará información relevante a agentes externos, tales como: inversionistas, instituciones financieras, instituciones de fiscalización, acreedores, etc. Cada uno de estos potenciales usuarios de la información, tiene necesidades distintas y por ende, su análisis estará orientado a su real necesidad, por ejemplo: los bancos e instituciones financieras se preocuparán de los requerimientos de fondos externos y evaluarán si la empresa será capaz de cumplir con sus compromisos y de dónde podrá obtener los fondos necesarios para ello; en cambio, los inversionistas estarán principalmente interesados en las utilidades actuales y potenciales de la empresa, con el objeto de asegurar una rentabilidad de su inversión.

  • LA GERENCIA DE OPERACIONES Y EL ANÁLISIS FINANCIERO

El análisis financiero es una herramienta que permite realizar comparaciones relativas de distintos negocios y facilita la toma de decisiones de inversión, financiamiento, planes de acción, control de operaciones y reparto de dividendos, entre otros.

En términos generales se puede hablar de cinco aspectos del análisis:

  • El estado de liquidez de la empresa que mide la capacidad para cumplir con sus actividades.

  • La capacidad de obtener y respaldar el financiamiento.

  • La rentabilidad.

  • La cobertura, y

  • La generación de valor.

La interpretación de los datos financieros obtenidos, permite a la gerencia medir el progreso comparando los resultados alcanzados con las operaciones planeadas y los controles aplicados, además informa sobre la capacidad de endeudamiento, su rentabilidad y su fortaleza o debilidad financiera, esto facilita el análisis de la situación económica de la empresa para la toma de decisiones. En este sentido son Interesados e importantes en el análisis financiero: la gerencia, inversionistas, socios o accionistas, clientes, bancos, proveedores y acreedores, instituciones como superintendencias de bancos, gobierno, terceros y estudios e investigaciones que generen cifras macroeconómicas.

4.5.1. ESTADOS DE FLUJOS DE EFECTIVO

El estado de flujos de efectivo muestra las entradas y salidas de efectivo, que representan la generación o aplicación de recursos de la entidad durante el periodo. Su importancia radica en dar a conocer el origen de los flujos de efectivo generados y el destino de los flujos de efectivo aplicados. La información se debe clasificar, de manera que el estado muestre en forma clara el resultado de las actividades clasificadas en:

  • Operaciones

  • Inversiones, y

  • Financiamiento

4.5.2. COSTOS Y GASTOS

Los costos y gastos son el sacrificio económico en que incurre una empresa, para obtener un producto o servicio y ponerlo en condiciones de ser vendido.

Determinación del costo

  • Identificación el objeto del costo. El objeto del costo puede ser un producto, un proceso o bien un servicio.

  • Identificar los recursos consumidos. En una empresa productiva de bienes, los recursos consumidos en la fabricación de los productos, son los costos directos de materias primas y mano de obra y los costos indirectos de fabricación.

  • Medición y acumulación de los recursos consumidos. Es la cuantificación de los recursos consumidos.

  • Valorización de los recursos consumidos. Es la interpretación y la preparación de la información de costos para los distintos usos.

4.5.3. ELEMENTOS DEL COSTO

Los Materiales Directos o Materia Prima (MD): materiales que sufren un proceso de transformación que les hace cambiar su estado natural a productos terminados. Ejemplos: La madera en la fabricación camas, El cuero en la fabricación de carteras, Chips en equipos de computación.

La Mano de Obra Directa (MOD): son los sueldos ganados por los trabajadores que intervienen directamente en la elaboración del producto terminado. Los materiales directos o materia prima más los gastos indirectos de fabricación generan el costo primo.

Los Gastos indirectos de Fabricación (GIF): no se identifican plenamente en una actividad, departamento o producto. Estos se cargan, por lo general a los artículos o áreas utilizando técnicas de asignación identificadas como tasas predeterminadas. Ejemplos: Los gastos por servicios públicos correspondientes, el sueldo del vigilante de la fábrica, alquileres, viáticos, reparaciones de equipos, calefacción, depreciación, entre otros.

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4.5.4. DIFERENCIA ENTRE COSTOS Y GASTOS.

Conceptualmente no siempre resulta fácil diferenciar entre un costo y un gasto, conceptos que si bien significan erogaciones, tienen una naturaleza y una connotación bien diferentes.

El costo hace referencia al conjunto de erogaciones en que se incurre para producir un bien o servicio, como es la materia prima, insumos y mano de obra, mientras que el gasto, es el conjunto de erogaciones destinadas a la distribución o venta del producto, y a la administración. Entonces, el costo es la erogación que se genera para fabricar un producto, y el gasto es la erogación en la cual se incurre para distribuirlo y para administrar los procesos relacionados con la gestión, comercialización y venta de los productos, para operar la empresa o negocio.

Los elementos que constituyen costo, generalmente están presentes en el producto terminado, todos cuantificables e identificables, mientras que los gastos no se identifican fácilmente en el producto.

Otra diferencia más teórica expresa que el gasto es la erogación de la que no se espera obtener un ingreso futuro, y el costo es una erogación de la que sí se espera un ingreso futuro. Lo anterior luce más sencillo cuando se supone, por ejemplo, que de lo pagado a un gerente (gasto) no hay forma de obtener un ingreso. En cambio, de la venta del producto terminado sí se puede obtener algún ingreso.

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4.5.5. PUNTO DE EQUILIBRIO OPERATIVO.

Es aquel punto de actividad (volumen de ventas) en donde los ingresos son iguales a los costos.

PASOS PARA HALLAR Y ANALIZAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO

A continuación se presenta cómo encontrar y analizar el punto de equilibrio a través de los siguientes pasos:

  • Definir costos. Lo usual es considerar como costos a todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administración y de ventas, pero sin incluir los gastos financieros ni los impuestos (método de los costos totales).

  • Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF). Una vez que se ha determinado los costos que se utilizarán para encontrar el punto de equilibrio, se pasa a clasificarlos en Costos Variables y Costos Fijos.

Costos Variables: son los que varían de acuerdo con los cambios en los niveles de actividad, están relacionados con el número de unidades vendidas, volumen de producción o número de servicios realizado; ejemplos de costos variables son los costos incurridos en materia prima, combustible, salario por horas, etc.

Costos Fijos (CF): son los que no están afectados por las variaciones en los niveles de actividad; ejemplos de costos fijos son los alquileres, la depreciación, los seguros, etc.

  • Encontrar el costo variable unitario. Este paso consiste en encontrar el Costo Variable Unitario (CVU), el cual se obtiene al dividir los Costos Variables Totales entre el número de unidades producidas y vendidas (Q).

  • Aplicar fórmula del punto de equilibrio:

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El resultado de la fórmula será en unidades físicas; si se quiere encontrar el punto de equilibrio en unidades monetarias, simplemente se debe multiplicar el resultado por el precio de venta.

  • Comprobar resultados. Obtenido el punto de equilibrio, se pasa a comprobar el resultado a través de la elaboración de un estado de resultados.

  • Análisis del punto de equilibrio. Luego de comprobado el resultado a través de un estado de resultados, se pasa a analizar, por ejemplo, para saber cuánto se necesita vender para alcanzar el punto de equilibrio, o saber cuánto se debe vender para generar determina utilidad.

PUNTO DE EQUILIBRIO OPERATIVO

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4.5.6. MEDIDAS DE RENTABILIDAD

Una empresa es rentable cuando genera suficiente utilidad o beneficio, es decir, cuando sus ingresos son mayores que sus gastos, y la diferencia entre ellos es considerada como aceptable.

Entre las principales medidas de rentabilidad se nombran las siguientes:

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4.6. LAS INVERSIONES EN LA EMPRESA

Es el acto mediante el cual se adquieren ciertos bienes con el ánimo de obtener unos ingresos o rentas a lo largo del tiempo, pueden clasificarse de la manera siguiente:

Según la materialización de la inversión.

  • Industriales o comerciales: consisten en la adquisición de bienes de producción duraderos para el proceso productivo.

  • Para formación de stocks: Para el funcionamiento normal en caso de demoras por parte de los proveedores.

  • Inversiones en Investigación y Desarrollo (I & D), destinadas a alcanzar nuevas técnicas y nuevos productos.

  • Inversiones financieras, destinadas a adquirir participaciones en otras empresas con el objeto de controlarlas.

  • Inversiones de carácter social, destinadas a la mejora de las condiciones de trabajo.

Según el motivo de su realización.

  • De renovación: para sustituir aquellas que ya han envejecido, o no son rentables, por otras nuevas.

  • De expansión: para poder atender a un aumento de la demanda.

  • De innovación o modernización para la mejora y fabricación de nuevos productos.

  • Estratégicas: para disminuir el riesgo originado por la competencia y las nuevas tecnologías.

Según la relación que guarden entre sí las inversiones:

  • Independientes o autónomas: no guardan ninguna relación entre sí, ni necesitan de la realización de otras inversiones.

  • Complementarias: cuando la realización de una facilita la realización de las otras. Se llama acoplada cuando la realización de una necesita de la realización de otras.

4.6.2. EQUIVALENCIAS O VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO

Indica que una unidad de dinero hoy vale más que una unidad de dinero en el futuro.

VALOR FUTURO

Operación financiera en la cual el capital aumenta al final de cada periodo por la suma de los intereses vencidos. La suma total obtenida al final se conoce con el nombre de monto compuesto o valor futuro.

Formula:

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Donde:

F: Valor Futuro

P: Capital Invertido

K: Tasa de Interés

n: Número de Periodos

VALOR PRESENTE

El valor presente neto busca calcular la cantidad que debe ahorrarse hoy a fin de obtener un valor futuro específico.

Formula:

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Donde:

P: Valor Presente

F: Valor Futuro

K: Tasa de Interés

n: Número de Periodos

VALOR PRESENTE DE UNA ANUALIDAD

Anualidad: Conjunto de pagos iguales a intervalos de tiempo regulares.

Formula:

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Donde:

P: Valor Presente de la Anualidad

K: Tasa de Interés

n: Número de Periodos

A: Anualidad

4.6.3. MÉTODOS DE COMPARACIÓN DE INVERSIONES.

Dentro de los métodos de valoración de inversiones, se conocen métodos estáticos y dinámicos.

Los métodos estáticos, no toman en cuenta la variación de los capitales en el tiempo. Pueden conducir a decisiones equivocadas, sin embargo son muy utilizados en la práctica, algunos de ellos son. El periodo de recuperación o el Flujo Neto de Caja (FNC) por unidad monetaria invertida, es conocido, es conocido comúnmente como periodo de recuperación:

Periodo de recuperación. Este método, clasifica a las inversiones de acuerdo con el tiempo necesario para que cada una genere ganancias iguales al costo de la inversión, se calcula con la formula que se muestra a continuación:

Período de Recuperación = Inversión Neta / Ingreso Neto anual de la Inversión

La inversión neta, incluye los costos de adquisición e instalación, menos el valor futuro anticipado de recuperación de los activos considerados.

El ingreso neto actual, es el beneficio neto anual esperado derivado del uso del activo (excedente de ingresos sobre los egresos). Se usa generalmente en conjunto con otros métodos para servir como indicador del tiempo que se comprometen los fondos.

Los métodos dinámicos. Incorporan el factor tiempo y tienen en cuenta el hecho de que los capitales tienen distinto valor según el momento en que se generan, entre ellos se conoce el valor actual neto y la tasa de rentabilidad interna, entre ambos tiene mayor uso El Valor Actual Neto.

Valor presente neto (VPN). Se puede definir como el valor presente del conjunto de flujos de fondos que derivan de una inversión, descontados a la tasa de retorno requerida de la misma al momento de efectuar el desembolso de la inversión, menos esta inversión inicial. La regla es aceptar toda inversión cuyo valor actual neto (VPN) sea mayor que cero, expresado matemáticamente de la siguiente forma:

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4.6.4. ELECCIÓN ENTRE OPCIONES

Las decisiones de inversión se hacen con respecto a la menor tasa de rendimiento aceptable para la inversión, cuando se usa el método tiempo de recuperación, se debe elegir la opción que ofrece menor tiempo de recuperación, en cambio, se utiliza el método del valor actual neto, debe elegirse la de mayor VAN.

4.6.5. REEMPLAZO DE EQUIPOS

Decisión que se toma, por antigüedad u obsolescencia, para tal fin, se realiza un análisis económico que comprenda los costos fijos, variables, los producidos cuando el equipo está parado por reparaciones. Aquí, es necesario definir el termino vida útil económica, periodo, donde el equipo puede operar en forma eficiente realizando un trabajo económico, satisfactorio y oportuno, depende de varios factores múltiples y complejos, tales como fallas de fabricación, condiciones de trabajo, mantenimiento, pericia y cuidado de los operadores. Normalmente, los fabricantes sugieren valores de vida útil de los equipos, estos son el resultado de estudios estadísticos propios de los países donde se fabrican, de tal manera, que se recomienda llevar estadísticas completas de la operación y los costos de los equipos, estos pueden clasificarse de la siguiente manera:

Costos fijos o de propiedad

  • Depreciación. Pérdida de valor causada por el uso y antigüedad.

  • Costos de Capital. Es el cargo equivalente a los intereses que ocasiona el capital invertido en la compra del equipo.

  • Seguros e impuestos. Se calculan según la prima anual que debe pagarse por esos conceptos

  • Costos de almacenamiento.

Costos variables o de operación. Egresos para mantener la maquina en condiciones de trabajo, tales como: combustible, lubricantes, operador, mantenimiento.

Costos de maquinaria parada y obsolescencia. Puede evaluarse con el equivalente al costo-horario de alquiler de una maquina que sustituya a la dañada.

Uno del método para evaluar reemplazo de equipos es el Método de los costos promedios acumulados, donde el año para efectuarlo, es aquel en el cual se produzcan el menor costo promedio. Su limitación es considerar que la producción horaria es la misma a través de la vida útil de la maquina. Este supuesto es razonable si la maquina tiene un mantenimiento apropiado.

Conclusiones

Las estrategias de operaciones, es un tópico que relaciona el contexto en el cual se toman las decisiones, y dicho contexto contempla la estrategia global de la organización. El proceso de configuración y realización de una estrategia de operaciones comienza con determinar necesidades y requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en prioridades de desempeño de los productos o servicios.

Respecto a la competitividad no es un actuar exclusivo de las empresas, las personas competitivas pueden vivir mejor dentro de un mundo en cambio constante, la forma de ser y actuar de las personas marcan y establecen el nivel competitivo dentro del cual funcionará un negocio o una empresa.

Respecto a los servicios, se puede decir que para posicionarlo en el mercado es necesario tener bien definido el área donde se desarrollaran las actividades, ser competitivo, innovar continuamente, dando valor agregado al servicio prestado, con creatividad, y excelencia, para lograr satisfacer las necesidades del cliente. Una vez posicionado la prestación de un servicio, se requiere establecer una estrategia de precio, la cual va a depender del mercado que se pretenda abarcar, adicionalmente existen factores que afecta los pecio, como son la competencia, el entorno, la situación económica, originando fluctuación el los precio con constante cambios y alteraciones, por lo tanto la estrategia debe estar orientada hacia la calidad del servicio que se esté prestando, para lograr ser competitivo en el mercado.

En la actualidad los mejores jueces de la calidad de los procesos de servicios y sus resultados son los clientes, la calidad de los servicios y la mejora de la productividad, son componentes Integrales de la administración de servicios y ofrecen mejorar el valor, tanto para los clientes como para la empresa. Las características de calidad productividad y valor, son de gran relevancia para la alta gerencia o directiva, ya que están relacionadas directamente con la supervivencia de una organización en un mercado.

El negocio del servicio genera la mayoría de las divisas y empleos a nivel mundial basando su formación en las nuevas tecnologías que han diversificado este campo. Hoy en día cabe destacar que las organizaciones de servicio óptimas, son aquellas que invierten en capacitación de su personal acentuando la importancia en el talento humano presente en la empresa el cual dará como resultado un personal satisfecho y esto generara clientes satisfechos.

La planificación estratégica de la capacidad implica una decisión relacionada con las inversiones. Debe armonizar las capacidades de recursos con una predicción de la demanda a largo plazo. De igual forma, estudiar y planificar estratégicamente la capacidad de producción de bienes y servicios de una empresa, provee criterios para determinar el nivel general de capacidad de los recursos intensivos en capital (instalaciones, equipos y fuerza laboral), para respaldar la estrategia de competitividad de la organización.

En relación a la responsabilidad social de las empresas, esta ha existido siempre, de una forma u otra, con mayor o menor grado, evolucionando desde un concepto elemental como la filantropía hasta los conceptos manejados en la actualidad. Ello varía de acuerdo al país y la visión estratégica de la empresa y abarcan un conjunto variado de actividades. Teniendo en cuenta la importancia de las empresas en las economías de los países, y siendo la RSE un elemento tan importante para el desarrollo sostenible. Mantener un comportamiento empresarial responsable con la sociedad y el medio ambiente se presenta inevitable para ser competitivo en este siglo, donde las expectativas de todas las partes involucradas son cada vez más exigentes.

Cuando se conocen las necesidades de una organización, dependiendo de los insumos que se requieran, como empresario se debe realizar la pregunta de "hacer o comprar", aquí es importante evaluar una serie de factores determinantes que lo ayudaran a tomar decisiones. Dentro del campo de la cadena de suministros, entra el concepto "Outsourcing" para contratar este tipo de servicio es vital estudiar sus pro y sus contras.

Por su parte, un análisis financiero óptimo facilita la toma de decisiones de inversiones, y una adecuada ubicación del punto de equilibrio estará básicamente condicionada a una adecuada distribución en la determinación y composición tanto de los costos fijos como los variables.

Mientas que la rentabilidad hace referencia al retorno porcentual sobre la aplicación de fondos: retorno sobre las ventas, sobre los activos, sobre el patrimonio, sobre la inversión. La mejor decisión, para justificar una inversión siempre tiene como base la combinación de alternativas, permisibles, que maximicen el beneficio del inversionista.

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Autor:

Ing. Cruz Lezama Osaín

Ingeniero Industrial - Especialista en Finanzas -Magíster en Gerencia, Mención Finanzas

Especialista en Operaciones y Producción - Diplomado en Formación y Desarrollo Docente

ASESORÍA TÉCNICA Y GERENCIAL, ENTRENAMIENTO Y FORMACIÓN

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Ciudad Guayana, Ocdtubre de 2012

Partes: 1, 2, 3, 4


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