Empowerment como productor del Compromiso Laboral en Docentes de la UTA

Resumen

La presente investigación tiene el
propósito de dar a conocer los niveles de Empowerment
aplicados en los docentes que prestan sus servicios profesionales
en los predios de la Universidad Técnica de Ambato,
relacionando de esta manera dos variables cuyo campo ha sido poco
explorado, desde la perceptiva organizacional, el Empowerment
como productor del Compromiso Laboral; para ello es importante
recalcar que la investigación se enfoca en 4 facultades
representativas de la Universidad , tanto en hombres como en
mujeres sin importar el tiempo de llevar con sus funciones en el
puesto. Esta investigación establece la gran importancia
que tiene la supervisión y nivel de responsabilidades que
un colaborador percibe en su puesto de trabajo.

Para el logro de objetivos se desarrolló un
estudio de tipo exploratorio, correlacional y transeccional. La
recolección de la información se realizó a
través de la aplicación de una herramienta de
escalamiento tipo Likert, denominada Escala CL-SPC, la misma que
fue diseñada y elaborada por la Psicóloga Sonia
Palma Carrillo como parte de sus actividades de profesora
investigadora en la Facultad de Psicología de la
Universidad Ricardo Palma (Lima, Perú). Un cuestionario
que integra varios factores que miden esencialmente clima
organizacional, y proyectan niveles de empoderamiento y
compromiso laboral.

Los principales resultados permiten afirmar que
sí existe diferencia significativa entre las variables de
estudio, principalmente en lo que respecta al sexo (p-value:
0.04761 *) y las facultades que conforman la UTA (p-value:
6.977e-06 ***), afirmando de esta manera, la existencia de un
nivel moderado del Compromiso Organizacional de los docentes, muy
íntimamente relacionado con el nivel de Empoderamiento que
perciben por parte de las autoridades inmediatas, la
predominancia de la dimensión afectiva y el papel
modulador de las variables género.

Palabras clave:

Empowerment, compromiso laboral, clima
organizacional.

ABSTRACT

The present investigation has the purpose of giving to
know the levels of Empowerment applied in the educational ones
that lend its professional services in the properties of the
Technical University of Ambato, relating in this way two
variables whose field has been little explored, from the
perceptive one organizational, the Empowerment like producing of
the Labor Commitment; for it is important to emphasize that the
investigation is focused in 4 representative abilities of the
University, as much in men as in women without caring time of
taking with its functions in the position. This investigation
establishes the great importance that has the supervision and
level of responsibilities that a collaborator perceives in his
work position.

For the achievement of objectives it was developed a
study of exploratory type, correlational and transeccional. The
gathering of the information was carried out through the
application of a tool of scaling type Likert, denominated CL-SPC,
the same one that was designed Climbs and elaborated by the
Psychologist Sonia Palm Carrillo like part of its activities of
investigating teacher in the Ability of Psychology of the
University Ricardo Palm (Lima, Peru). A questionnaire that
integrates several factors that measure organizational climate
essentially, and they project Empowerment levels and labor
commitment.

The main results allow to affirm that yes significant
difference exists among the study variables, mainly in what
concerns to the sex (it p-valued: 0.04761 *) and the abilities
that the UTA conforms (it p-valued: 6.977e-06 * * *), affirming
this way, the existence of a moderate level of the Organizational
Commitment of the educational ones, very intimately related with
the level of Empowerment that you/they perceive on the part of
the immediate authorities, the predominance of the affective
dimension and the paper modulator of the variable
gender.

Keywords:

Empowerment, job commitment, organizational
climate.

CAPITULO I

El
problema

Empowerment como productor del Compromiso Laboral en
Docentes de la UTA

• CONTEXTUALIZACIÓN

A pesar de lo mucho que se escribe y se lee sobre la
evolución del management, nadie parece estar plenamente
seguro de si el primer ejecutivo debe, como tal, concentrar el
poder dentro de la organización —realizando incluso
controles o tomando decisiones que podrían corresponder a
directivos de los siguientes niveles—, o si debe dejar que
también acierten y se equivoquen sus colaboradores
próximos. Sobre el terreno, debería depender, sobre
todo, de las circunstancias, pero también depende
lógicamente de la personalidad o estilo del propio
ejecutivo principal, que en buena medida, determina la cultura de
la organización. El denominado Empowerment (cesión
de recursos, responsabilidad y poder correspondiente, a lo largo
de toda la organización, hasta llegar a los empleados) se
viene postulando con mayor insistencia desde hace unos diez
años, aunque no siempre se practica de forma generalizada
y auténtica. Al parecer, cuando las cosas van bien, los
primeros ejecutivos tienden a confiar habitualmente en sus
colaboradores y buscar consensos en temas específicos,
generalmente estratégicos; pero si las cosas se tuercen,
es bastante natural que se reserven las decisiones de cierta
trascendencia, invadiendo espacios de aparente responsabilidad o
competencia de sus colaboradores. En condiciones normales, no
parecería lógico, en principio y por ejemplo, que
el director de un hotel decidiera personalmente el menú
del restaurante, ni siquiera para la cena de Nochevieja; ni que
el presidente de un banco eligiera el mobiliario de las oficinas;
ni que los altos directivos se saltaran niveles intermedios para
encargar tareas a determinados trabajadores, por mor del
empowerment. Estas cosas pueden pasar y pasan, pero
sorprenden.

Que no se nos olvide, recordar lo que ya decía
uno de los Siete Sabios de Grecia, Pitaco de Mitilene, seis
siglos antes de Cristo: "Si queréis conocer a un hombre,
dadle poder". Hace menos tiempo, unos seis años, Patricia
Pitcher, de Montreal, quizá no tan sabia como Pitaco pero
experta en liderazgo en las empresas, destacaba tres tipos
principales entre los máximos ejecutivos: los
"tecnócratas", pendientes, sobre todo, del producto y del
detalle, prácticos, resueltos e inflexibles; los
"artesanos", realistas, razonables, previsibles y dignos de
confianza, y los "artistas", emprendedores osados, llenos de
imaginación y entusiasmo, y con una meta colectiva que
alcanzar. Parece que los primeros tienen más tendencia a
reservarse el poder, mientras los últimos —los que
ella denomina artistas— se acercan más a lo que
venimos considerando líderes (aunque este término
parece utilizarse para todos los altos directivos de
éxito), seguramente los menos interesados en el ejercicio
cotidiano del poder y los más dispuestos a que el mismo se
distribuya y se administre con acierto. Naturalmente, cabe
encontrar ejecutivos principales que, aun presentando algunos de
estos rasgos, no sobresalgan por ellos sino por otras
características personales más acusadas, tanto
positivas (visión de futuro, por ejemplo), como negativas
(narcisismo, autocracia…). 

Pero, en lo que se refiere al poder, uno
distinguiría directamente entre los que han llegado al
mismo porque ansiaban poseerlo (para administrar presupuestos,
para contratar y despedir trabajadores, para nutrir su ego…), y
los que han llegado al poder porque querían hacer algo
grande. Y, entre estos últimos, habría que ver
qué era eso grande que querían hacer… y si lo van
a hacer o lo han hecho… y si resultará bueno para la
colectividad. En este último caso, estaríamos ante
los mejores directivos-líderes, que los hay excelentes;
pero ya se sabe que caben muchas interpretaciones del liderazgo,
como por cierto del Empowerment que aquí nos ocupa. Puede
parecer una exageración pero, a medio y largo plazo, el
perjuicio de interpretar erróneamente el liderazgo o el
Empowerment podría estar resultando mayor que el beneficio
obtenido al aplicar convenientemente estos postulados del
management. Aunque cada organización constituya un caso
particular y exija una aplicación específica,
llegar a desvirtuar o adulterar la doctrina recomendada por los
expertos del management puede acarrear consecuencias
perniciosas. 

Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por
equipos autos dirigidos, donde la información se comparte
con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona
externa a la compañía puede detectar
fácilmente los puntos en los que está siendo
ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de
ella ni siquiera se percata de las cosas que están yendo
mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada. Algunos de los
aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su
desenvolvimiento, pueden ser los siguientes:

Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el
trabajo.

Las cosas que sí los emocionan están fuera
del trabajo.

A la gente sólo le importa su salario, sus
vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, ¡olvídelo! La
actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego,
haz lo menos posible. Todo el día todo parecen moverse en
cámara lenta… hasta que es hora de irse a casa: entonces
es como ver una cinta en alta velocidad.

Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué
sucede?, muchas miradas vacías. Nadie asume más
responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi
problema, no el de ellos. Todos hacen apenas lo suficiente para
que no se les grite o despida. A nadie le importan las mejoras;
todos temen al cambio.

Si se dice: "Si no les da la gana, se quedarán
sin trabajo", eso sólo los desmoraliza y las cosas
empeoran. Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados,
cuando los hay, son de corta duración. Se han desarrollado
un sin número de técnicas, herramientas,
estrategias y filosofías para mejorar el desempeño
organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality
Control), MRP (Management Requirement Production), y
Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total
Production Management), los cuales algunas veces son
implementados y forman parte de la organización mientras
que otras sólo la utilizan mientras estos están de
moda.

Empowerment quiere decir potenciación o
empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
dueños de su propio trabajo. Sus derivados se utilizan en
diversas acepciones y contextos, pero en español la
palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se
aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan
"empowerment" con "potenciación" y "to empower" con
"potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más
antiguas como "facultar" y "habilitar". La idea en que se basa el
Empowerment es que quienes se hayan directamente relacionado con
una tarea son los más indicados para tomar una
decisión al respecto, en el entendido de que posee las
actitudes, requeridas para ellas.

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los
empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia
real sobre los estándares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad. En el contexto organizacional predominantemente
caracterizado por las relaciones contractuales entre la
organización y los empleados; la generación de
empowerment, requiere la transformación de las actitudes y
creencias de los empleados en concordancia con la misión y
objetivos de la organización

• ANÁLISIS Y SITUACIÓN DEL
  PROBLEMA

Empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente
subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para
que las compañías sobrevivan en el mundo cada vez
más complejo y dinámico de hoy. Sin embargo, el
proceso de facultar a los empleados puede ser largo ya que se
enfrentan diversos obstáculos, tales como: el miedo de los
gerentes a ser desplazados, la inseguridad de los empleados y el
miedo a tomar decisiones incorrectas.

Hoy día existen empresas donde la burocracia es
lo que reina, ya que los gerentes de las mismas no aceptan los
cambios. La forma tradicional de administración en la que
los gerentes controlan y los empleados son controlados no es
exitosa en el mundo actual. El proceso para cambiar la forma de
administrar una empresa no puede iniciarse si la gerencia no
cambia su modo de pensar.

Para este cambio se hace necesario ser más magros
y ágiles, con menos niveles de administración. Hay
que liberar toda la energía creadora inexplotada que hay
en la compañía y por supuesto en cada una de las
personas que trabajan en una empresa cualquiera. Todo el personal
tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y hacer pleno
uso de sus destrezas y habilidades. Todos necesitan sentirse
facultados para realizar el encargo de hacer la
compañía más considerada con los clientes y
al mismo tiempo financieramente sana.

Cualquier organización poco sensitiva a los
deseos y necesidades de los clientes, está condenada a ser
desplazada del mercado. Los clientes no quieren respuestas
futuras, sino soluciones inmediatas a sus problemas. El empleado
debe estar facultado para tomar decisiones, resolver problemas y
actuar sin demora.

A continuación se presenta análisis
estadístico de ciertos factores que se involucran
directamente a esta herramienta esencial frente al compromiso de
los colaboradores en una organización.

FACTOR: AUTONOMÍA

Se refiere al grado de libertad que posee un sujeto para
realizar su trabajo en cuanto a toma de decisiones,
supervisión, entre otros, para llevar a cabo su
trabajo.

Gráfica 1

En la gráfica puede apreciarse que al 63% de los
participantes les agrada que sus jefes supervisen su trabajo para
que les digan si está bien lo que están haciendo.
Por otro lado, el 21% de la población considera que cuando
los supervisan, es porque sus jefes se interesan en lo que hacen.
A un 10%, les es indiferente si su jefe supervisa lo que hace y a
un 5%, les resulta incómoda ésta
situación. Por lo que es evidente que al personal de esta
empresa, le agrada la retroalimentación respecto a las
tareas que desempeñan.

Gráfica 2

En cuanto a la autonomía en la toma de
decisiones, casi el total de la población dijo que siempre
debe consultar con su jefe y que nunca pueden tomar decisiones.
En esta pregunta, los dos gerentes de la empresa, se abstuvieron
de responder. Resulta necesario evidenciar que al personal, se le
permita tomar ciertas decisiones dentro de su puesto de trabajo.
Esta delegación, enriquece el puesto de
trabajo.

Gráfica 3

La percepción que tienen los empleados de su
jefe, es que es una persona que los deja hacer su trabajo como
ellos consideran que es mejor (58%). Este número se
contradice con las delegaciones en la toma de decisiones. Un
porcentaje menor (32%) dice que éste es una persona que
siempre busca errores en su trabajo y sólo un
pequeño número (11%), opina que a su jefe le gusta
tener el control de lo que sucede, pero que sí acepta
opiniones.

Gráfica 4

En cuanto a obligaciones nuevas, el 58% de los
participantes, dijo que su jefe siempre lo orienta y lo corrige
cuando sabe que se necesita. Otro grupo de 26%, dijo que su jefe
sólo le dice lo que tiene que hacer y se olvida de
él. Una cantidad pequeña de participantes (5%) dijo
que su jefe siempre lo critica y lo supervisa constantemente. Es
positivo el hecho que los jefes apoyen a los empleados en cuanto
a tareas nuevas.

En cuanto al factor AUTONOMÍA se refiere,
según los resultados, es evidente que al personal de
ésta empresa, le agrada que se le retroalimente
constantemente, ya sea para mantener la calidad del trabajo o
para mejorar en sus labores.

Los gerentes de ésta empresa, deberían
considerar permitir que los empleados tomen ciertas decisiones
para implementar una cultura de autonomía en la toma de
éstas y darle al empleado la confianza que se merece.
Además, promoviendo la toma de decisiones por parte del
empleado, se aumenta el nivel de satisfacción y
autorrealización dentro de la empresa.

Por otra parte, los empleados manifestaron que su jefe,
es una persona que les permite hacer su trabajo y los orienta y /
o corrige cuando sabe que lo necesitan.

FACTOR: IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA

Se refiere a qué tanto un empleado se identifica
con ésta empresa.

Gráfica 5

El 68% de personas de ésta empresa, sólo
se irían de la misma si les ofrecieran un mejor salario en
otro lugar. Un 15% lo haría por otro puesto y el 10%, no
lo ha pensado. En cuanto a estos resultados se encuentra
subjetividad ya que la mayoría de las personas, en
ésta y en cualquier organización, desean tener un
mejor salario. Resulta factible, revisar la escala salarial para
éste tipo de empresa.

Gráfica 6

Cuando el personal de esta empresa, tiene que decir en
dónde trabaja, el 90%, lo hace con entusiasmo. El 10%
restante lo dice con vergüenza o no lo dice y habla de otra
cosa. En general, a los colaboradores, no les da pena decir donde
trabaja.

Gráfica 7

Al 84% de los colaboradores, trabajar en ésta
empresa les produce alegría y satisfacción y les
gusta lo que hacen. Sin embargo a un 19% le es indiferente y al
6% les produce disgusto. Sería necesario determinar por
qué a un 15% de los colaboradores no les gusta trabajar en
ésta empresa y tomar las medidas necesarias.

Gráfica 8

Si al 84% del personal de ésta empresa le
ofrecieran otro trabajo, se iría sólo si le
ofrecieran algo mejor de lo que tengo. El 15% dijo que no se
iría a trabajar a otro lugar. Se manifiesta, en general,
que las condiciones laborales que ofrece ésta empresa son
satisfactorias para el personal.

Gráfica 9

El personal manifestó en un 42%, que lo que
más les parece de trabajar en ésta empresa, es la
estabilidad que les brinda. Un 32% dijo que les gusta la empresa,
porque es un lugar que brinda oportunidades de crecimiento. Por
otro lado, un 28% se enfocó en que los

Compañeros y jefes son quienes hacen que el lugar
sea agradable. Por lo consiguiente, nuevamente, se observa que la
empresa brinda estabilidad y oportunidades de
crecimiento.

En síntesis, en cuanto al factor
IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA y en base a los resultados
obtenidos, se determina que la empresa brinda a sus empleados
buenas condiciones de trabajo, estabilidad y oportunidades de
crecimiento.

El personal de ésta empresa se siente
identificado con la cultura organizacional ya que
éste tomaría la decisión de cambiarse de
trabajo, sólo si se les ofreciera un mejor
salario.

La calidad de relación que exista con los
compañeros de trabajo y jefes, aporta
identificación y calidad de vida dentro del
ámbito laboral. En este aspecto, los colaboradores se
sienten cómodos, ya que las relaciones son
estables.

FACTOR: MOTIVACIÓN

Es la predisposición del empleado para realizar
ciertas acciones, o la disposición para involucrarse en la
consecución de los objetivos de la empresa. Este factor se
ve muy influenciado por la satisfacción que la empresa le
proporcione al empleado.

Gráfica 10

A las personas les satisface su trabajo y se demuestra
tomando en cuenta que al 63% del personal le agrada asistir a sus
labores y nos les abruma iniciar una nueva semana laboral. El
36%, manifestó que algunas veces no sienten ganas de
iniciar los días de trabajo. Esto demuestra que el
personal si está motivado y siente gusto de laborar en la
empresa.

Gráfica 11

En un 63%, el personal dijo que le agradan las
actividades que realizan en su puesto de trabajo y el 36% dijo
que hace lo que hace porque es su obligación. Para
ningún empleado de ésta empresa, realizar sus
tareas representa una molestia.

Gráfica 12

El personal de ésta empresa, dijo sentirse
satisfecho de trabajar para ésta, ya que un 63% dijo que
si les ofrecieran otro trabajo obteniendo el mismo salario, no se
iría a otro lugar. Un 32%, dijo no estar seguro optar por
otra opción. Sólo un 5% dijo que sí se
iría inmediatamente. Por lo que se infiere que las
condiciones laborales que ofrece la empresa, satisfacen las
necesidades de los colaboradores.

Gráfica 13

Dentro de ésta empresa, las opiniones / ideas de
los colaboradores pueden exponer sus ideas, ya que un 68% del
personal no tiene ningún problema en comunicar,
inmediatamente, las ideas que puedan beneficiar a la empresa. Sin
embargo, un 32%, dijo que cuando se le ocurre algo, se olvida de
la idea, ya que de todas formas nunca sería
considerada.

Gráfica 14

Si al personal de ésta empresa se le hiciera
una oferta de trabajo para optar por el mismo puesto,
los colaboradores, sólo se irían si tuvieran
motivos fuertes para dejar el trabajo actual en un 74%. Un 10%
dijo que la oferta sería una buena oportunidad para salir
de ésta empresa. El mismo porcentaje dijo que no lo
aceptaría y un 5% dijo que, sin pensarlo, se iría a
trabajar a otro lugar. Es de notar que el personal se siente
satisfecho en cuanto las condiciones laborales.

La MOTIVACION en el personal de ésta empresa de
mecánica automotriz, es elevado, según lo reflejan
los resultados, y esto los ayuda a cumplir con los horarios de
trabajo establecidos y las tareas asignadas por los
jefes.

Las condiciones laborales son satisfactorias, ya que el
personal dijo que al ofrecérseles otro trabajo con el
mismo salario, no tomarían el otro trabajo.

Otro agente que motiva al personal a sentirse
cómodo dentro de la empresa es el poder expresar sus ideas
a compañeros y jefes con libertad, aunque éstas, a
veces, puedan no ser tomadas en cuenta. Los canales de
comunicación se deben mantener abiertos para poder
conservar la motivación y el buen desempeño por
parte de las personas que trabajan para ésta
empresa.

• DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA DE
  INVESTIGACIÓN

El Empowerment como productor del Compromiso Laboral en
los Docentes de la Universidad Técnica de Ambato en el
período académico septiembre 2011 – febrero
2012.

• FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE
  INVESTIGACIÓN

¿Influye el tipo de liderazgo, en el compromiso
de los docentes?

¿Existe diferencia de liderazgo bajo el modelo de
Empowerment entre facultades?

¿Hay alguna diferencia en el nivel de Empowerment
que se desarrolla entre las carreras de cada facultad?

¿El nivel de compromiso laboral donde existe
Empowerment, es mayor en hombres que en mujeres?

• OBJETIVOS

• GENERAL

Identificar si en la Universidad Técnica de
Ambato, se utiliza Empowerment como productor del compromiso
laboral con los docentes que prestan sus servicios
profesionales.

• ESPECÍFICOS

• Establecer diferencias entre el compromiso de los
  docentes cuando existe un liderazgo con y sin
  Empowerment.

• Determinar si el nivel de empoderamiento que
  mantienen las autoridades frente a los docentes e la UTA, es
  diferente en las distintas facultades.

• Identificar si del empoderamiento depende el nivel
  de compromiso de los docentes e la UTA, en las diversas
  carreras.

• Verificar si el nivel de compromiso laboral de los
  docentes de la UTA donde existe Empowerment, es mayor en
  hombres que en mujeres.

• JUSTIFICACIÓN

La presente Investigación se realiza con el
interés de conocer si las autoridades de la Universidad
Técnica de Ambato utilizan el Empowerment. Esto debido a
que hoy en día y se pudiera decir que desde siempre, en
Ecuador existe poco interés por parte de la
dirección de una empresa u organización sea esta
pública o privada, hacia la preparación de los
individuos en su entorno laboral, -entorno que forma parte de su
vida y que es necesario para satisfacer necesidades personales y
sociales-.

Muchas organizaciones siguen trabajando con los
métodos rudimentarios basados en que los altos mandos
ordenan y el subordinado tiene que acatar las órdenes y
simplemente obedecer a las decisiones que ellos han tomado, ya
que para eso se le paga, frase clave en su administración;
pues para ellos la opinión de los clientes externos es de
poco interés e importancia, no las toman como sugerencia o
alternativa en la toma de decisiones que lleven a la
organización a la eficacia de sus objetivos.

Lo que el Empowerment requiere es que todos los
miembros, en este caso cada uno de los docentes que laboran en la
Institución educativa, sin importar edad, nivel de
experiencia o títulos obtenidos en su vida profesional,
adopten totalmente otra forma de actuar, de trabajar, de
comunicarse entre ellos, delegando con sabiduría,
capacidad de decisión y la mejor disposición de
mejora continua; para crear así una nueva forma de
trabajo, adaptarse rápidamente a los cambios de
tecnología, procesos y métodos, y estar en mejores
niveles de competencia. La organización debe interesarse
por una capacitación para todos los miembros de
ésta. Así, al estar todos en un nuevo proceso de
cambio total, se deberá estar consciente de los nuevos
retos, tareas y beneficios que destinarán el rumbo futuro
de la Institución y sus implicados.

CAPITULO II

Marco
teórico

• REVISIÓN DE LITERATURA

La gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a
calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han
puesto en un estado de revolución no sólo a las
organizaciones, sino también a las personas implicadas en
aquéllas. Esto sugiere otro tipo de administración:
el Empowerment. La revisión de la literatura ha permitido
reconocer que la investigación sobre la relación de
dependencia existente entre empowerment y compromiso laboral de
los colaboradores dentro de una organización permite
establecer una cultura de lealtad e identidad organizacional que
permiten identificar si los beneficios que proporciona tanto el
empowerment como el compromiso laboral tiene aplicación en
la cultura de trabajo en las empresas (Johnson 2002).

Spreitzer et al. (1997) confirma la relación
entre el empowerment psicológico, compromiso laboral y el
desempeño profesional, la satisfacción y el
estrés. Según Menon (2001), un empleado con altos
niveles de empowerment posee una fuerte auto percepción de
competencia y control, encuentra su trabajo motivante y comparte
los objetivos y metas de la organización. En consecuencia
podría expresarse que ese trabajador manifestará un
fuerte compromiso con la organización, poseerá un
alto desempeño laboral y estará dispuesto a
participar en actividades ajenas a su rol profesional. En esta
misma línea, el trabajo de Koberg et al. (1999)
también confirma la relación existente entre el
empowerment, la satisfacción con el trabajo, la
productividad o desempeño laboral y el compromiso con la
empresa.

Los estudios científicos realizados por parte de
Julián Ferre del Instituto Tecnológico de Celaya,
en el 2009, con respecto al empowerment como productor del
compromiso organizacional en las empresa medias y pymes
permitió examinar los efectos sobre el locus de
control y la percepción del contrato psicológico
bajo condiciones de cambio, Chen (2008) estableció la
evidencia de influencia del mismo sobre el compromiso
organizacional. Los resultados muestran que
el empowerment percibido por los colaboradores que
tienen un locus externo, así como quienes perciben
una fuerte adhesión al contrato psicológico tienen
un impacto positivo fuerte sobre el compromiso organizacional.
Krishna (2006) observó una significativa relación
positiva entre el empowerment psicológico con el
compromiso afectivo y el compromiso normativo; sin embargo, la
relación no fue encontrada entre la dimensión de
competencia de la variable empowerment y la
dimensión de compromiso afectivo de la variable de
compromiso organizacional. Se concluye que los colaboradores
con empowerment muestran los niveles más altos de
compromiso organizacional.

Un estudio de la relación entre
el empowerment, compromiso organizacional, compromiso
profesional y conducta ciudadana organizacional —realizado
por Bogler y Somech en 2004— mostró que el grado
de empowerment se encuentra estrechamente relacionado
con los sentimientos de compromiso tanto a la
organización, como a su profesión y hacia la
conducta ciudadana organizacional. La subdivisión de la
variable de Empowerment en seis subescalas muestra que
el crecimiento profesional, el estatus y la autoeficacia son
importantes predictores del compromiso organizacional y del
profesional; mientras que la escala de toma de decisiones, la
autoeficacia y el estatus son predictores significativos de la
conducta ciudadana organizacional. Janssen (2004)
estableció el supuesto de que existe conflicto de tipo
laboral con los superiores, lo que genera una barrera en la
relación positiva entre el empowerment y el
compromiso organizacional. Se encontró que los superiores,
quienes tienen un grado de autoridad más alto, son quienes
persiguen las metas y los valores de la
organización.

Dee, Henkin y Duemer (2003) en un estudio entre maestros
encontraron que los facultados mostraron mayores niveles de
compromiso organizacional, por lo que establecieron que
el empowerment puede ser un importante medio para
disminuir el nivel de hastío de los maestros y la alta
rotación. Por su parte, Kuokkanen, Lei-no-Kilpi y
Katajisto (2003) destacaron el hecho de que la
satisfacción profesional y el compromiso hacia la
organización son elementos cruciales para
el empowerment de la enfermera.

Foster-Fishman, Salem, Chibnall, Legler y Yapchai (1998)
aportan más evidencia empírica sobre la
multidimensionalidad del Empowerment psicológico en el
contexto laboral. Usando una metodología cualitativa, con
recogida de datos a través de entrevistas abiertas, estos
autores encontraron diferentes dimensiones en la medición
del empowerment psicológico en una organización de
servicios, que identifica como autonomía, conocimiento,
confianza, creatividad, realización e
influencia.-ron

Tras estudios por parte del departamento de
investigación de la Universidad de Zulia (2007) para
describir el Modelo de Liderazgo con Empowerment e identificar su
carácter promotor de la innovación en las
organizaciones empresariales se adoptó una estrategia de
investigación cualitativa basada en la aplicación
del método interpretativo, propuesto por Joseph Kockelmans
(1975). Identifica que el locus de control constituye una
variable que permite una confiable predicción de la
conducta futura de un sujeto en cuanto a lo que tiene que ver con
la toma de decisiones. Según Durán (2001: 8), el
locus de control también es conocido dentro de las
teorías del aprendizaje social como la
identificación de donde se origina la fuerza motivadora
que lleva a los sujetos a actuar de cierta manera y no de otra
ante una misma circunstancia. .

En los últimos años diversos autores (e.g.
Menon, 2001; Peterson y Zimmerman, 2004; Spreitzer, 1995, 1996;
Zimmerman, 2000) han intentado diferenciar los componentes
implicados en el empowerment, así como los posibles
niveles de análisis del concepto. En este sentido cabe
señalar que el empowerment es un constructo analizable a
distintos niveles: individual, organizacional y comunitario.
Estos tres niveles están relacionados entre sí, lo
que significa que cualquier intervención en alguno de
ellos puede tener efectos sobre los otros.

El empowerment a nivel individual se identifica con el
empowerment psicológico (EP) (Peterson y Zimmerman, 2004).
En este nivel, el empowerment se refiere a una serie de procesos
y estados psicológicos internos de tipo cognitivo, que
modifican la percepción del sujeto respecto a sí
mismo y el contexto en que se encuentra (Conger y Kanungo, 1988;
Menon, 2001; Spreitzer, 1995; Thomas y Velthouse, 1990).
Spreitzer (1995, 1996).

A nivel organizacional, Spreitzer (1995, 1996), tras una
amplia y exhaustiva revisión de la literatura,
identificó dos perspectivas y líneas de
investigación referidas al empowerment: la mecánica
o relacional, y la orgánica o psicológica. La
perspectiva relacional o mecánica (Conger y Kanungo, 1988;
Quinn y Spreitzer, 1997; Wilkinson, 1998) se basa en el supuesto
de que se produce empowerment cuando los niveles
jerárquicos superiores de una organización
"comparten su poder" (información, toma de decisiones,
participación, etc.) con los niveles inferiores o base de
la estructura (Siegall y Gardner, 2000; Spreitzer,
1997).

Matthews, Diaz y Cole (2003) y Quinn y Spreitzer (1997)
consideran que no es posible hablar de una mejor o peor
perspectiva del empowerment en las empresas, sino que ambas son
complementarias y necesarias para poder implantar con
éxito acciones e intervenciones que desarrollen el
empowerment en los trabajadores. Esta circunstancia implica la
necesidad de contar con escalas y herramientas que permitan
medir, por un lado, los aspectos organizacionales que generen
altos niveles de empowerment en los lugares de trabajo y, por
otro lado, los niveles de empowerment psicológico
experimentado por los empleados (Konczack, Stella y Trusty, 2000;
Spreitzer, 1997). Matthews et al. (2003), después de
revisar varios instrumentos de medida de empowerment, entre los
que se encontraba la escala de Spreitzer (1995), el Empowering
Leadership Questionnaire de Arnold, Arad, Rhoades y Drasgow
(2000) y el Leader Empowering Behavoir Questionnaire de Konczack
et al. (2000), constataron la ausencia de una escala de
medición que tuviera en cuenta los factores
organizacionales relacionados con el empowerment de los
empleados. Ausente en la revisión de Matthews et al.
(2003), Menon (2001) publicó una nueva escala de
empowerment, pero también centrada en los niveles de
empowerment psicológico de los empleados.

Quinn y Spreitzer (1997) y Siegall y Gardner (2000)
expresan que las empresas deberían tener presente los
factores organizacionales que influyen en la percepción
del empowerment por parte de los empleados desde una perspectiva
tanto relacional como psicológica, y proponen el
desarrollo de escalas de medida de estas variables contextuales y
organizacionales que incluyan ambas perspectivas.

La revisión de la literatura permite reconocer
que  hasta el momento se han adoptado tres perspectivas
teóricas diferentes en la conceptualización del
término "compromiso organizacional" (Varona, 1993). La
primera es la perspectiva de intercambio que sugiere que el
compromiso organizacional es el resultado de una
transacción de incentivos y contribuciones entre la
organización y el empleado. De acuerdo a esta
conceptualización, el individuo ve los beneficios que
recibe asociados con el trabajo, tales como plan de retiro y
seguro de salud, como incentivos para permanecer en la
organización. La segunda es la perspectiva
psicológica, que ve el compromiso con la
organización como un componente de estos tres elementos:
1) la identificación con los objetivos y valores de la
organización, 2) el deseo de contribuir para que la
organización alcance sus metas y objetivos, y 3) el deseo
de ser parte de la organización.  La tercera es la
perspectiva de atribución que define el compromiso como
una obligación que el individuo adquiere como resultado de
realizar ciertos actos que son voluntarios, explícitos e
irrevocables (Meyer y Allen, 1991).

En el campo de la educación, el compromiso
organizacional, como constructo teórico y como variable
empírica, ha sido poco estudiada, que pese a las
investigaciones (Bowman 1997) solamente permitió
identificar seis investigaciones al respecto, a partir de las
cuales se puede establecer el siguiente perfil de las
investigaciones sobre el compromiso organizacional en el campo
educativo:

Predominan los estudios realizados con docentes de
educación superior (Cedeño, 2003; Ramos, 2005; y
Regnault, 1995).

Los estudios realizados con docentes utilizan una
muestra menor a 100 personas. (Aranda y Ormeno, 2003;
Cedeño, 2003; Ramos, 2005; y Regnault, 1995

Descriptivamente los resultados nos hablan de un
compromiso organizacional bajo o moderado de los docentes con sus
instituciones (Cedeño, 2003; Regnault, 1995)

La variable compromiso organizacional correlaciona
positivamente con las variables Apoyo Organizacional Percibido,
Intención por permanecer en la universidad elegida,
Desempeño Docente y Satisfacción Laboral (Aranda y
Ormeno, 2003; Littlewood, 2000; y Ramos, 2005)

La variable compromiso organizacional se correlaciona
negativamente con las variables: Promedio en el Último
Semestre y Promedio en la Carrera (Littlewood, 2000)

La variable compromiso organizacional no se correlaciona
con diferentes variables demográficas (Loli,
2006).

Los primeros trabajos sobre compromiso organizacional se
inician en los años 60"s con Becker (1960), pero en
realidad empieza a fluir en la década de los 70"s, dentro
de la mitad de esta década y al finalizar la década
de los 90"s se pueden localizar alrededor de 550 trabajos de este
tema, entre los años 2000 y 2005 se publicaron alrededor
de 250 artículos sobre el tema (Fiorito, 2007), en donde
se puede localizar como el compromiso hacia la empresa impacta
los resultados de las empresas. En los años 70 se puede
revisar literatura de Boulian en 1974 donde el compromiso laboral
se refiere y define "la fuerza relativa de identificación
e involucramiento de un individuo respecto de una
organización en particular" (portes 1974), en donde el
compromiso laboral se divide en tres factores: Fuerte creencia y
aceptación de las metas, 2) la flexibilidad de invertir
esfuerzo en la organización, 3) un deseo de permanecer
dentro de la empresa.

En el año 1977 uno de los iniciadores del
concepto Steers, el cual ha sido de gran utilidad para estudios
posteriores, en donde introduce el concepto "work experiencie",
en donde cabe recalcar que el concepto se refiere a las
percepciones del trabajador dentro de la empresa, en el estudio
que realizo Steers en 1977 demostró que el compromiso
está más estrechamente relacionado con las
experiencias vivida en el trabaja que cualesquier
característica personal o característica
laboral.

En este sentido, el concepto de empowerment está
emergiendo en los últimos años como un elemento con
importante repercusiones tanto para la salud laboral como para la
eficacia organizacional de las empresas, dado que hace referencia
al sentido de control y dominio que tienen los individuos en
relación al contexto laboral (Mendoza Sierra, 2002) En la
actualidad no se cuestiona el efecto que origina el empowerment
sobre las plantillas de las empresas de cara a conseguir una
mayor competitividad y capacidad de ajuste en el siempre
cambiante contexto económico y laboral (Koberg, Boss,
Senjem y Goodman, 1999; Smith y Mouly, 1998).

• MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

• Teorías que explican el
  fenómeno

Aunque son abundantes las teorías concernientes a
la etiología del Empowerment y el compromiso de los
colaboradores dentro de una organización, pocas de estas
teorías parecen tener relevancia directa para determinar
el nivel de eficacia que permitan el desarrollo óptimo de
una institución, independientemente si la misma es grande,
mediana o una pymes. Como Koontz (1945) al identificar el
Empowerment como un proceso estratégico que busca una
relación de socios entre la organización y su
gente, aumentar la confianza, responsabilidad y compromiso para
servir Identifica que las principales teorías que parecen
aportar un marco conceptual útil para entender la
etiología del Empowerment, están relacionadas a las
de Fayol, MacGregor, Ouch y Vroom. Concomitante a ello, se expone
las teorías más representativas que describen el
fenómeno de investigación.

ESCUELA HUMANISTA

Corriente del pensamiento:
Neohumanorrelacionismo

Teoría X y Y

Douglas McGregor

Teoría X e Y ( McGregor ) Pueden distinguirse dos
estilos de gerencia: autoritario (X) y participativo (Y). Hoy
tiende a favorecerse e incluso exigirse el estilo Y, pero muchos
gerentes X son muy exitosos.

Teoría X

• Repugnancia intrínseca hacia el
  trabajo.

• Obligación al trabajo.

• – Poca Ambición.

Teoría Y