Tendencias de la Psicología Organizacional en el Mundo (página 2)

Por otro lado, un paralelismo con México, es que
de hecho recientes investigaciones apuntan esta área del
quehacer del Psicólogo en las organizaciones como el de
mayor ocupación y demanda, junto con la Selección
de Personal. Desde 1978, fecha en que se hizo el cambio
más grande en la legislación sobre Adiestramiento y
Capacitación, provocó consecuencias tanto positivas
y nada deseables, por otro lado. Así, la demandas
aumentó a niveles espectaculares, y lo más positivo
fue una que gran parte de empresas e instituciones,
principalmente pequeñas y medianas, que no tenían
mayor dedicación a ello, comenzaron a formar personal (si
bien no por convencimiento si por disciplina y
obligación). La contraparte de esta mayor insistencia
legal, y que ocurre como una respuesta a demanda desmedida, tal y
como lo señala la economía: la oferta creció
tanto, de personas físicas como morales, que muchos se
convirtieron de la noche a la mañana en instructores y
"supuestos especialistas", con pésimo desempeño y
resultados. El problema fue que algunos tenían (y tienen)
muy bajo nivel de calidad, y se tuvo que emprender acciones para
profesionalizar la ocupación de instructor, facilitador y
mentores, desde comprobar formación, experiencia, hasta su
certificación bajo normas y estándares de
competencias laborales del Consejo Nacional de
Normalización y Certificación de Competencia
Laboral. Había que limpiar la ocupación y el nivel
de "mercantilismo".

Algo muy interesante en este aspecto que como tendencia
se presenta a futuro, para el profesional en Psicología
Organizacional, para los ejecutivos y funcionarios de las
organizaciones, así como para consultores y directivos de
las áreas de Personal y Recursos Humanos, es que en
capacitación y desarrollo de personal se mantendrá
su importancia y prioridad en las organizaciones, pero, el
fenómeno que podemos observar, por los datos de estudios
de campo e investigaciones bibliográficas, es que se
manifiesta una tendencia a especializar el interés en
subtemas concretos.

En esta "gestión de personas" los autores citan
en el país hermano sudamericano que, algunos
investigadores en sus tesis de Maestría y Doctorado, han
encontrado en Selección de personal, subtemas o aspectos
concretos que falta por investigar, tales como la validez
predicitiva de efectividad en desempeño y permanencia del
personal de los procesos y técnicas; en
capacitación, los ciclos temporales de transferencia de
diversas competencias y niveles organizacionales de los
participantes, a la realidad del trabajo. Por ejemplo no es el
mismo tiempo que requiere una secretaria en alguna habilidad como
digitación, después de terminar su programa de
formación y dar resultados esperados, que el tiempo que
requiere un ejecutivo para demostrar que aprendió a
planear estratégicamente). Y en el tema de
administración del desempeño, se señala que
el énfasis sigue siendo en la evaluación del
trabajo, no así en la fase previa de planeación del
desempeño y resultados o en la posterior de seguimiento,
monitoreo y mejora de las labores (Queiroga, 2009; Cohelo Jr,
2009; y Ferreira, 2009)

El tercer tópico más frecuentemente
documentado teórica y prácticamente el de
"Interacciones sociales" no hay duda que al englobar suponemos,
el conflicto, técnicas de negociación,
interacción de grupos, etc., es algo que nunca
perderá vigencia, es inherente al ser humano y en algunos
casos hasta conviene provocar diferencias ante estados de
estabilidad prolongada que disminuya creatividad e
innovación en productos, servicios y formas más
efectivas en el trabajo.

Investigadores como Aguinis y Kraiger, 2009 (citados por
los autores brasileños Borges y Prado), señalan que
estos beneficios "pueden incluir mejoría en el
desempeño individual y en variables que se relacionan con
él, sea directamente (ejemplo innovación y
habilidades tácitas, expertise adaptativo,
habilidades técnicas y de auto monitoreo, ajuste
transcultural) o indirectamente (ejemplos empoderamiento,
comunicación, planeación y coordinación de
tareas en equipos). También pueden incluir beneficios para
mejoría del desempeño organizacional (ejemplos en
rentabilidad, ganancias, efectividad, productividad, ingreso por
beneficio económico obtenido por empleado) y para otros
resultados ligados directamente a ese desempeño (ejemplos
de reducción de costos, mejora de la calidad y cantidad) o
indirectamente (ejemplos tiempo extra, reputación de la
organización, capital social)."

Psicología
organizacional transcultural como uno de los campos
emergentes

El interés sobre estos aspectos transculturales
va en aumento, según algunos estudios de países
Iberoamericanos. Y es comprensible esta tendencia. Entre las
razones figuran, lo que comenzó como globalización,
término que acuñaron para referirse a los mercados
de productos y servicios, ahora se manifiesta en una
globalización tecnológica, política, social
y lógicamente en las organizaciones. Otra razón es
el impacto que tienen las corporaciones multinacionales en los
países en donde actúan, como es el caso de las
mexicanas Bimbo, Grupo Modelo, América Movil, por
mencionar algunas.

Dos casos a comentar. Un gran amigo mío y colega
que es el Sub Director de Capacitación y Desarrollo, hace
algunos días me comentaba "qué difícil es
mandar ejecutivos nacionales a otros países y que se
enfrenten a una serie de obstáculos y problemas causados
por la diferencia en valores y las prácticas diferentes de
dirección de personal. Una razón más, es que
desde los niveles académicos en las diversas
universidades, cada vez tratamos de impulsar materias,
asignaturas y experiencias internacionales, como parte de la
formación y profesionalización integral de los
egresados. El actual Director de Recursos Humanos para America
Latina, me refería problemas serios de trabajar como
mexicano en una comunidad y región más segregante
de latinos.

"Tres recientes revisiones internacionales de
investigaciones en CO (siglas de Comportamiento Organizacional
nota de traducción del artículo en Portugués
por el autor de éste trabajo) todas elegidas para
subtemas, fueron relativas al efecto en el trabajo (Brief &
Weiss, 2002), cognición en las organizaciones (Hodgkinson
& Healey, 2008) y CO transcultural (Gelfand & cols.,
2007)…" Citado por Borges – Andrade y Prado
Cecília, 2010)

"Las diferentes culturas del mundo se han diferenciado,
según el autor Hofstede, entre otras dimensiones, como
individualistas (grado en que las personas se valen por sí
mismas) o colectivistas (grado en que las personas se sienten
miembros de un grupo). A partir de esa diferenciación, se
visualiza muy bien cómo unos grupos de trabajadores, y
otros, son motivados o retenidos de formas radicalmente
distintas. Países como EE.UU., Australia, Reino Unido y el
resto de países europeos, a excepción de Portugal y
los países del Este, muestran altos índices de
individualismo en sus culturas y relaciones laborales
débiles. En contraposición, los países
latinoamericanos, como Guatemala, Ecuador, Panamá, Brasil,
y los asiáticos, como Japón, China o Tailandia,
muestran altos índices de colectivismo, grandes familias y
grupos laborales integrados. Estas diferencias culturales se
traducen, por tanto, en diferentes estrategias de
motivación, materializadas en la autonomía del
trabajo, premios individualizados o evaluación por
desempeño individual en los países tradicionalmente
mercantilistas, o, por otro lado, el trabajo en grupo, la
atención a la lealtad del empleado por su
organización y la evaluación por objetivos grupales
en aquellos que fueron, o son hoy, países de mayor
intervencionismo." (Castillo, 2009)

Conclusiones

Iniciemos por responder una pregunta que nos hacemos
frecuentemente ¿a qué se dedica un Psicólogo
Organizacional?, esto es, que puede hacer esta especialidad de la
Psicología que cada vez más, aumenta su importancia
e impacto en los diversos escenarios laborales, las
organizaciones. Tomemos en cuenta, que su objeto de estudio es el
ser humano en estos contextos organizacionales, lo mismo grandes
corporaciones multinacionales, que pequeñas empresas de
producción de bienes y servicios, bancos,
telecomunicaciones y telefonía celular, petroleras y
automotrices, por ejemplificar algunas. O bien, en instituciones,
tanto dependencias de gobierno, sindicales, ONGs, hospitales e
institutos de investigación, por mencionar
algunas.

Ahora bien, si cambiamos la pregunta a
¿Qué debería hacer un exitoso
Psicólogo como especialista en comportamiento
organizacional? La situación cambia, pues después
de revisar las demandas de organizaciones, tendencias evolutivas
del mundo de negocios y servicios, tanto públicas como
privadas; empleadores y usuarios de servicios (responsables de
organizaciones y áreas de trabajo así como el
propio personal con sus diferencias en grupos y generaciones),
los campos emergentes tienen que ver con: sustentabilidad social
y ecológica, cambio organizacional planeado vía
aproximaciones y enfoques exitosos, así como
globalización de formas de trabajo y equipos
multinacionales.

Estos campos emergentes en el estudio y práctica
de la gestión moderna del talento humano en las
organizaciones. Por ejemplo, algunos hemos tenido la oportunidad
de trabajar para grandes corporaciones, dentro de las cuales, hay
necesidad de laborar con equipos de trabajo multidisciplinarios,
que en sí, plantean competencias que involucran aplicar
conocimientos, habilidades y actitudes especiales hacia y con,
otros profesionistas. En adición a ello, los proyectos de
trabajo en multinacionales, conllevan a convivir profesionalmente
con personas de países diversos, por ende, de
prácticas culturales de interacción humana en el
trabajo, cuyas diferencias demandan también, competencias
adicionales que se deben aprender.

Producto de años de realizar diagnósticos
en ese campo y mercado laboral, de analizar sus problemas
actuales, los roles y papeles de la Psicología
Organizacional en otros países más avanzados que
los nuestros en Latinoamérica, y, por las tendencias de
negocios y servicios en el mundo, podemos concluir, que este
profesionista puede ser: a) Especialista interno a las
organizaciones (experto metodológico e instructor), b)
Ejecutivo en las áreas y departamentos de Personal,
Recursos Humanos, recientemente denominado Gestión del
Talento Humano, c) Profesor o docente, y, d) Consultor o asesor
externo, adoptando versiones también en papeles de
"couch", mentor en procesos de mediano y largos plazos.
Diagramandolo nos daría un tercer eje sobre "roles" como
se observa en la gráfica siguiente:

En estos grandes papeles profesionales, dejando de hacer
cosas que en el pasado fueron prácticas aceptadas, en los
procesos tradicionales de selección, capacitación,
seguridad e higiene, etc. y aplicando enfoques más
exitosos y de perspectiva científica más firme,
lógico, con mayor impacto a resultados: en la
organización y en el individuo.

Para finalizar este trabajo. En este "deber ser"
diferente a lo que "fue o es", Con base en lo anterior y de
acuerdo a estas estadísticas revisadas, el modelo que se
propuso hace nueve años para la formación del
Psicólogo Organizacional en la UNAM fue actualizado,
manteniéndose en su mayoría vigente, por las
tendencias actuales e inferidas a futuro. A continuación
se presenta la lámina que sintetiza y representa las
principales conclusiones del trabajo.

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HUMBERTO S. PATIÑO PEREGRINA

Licenciado en Psicología (Organizacional) en la
U.N.A.M., Diplomado en Consultoría Organizacional en
Indhuce y Especialización en Calidad Total y
Formación de Facilitadores, en Pittsburgh, Pennsilvania,
E.U.A. en Aluminum Company of America (ALCOA),

En su experiencia profesional desde 1977 fue
Psicólogo Asesor en el Instituto de Investigaciones
Eléctricas (IIE), Técnico en Consultoría en
Capacitación en el Centro Nacional de Productividad
(Cenapro) división A.R.M.O. y Coordinador Regional de
Capacitación en el Grupo Industrial Minera México
(Immsa). Durante 10 años fue Gerente Corporativo y
Ejecutivo en las áreas de Recursos Humanos, en las
organizaciones Banco Mexicano Somex, Alcan Aluminio (empresa
canadiense), y en Grupo Aluminio, filial de Aluminum Company of
América (ALCOA). Director corporativo Desarrollo de
Recursos Humanos en Grupo Xabre (IDEX), consorcio de más
de 20 empresas.

Fue Profesor de Psicología Organizacional, UNAM y
en postgrado, a nivel Maestría, en la Universidad La
Salle, Universidad Olmeca en Tabasco, y en la University of
Berkley (Michigan Campus México).

Desde hace 21 años es Director de Asesoría
Internacional en Competitividad Organizacional, S.C. (A.I.C.O.)
en países como Cuba, Perú, República
Dominicana y Brasil. Coordinador de Diplomado en
Psicología Organizacional y Académico – Asesor en
la División Educación Continua (DEC
Psicología, UNAM).

Teléfonos de Oficina: (55) 5489 – 4404 y 02.
Celular (04455) 5419 – 9885

E – Mails: humberto-patino@comunidad.unam.mx y
asesores@aico.com.mx

Página Web: www.aico.com.mx

Autor:

Humberto S. Patiño
Peregrina

Académico – Asesor y Coordinador de
Diplomado, División de Educación Continua (DEC),
Facultad de Psicología, Universidad Nacional
Autónoma de México (UNAM); y Director de
Asesoría Internacional en Competitividad Organizacional,
S. C. (AICO)

XX Congreso Mexicano de Psicología
y

III Congreso Iberoamericano de
Psicología y Salud

SOCIEDAD MEXICANA DE PSICOLOGÍA,
A.C. (SMP)

17 de Octubre, 2012.