Psicología aplicada a la Supervisión

Introducción

El curso "Psicología Aplicada a la
Supervisión", persigue adelantar el adiestramiento de este
personal en el área de relaciones humanas, obteniendo una
idea más clara sobre los problemas humanos,
técnicos y personales a los que deben enfrentarse los
supervisores diariamente.

En la presente monografía se presentan de manera
sintética, a través de diagramas y cuadros, los
conocimientos sobre: Funciones del Supervisor, La
Comunicación Efectiva, Teorías de la
Motivación, Moral Industrial, Clima Organizacional y
Conflicto Industrial.

Para ampliar los aspectos que aquí se tratan, se
sugiere consultar la bibliografía sugerida y participar
activamente en las discusiones grupales.

OBJETIVO (S)

El desarrollo didáctico de este programa
permitirá a los participantes:

• Reforzar los conceptos y principios de la
  psicología industrial, a fin de comprender los
  procesos de selección y formación del
  personal.

• Desarrollar habilidades y destrezas para tratar los
  conflictos psicológicos de los
  trabajadores.

• Realizar estudios sobre los trabajaos y las
  condiciones que pueden mejorar la eficacia y el rendimiento
  de los empleados.

Unidad Programática Nº 1

El
supervisor

Objetivo (s)

• Señalar cuáles son las principales
  funciones de un supervisor.

• Definir las responsabilidades específicas del
  supervisor.

• Identificar los nuevos enfoques de evaluación
  del desempeño.

• Apreciar la utilidad del trato imparcial y objetivo
  con los subalternos.

Contenido

• Funciones del supervisor con
  orientación a la empresa y empleado.

• Entrevista de rendimiento
  (técnica).

• Evaluación de desempeño
  con orientación al subalterno.

• Mantenimiento de relaciones de
  cooperación.

• Trato imparcial y objetivo.

• Observación de las opiniones y
  estados de ánimo del personal.

EL SUPERVISOR

En la antigüedad, el supervisor era literalmente
"hombre al frente", encargado de un grupo de jaladores de cuerda
de remolque o de excavaciones de zanjas.

El término "supervisor" tiene sus
raíces en latín, cuyo significado es "el que mira
por encima".

El supervisor actual combina algunas cualidades del
"hombre al frente" (o líder) y del "maestro" (hábil
artesano administrativo).

Es cualquier persona en el nivel administrativo que
tiene la responsabilidad de lograr que los trabajadores lleven a
cabo los planes y políticas formulados por la Gerencia de
un nivel superior.

Es de gran importancia que el supervisor tenga unas
atribuciones, una autoridad, en consonancia con sus obligaciones,
de cuantía suficiente para cumplir sus deberes.

Algunas de las atribuciones más buscadas
son:

• Energía y buena salud.

• Potencial para el liderazgo.

• Habilidad para llevarse bien con las
  personas.

• Conocimiento del trabajo y competencia
  técnica.

• Iniciativa.

• Autocontrol en situaciones de
  presión.

• Dedicación y confiabilidad.

• Actitud positiva hacia la Gerencia.

Muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a
través de programas de capacitación y desarrollo
para superiores.

La autoridad del supervisor proviene de una u otra de
tres fuentes, a saber:

• Otorgada por la organización o por la
  sociedad (conferida); Ejemplo: Sargento, Capataz.

• Que goza una persona en virtud de sus cualidades
  personales, como cuando se dice de alguien: "le
  seguiríamos al fin del mundo"; "Juan merece nuestra
  confianza".

• Que una persona adquiere en virtud de sus
  conocimientos, que por cierto, no tiene nada que ver con la
  edad.

EL SUPERVISOR ES UN DIRECTIVO.

El Director Gerente tiene por misión:

• Preveer: Las tendencias y necesidades futuras
  que afecten a la política formulada por el
  consejo.

• Planificar: En términos generales lo
  que es preciso hacer, ¿cómo?,
  ¿cuándo? Y ¿dónde? Se ha de hacer
  y quién lo ha de hacer.

• Organizar: Las disponibilidades de personal,
  dinero, maquinaria, materiales e instalaciones para llevar a
  la práctica el plan.

• Mandar: Que es algo más que decir a
  las personas lo que han de hacer; es preciso explicarles el
  ¿por qué? Y motivarlas para que lo hagan con
  entusiasmo, de manera inteligente, y del modo más
  económico.

• Coordinar: Para que las funciones de un
  empleado no se interfieran en las de otros, para que cada
  función o trabajo tenga siempre un encargado de
  desempeñarlo y para que "la mano izquierda si sepa lo
  que está haciendo la derecha".

• Controlar: Como va la ejecución del
  plan y corregir sobre la marcha las posibles desviaciones
  respecto al mismo.

Tiene por función servir de enlace entre quienes
deciden la política de una compañía y
quienes ejecutan esa política.

Cada Supervisor tiene que conocer su propia
profesión, esta es la parte técnica y
práctica de su tarea, y la profesión de dirigir, es
decir, la administración del trabajo dentro de su
sección y la dirección de quienes trabajan con
él.

Supervisor:

• Administración y Dirección.

• Conocimientos técnicos y
  prácticos.

Para el supervisor son parte de sus
responsabilidades:

• Procurar que el cliente quede satisfecho.

• Conocer el trabajo.

• Dotes de Dirección.

• Comunicación.

• Enlace y cooperación.

• Seguridad en las condiciones y métodos de
  trabajo.

• Formación y perfeccionamiento del
  trabajador.

• Con el Sindicato; respetar posturas.

• Bienestar del trabajador; mutua
  confianza.

• Órdenes; formularlas claramente.

• Reconozca el trabajo bien hecho.

• Imparcialidad.

• Tengas iniciativa.

• Trate de reflexionar de manera completa sobre sus
  propios problemas, no se descargue de ellos en su
  Jefe.

• Equipo bien conservado, adecuado.

• Orden y Limpieza.

• El trabajo con los especialistas.

• Economía.

TAREAS PRINCIPALES DELOS SUPERVISORES
DE PRIMER NIVEL

(Clasificación según el
tiempo requerido y la frecuencia de ocurrencia)

Adaptado de Charles R. MacDonald: Performance Based
Supervisory Development: Adapted from a Major AT&T Study,
Human Resources Development Press, Amherst, Mass, 1982, p.
20.

• Los porcentajes suman más de 100 porque
  hay tareas que se superponen; por ejemplo, planeación
  del trabajo en una junta llevada a cabo con ese
  fin.

ENTREVISTA DE RENDIMIENTO
(TECNICA)

Es el intercambio franco y abierto de opiniones entre el
supervisor y sus subordinados; estos deben comprender que pueden
obtener grandes beneficios de la entrevista y que deben
prepararse para garantizar su éxito.

Lea previamente y mantenga a mano:

• Expediente personal.

• Descripción de tareas, si existe.

• Resumen de capacitación que ha
  recibido.

• Una indicación de los objetivos que haya
  perseguido durante el período que examina.

• Una indicación sobre su éxito o
  fracaso en la consecución de esos
  objetivos.

Si el propósito de la estimación es sobre
todo mejorar los rendimientos y determinar necesidades de
capacitación y desarrollo, la entrevista debería
girar en torno del futuro más que del pasado. Por otro
lado, si el propósito es evaluar el mérito basado
en el rendimiento pasado y recomendar el incremento que
debería recibir el trabajador, la entrevista
tendería a orientarse hacia el pasado.

En la realización de una entrevista de
estimación, comience por recordar al empleado el
propósito de la entrevista. Se trata de una charla acerca
del trabajo para estudiar lo realizado en el período que
se examina y programar conjuntamente las actividades
futuras.

Indique el programa de la entrevista, por
ejemplo:

"Vamos a pasar la primera media hora hablando acerca de
los últimos seis o doce meses y el resto del tiempo
hablando acerca del período próximo. Si no acabamos
antes de la hora del almuerzo, fijaremos otra cita".

La entrevista se debe realizar de manera muy flexible,
de modo que si, por ejemplo, al examinar el período
anterior el entrevistado dice que tiene ideas para resolver un
problema particular en el futuro, usted debe dejarlo que hable de
esas ideas y volver luego al examen del pasado.

Los resúmenes son muy útiles para recordar
al entrevistado los progresos que se han realizado.

Sugiera conexiones cuando haya problemas
relacionados.

Pida aclaraciones.

Determine las necesidades de capacitación para
corregir deficiencias o satisfacer las necesidades creadas por el
desarrollo.

Tome breve notas para que el momento del resumen pueda
referirse a ideas expresadas anteriormente.

Un evaluador hábil escucha mucho más que
habla. Alienta al entrevistado a expresar sus opiniones y lo
ayuda a analizar sus éxitos y sus problemas. Controla la
entrevista haciendo preguntas y resúmenes.

Haga preguntas abiertas porque éstas exigen dar
una respuesta de más de una palabra.

Son preguntas que empiezan con las palabras
"qué", "por qué", "cómo",
"cuándo", o "donde", por ejemplo:

• ¿Cuáles han sido los principales
  logros?

• ¿Qué se puede hacer al respecto de ese
  problema?

• ¿Por qué cree usted que sucede
  eso?

• ¿Cómo cree usted que se puede tratar
  esa cuestión en el futuro?

• ¿Cuándo se plantean esos
  problemas?

• ¿Dónde estima usted que podría
  mejorarse?

Compare esas preguntas con las que requieren una
respuesta corta, como:

• ¿Le agrada eso?

• ¿Lo aprueba usted?

• ¿Funciona el sistema?

(Estas preguntas pueden, por supuesto, ir seguidas por
preguntas abiertas, en las que el trabajador que responde pueda
justificar su respuesta).

Es mejor evitar las preguntas que traen
implícitas las respuestas, tales como:

• ¿Probablemente. . .?

• ¿Supongo. . .?

Se les llama así porque llevan implícita,
por la forma como se formulan, la respuesta que usted espera
recibir.

Las técnicas de
"reflejo"

Estas técnicas resultan perfectamente naturales
para algunas personas y pueden proporcionar un buen
estímulo.

Implica la devolución a una persona de sus
propios comentarios ("reflejar" su pensamiento) a fin de que
pueda ampliar sus propias opiniones o corregir cualquier
equívoco.

Un ejemplo:

Empleado: Tenía preocupaciones.

Supervisor: Estaba usted inquieto a
veces.

Obsérvese que el supervisor no ha añadido
nada, simplemente ha repetido el comentario del empleado con sus
propias palabras.

Los que consideran que esta técnica es
útil afirman lo siguiente:

• Demuestra que el entrevistador ha
  escuchado.

• Muestra interés y está dispuesto a
  escuchar más.

• Evita hacer comentarios hasta que las opiniones de
  la persona se han comprendido plenamente.

• Da al entrevistado la opción de ampliar sus
  comentarios a su manera.

• Expresa simpatía.

• Puede resultar esencial para la conversación.
  Siga usted a la persona hasta el final de su argumento,
  resuma con un comentario reflejo y luego haga la
  próxima pregunta.

• Ponga a prueba esta técnica; le
  resultará útil en ocasiones.

Resúmenes
parciales

En ciertas etapas de la entrevista resultará
conveniente hacer resúmenes para indicar que se ha
completado cierta fase de la conversación y que pasa usted
a algo distinto. El resumen dará a la entrevista la
posibilidad de añadir algún otro
comentario.

El resumen final

Es sumamente importante, en particular si
la conversación ha sido larga.

Sus notas resultarán útiles en esta fase,
para que pueda usted señalar todos los puntos principales,
recordar al entrevistado y a usted mismo las medidas que han
decidido ambos emprender, recordar las prioridades y hacer un
buen resumen de la conversación.

Al tratar de los objetivos del trabajador para el
futuro, pida al entrevistado que le diga qué criterios
aplicará para juzgar su propio éxito. Siempre que
sea posible, piense en términos de criterios mensurables,
en la medida que sean significativos.

He aquí algunos ejemplos:

Convenga en un plan de perfeccionamiento y en
métodos para vigilar sus progresos.

Actividad complementaria

Asegúrese de que usted pueda cumplir todas las
promesas que haya hecho.

Obtenga respuestas a todas las preguntas que plantee el
entrevistado.

Muestre un interés especial y constante por
cualquier aspecto particular que se plantee durante la
estimación.

Mantenga una corriente de comunicación en ambos
sentidos. No deje que desaparezca.

Árbol Básico de
Decisión

A3: Uso de ambos: disciplina estricta y
estímulos constructivos.

Evaluación del Desempeño
con Orientación al Subalterno

• 1. Formular los requisitos de desempeño.
  En otras palabras, determinar lo bien que usted espera que el
  empleado desempeñe sus obligaciones.

• 2. Discutir los requisitos de desempeño
  con el empleado y ajustarlo según sea
  necesario.

• 3. Observar lo que está haciendo el
  subordinado.

• 4. Evaluar su desempeño
  comparándolo con los requisitos.

• 5. Comentar la evaluación con
  empleado-

• 6. Tomar la acción adecuada.

Fuente: Chauden/Sherman.
"Administración de Personal". Edit. Panapo. C.E.C.S.A.
Venezuela. 1986. Traducido por Alfonso Vassner Walls. Pág.
240.

Código de Ética para los
Supervisores

• Ponga el ejemplo de lo que espera de
  otros.

• De importancia al futuro, en vez del
  pasado o al presente.

• Busque y trate las causas, no los
  síntomas.

• Admita las equivocaciones y aprenda de
  ellas.

• No rehúya las
  responsabilidades.

• Considere los resultados a largo y a
  corto plazo.

• Todos los involucrados deben
  beneficiarse.

• Deben usarse medios éticos y
  legales para lograr resultados legales y
  éticos.

• Deberá respetarse la dignidad de
  todo individuo.

• Trate de comprender a los demás
  y hágase entender por ellos.

Unidad Programática Nº 2

Supervisión y
Comunicación

Objetivo (s)

• Apreciar la importancia de saber
  escuchar.

• Realizar con competencia análisis de videos
  tales como: "Cara a Cara", "Comunicaciones: La Agencia no
  Verbal", "Poder Escuchar", "Como Evitar que se rompa la
  Comunicación", luego de su
  observación.

• Conformar líneas de conductas que demuestren
  una comunicación efectiva y motivacional.

Contenido

• Saber escuchar.

• Comunicación deficiente vs
  efectiva.

• Comunicación no motivacional vs
  motivacional.

• Importancia de la comunicación
  asertiva.

• Comunicación y eficiencia
  interpersonal.

EL ARTE DE ESCUCHAR

Cuando podemos captar, distinguir y diferenciar los
sonidos del mundo exterior superamos la etapa de
percepción sencilla a la etapa compleja para entender a
otros sujetos.

Para escuchar bien hay que aplicar ciertas habilidades,
las cuales se aprenden por experiencia, reflexiones personales,
entrenamiento, no obstante la mejor forma de escuchar es
escuchando. De esta manera obtendremos información que no
lograríamos a través de otros medios tales como;
tono de voz, expresiones faciales y demás
conductas.

ESCUCHAR CON TODOS LOS SENTIDOS

El Arte de escuchar consiste en sistematizar una serie
de técnicas a fin de procesar y descifrar los
mensajes:

• Prestar atención.

• Asumir una postura cómoda y
  relajada.

• Concentrarse en lo que se está
  escuchando.

• Utilizar el lenguaje no verbal para indicar al
  interlocutor que estamos comprendiendo el mensaje.

• Mirar a la persona que nos habla.

• No hablar mientras se está recibiendo el
  mensaje.

• Enriquecer el vocabulario con palabras sencillas y
  complejas.

• Formule preguntas, dé ejemplos.

• Minimizar las distracciones. El tener y manipular un
  objeto nos distrae y desvía nuestra
  atención.

• Brindar un nivel de confianza que nos permita con
  tranquilidad captar el mensaje.

• Asumir una actitud de empatía.

• Evitar reacciones o manifestaciones de
  desacuerdo.

• Verificar que hemos comprendido el
  mensaje.

• Otras que usted considere convenientes a fin de
  lograr una transferencia cualitativa, y no cuantitativa de
  información.

Los ejecutivos y dirigentes pueden aprender a pulir su
capacidad de percibir el significado real en las comunicaciones
sí practican las anteriores recomendaciones evitando malos
entendidos y potenciales conflictos.

COMUNICACIÓN
EFECTIVA

Los tres ingredientes importantes de una
comunicación exitosa, son: Armonía,
empatía y planificación. Ninguno de los tres
por sí mismo asegura que el emisor tendrá
éxito en lograr que el receptor lo entienda. Sin embargo,
la combinación de los tres mejorará la efectividad
de la comunicación.

Armonía
(Rapport)

El clima de la armonía, o sea el desarrollo,
comprensión de actitudes, sentimientos y relaciones entre
el emisor y el receptor, provee la base sobre la cual tiene lugar
una efectiva comunicación.

Existe este clima de entendimiento cuando:

• 1. Hay mutuo respeto y relaciones amistosas
  entre receptor y emisor.

• 2. El emisor estimula preguntas y feed backs
  del receptor.

• 3. El receptor no vacila en decir: Yo no
  entiendo.

• 4. Cuando el emisor dice: ¿Hay alguna
  pregunta? El receptor se siente en libertad para hacerla, sin
  temor de ser puesto en situación embarazosa o
  ridiculizado por tal razón.

• 5. El emisor está dispuesto a aceptar
  responsabilidad si el receptor entiende o no. El emisor
  adopta la filosofía: "Es mi falta si el receptor no
  entiende". (Esta es probablemente, la situación
  más difícil de aceptar por la mayoría de
  los profesores).

• 6. El emisor felicita al receptor por entender
  y se acusa a sí mismo si el receptor no ha
  comprendido.

Empatía

"Empatía" es una palabra muy popular en el campo
del adiestramiento y del desarrollo. La mayoría de los
profesores la utiliza en el sentido de "motivación",
"liderazgo" o "comunicación". Aunque existen varias
definiciones, hay un acuerdo general en que una definición
práctica es "ponerse usted mismo en los zapatos de la otra
persona".

Alguien dijo, "Tú no puedes decir lo que
están pensando las personas con mirarlas a sus ojos;
tú debes ayudarlas y mirar a través de sus ojos
para conocer que están pensando o sintiendo". El
conocimiento de las personas y de las situaciones incrementa la
empatía.

Como puede mejorarse la EMPATÍA.

En el primer paso para un emisor es el estar convencido
de que la empatía es importante. El siguiente paso es
determinar qué factores son más importantes para
conocer el receptor.

He aquí una lista de aspectos que un emisor debe
conocer en relación a un subordinado si desea que la
comunicación sea efectiva:

El emisor debe saber acerca del receptor.

• 1. Los antecedentes del receptor en
  relación con el mensaje.

• 2. Vocabulario.

• 3. Actitudes. (Hacia el mensaje, hacia su jefe,
  hacia la organización, hacia el trabajo).

• 4. La preferencia por un método
  particular de comunicación.

• 5. Problemas, ansiedades y
  preocupaciones.

• 6. Características personales, tales
  como falta de confianza, sensibilidad, mente
  cerrada.

MÉTODO DE
APRENDIZAJE

Estudie el récord para ver
Educación y Experiencia; haga preguntas.

Escuche el vocabulario que la persona dice, observe las
expresiones de duda, cuándo se usan ciertas palabras.
Tenga en cuenta que los empleados nuevos no conocen las palabras
técnicas ni el vocabulario que se usa diariamente en el
departamento.

Escuche, observe comportamientos, obtenga
información de los relacionados más cercanos.
Conozca las actividades fuera del trabajo, ambiciones y
metas.

Observe como esa persona comunica típicamente
(oral, escrito o por teléfono). Observe si la persona
escucha bien, y si lee comunicaciones escritas regular y
cuidadosamente.

Pregunte a la persona qué método
prefiere.

Dese cuenta que los nuevos empleados tienen ansiedades y
preocupaciones con respecto al trabajo. Esté siempre
disponible cuando los empleados quieran hablar con usted. Cree
confianza y seguridad. Escuche con simpatía. Indique
conductas que no sean comunes.

Escuche, observe comportamientos, aprenda de otros,
consulte a quienes hayan trabajado con esas personas.

Desde luego no será posible para el emisor
conocer todo lo que hay que saber acerca de los receptores. Sin
embargo, el principio es claro: Mientras el emisor conozca
más al receptor, mejor será la empatía. Esta
no garantiza una comunicación efectiva, pero en verdad
aumenta las oportunidades para que el emisor comunique de manera
que el receptor entienda.

PLANIFICACIÓN

El tercer ingrediente de una comunicación
efectiva es la planificación, la cual simplemente
significa "decidir" con anticipación. Algunas veces
planificar la comunicación toma muchas horas.
Probablemente los Gerentes de Personal y los altos ejecutivos,
por ejemplo, deberán gastar horas en planificar para
comunicar una nueva política de manera que todos los
empleados la entiendan. Un supervisor por el contrario solamente
necesita gastar un minuto o algo menos en planificar para
instruir a un subordinado.

• 1. ¿Qué es lo que se debe
  comunicar al receptor?

• 2. ¿Cuándo es el tiempo
  más adecuado?

• 3. ¿Dónde es el lugar
  apropiado?

• 4. ¿Cuál es el mejor
  método para transmitir el mensaje?

SEMÁNTICA: Deformación del
contenido del símbolo (significado de la
palabra).

FÍSICA: Deficiencias de los medios
físicos empleados en la transmisión y
recepción del mensaje.

FISIOLÓGICAS: Impiden emitir o recibir con
claridad y precisión un mensaje (defectos
fisiológicos).

PSICOLÓGICAS: Diferencias individuales en
la personalidad.

• Agrado o desagrado.

• Tendencia a valorar.

• Valorar emocionales.

• Perjuicios a determinadas palabras.

ADMINISTRATIVAS: Causadas por la estructura
organizacional, la planeación y deficiente
operación de los canales.

Unidad Programática Nº 3

Teorías de
la Motivación

Prioridad de las Necesidades Humanas
(Maslow)

Jerarquías de las
Necesidades

Jerarquías de las
Necesidades

Unidad Programática Nº 4

Moral
Industrial

Objetivo (s)

• Definir Moral Industrial.

Analizar los determinantes de la moral industrial, dando
ejemplos que los contengan.

Contenido

• Definición de Moral
  Industrial.

• Determinantes de la Moral
  Industrial.

Dimensiones de la Moral

Yuzuk. 1961

• Lo adecuado de las
  comunicaciones.

• Las horas de trabajo.

• La capacidad general de los
  compañeros de trabajo.

• El prestigio y el
  reconocimiento.

• Las condiciones de trabajo.

• Las relaciones interpersonales con el
  supervisor.

• La competencia técnica del
  supervisor.

• La satisfacción en el
  trabajo.

Fuente: Mc. Graw hill. "Comportamiento
Organizacional". Cap. Moral Industrial. P.P. 567

Determinantes de la
Moral

• Cohesión de Grupo.

• Metas (Objetivos).

• Progreso hacia las metas.

• Tareas significativas.

(Los intentos para medir la moral implican la
obtención de opiniones de los miembros del grupo mediante
cuestionarios aplicados individualmente; entrevistas y
métodos similares).

Unidad Programática Nº 5

Clima
Organizacional

Objetivo (s)

• Definir Clima Organizacional.

• Participar activamente en el estudio de los
  determinantes del clima organizacional.

• Analizar la influencia del clima organizacional
  sobre motivación y satisfacción, una vez
  observado el video "Trabajo en Equipo".

Contenido

• Definición de Clima
  Organizacional.

• Determinantes del Clima
  Organizacional.

• Influencias del Clima Organizacional
  sobre motivación y satisfacción.

• Elementos que miden el clima
  organizacional.

Toda organización tiene un ambiente o
personalidad propia que la distingue de otras organizaciones y
que influye en la conducta de sus miembros.

La Gerencia, por lo tanto debe esforzarse para crear el
tipo de clima que permita que se alcancen los objetivos de la
organización y, al mismo tiempo, satisfaga las necesidades
psicológicas y sociales de su personal.

El principal propósito de la existencia de la
organización, su tamaño y su estructura,
desempeñan papeles importantes para determinar su
singularidad.

Las actividades que los Gerentes y Superiores tienen
hacia la personalidad humana y los métodos que usan para
dirigir y controlar las actividades de los subordinados, son de
principal importancia para determinar el clima de la parte de la
organización por la cual son responsables.

Las teorías modernas que se han originado por las
actividades de investigación de los científicos de
la conducta han tenido un impacto significativo sobre las
actividades de un importante número de
empleadores.

Fuente: Chruden Sherman.
"Administración de Personal", Edit.
Panapo-Venezuela, 1986. Cap. 12. Clima Organizacional.
Pág. 307.

Unidad Programática Nº 6

Conflicto
Industrial

Objetivo (s)

• Definir con sus palabras "Conflicto
  Industrial".

• Analizar el video "Tensión,
  ¿Cómo hacerles frente?".

• Estudiar casos típicos de conflicto
  industrial, aportando posibles soluciones.

Contenido

• Definición de Conflicto
  Industrial.

• Manejo de quejas y reclamos.

• Consecuencias a la Organización
  y al Trabajador.

Conflicto Industrial

En la organización, es casi seguro que se
presentarán diferencias sobre su administración y
cumplimiento entre el empleador y el sindicato, de lo que se haya
negociado en el contrato de trabajo.

El Supervisor debe actuar en cuanto detecte una queja,
dificultad o problema.

Un sentimiento real o imaginario, expresado o retenido,
bloquea el deseo de cooperar. En tanto no se examinen sus quejas
y las causas de ellas con él, el trabajador estará
poco dispuesto a hacer algo por el superior.

Estas inconformidades, sin tomar en cuenta si son
expresadas o reprimidas, válidas o no válidas, se
designan en la terminología de la administración de
personal como quejas…

A continuación se señalan las
reclamaciones comunes y sus causas y el cómo manejarlas
para solución de los problemas.