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Tendencias de la Psicología Organizacional en el Mundo




Enviado por Humberto S. Patiño



Partes: 1, 2

  1. Resumen
  2. Problemas y desafíos con el personal en
    las organizaciones
  3. Problemas y desafíos actuales de las
    organizaciones en México en recursos humanos: nuestra
    demanda
  4. Falta
    reforzar una aproximación científica de la
    psicología en las organizaciones
    latinoamericanas
  5. Hacia
    un diagnóstico organizacional
    integral
  6. La
    oferta de la psicología organizacional en algunos
    países latinoamericanos
  7. Psicología organizacional transcultural
    como uno de los campos emergentes
  8. Conclusiones
  9. Bibliografía

Resumen

Este trabajo parte de analizar datos y cifras concretos
en estudios en empresas e instituciones recientes y actuales,
para inferir las tendencias modernas de la Psicología
Organizacional en México, así como en otros
países que se han distinguido por servir de puntos de
referencia exitosos, sobre nuestro objeto de estudio, el
Comportamiento Organizacional (CO). Por tanto, el énfasis
no es solo "opinar", sino "comprobar" con evidencias los puntos
de vista sobre nuestra profesión. Con estas
investigaciones documentales se actualizará el modelo de
campos actuales, emergentes y roles del profesional de la
Psicología, que en su versión original, propuse en
nuestra universidad, a la luz de los trabajos que durante ocho
años desarrollamos para el cambio curricular.

Para ello, se presentarán los resultados de
algunas investigaciones realizadas por diversas firmas y
asociaciones, en la bibliografía de los últimos
cinco años (2007 a 2012), de países como Brasil,
Estados Unidos, Canadá, España y la Comunidad
Europea, que permitan establecer algunas coincidencias, sobre el
futuro probable de esta especialidad de la Psicología en
las empresas e instituciones. Se propone retomar, una propuesta
de modelo tridimensional que el autor presentó, como parte
de los trabajos de cambio curricular que se llevaron a cabo por
más de ocho años en nuestra Facultad, UNAM y
señalar a forma de conclusiones, los aéreas y
procesos de gestión de personas con mayor demanda en
organizaciones exitosas de clase mundial, así como campos
emergentes, que aún no se han consolidado en el quehacer
profesional de nuestra actividad, pero que presentarán
nuevos retos, de los profesionales, ejecutivos en Recursos
Humanos, docentes y consultores, en el cambio para mejorar las
compañías y dependencias.

Algunos resultados que se pueden adelantar, es que la
aplicación efectiva de la Psicología en las
organizaciones, debe partir de una aproximación
científica, con diagnósticos integrales y
objetivos; evaluaciones de impacto tanto en organizaciones, como
en el desarrollo de individuos, con base a indicadores
cuantificables clave de gestión (en Inglés Key
Performance Indicators, KPI
); por otro lado, cambiar el rol
de las áreas de Personal y Recursos Humanos de empresas e
instituciones a una aproximación estratégica (no
operativa), de innovación (no solo de atender problemas
con la gente en el día a día); y finalmente,
incorporar nuevos modelos y metodologías en ocupaciones
tales como desarrollo de competencias (laborales -vocacionales,
solución de problemas, de aprendizaje, conducta
ética – personal, comunicación y social); cambio
organizacional planeado con enfoques a calidad, competencias
laborales y Psicología Organizacional
Transcultural.

Es claro que el perfil del moderno Psicólogo
Organizacional, se conforma ya desde hace años, con
competencias de otras disciplinas y profesiones. El mundo
empresarial y de las instituciones de servicios, sean
públicas o privadas, no son más ya, lo que fueron:
globalización, por ende, competir con otras firmas
foráneas, avances en tecnología, sin dejar de
mencionar los cambios en la conducta del personal de las diversas
generaciones que trabajan hoy, hacen una labor profesional de
grandes desafíos y futuros logros.

Descriptores: Psicología Organizacional,
Gestión del Talento Humano, Administración
Estratégica de Recursos Humanos, Tendencias en el
mundo.

ABSTRACT

This work begins with some recent studies that shows the
main problems in the field of management people in enterprises or
institutions that are the basis to identify probably trends in
Organizational Psychology. The emphasis is "evidence" instead of
just "personal opinions" without data gathering.

For this in mind, research (2007 to 2012) in some
regions of the word, like Spain, European Community, United
States, Canada and Mexico have some points of coincidence. The
review of a model that was designed by the author in the eight
years in the Faculty of Psychology, in the Mexico Autonomous
National University explain the dimensions, the traditional
fields that psychologists works and the emergent new fields that
we need to incorporate in a modern and success professional
labor.

In spite of lack of Mexican studies, some results are
clears, for example, the need to reinforce a scientist appraisal
before – after interventions of human change; specific topics in
every of the people management process (impact training
evaluation and integrative organizational diagnosis to mentioned
some), based on the key performance indicators (KPI´s); and
the priority in competencies and competences like vocational –
labor, problem solving, learning, ethic and personnel behavior,
communication and social). New trends appear in a recent Trans
cultural Organizational Psychology.

Since years ago, it is clear that the profile of the
professional and effective Organizational Psychologist change,
with skills and knowledge of distinct disciplines. The business
and service word was change: globalization, technology research
and different generation"s behavior are so contrasting forms that
imply challenges and future success.

Problemas y
desafíos con el personal en las
organizaciones

Para llegar a abordar la problemática actual en
las organizaciones en México y algunos países de
Latinoamérica, debemos partir de mencionar primero, que
estrategias globales en el pasado se ha empleado en el mundo de
los negocios y en el otorgamiento de servicios.

Para ello se puede esquematizar en la lámina
siguiente, como los grandes caminos de acción que han
seguido las organizaciones, han cambiado a través del
tiempo. En un estadío remoto, se buscaba conquistar
mercados por cantidad de ofertas, bajo la idea de quien tiene
capacidad de producir más, gana más. Fue la
época que teníamos los consumidores y clientes de
productos y servicios, pocas alternativas de elección
sobre los fabricantes de bienes y sobre la oferta de servicios
pagados a instituciones, o recibidos por prestaciones
sociales.

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A esto siguió en parte, la verdadera
revolución mundial por la lucha de la calidad. Así,
el mundo de los negocios se convenció de que la verdadera
conquista es por luchar por ofrecer mejores cosas en mejores
condiciones. Muchas organizaciones mexicanas y en otros
territorios sucumbieron a la batalla y se redujeron en
actuación o bien desaparecieron. A esto siguió un
cambio en el enfoque a la calidad del productor del servicio, a
las necesidades y enfoque del cliente y usuario. Uno de los
secretos fue "escuchar y entender también sus
expectativas", e inclusive, adelantarse a estos requerimientos, o
superarlos, en una carrera en donde la innovación (y por
tanto la gente) era uno de los pilares de la nueva
estrategia.

Las organizaciones, sus ejecutivos y responsables de
departamentos, las áreas de recursos humanos, aprendieron
juntos, de adaptaron y modificaron sus roles y aportaciones. Pero
cada vez era más evidente que a diferencia del pasado, no
eran solo los cambios en tecnología (procedimientos de
trabajo, equipos, etc.), las grandes inversiones en equipamiento
moderno, o más antiguamente, la explotación del
hombre, lo que permitía la efectividad organizacional. Se
llegó y estamos ahora, ante la era del conocimiento, de
las competencias y de su gestión en las personas. El
capital intelectual, el talento humano y los intangibles
adquirieron mayor valor en un sentido amplio e
integral.

En esta breve reseña la administración de
las personas claro, experimentó cambio evolutivo. De
concepciones tradicionales de métodos de mayor eficacia
(resultados); de mayor eficiencia (técnicas de ahorro de
insumos y desperdicios, control de costos y mejora de
métodos); de efectividad con la combinación de
ambos; a un enfoque de competitividad por para y a través
de la gestión del talento humano, con sus dos grandes
vertientes que propongo:

  • Gestión del conocimiento acumulado:
    Que abarca el convertir el conocimiento tácito de las
    personas en conocimientos explícitos, documentados,
    difundidos y aprendidos por otros; su organización,
    almacenamiento y actualización permanente, que junto
    con las habilidades y actitudes de los expertos, conformen
    las competencias que darán paso a niveles de calidad,
    productividad y competitividad organizacional mayor, junto al
    desarrollo y mejora en la calidad de vida de las personas.
    Aquí, un balance entre el talento humano existente y
    las nuevas aportaciones del personal de reciente ingreso, son
    valiosas. Y, la otra parte está conformada, por
    la

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  • Gestión de nuevas competencias: En
    donde la administración del trabajo colaborativo por
    procesos horizontales, el aprendizaje interpersonal y los
    equipos de alto desempeño y resultados por un lado,
    junto a la promoción y administración de
    innovaciones de tipo individual también, permiten un
    avance en competitividad y un enfoque sustentable de la
    organización y su personal. Sin olvidar dos acciones
    clave. Una de ellas es el aprendizaje organizacional con
    respecto a referentes de compañías e
    instituciones de clase mundial local e internacional
    ("benchmarking") y el aprovechamiento bilateral
    (organización – individuo) del personal que decide
    retirarse.

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Problemas y
desafíos actuales de las organizaciones en México
en recursos humanos: nuestra demanda

Si diagnosticamos la situación en México y
otras regiones del mundo, los problemas organizacionales con
respecto a la gente, se presentan en cantidad y en intensidad.
Resultados de investigaciones en empresas e instituciones
realizadas por diversas firmas de profesionistas y asociaciones
así lo indican.

Estudio uno

De acuerdo al Estudio de Prácticas y Tendencias
de Recursos Humanos en México realizado por Aon Intergamma
entre 300 empresas de todos los tamaños y giros, una de
las principales preocupaciones entre estas organizaciones
resultó ser la rotación de personal, con 49 por
ciento de las compañías encuestadas, ya que esta
situación les resulta onerosa por los costos asociados que
trae consigo, también arroja que el ausentismo, las
relaciones públicas negativas, los índices de
accidentes de trabajo y los robos dentro de la empresa provocan
importantes pérdidas.

Jorge Ponga, subdirector de Recursos Humanos de Aon
Intergamma explica que aún cuando las empresas dedican
tiempo y esfuerzo para la contratación de personal
calificado, los candidatos no siempre llenan los requisitos
deseados, 30 por ciento de las participantes no está
satisfecho con las habilidades demostradas por los candidatos, 54
por ciento opinan que estos no cumplen con las competencias y
habilidades requeridas y 36 por ciento considera que no tienen
las actitudes ni hábitos de trabajo que se necesitan.
(Pedrero F. 2003; citado por Patiño, H. 2007).

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Estudio dos

En un segundo estudio en el artículo "Aumenta la
rotación laborar en México" publicado por El
Universal en enero de este año se dice que a diferencia de
otros años, los profesionistas no son leales con la
empresa; están dispuestos a dejar su país para
alcanzar sus expectativas, destacó un estudio de la firma
Deloitte. (no indica la población en la que se
realizó el estudio). Según el reporte, más
de la mitad de los empleados consideran importante su empleo,
pero sólo 27% valora la estabilidad, esta es relativa;
"tres o cuatro años son suficientes para madurar al
interior de una compañía y escalar puestos. Cuando
se habla de niveles directivos son los ejecutivos quienes deciden
salirse y no deseo de la empresa despedirlos". Las nuevas
generaciones tienen una expectativa de permanecer como
máximo tres años en su primer empleo, ya que
éstos buscan una plataforma para desarrollarse y adquirir
experiencia antes de emigrar hacia un mejor trabajo.

Existe por tanto mayor rotación de empleo. La
pérdida cada vez más frecuente de la estabilidad va
de la mano de un crecimiento en la rotación de personal.
De acuerdo a una encuesta del portal Bumeran entre 200
compañías, 55% de los encuestados no espera durar
más de dos años en el mismo empleo. Adicionalmente,
20% considera que durará sólo seis meses en su
actual empresa, mientras que 25% de las compañías
consultadas prevé retener a sus empleados entre 5 y 10
años, y el resto, 21%, estima retenerlos más
tiempo. En tanto, un estudio elaborado por Manpower con base a un
sondeo entre más de 4 mil empresas que operan en
México, arrojó que el promedio de la tasa anual de
rotación de personal es de 15%. Aunque en el caso de altas
posiciones, ésta llega a ser de 7% anual. Por su parte,
Leni Sánchez, directora de Desarrollo de Negocios de PPC
Worldwide México, agregó que las personas ya no
esperan muchos años para lograr un ascenso; en vez de
esto, buscan lugares donde rápidamente se les reconozca.
Incluso, es más frecuente que las empresas usen los
servicios de head hunters (cazadores de talento) para llevar
gente experta de una organización a otra. (Pedrero
Fernando y Ulloa Aída 2007; citado por Patiño, H.
2007).

Estudio tres

En tanto que en un estudio de la firma Ernst & Young
apunta que 80% de los fraudes en las empresas son cometidos por
empleados. En una encuesta de 500 empresas (60% mexicanas y 40%
internacionales) encontró que más del 90 %
aceptaron haber sufrido o están sufriendo algún
tipo de fraude. La compañía KPMG1 realizó un
estudio con base en 360 casos alrededor del mundo y
descubrió que la primera causa de fraudes en las empresas
es por avaricia de los empleados (47%), seguido por los
deficientes mecanismos de control y rendición de cuentas
por parte de las empresas afectadas. La agencia IDC2 indica que
el 60% de la Pymes están preocupadas por la pérdida
de información, sin embargo, más del 68% confiesa
que no ha hecho nada por hacer un respaldo de su
información. (Ulloa Aída 2007; citado por
Patiño, H. 2007).

Los empleados ya no quieren ganar más dinero por
desempeñar su puesto de trabajo, ahora se trata de tener
mejor calidad de vida. "Hasta ahora las políticas de
atracción y retención de profesionales han ido de
la mano del salario, pero ha llegado un punto en que los
profesional están dispuestos a renunciar a parte de su
nómina en beneficio de su ocio", explica José Luis
Gugel, director de la división de Human Capital de
Deloitte, según un estudio aplicado a 318 empresas.
(Mateos M. 2005; citado por Patiño, H. 2007).

Estudio cuatro

Por otro lado Hugo Valverde, director de Capital Humano
en México de Mercer Human Resource Consulting,
afirmó que la tendencia a nivel mundial, que se ve
reflejada desde hace algunos años en México, es que
el intervalo para otorgar incrementos varía de 12 hasta 18
meses, además de que las empresas decidieron no otorgar
incrementos generalizados, sino de forma selectiva y sólo
a aquellos empleados que desean mantener dentro de la
organización. Las empresas en México se toman
más tiempo en aplicar los incrementos salariales. Hace
unos años las compañías aumentaban los
sueldos durante el primer trimestre del año; sin embargo,
ahora aplican los ajustes hasta el primer semestre. (Pedrero F.
enero de 2007; citado por Patiño, H 2007).

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Estudio cinco

Pese al alto índice de desempleo registrado en
México, 78% de los empresarios y empleadores tienen
dificultades para cubrir plazas vacantes de puestos medios debido
a la carencia de personal capacitado, reveló una encuesta
de la consultoría en Recursos Humanos Manpower. Dicho
porcentaje duplica la media mundial, que se ubica en 40% y es 6
veces mayor al porcentaje registrado en India, donde sólo
13 por ciento de los empleados tienen problemas para contratar,
procesa el informe de la consultoría que a finales de
enero aplicó el sondeo en 33 mil empresarios de 23
países, entre ellos 4 mil 800 mexicanos. Encuentran que
hay una sobreoferta de recursos humanos de bajo nivel de
preparación, cuando cada vez se necesita menos mano de
obra operativa. Según una investigación de
Manpower, pero a pesar de esto, la empresa logró colocar a
445 mil personas en distintos puestos en México, pero
muchos de esos empleos fueron temporales y en promedio duraron
solo tres meses. (González, Susana 2006; citado por
Patiño, H 2007).

En el Foro Estatal de Capitación, la Lic.
Hernández Sánchez representante del Lic. Mario de
la Cruz Sarabia.- Secretario de Desarrollo Económico de
Tabasco, mencionó en su ponencia Capacitación,
Trabajo y Desarrollo que recientes investigaciones nos muestran
que el 15% de los propietarios empresariales obtienen
capacitación constante, la mayoría de las veces
autofinanciadas, porque para ellos la tarea de capacitar es
además una actitud que se toma como empresa, y no solo la
contratación de consultores. El 60% aun considera la
capacitación como un gasto y un 25% comienzan a invertir
en conocimientos porque excluyen los alcances de la misma, hay
intransigencia a los cambios y desconocen que requiere él
y su personal para mejorar su desempeño. (Hernández
S. 2007; citado por Patiño, H. 2007).

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Juan Pablo Ventosa, presidente de Epise dice que en
general, a las empresas les hace falta medir el retorno de la
inversión en formación de personal y aumentar los
diagnósticos de necesidades. (Ulloa Aída 2007; Op
cit.).

Estudio seis: Administración por Calidad
(horizontal)

Las empresas mexicanas, en especial aquellas que se
desempeñan en sectores con altos niveles de competencia
como el financiero o consumo, requieren fortalecer una
visión integral de los procesos relacionados con la
visibilidad de la información, agilidad de cambio y
respuesta, productividad y satisfacción del cliente. De
acuerdo con especialistas de Deloitte, la mayoría de las
empresas administra sus negocios a través de funciones
aisladas, de hecho, menos de 5 por ciento de las medianas y
grandes empresas en México cuentan con metodologías
de gestión de procesos horizontales. Entre los principales
problemas derivados de una administración aislada por
funciones, en vez de que sea integral, destacan la falta de
alineación entre exigencias operativas, ineficiencia,
duplicación de acciones lo que implica mayores costos,
desconocimiento de los trabajadores sobre procesos clave que van
desde contacto con el cliente hasta logística y finanzas;
retardos operativos, así como largos periodos de tiempo
para responder ante el cambio. En el caso de empresas de sectores
como consumo, con grandes inventarios y operaciones en distintos
lugares, sobresalen retos comunes como la necesidad de que
áreas clave como compras y contabilidad tengan
información detallada y actualizada sobre la
situación de pagos o adquisiciones, así como
identificar recursos y actividades problemáticas dentro
del proceso o la automatización de actividades manuales
redundantes. ("El economista". Julio, 2007; citado por
Patiño, H. 2007).

Estudio siete: Capacitación y mejores
prácticas

Según el artículo "Pocos recursos para la
capacitación", publicado por El Universal en julio del
2003, sólo una de cada 10 empresas en el país han
implantado alguna acción para desarrollar mejores
prácticas dentro de su organización, y son
éstas las que serán competitivas en el largo plazo,
advirtió la Asociación Mexicana en Dirección
de Recursos Humanos (AMEDIRH). De acuerdo con un estudio
efectuado entre mayo y junio, entre más de 3 mil 500
compañías en México, se detectó que
sólo unas 350 se preocupan por desarrollar mejoras
estratégicas en las personas y mejorar su capital humano,
que será al final de cuentas el que marcará la
diferencia entre ser competitivo o no en el mercado.

Carlos Paredes, Director General de la AMEDIRH, sostuvo
que muchas empresas desconocen la importancia de contratar con
indicadores que permitan conocer la contribución de su
personal y por ello son pocas las que invierten, pero a la larga
perderán competitividad. Destacó que en la medida
que las compañías inviertan en procesos de calidad
en la administración de recursos humanos, lograrán
una mejora sustancial y tendrán en año y medio
retorno de inversiones. Detalló que las inversiones en la
formación de personal tienen un retorno entre 30 % y 60%
durante el primer año y entre el 80% y 120% en tres
años…

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Señaló que entre las empresas que
están adoptando estas prácticas destacan: 3M,
Avantel, Bimbo, Nextel, Nacional Provincial, Pfizer, Banco
Santander, Casas GEO, Mabe, Comex, Estafeta, Delphi, Televisa, y
en el sector Gobierno la Secretaría de Gobernación,
Comisión Federal de Electricidad, Infonavit y el Municipio
de León. (Pedrero F. julio, 2003; citado por
Patiño, H 2007).

Estudio ocho: Seguridad e Higiene

Cálculos de la Organización Internacional
del Trabajo (OIT) refieren que cada año ocurren 270
millones de accidentes en el trabajo, de los cuales 355 mil son
mortales, y según sus análisis la tasa de
mortalidad en los países en desarrollo es de 5 a 7 veces
mayor en los países industrializados. El costo
económico de los percances laborales y enfermedades
asociadas al trabajo demandan una suma equivalente a 4 por ciento
del PIB mundial y acota que las actividades de inspección
laboral e información aunada a la aplicación de las
normas reducen el número de accidentes y aumentan la
productividad. (Gómez M. 2007; citado por Patiño,
H. 2007).

De acuerdo con un estudio "Fondos de capital privado: un
vistazo al mercado nacional" realizado por Deloitte y la
Asociación Mexicana de Capital Privado (AMEXCAP), de 2004
a 2005, los fondos de inversión privados crecieron 20 por
ciento; y en el periodo de 2005 al cierre de 2006, se
prevé que el incremento sea de 84 por ciento. Las
perspectivas para los siguientes años son favorables, en
la medida en que el país tenga indicadores financieros
positivos. (Alfonso, Maria Elena (2006); citado por
Patiño, H (2007).

Veamos la siguiente lámina que resume algunos
resultados:

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Esto es resultante también del añejo,
ahora polarizado fenómeno del choque generacional. Por un
lado es claro que las nuevas generaciones traen consigo
comportamientos diferentes, producto de valores diversos y esto a
su vez, es producto de educaciones diferentes tanto en hogar,
como en la escuela. Sin querer ampliarme en este tema, baste
decir por ejemplo, que todos los que pertenecemos a la
generación que nacimos en los 50´s. y 60´s
tenemos diferencias positivas y negativas con las generaciones,
por ejemplo que nacieron en los 70´s a 90´s y me
refiero a estos últimos años por que son las
personas que o ya están insertas en el aparato productivo,
o que están a punto de hacerlo, cursando actualmente
niveles de Bachillerato, Preparatoria y Vocacional. A estas
diversas manifestaciones de tendencias en el comportamiento de la
fuerza de trabajo, de talento humano, se les ha puesto sus
nombres para identificarlas: "ninis", etc.

Dentro de las décadas mencionadas, mi
generación (por mencionar algunos datos), estuvo presente
en grandes movimientos sociales, desde guerras como las de
Vietnam, la terminación del movimiento "hippie",
la lucha de igualdad en géneros, cuestionamientos por
ejemplo de Anti Psiquiatría, además de las
evoluciones en las formas de trabajo en las
compañías, desde el trabajo individual y la cultura
del "Pichichi" al mejor jugador, a la de equipos de alto
desempeño, inclusive auto dirigidos. Sin olvidar, la
formación de los primeros grandes bloques de libre
comercio, que formalizaban los primeros bloques de
globalización de mercados; la aparición de
computadoras y su tremenda y vertiginosa evolución como
herramienta indispensable de trabajo, y la lista
continuaría.

El segundo bloque referido, nacen ya con la computadora
y las tecnología de información y su versatilidad
(a veces vicio) para el manejo de Internet, teléfonos
inteligentes, nos contrasta. El trabajo en grupos y en
educación es cosa común y la globalización
en su punto de vista es algo que siempre
existió.

Todo ello, estas generaciones trabajando juntas en las
organizaciones plantea desafíos tremendos par la
Psicología en las organizaciones. Choques o ataques entre
ellas (escuchamos hablar de "los viejos y los nuevos sin olvidar
a los de en medio"), desintegración, rivalidad, como si no
se pudiera sacar lo mejor de ellas.

Tenemos así, una más clara
fotografía del "hoy", desde un elemento rector en el
quehacer de la Psicología Organizacional: desde el usuario
de nuestros servicios. Son los ejecutivos, los mandos medios y
responsables en general de área, a los que podemos brindar
intervenciones que les permitan lograr su cometido, administrar a
su área, y por tanto la gestión de las personas.
Son ellos en última isntancia los responsables, con el
Psicólogo y otros profesionistas afines, como mentores
metodológicos. Pero también tenemos usuarios
finales, el personal, la gente y su talento acumulado, con sus
problemas a resolver, para en última instancia cumplir con
la otra mitad de nuestra labor: provocar el desarrollo y calidad
de vida en las organizaciones. Esto es lo que nos distingue de
otras aproximaciones y disciplinas.

Pasemos hora a revisar nuestra profesión desde la
necesidad actual de mejorar metodologías de
intervención.

Falta reforzar
una aproximación científica de la psicología
en las organizaciones latinoamericanas

"Lo que legitima el poder "experto" del Psicólogo
del Trabajo y de las Organizaciones es su base científica
y una práctica profesional basada en la experiencia
contrastada, prudente e inspirada en los principios
deontológicos… Esta es la principal forma en que un
profesional de la Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones contribuye al logro de unas organizaciones
más humanas y más productivas, a mejorar el trabajo
en ellas y a potenciar la calidad de vida laboral y la
implicación de los miembros de la organización en
su proyecto y misión." (Consejo General de Colegios
Oficiales de Psicólogos de España, 2009)

Es claro que de acuerdo a estos especialistas
españoles, son dos vertientes o dimensiones las que
garantizan un ejercicio profesional de la Psicología en
las empresas e instituciones. Un enfoque basado en la ciencia y
por otro lado, los deberes y responsabilidades morales de nuestra
actuación, lo que tiene serias implicaciones
prácticas del profesionista. Por comentar algunas,
mencionemos que, no se puede concebir realizar intervenciones de
cambio para mejorar en los individuos, grupos y organizaciones
públicas y privadas, sin partir de un diagnóstico,
objetivo e integral, para así pasar a las estrategias,
procesos, métodos, técnicas y herramientas de
intervención y finalmente llegar a una tercera fase de
evaluación y control hacia la mejora continua.

Pero esto se descuida por muchas razones que no es el
objetivo analizar (pero que en la conferencia mencionaré).
Es fácil caer en vicios, por ejemplo, en
Capacitación y Desarrollo de Personal dar cursos y dirigir
acciones de aprendizaje – enseñanza "porque lo
pidió un ejecutivo o un cliente", sin partir de la
detección de necesidades de las competencias que requiere
el personal; es sencillo, conducir sesiones de integración
de equipos de trabajo "porque había problemas entre sus
miembros", sin investigar las causas reales y de origen
(raíz) de esos conflictos; es rápido hasta cierto
punto, promover a un puesto superior a una persona, sin
investigar los resultados de su trabajo "porque la
organización así lo decidió". Y como estos
ejemplos, muchos más, en las diversas funciones
productivas de la administración de recursos humanos,
más recientemente denominada Gestión del Talento
Humano".

¿Qué tienen en común estas
prácticas? Que no parten de una evaluación previa
sistemática, para asegurar la efectividad de las acciones
tomadas como intervenciones, no parten de las causas y variables
de incumplimiento, de las brechas en el trabajo improductivo y
mucho menos, ni idea se tiene, del impacto y pérdidas
financieras de tales medidas que no solo no remedian la
problemática, sino que a veces la incrementan, y en
adición, provocan injusticias con la gente.

Esta situación no es exclusiva de la
Psicología Organizacional en México. Por ejemplo,
un estudio reciente de la profesión en Brasil
reveló lo siguiente: "…las competencias que
más necesitan ser desarrolladas, entre esos profesionales,
son las de realizar diagnósticos organizacionales y de
procesos psicológicos de grupos, de coordinar tales
procesos y realizar investigaciones en general." (Gondim,
2009)

Pero suponiendo que se parta de una
investigación, un estudio y diagnóstico previo, la
otra costumbre es no evaluar la efectividad de las acciones. De
esta forma no se cuenta con indicadores cuantificables de mejora
en calidad – productividad ni del trabajo, ni del progreso y
desarrollo del personal en su vida laboral. Una evaluación
integral, incluye los niveles de: grado de satisfacción de
usuarios y clientes de las funciones y procesos de Recursos
Humanos, aprendizaje y cambio en las personas, impacto en
resultados del proceso de trabajo y áreas o departamentos,
costo – beneficio de las acciones y finalmente, impacto en la
sociedad y el propio individuo de la organización
incluyendo a su familia. Pero es más cómodo,
quedarse solamente, en el primer nivel de los cinco mencionados,
es decir, en preguntar o encuestar sobre la opinión de las
personas. Qué sencillo, que rápido, que poco
profesional.

Resumiendo nuestra posición hasta aquí:
"Una buena preparación del profesional en la
investigación científica le permite "distinguir los
hechos de las opiniones en sus aplicaciones y le permite innovar
las teorías y técnicas existentes" (Belar y Perry,
1992). La cuestión surge de inmediato, se requiere del
empleo de modelos que permita estudiar a la organización
bajo un enfoque de sistemas, que permita tomar en cuenta sus
diversos componentes que eviten no tomar en cuenta alguno de
ellos y que facilite analizar sus interacciones, mutuas
dependencias y afectaciones, bajo aproximaciones tanto
cualitativas como cuantitativas. Bajo una perspectiva temporal
que tome en cuenta el pasado, presente y prospectiva
estratégica al futuro.

Hacia un
diagnóstico organizacional integral

Por razones de tiempo y espacio, así como no
apartarnos de los objetivos centrales de esta conferencia, no me
extenderé en aspectos tales como las deficiencias de los
diagnósticos organizacionales, ya sea por carencia de
datos cuantificables, protagonistas que intervienen, y aspectos o
temas que se descuidan. En su lugar, solo mencionaré lo
que deberían reunir.

Un diagnóstico organizacional exitoso,
debería ser integral, longitudinal, innovador y realizado
en equipos de alto desempeño por procesos
(administración horizontal): "Integral, en tanto se cuente
con un estudio completo de la organización en sus diversos
sub sistemas, con especial cuidado en el Psicosocial, esto es su
personal y su interacción. Longitudinal, en tanto no solo
vea al pasado, con un enfoque reactivo a problemas pasados y
presentes, sino pro activo, al futuro y un horizonte amplio que
apoye a los planes estratégicos; científico que no
solo incluya evaluaciones cualitativas, sino mediciones
cuantificables, validas y confiables (salir de solo "clima
organizacional" con la gente). Finalmente innovador, en tanto
incorpore mejoras en los métodos, técnicas y
herramientas que se emplean, algunas que provienen de E.U.A.,
otras del Japón, pero mejoradas por latinoamericanos y en
especial, por mexicanos, como pondremos a su
consideración." (Patiño, P. H., 2012)

Para cumplir con la primera característica de
tomar en cuenta todos los subsistemas organizacionales
(integral), a continuación se brinda una breve
explicación de un modelo:

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El diagnóstico organizacional en segundo
término es longitudinal, debe tomar en cuenta las
tendencias en los resultados de la institución o empresa
en el pasado, la problemática en el presente y los
problemas potenciales a futuro derivador de la previsión
de ellos con respecto a visión y planes, por subsistema, y
sus repercusiones en otros (unión de los dos
modelos).

En tercer lugar debe ser innovador al incorporar los
avances y descubrimientos con el constante cambio, mejora de
modelos y tecnología de control de gestión. Para
cumplir con ello, se propone una metodología que
apliqué en su primera versión en el año de
1993 en organizaciones como Kraft Foods de México (del
grupo Phillip Morris International) durante más de cinco
años, Transportación Ferroviaria Mexicana (grupo
TMM), Telcel, Consorcio Ara, Petróleos Mexicanos y
empresas en República Dominicana. Su segunda
versión que posteriormente comentaremos, se
actualizó en 2010, en Institutos de investigación
de Cancerología y Perinatología y en 2011 las
experiencias con la Comisión Federal para la
Protección de Riesgos Sanitarios (Cofepris), en un estudio
multidisciplinario en que intervinieron otras Facultades e
Institutos de investigación:

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"A manera de síntesis, el proceso que se
siguió y se detalla en el apartado respectivo,
incluyó trabajo en equipos con expertos:
presentación de cada método / técnica e
instrumentos de recopilación de información, b)
resolución por expertos técnicos Cofepris, c)
asesoría y "coaching" en equipo e individualmente sobre
herramientas de auto aplicación, d) revisión de
calidad de información en plenaria, e) validación
en campo de resultados (otras técnicas y/o métodos
incluyendo muestreo con usuarios internos – externos), f) llenado
de informe final con conclusiones preliminares desde perspectiva
del personal de la institución y, e) Imprimir, firmar y
nuevo ciclo con siguiente herramienta… Otro dato
concluyente y resultado colateral, es que el grupo de expertos
que participaron de nivel estratégico – táctico –
operativo, aprendió, que el diagnóstico es en
sí, es "una intervención" y que es parte de las
competencias exitosas que deben tener, como personal clave de una
institución tan impactante en
México……el modelo, proceso, técnicas
(o métodos) y herramientas empleados (con instrumentos de
auto aplicación de retroalimentación inmediata en
estadísticas generadas inmediatamente), favorecieron
entender que a) se debe analizar un área
estratégicamente e integralmente (Foda cuantificado que
aporta una fotografía), b) el punto de partida en la
calidad, productividad y mejora continua es la evaluación
de cumplimiento con base a parámetros de evaluación
del usuario interno – externo (brechas que se obtuvo por primera
vez por un catálogo de productos y servicios esperados por
usuarios externo – internos), c) investigar todas las causas, su
interacción, clasificación, depuración hasta
llegar a las causas raíz, d) estudiar los efectos
negativos de incumplimiento y los costos de no calidad,
incluyendo su repercusión económica que siempre
llega a usuarios externos, como mencionan autores tales como
Taguchi y Ouchi, y d) si bien un buen diagnóstico implica
(como la literatura lo señala), llevar más del 50%
de los problemas resueltos, no es completo, sin la visión
pro positiva de contar con los proyectos de mejora en calidad,
productividad y competitividad, que incluyan hasta, estudios de
costo – beneficio proyectados." (Patiño, H. y cols.
op.cit. 2011)

Como parte de la estrategia elegida por la Facultad de
Psicología, optamos por una modalidad de
diagnóstico participativo, es decir, seleccionamos a
varios integrantes de grupos de expertos por cada área de
la institución, comunicándoles claramente las
características del estudio (el origen,
metodología, roles y resultados a lograr), creando la
necesidad del cambio (que algunas personas enuncian como
"sensibilización" e incluyó prácticas de
autodescubrimiento sobre la necesidad de ser mejores y puntos de
referencia exitosos con otra institución homóloga
de Brasil), capacitando a sus integrantes en cada una de las
cinco técnicas y métodos (generar comunidades de
aprendizaje que faciliten la asimilación
tecnológica de la metodología),
facultándolos para que emplearan libremente sus
competencias o experiencia acumulada y, como cualquier cierre de
proceso humano, brindándoles reconocimiento por su labor y
compromiso (incluye reconocimientos simbólicos que
favorecen conductas de orgullo e involucramiento en futuras
acciones e iniciativas de cambio planeado
organizacional).

Por último, el diagnóstico organizacional
como cuarta característica debe ser llevado a cabo en
equipos de alto desempeño, es decir, entrenados bajo un
mismo método de mejora continua, de análisis de
problemas y áreas de innovación, facilitados por un
experto que también actúe como facilitador en los
procesos psicosociales de interacción humana de liderazgo,
comunicación, administración de conflictos y
dinámica de evolución en las etapas del
equipo.

"Éstos incluyen descartar las ideas fijas
convencionales; pensar cómo hacer algo y no porqué
no se puede hacer; no buscar la perfección; no poner
excusas, sino cuestionar las prácticas actuales; y buscar
la "sabiduría de diez personas en lugar del conocimiento
de una". Al enseñar la filosofía Kaizen a las
personas y capacitarlas en el uso de las herramientas
básicas para mejorar continuamente. Este enfoque orientado
hacia los procesos fomenta la comunicación constante entre
empleados y directivos". (Evans y Lindsay, 2008).

La oferta de la
psicología organizacional en algunos países
latinoamericanos

En una investigación bibliográfica llevada
a cabo en revistas y periódicos de Psicología sobre
Comportamiento Organizacional en Brasil entre los años de
1996 a 2009, se detectó 488 en total, los cuales quedaron
clasificados 17 tipos de la siguiente manera (Borges y Prado,
2010 op. cit.):

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Los restantes siete temas bajan con porcentajes de
frecuencia desde 1.8 hasta .6%, y son los de clima
organizacional, desviaciones en el comportamiento en el trabajo,
toma de decisiones y juicios en el trabajo, motivación,
fugas y esconderse en el trabajo ("esquivas" en
Portugués), finalmente, creatividad y solución de
problemas. El tema que destaca es el de "Afecto en el trabajo".

En otras gráfica de los autores sudamericanos
citados, se puede apreciar como este tópico de acciones en
Psicología Organizacional ha crecido en publicaciones
desde el año 2000 hasta el 2009, fecha en que concluyo
esta investigación bibliográfica amplia y que ya
quisiéramos, existieran muchas más en
México.

El siguiente tema en frecuencia, que ocupa tanto a
profesores, consultores, y ejecutivos que escriben sobre los
tópicos en éste país Sudamericano, es el de
aprendizaje, esto es, de capacitación y desarrollo como
modalidades formales, y lo cual no es de extrañarse, si
tomamos en cuenta por un lado, el grado acelerado de cambio en
las organizaciones y los avances tecnológicos cuya curva
se pronuncia cada vez, más para hacerlos más
intensos y frecuentes. Sabemos bien, que independientemente de la
modalidad de cambio planeado (Administración por Calidad
Total, versiones más antiguas como Desarrollo
Organizacional o versiones más recientes como Seis Sigma y
los enfoques de Gestión por Competencias en especial con
el modelo Europeo y Mexicano), no sorprenderá que todos
ellos, implican organizaciones que aprenden, como componente
común para su efectiva intervención.

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