Empowerment como productor del Compromiso Laboral en Docentes de la UTA (página 2)

• – Al ser humano común no le disgusta
  esencialmente trabajar.

• El hombre debe dirigirse y controlarse a sí
  mismo.

• Se compromete de acuerdo a las compensaciones
  asociadas con su logro.

• – La capacidad de desarrollar en grado relativamente
  alto la imaginación, el ingenio y la capacidad
  creadora.

Entrenamientos de Sensibilidad (grupos T) Las cualidades
de un gerente participativo pueden desarrollarse. Una
sesión típica consiste en colocar una docena de
personas en un salón, sin líder ni agenda. El
feedback convertiría a los gerentes en menos autoritarios
y más participativos. Los grupos T son instrumentos para
el cambio, esencialmente controlados, que brindan oportunidades
para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la
conciencia de sí mismo y la percepción de la
influencia de la conducta propia sobre los
demás.

Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir
el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar
a los empleados y obtener una alta productividad

Douglas McGregor fue una figura ilustre de
la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge
en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy
pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante
aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro
décadas de teorías y modas
gerenciales. 

McGregor en su obra "El lado humano de las
organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los
directivos a los cuales denominó teoría X y
teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus
subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven
ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la
segunda se basan en el principio de que la gente quiere y
necesita trabajar.  

Veamos con más detenimiento las
premisas de las dos posturas:

TEORÍA X

Está basada en el antiguo precepto
del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad
de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia
natural al ocio y que como el negrito del batey (la
canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen
por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno",
lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organización: la supervisión y la
motivación.

Las premisas de la teoría X
son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y
evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la
segunda;

En términos sencillos, los
trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no
trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y
amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los
objetivos de la empresa; El individuo típico
evitará cualquier responsabilidad, tiene poca
ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello
es necesario que lo dirijan.

"Este comportamiento no es una consecuencia
de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia
de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su
filosofía, política y gestión"

McGregor

TEORÍA Y

Los directivos de la Teoría Y
consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una
fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre
por lograr los mejores resultados para la organización,
siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de
sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la
Teoría Y son:

El desgaste físico y mental en el
trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo
promedio no le disgusta el trabajo en sí;No es necesaria
la coacción, la fuerza o las amenazas para que los
individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos
empresariales en la medida que se les recompense por sus logros,
la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser
originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de
la organización.

En condiciones normales el ser humano medio
aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a
buscarlas.

La mayoría de las personas poseen un alto grado
de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá
dar solución a los problemas de la
organización

Corriente de pensamiento: Humanista

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA
TEORÍA Z

William Ouch

LA TEORÍA Z

La "teoría Z" también llamada
"método japonés", es una teoría
administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale
(colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su
teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una
"teoría A".

Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de
empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas
americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas
japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura
Z.  Esta nueva cultura Z está llena de
características poco aplicadas en las empresas de
occidente de la época y más bien recoge ciertas
características comunes a las de las
compañías japonesas.

La teoría Z es participativa y se basa en las
relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser
integral que no puede separar su vida laboral de su vida
personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la
confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las
relaciones personales estrechas y la toma de decisiones
colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor
rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor
productividad empresarial, se trata de crear una nueva
filosofía empresarial humanista en la cual la
compañía se encuentre comprometida con su
gente.

Pero ¿por qué esta áurea de
comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque
Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso,
es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que
les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que
visten, define sus años de vejez…, entonces, si este
empleo es desarrollado de forma total dentro de una
organización (como ocurre en la teoría Z), la
persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia 
que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los
objetivos empresariales, con lo cual la productividad
estaría prácticamente asegurada.

Teoría Z -> Cultura Z

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z

Son tres los principios básicos de la
teoría de Ouchi:

• Confianza

• Atención a las relaciones humanas

• Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura
Z

CÓMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z

Ouchi identificó los siguientes trece pasos que
permiten transformar la organización en una empresa
Z:

1.- Comprender primeramente el Tipo Z de
organización y el papel que han de jugar los participantes
en la transformación.

2.- Revaluar la filosofía establecida en la
organización a punto de transformarse.

3.- Definir la nueva filosofía a implementar y
hacer partícipe a la directiva de la nueva
dirección a tomar.

4.- Comenzar la implementación creando las
estructuras y los incentivos.

5.- Desarrollar los lazos personales entre los
participantes de la nueva organización.

6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.

7.- Participar al sindicato en el proceso.

8.- Estabilizar el número y categorías de
empleados.

9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y
promoción de los trabajadores.

10.- Ampliar y generalizar las carreras de los
trabajadores.

11.- Implementación final hasta este
punto.

12.- Promover la participación y
dedicación de los trabajadores a la
organización.

13.- Promover la dedicación totalmente envolvente
entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida
social y familiar de estos.

Teoría Z (Ouchi) La teoría Z es
participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende
entender al trabajador como un ser integral que no puede separar
su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas
condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo,
el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la
toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de
obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así
conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una
nueva filosofía empresarial humanista en la cual la
compañía se encuentre comprometida con su gente.
Teoría A Teoría J

• Confianza

• Atención a las relaciones humanas

• Relaciones sociales estrechas

TEORÍA CENTRADA EN LA TAREA /
SITUACIÓN

Corriente Marxista / Humanista

VROOM

Vroom se ha preocupado por la tarea y el subordinado.
Parte de las primeras investigaciones hechas por él,
mostraron que un subordinado con cierto tipo
de personalidad e involucrado en cierto tipo de tareas,
prefiere tener un líder autócrata. Basado en estos
resultados, propuso que el líder tiene la habilidad para
variar su comportamiento, desde un estilo altamente
autócrata a uno altamente participativo. Por lo tanto, el
líder puede decidir en que situaciones mostrar un tipo de
comportamiento.

Vroom distingue 5 puntos básicos , cada uno de
los cuales refleja una conducta distinta de liderazgo:

AI- Resuelve el problema, utilizando la
información disponible en ese momento.

AII- Obtiene de sus subordinados la información
necesaria, luego decide cual es la solución al problema.
Puede o no contarles a sus subordinados cual es el problema, al
tratar de recoger información a través de
ellos.

CI- Comparte individualmente el problema con algunos
subordinados; recoge sus ideas y sugerencias sin llegar a
reunirlos como grupo. Luego, él solo toma una
decisión, que puede llegar a reflejar las influencias de
sus subordinados o no.

CII- Comparte el problema con sus subordinados como
grupo, recogiendo en forma colectiva sus ideas y sugerencias.
Luego, él solo toma una decisión, que puede o no
reflejar las influencias del grupo.

GII- Comparte el problema con sus subordinados como
grupo. Juntos generan y evalúan alternativas y tratan de
ponerse de acuerdo sobre la mejor solución. El papel que
juega el líder es el de "cabeza de grupo". No trata de
influir para que el grupo adopte una decisión y esta
dispuesto a aceptar e implementar cualquier solución que
cuente con el respaldo del grupo.

Hay 7 preguntas que el líder puede hacerse a si
mismo y un conjunto de reglas de decisiones que lleva a la
opción mas deseable que se pueda emplear. Estas 7
preguntas están distribuidas de tal manera que el
líder pueda analizar la situación
problemática, contestando si o no a cada una:

Reglas diseñadas para proteger
la calidad de la decisión:

• La regla de información: si la calidad de la
  decisión es importante y si el líder no posee
  suficiente información para resolver el problema el
  solo, AI se elimina del conjunto de alternativas posibles. Si
  se usa, se arriesga una decisión de mala
  calidad.

• La regla de confianza: si la calidad de la
  decisión es importante y si no se puede confiar en que
  los subordinados hagan todos sus esfuerzos para resolver el
  problema, se elimina GII.

Reglas diseñadas para proteger la
aceptación de la decisión:

• La regla del problema inestructurado: si la calidad
  de la situación es importante, si el líder no
  tiene la información necesaria para resolver el
  problema, y si el problema es un problema inestructurado,
  el método que se utilice debe darle la
  oportunidad no solo de recoger la información sino de
  hacerlo de forma eficiente. Los métodos que
  aseguren la interacción de los subordinados, con
  completo conocimiento del problema tienen mas posibilidad de
  ser mas eficientes. Bajo estas condiciones, AI, AII y CI se
  eliminan del conjunto de alternativas posibles.

• La regla de aceptación: si la
  aceptación de la decisión por parte de los
  subordinados se hace indispensable para asegurar una
  implementación efectiva y no
  hay seguridad de que una decisión
  autocrática tomada por el líder sea aceptada,
  AI y AII se eliminan del conjunto de alternativas. Ninguna de
  las dos brinda al subordinado la posibilidad de
  participar.

• La regla de conflicto: si la aceptación
  de la decisión por parte de los subordinados se hace
  indispensable, no hay seguridad de una decisión
  autocrática pueda ser aceptada y entre los
  subordinados no existe acuerdo en cuanto a cual podrá
  ser la solución mas apropiada, AI, AII y CI se
  eliminan del conjunto de alternativas. El método que
  se use, debe permitirle a los que están en desacuerdo,
  resolver sus diferencias con conocimiento completo del
  problema.

• La regla de justicia: si no importa la calidad
  de la decisión pero si que sea aceptada, AI, AII, CI y
  CII se eliminan del conjunto de alternativas. El
  método que se use debe aumentar
  la probabilidad de aceptación , ya que esta
  es la única consideración importante para
  determinar la efectividad de la decisión.

• La regla de prioridad en la aceptación: si la
  aceptación de la decisión por parte de los
  subordinados se hace indispensable, y a los subordinados se
  les puede tener confianza, AI, AII, CI, CII se eliminan del
  conjunto de alternativas. Si se usan otros métodos que
  no sea el GII, se corre el riesgode que la
  decisión no sea aceptada completamente.

ESCUELA CLÁSICA DE LA
ADMINISTRACIÓN

Corriente del pensamiento Positivismo

TEORÍA DE TAYLOR

Frederick Taylor

Taylor es el fundador del movimiento conocido como
organización científica del trabajo. El pensamiento
que lo guía es la eliminación de las
pérdidas de tiempo, de dinero, etc, mediante un
método científico. Afirma que "el principal
objetivo de la administración debe ser asegurar el
máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para
el empleado". Para el empleador, el máximo de prosperidad
no significa la obtención de grandes beneficios a corto
plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa
para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el
máximo de prosperidad no significa obtener grandes
salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar
eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales.
Taylor hace una distinción entre producción y
productividad: "la máxima prosperidad es el resultado de
la máxima productividad que, depende del entrenamiento de
c/u". Consciente de la oposición entre obreros y
empleadores, da la siguiente explicación:

-Existe una falsa creencia, de que un aumento de la
producción traerá el desempleo, -Algunos malos
sistemas de administración obligan al obrero a limitar su
producción para proteger sus intereses pues, cuando
él aumenta su ritmo de trabajo, el patrón se las
arregla para no aumentarle su salario.

-Hay métodos de trabajo desastrosos que
desperdician los esfuerzos de los obreros que reciben poca ayuda
y pocos consejos por parte de la dirección.

El objetivo de la organización científica
del trabajo (OCT) es derribar esos obstáculos y descubrir
los métodos más eficaces para realizar una tarea y
dirigir a los obreros: la "cooperación estrecha,
íntima, personal, entre la administración y los
obreros es la esencia misma de la OCT". "Lo que los trabajadores
piden a sus empleadores es un salario elevado, y lo que los
empleadores desean son bajos costos de producción la
existencia o la ausencia de estos 2 elementos constituye el mejor
indicio de una buena o de una mala
administración".

Taylor enunció 4 principios de
administración científica:

• Estudio científico del trabajo, debe ser
  realizado por un equipo de especialistas; ese estudio
  dará lugar a la creación de una oficina o
  servicio de métodos de trabajo. Se definirán
  los procesos operativos más económicos y se
  establecerá la cantidad de trabajo que debe realizar
  un obrero colocado en condiciones óptimas; si el
  obrero obtiene esa cantidad deberá percibir un salario
  muy alto. 

• Selección científica y entrenamiento
  obrero. Taylor recomienda una selección
  sistemática según las aptitudes y estima que,
  cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo
  menos un puesto de trabajo. 

• Unión del estudio científico del
  trabajo y de la selección científica del
  trabajador, "se trata de que los obreros apliquen la ciencia"
  y es allí donde fracasan muchos dirigentes y no los
  obreros, porque los 1eros no quieren cambiar sus
  métodos.

• Cooperación entre los dirigentes y los
  obreros; "el trabajo y la responsabilidad del trabajo se
  dividen de manera casi igual entre dirigentes y
  obreros".

Al decir ciencia, Taylor se refiere a la
observación y la medición sistemáticas.El
trabajo de un capataz abarca funciones diferentes y para que
esté bien hecho su trabajo su trabajo, este debe estar
dividido entre varios especialistas, lo que significa abandonar,
el principio de la unidad de mando. Taylor llama a ese sistema
administración funcional. Formula el principio de la
gestión por excepciones: las relaciones de
producción no deben abarcar más que aquello que no
respeta los estándares.

Taylor postuló que su método se aplicaba a
todas las actividades humanas, no provocaba desempleo y aumentaba
la remuneración y la formación profesional de los
obreros.

Buscamos al hombre que conozca su oficio y pueda ser
utilizado; el hombre que ha sido formado por los demás.
Cuando comprendamos que nuestro deber, como nuestra oportunidad,
reside en cooperar en instruir y formar este hombre competente,
en lugar de buscar el hombre formado por los demás, nos
hallaremos en el camino que conduce a un mayor rendimiento
nacional.

En el pasado, la teoría afirmaba que cuando se
había conseguido el hombre conveniente, podía
dejársele sin ningún riesgo la elección de
los métodos. En el futuro deberá comprenderse que
nuestros jefes de industrias deben ser instruidos correctamente,
y que no hay hombre, que con el antiguo sistema de
administración personal pueda tener la esperanza de
competir con un n° de hombres comunes, pero bien organizados
y que sepan coordinar sus esfuerzos.

En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el
sistema debe ser lo principal. El 1er propósito de todo
sistema debe ser formar hombres de 1era clase; y bajo una
administración sistemática el mejor hombre
alcanzará la cima con más seguridad y
rapidez.

2. Fundamentos de la Administración
Científica

Identidad de los intereses del patrón y del
obrero

El principal propósito de la
administración debiera consistir en asegurar el
máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo
de prosperidad para c/ empleado.

Las palabras "máximo de prosperidad" son usadas,
para significar grandes dividendos para la compañía
y, el desarrollo de cada rama del negocio a su más alto
grado de perfección, de manera que la prosperidad pueda
ser permanente.

El máximo de prosperidad para cada empleado
significa salarios más altos de los que reciben y, el
desarrollo de cada hombre a su estado de máxima
eficiencia, de manera que pueda efectuar, el trabajo más
apropiado a su capacidad natural.

Los hombres consideran que los intereses fundamentales
de los empleados y los patrones son antagónicos. La
administración científica se fundamenta en la
convicción de que los verdaderos intereses de ambos son
idénticos, que la prosperidad del patrón no puede
existir a menos que vaya acompañada de la prosperidad para
el empleado, y que es posible dar al obrero lo que más
desea -altos salarios- y al patrón lo que más
busca: mano de obra barata.

Cuando un hombre trabaja solo la mayor prosperidad puede
existir cuando dicho individuo ha alcanzado su más alto
grado de eficiencia; cuando rinde su mayor producción
diaria.

La mayor prosperidad permanente para el obrero, unida a
la mayor prosperidad para el patrón, solo puede ser
alcanzada cuando el trabajo del establecimiento se hace con el
menor gasto combinado de esfuerzo humano, de materia prima, etc.
La mayor prosperidad solo puede existir como resultado de la
mayor productividad de los hombres y de las máquinas del
establecimiento, cuando c/ hombre y c/ máquina
están rindiendo l mayor producción
posible.

El propósito más importante de los
obreros, como de los jefes de administración, debe ser la
capacitación y desarrollo de las facultades de c/
individuo, de manera que pueda efectuar, al ritmo más
rápido y con el máximo de eficiencia, el trabajo
que mejor convenga a sus aptitudes naturales.

Limitación de la
producción

Trabajar menos de lo que se debe, trabajar despacio, es
universal en los establecimientos industriales.

La producción de cada hombre y de cada
máquina puede aumentar hasta el doble si se combaten la
lentitud del trabajo y la "simulación de trabajo", y
armonizando las relaciones entre patrón y empleado de
manera tal que cada obrero trabaje lo mejor y más
rápidamente posible bajo las indicaciones y con la ayuda
de la dirección.

La eliminación de la "simulación de
trabajo" y de las diversas causas de trabajo lento
rebajaría el costo de producción, y el mercado
interno y externo se ampliarían, y se podría
competir con los rivales. Ello eliminaría una de las
causas de las dificultades sociales: la falta de empleo y la
pobreza, tendría un efecto permanente y de mayor alcance
sobre estas dificultades. Ello aseguraría salarios
más altos y haría posible menos horas de labor y
mejores condiciones de trabajo y de vida.

ESCUELA CONDUCTISTA DE LA
ADMINISTRACIÓN

Corriente de pensamiento:
cognitivo-conductual

LA TEORIA DE TOMA DE DECISIONES DE
CYERT Y MARCH

CYERT Y MARCH

Dados estos supuestos acerca del hombre administrativo,
Cyert y March elaboran una teoría de toma de decisiones,
cuyo fin es explicar la forma cómo se toman las decisiones
en una organización, utilizando la conducta del hombre
administrativo..

La teoría de Cyert y March se basa en los
siguientes supuestos:

? Los objetivos generales son, frecuentemente, muy
amplios y no tienen efectos operacionales.

? La organización es una coalición de
individuos y grupos. Los objetivos operacionales tienen su origen
dentro de estas coaliciones. Las organizaciones tienden a
dividirse en grupos (normalmente siguiente la división
funcional del trabajo). Estos grupos poseen un cierto grado de
poder y además persiguen ciertos objetivos que ellos
tienden a optimizar. Los objetivos finales del sistema
serán la resultante de una transacción entre los
objetivos de los grupos con mayor poder.

? Los miembros de la coalición exigen de la
organización no sólo los pagos monetarios, sino
también el logro de otras satisfacciones no materiales,
tales como poder, status. Etc.

? Existen muchos objetivos operaciones, los que se
encuentran más identificados con unos miembros que con
otros.

? El criterio de selección de la alternativa es
que satisfaga todas las demandas de la coalición, sin que
sea necesario, sin embargo, que los objetivos sean
consistentes.

? El nivel de aspiraciones de los miembros conduce a
tomar decisiones que son aceptable y no necesariamente
óptimas.

? La información que recibe la
organización, tanto la generada dentro de ella como la
proveniente del medio, es incompleta.

? La organización tiende a evitar la
incertidumbre de manera que si la decisión permite el
logro de los objetivos, ella tenderá a repetir esta
conducta en el futuro.

? La organización lleva implícito un
proceso de aprendizaje, derivado de la acumulación de
experiencias.

La cuasi resolución del
conflicto.

La organización se ve enfrentada a fines y
objetivos que son independientes y que, básicamente, son
funciones del nivel de aspiración de los participantes.
Como estos objetivos son múltiples y pueden entrar en
conflicto unos con otros, la organización busca solucionar
el problema mediante la cuasi resolución del conflicto.
Los mecanismos principales que utiliza son:

? La racionalidad local que tiende a descomponer el
problema en diferentes subproblemas que asigna a subunidades
dentro de la organización. Delimita así, los
problemas de los objetivos. Podemos observar cómo una
empresa divide su problema general en sus diferentes
departamentos.

? La consideración secuencial de estos objetivos,
es decir, resolver primero uno y, luego introducirse en el
siguiente.

? La aplicación de reglas de decisiones basadas
en niveles aceptables. La aceptabilidad dependerá de los
objetivos pasados (aprendizaje); la forma cómo ellos
fueron alcanzados (experiencia) y la conducta de organizaciones
similares comparables (competencia), frente a problemas
similares.

La incertidumbre.

La organización al actuar frente a una medio en
gran parte desconocido por ser demasiado complejo, se ve
enfrentada a la incertidumbre en todas las decisiones que tome.
Para evitar la incertidumbre en todas las decisiones que tome.
Para evitar la incertidumbre emplea dos mecanismos principales:
1) la corriente de retroalimentación de su
actuación, es decir, la reacción del medio, en el
corto plazo, que es conocida por las informaciones de
éste, y 2) la posibilidad de poder prever las reacciones
futuras del medio y llegar a un acuerdo con éste,
estableciendo reglas del juego y logrando así una
estabilidad.

La investigación
Problemística

Cuando surge el problema, la organización inicia
la búsqueda de la solución, es decir, una
alternativa que satisfaga a las partes en disputa, o bien, una
modificación de los objetivos, eliminando así el
problema. La investigación problemística se
caracteriza porque es motivada, es decir, es dirigida hacia un
problema y es continuada hasta la solución satisfactoria
de éste. La investigación es también
sencilla, puesto que se basa principalmente en dos reglas: 1)
investigar en la proximidad del problema; 2) investigar en la
proximidad de la alternativa que se está considerando.
Finalmente, la investigación posee un sesgo que
está determinado por 3 subsesgos: 1) el debido a la
formación y experiencia de las distintas partes de la
organización que participan en la investigación; 2)
el resultante de las aspiraciones enfrentadas con las
expectativas, y finalmente, 3) el resultante de las
comunicaciones, que es un reflejo de los conflictos pendientes
aún en la organización.

La adaptación.

Cyert y March se concentran en el aprendizaje o
adaptación de tres elementos básicos del proceso de
las decisiones: 1) adaptación de los objetivos, 2)
adaptación de las reglas de atención, es decir,
hacia dónde mirar y en qué apoyarse, dado lo
extenso del medio, y 3) adaptación de las reglas que
dirigen la investigación.

MECANICA DEL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL

Decisiones Cerradas Y Decisiones
Abiertas

Cuando el medio externo o interno de una
organización introduce un problema en éste, la
organización (o los centros de decisiones) puede contestar
a este desafío a través de dos conductos. Por una
parte, las respuestas podrían ser una conducta que
corresponder a una pauta detallada o una estrategia que gobierna
la secuencia de respuestas de un sistema, y que se ha establecido
a priori.

Por otra parte, existen respuestas nuevas que no tienen
pautas. Es decir, el sistema no tiene una respuesta adecuada y
debe crearla mediante su inteligencia.

EL PROCESO PARA TOMAR
DECISIONES

Al describir las cuatro etapas del proceso de
solución de problemas se seguirá la
explicación clásica dada por Dewey (1910). Se puede
diferenciar entre 1) presiones inmediatas aplicadas a quien toma
la decisión (la dificultad percibida, según la
vieja concepción de Dewey), 2) análisis del tiempo
de problema y sus dimensiones básicas, 3) búsqueda
de soluciones alternativas y 4) ponderación de las
consecuencias de esas soluciones alternativas
anticipándose, a la ves, los varios tipos de conflicto
posterior a la decisión y la elección
finales.

Afectan a estas etapas que constituyen el proceso para
llegar a una decisión 1) la naturaleza del problema, 2) el
contexto organizaciones, 3) las características personales
básicas de quien toma las decisiones y 4) las limitaciones
cognoscitivas de los seres humanos, que surgen, a la vez, de
diversos factores concomitantes con la situación y de la
personalidad.

1.- Presiones inmediatas

Las fuerzas inmediatas que inducen la dificultad
presente podrían surgir del hecho de que el propio
ejecutivo encuentre un problema, o bien, a pedido de otras
personas de la organización o por demandas venidas de
individuos o grupos ajenos a ésta. Las presiones
inmediatas no sólo dirigen la atención sobre el
problema, sino que en muchos casos sugieren la estrategia para
llegar a una solución o incluso a una solución
específica.

2.- Identificación y análisis del
problema

Las presiones inmediatas experimentadas por los
ejecutivos no coinciden necesariamente con el problema
fundamental que enfrenta la organización, identificar la
naturaleza del mismo y analizar sus dimensiones, podría
requerir un tipo diferente de solución que el dictado por
las presiones inmediatas.

Anatol Rapoport (1960), quien diferenció entre
problemas y dilemas, sugirió un elemento fundamental para
analizar las dificultades que enfrenta quien toma decisiones. Se
puede resolver la dificultad tipo problema en el marco de
referencia sugerido por su naturaleza, mediante precedentes para
enfrentar éste o aplicando la política que en tal
momento prevalece; por otra parte, no es posible resolver el
dilema mediante las suposiciones explítica o
implícitamente contenidas en su presentación ; se
necesita una reformulación.

3.- Búsqueda de
soluciones

El hecho de identificar a una dificultad como dilema o
como problema determinará el tipo de investigación
que se realice para llegar a una solución adecuada. Si la
circunstancia que enfrenta la organización es un dilema,
la búsqueda se dirigirá de un modo imaginativo,
hacia todo tipo de respuesta concebible. Si la dificultad es
más bien un problema, todo precedente organizacional, toda
política anterior determinarán los límites
de la investigación y la dirección que tome
ésta.

4.- Previsión de las consecuencias de
soluciones alternas.

Quien elabora una política y ha de enfrentar una
toma de decisión, sufre la presión venida de sus
colegas de intereses externos, se ve influido por el
análisis efectuado por su staff y las soluciones que le
sugiera y, encima, ha de meditar le probable costo y la eventual
ganancia de cursos de acción alternativos. Si conoce de
cerca los problemas de funcionamiento de su organización,
quizá su primera consideración sea acerca de las
dificultades de poner acciones un nuevo plan.

Racionalidad y Toma de Decisiones
Organizacional

Son tan enormes los aspectos complejos de los problemas
que enfrentan las organizaciones, que el ejecutivo, como ser
humano limitado, ha de intentar encarar esas cuestiones
simplificando las dimensiones del caso y de las alternativas
posibles; intentará conservar los rasgos principales del
problema, pero sin incluir los aspectos complejos.

Las simplificaciones comparten varios rasgos
característicos: a) Lo satisfactorio reemplaza a lo
óptimo; es decir, se pide que se alcancen los niveles
satisfactorios de las variables que sirven como criterio. b)
Mediante procesos de investigación se descubren, en
secuencia, alternativas de acción y las consecuencias de
dicha acción. c) Organizaciones e individuos crean
repertorios de programas de acción, que sirven como
alternativa cuando se presentan situaciones recurrentes, d) Cada
programa de acción específico maneja un margen
restringido de situaciones y otro, igualmente limitado, de
consecuencias. e) Es posible realizar cada programa de
acción de un modo casi independiente respecto a los otros,
puesto que sólo se encuentran acoplados de manera
indefinida.

FACTORES DE PREDISPOSICIÓN EN LA TOMA DE
DECISIONES:

Aspectos psicológicos del proceso de
pensamiento

? La posición que se tenga en el espacio social
determina nuestro modo de pensar.

? Identificación con grupos externos de
referencia.

? Proyección de actitudes y valores.

? Pensamiento global o indiferenciado.

? Pensamiento dicotomizado.

? Miopía cognoscitiva.

? Nociones de la causación implicadas en
extremo.

Factores en la toma de decisiones:

Determinantes de la
personalidad

Entre las dimensiones más importantes de la
personalidad que pueden afectar a las decisiones, se
encuentran:

? Orientación ideológica en
oposición a orientación al poder. El
fanático y el acomodaticio representan los extremos de
esta dimensión, pues el fanático ha interiorizado
tan a fondo la ideología de la organización que
constitucionalmente se muestra incapaz de llegar a
acuerdos.

El acomodaticio trabajará con habilidad en
diferentes marcos organizacionales, pues constituye el
político menos preocupado por el programa de su partido
como expresión de ideales urgentes por los que
deberá laborar, y más dado a las realidades
prácticas de salir electo y conservar el poder.

? Emotividad en oposición a objetividad: como
Janis (1959) ha indicado, hay dos tipos de emotividad que pueden
afectar a los dirigentes de una organización y a la
objetividad de sus juicios: uno la carga de efectividad
preconsciente, los impulsos emotivos que pueden pasar a la esfera
de la consciente; el otro proviene de necesidades de defensa
más profundas, de las que no está consciente el
individuo. Este último consiste en predisposiciones
emotivas crónicas y en impulsos emotivos
momentáneos.

? Creatividad en oposición a sentido
común: Algunos individuos tienen el don de la
originalidad; son capaces de ver nuevas relaciones y dar una
nueva estructura a hechos viejos; otros tendrán la notable
capacidad de enjuiciar con sentido común la
evaluación de muchos factores atingentes y de predecir con
exactitud los probables resultados.

? Orientación a la acción en
aposición a contemplación. Otra
característica de la personalidad, pertinente al
funcionamiento de las organizaciones, es la capacidad para la
acción, la habilidad para actual una vez que se ha
efectuado un juicio.

Flexibilidad individual y
organizacional:

Control sistemático de lo
irracional

Las organizaciones crean dispositivos que facilitan
resolver problemas de un modo racional a pesar de las
limitaciones personales, aunque tales dispositivos no
necesariamente funcionan a la perfección o en todas las
situaciones, además, implican ciertos costos reconocidos y
otros que no se reconocen; pero, no obstante, ayudan a evitan
errores y eliminan riesgos cuando la organización se
dedica al negocio.

Pueden formularse procedimientos generales para
protegerse de algunos tipos de falibilidad individual y
organizacional; con este propósito, las organizaciones a
menudo emplean los siguientes procedimientos:

• Barreras a las presiones inmediatas

A menudo se requieren períodos formales de espera
o deliberación antes de que se tomen decisiones respecto a
un cambio de política.

El hecho de esperar también permite medir de un
modo acorde a la realidad la fuerza de las presiones de cambio,
que con el tiempo pudieran desaparecer o volverse más
poderosa.

• Métodos para aumentar la bondad de los
  procedimientos de investigación

En la búsqueda de soluciones representa una
limitación muy grande el restringido ámbito
cognoscitivo de quien elabora una política, cuyos puntos
de vista necesariamente están influidos, en cierta medida,
por su posición en el espacio social y por sus grupos de
referencia; recurso común para vencer tales limitaciones
es emplear expertos, pertenezcan o no a la
organización.

Otra forma de ampliar la búsqueda de soluciones
es aprovechar la experiencia directa, buscar gente que haya
estado en contacto vivo con el problema.

ENFOQUE
NEOCLÁSICO

TEORÍA
NEOCLÁSICA

Corriente del pensamiento
Crítico

Harold Koontz y Weichrich

Características Principales de la
teoría Neoclásica.

1.Énfasis en la práctica de la
administración.

2. Reafirmación de los postulados de la
Teoría Clásica.

3.Énfasis en los objetivos y
resultados.

4. Eclecticismo: Recopilaron varios aspectos de algunas
teorías

Principios:

• Unidad de mando y especialización:
  unidad de mando es un solo jefe para cada
  subordinado

• Especialización Finalidad: Agrupar las
  distintas tareas de la empresa por el tipo de
  actividad

• Especialización por Proceso: Se
  agrupan las tareas según los diferentes procesos
  (torneado todos los tornos juntos)

• Especialización Geográfica:
  División por zonas (vendedor de cap. Fed., vendedores
  del interior)

• Especialización por Clientes: Se
  agrupan y se especializan (mayoristas, minoristas)

Autoridad y responsabilidad:

Debe existir una fuerte relación entre autoridad
y responsabilidad

A la autoridad querían flexibilizarla pero sin
perder el control. La autoridad se delega pero la responsabilidad
no.

Autoridad de línea y estado
mayor:

A la autoridad querían flexibilizarla pero sin
perder el control

Estado mayor especial: El administrador suministra la
responsabilidad específica.

Estado mayor general: ayuda al funcionario de
línea a conseguir su metano solo asesorando sino con
coordinación y control. Este concepto aumenta la
confusión (de papeles) y lleva a la escuela más
cerca del derrumbe

Alcance del control:

Consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada
superior para que este no pierda la posibilidad de
controlarlos.

Resultados:

El jefe democrático desarrolla un clima
cálido y amistoso, los miembros participan en las tareas
con interés. Cuando el jefe abandone el salón se
mantiene el mismo clima de trabajo demostrando capacidad de
elaboración e independencia.

El jefe autoritario los niveles de producción es
superior pero cuando el jefe abandona el salón, baja el
ritmo de trabajo y se muestra síntomas de relajamiento. El
ritmo de trabajo solo se puede mantener con la presencia del
jefe

El jefe permisivo, su producción es la de peor
calidad, con frecuencia se acercan al jefe y este no va, como
grupo no alcanza independencia cada miembro actúa
desconectado y despreocupado

Cada tipo de grupo necesita un cierto tipo de
jefe.

Algunas diferencias entre eficiencia y
eficacia.

Eficiencia

• Énfasis en los medios

• Hacer correctamente las cosas

• Resolver problemas

• Salvagurdar los recursos

• Cumplir tareas y obligaciones

• Entrenar a los subordinados

• Mantener las máquinas

Eficacia

• Enfasis en los resultados

• Hacer las cosas correctas

• Alcanzar objetivos

• Optimizar la utilización de
recursos

• Obtener resultados

• Proporcionar eficacia a los
subordinados

• Máquinas disponibles

Críticas a la teoría
Neoclásica

Fueron continuadores de los clásicos, no
realizaron aportes sustanciales.

Fueron modelos mecanicistas y
estáticos.

Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de
las variables de la conducta.

TEORÍA DE KOONTZ Y WEICHRICH
ACERCA DEL FUNCIONAMIENTO DEL EMPOWERMENT

De acuerdo con Koontz y Weichrich, actúa de esta
forma:

• Poder=Responsabilidad (P=R)

• Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe, quien
  no se hace responsable por sus actos, tendría una
  conducta autocrática.

Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los empleados se
sentirían frustrados debido a la falta del poder que se
requiere para ejercer las labores de las que son
responsables.

Principios del Empowerment:

El empowerment se basa en 10 principios:

• Asignar responsabilidades en las diversas tareas
  labores a realizar.

• Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus
  actividades.

• Definir estándares de excelencia.

• Facilitar capacitaciones necesarias para que se
  alcancen los estándares de calidad.

• Proveer la información y el conocimiento
  necesario.

• Proveer retroalimentación sobre el
  desempeño.

• Reconocer oportunamente los logros
  alcanzados.

• Confiar totalmente en los empleados.

• Dejar espacios para el proceso.

• Colaborar con dignidad y respeto.

Características del
Empowerment:

• Promueve la innovación y la
  creatividad

• Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en
  equipo.

• Enriquece los puestos de trabajo.

• El proceso requiere de manera imprescindible de
  colaboradores entrenados para asumir las crecientes
  responsabilidades.

• El personal se siente responsable no solamente por
  su tarea, sino también por hacer que la
  organización funcione mejor.

• El individuo soluciona sus problemas activamente en
  vez de duplicar órdenes.

• Los equipos de trabajo mejoran su performance
  (desarrollo) cuando alcanzan mejores niveles de productividad
  y toman iniciativas sobre hechos correctos.

• La organización se estructura de tal manera
  que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que puedan
  hacer no sólo lo que se les pide, si no también
  lo que se necesita hacer.

• La información es procesada y manejada por
  todos los miembros del equipo de trabajo.

• El liderazgo propicia la
  participación.

• El líder es democrático, crea las
  condiciones para el conocimiento, no impone sus
  criterios.

• Autodisciplina y compromiso por parte de los
  miembros del equipo.

• Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los
  miembros del equipo.

Requisitos o premisas del Empowerment:

Para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de
los siguientes requisitos:

• Satisfacción personal: Es importante
  que el trabajo resulte satisfactorio y relevante, debe ser
  una vía adecuada para reflejar valores, desarrollar
  conocimientos y habilidades, y asumir
  responsabilidades.

• Responsabilidad: Los subordinados deben
  sentirse responsables de las funciones que realizan. Deben
  acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones
  y tener en cuenta al gerente como punto de apoyo.

• Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y
  enseñan con el fin de una mejora continua de la
  actuación y desarrollo profesional.

• Autoestima: El trabajador podrá
  probar cosas nuevas acentuando su deseo de aprender. El
  superior fomentará esta autoestima escuchando y
  entendiendo a sus empleados.

• Participación: Se implantará
  una continua comunicación y despliegue de
  información entre jefes y empleados.

• Control: Se graduará y
  adaptará el control de acuerdo con la personalidad de
  la persona controlada.

• Medición: Cada individuo
  tendrá la capacidad de conocer su rendimiento y las
  probables vías de mejora.

• Alcance del control: Una gran cantidad de
  trabajadores por gerente y la pirámide
  jerárquica se hará más pequeña al
  desarrollando el auto liderazgo de cada
  subordinado.

• Trabajo en equipo: Se crearán
  equipos autogestionados donde lo que más importa son
  cada uno de los integrantes y las decisiones que toma en
  grupo de forma unánime.

• Interdependencia: Se deben conservar de las
  relaciones interpersonales y el manejo de situaciones de
  conflicto, lo cual tiene que ser labor cotidiana de todos,
  sin recurrir necesariamente a los gerentes.

• Formación técnica:
  Formación técnica y humana para los
  subordinados, así como técnicas de
  dirección y supervisión para los puestos de
  mando.

• Sentido comercial en toda la
  organización: La percepción de los
  clientes de una empresa empieza a aumentar debido al trato
  que reciben de toda persona vinculada con la
  misma.

• Tecnología de la información:
  Los medios de comunicación posibilitan la toma de
  decisiones, haciendo posible contar con empresas más
  dinámicas y modernas, dispuestas a asumir con premura
  cambios y nuevas tendencias.

• HIPÓTESIS

Permitir que cada uno de los colaboradores de una
organización, se empoderen de su puesto de trabajo, admite
que los mismos perciban sentimientos de responsabilidad y
autoridad propia en las actividades que realizan, sin olvidar por
consecuente una retroalimentación en las funciones
ejecutadas que califiquen su desempeño e identifiquen el
nivel de couching requerido, esto favorece a que el colaborador
realice sus tareas eficientemente, con poder en las decisiones e
iniciativas eficaces, en pro del logro de objetivos de la
organización a donde pertenece con identidad.

Así, la organización se estructura de tal
manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que
puedan hacer no sólo lo que se les pide, si no
también lo que se necesita hacer.

HG: Los docentes de la UTA demuestran mayor
compromiso en sus actividades cuando perciben sentimientos de
responsabilidad y autoridad propia en su puesto de
trabajo.

H0: No hay diferencia significativa en
relación al compromiso laboral y el nivel de
empoderamiento percibido por los docentes de la UTA en su puesto
de trabajo.

H1: Hay diferencia significativa en el compromiso
laboral de los docentes de la UTA en relación a la
responsabilidad y autoridad percibida para su puesto de
trabajo.

H02: No hay diferencia significativa en el nivel
de empoderamiento y el compromiso de los docentes de la UTA, en
las distintas facultades.

H12: Hay diferencia significativa en el nivel de
empoderamiento y el compromiso de los docentes de la UTA, en las
distintas facultades.

H03: No hay diferencia significativa en el nivel
de empoderamiento y el compromiso de los docentes de la UTA, en
las diversas carreras que oferta la Universidad.

H13: Hay diferencia significativa en el nivel de
empoderamiento y el compromiso de los docentes de la UTA, las
diversas carreras que oferta la Universidad.

H04: No hay diferencia significativa en el nivel
de empoderamiento y el compromiso laboral de los docentes hombres
y docentes mujeres que prestan sus servicios profesionales en la
UTA.

H14: Hay diferencia significativa en el nivel de
empoderamiento y compromiso laboral de los docentes hombres y
docentes mujeres que prestan sus servicios profesionales en la
UTA.

CAPÍTULO III

Marco
metodológico

• ÁMBITO ESPACIAL Y TEMPORAL

El desarrollo de la presente investigación, en
cuanto a tiempo, se trata de un estudio transversal, ya que el
instrumento de recolección de datos se aplica durante un
período de tiempo determinado (septiembre de 2011 a
febrero de 2012).

Mientras que en relación al espacio, corresponde
al área geográfica, en donde prestan sus servicios
profesionales, los docentes a quienes se enfoca nuestra
investigación "La Universidad Técnica de
Ambato" acreditada como Universidad de clase "A"

La Universidad Técnica de Ambato se encuentra en
la ciudad de Ambato capital de la provincia de Tungurahua,
país Ecuador. Es la universidad más importante de
la región central del país, cuenta con 10
facultades y 38 carreras en modalidad presencial y
semipresencial.

Dispone de 16.000 estudiantes que se forman con un
currículo por competencias y cuenta con una gran variedad
de servicios como Internet, bibliotecas, servicio médico,
odontológico, transporte, seguro estudiantil, comedor
universitario, becas.

Para matricularse en una carrera universitaria de la
Universidad Técnica de Ambato, debe inscribirse y rendir
la Prueba de Aptitud Académica (PAA) de acuerdo al
Calendario Académico.

La Universidad Técnica de Ambato, se crea
mediante Ley No. 69-05 del 18 de abril de 1969, como una
comunidad de profesores, estudiantes y trabajadores. Es la
primera universidad estatal creada en la zona central del
Ecuador, desarrolla sus actividades en sus predios ubicados en la
ciudadela Ingahurco, Huachi y Querochaca, de la ciudad de Ambato,
Provincia de Tungurahua

La misión de la Universidad Técnica de
Ambato es satisfacer las demandas científico –
tecnológicas de la sociedad ecuatoriana en
interacción dinámica con sus actores, formar
profesionales líderes con pensamiento crítico
reflexivo, creativo con conciencia social que contribuya al
desarrollo científico, técnico, cultural y
axiológico del país; desarrollar la
investigación científica y tecnológica como
un aporte en la solución de los problemas; producir bienes
y prestar servicios para contribuir al mejoramiento de la calidad
de vida de los ecuatorianos e impulsar el desarrollo sustentable
del país.

La Universidad Técnica de Ambato, por sus niveles
de excelencia se constituirá en un centro de referencia
académica  científico y humanístico del
país. Ser la institución que promueva la
generación de proyectos y propuestas como soporte para el
desarrollo provincial, regional nacional. En su entorno y tomando
en cuenta las manifestaciones del pensamiento del mismo
creará conocimiento, formará profesionales
competentes, realizará investigaciones científica y
tecnológica, difundirá el arte y la cultura,
promoverá el deporte y prestará servicios,
proponiendo alternativas de solución a los problemas
diversos  sectores productivos y sociales. Estas acciones se
realizarán en un ámbito de libertad, respeto a los
derechos humanos e intelectuales, participación
integrativa, equidad de género y defensa del medio
ambiente, con criterio de sustentabilidad y
sostenibilidad. 

Hoy y siempre el objetivo principal de la Universidad
Técnica de Ambato es crear profesionales de
calidad.

La investigación se enfoca principalmente en
identificar el compromiso laboral de los docentes que se
desempeñan en las facultades:

Ciencias Humanas y de la Educación,
facultad, creada el 2 de Agosto de 1972, la misma que de acuerdo
a las exigencias del medio actualmente oferta a la comunidad
estudiantil, en la modalidad presencial, las careras de:
Educación Básica, Educación Parvularia,
Docencia en Informática, Idiomas, Turismo y
Hotelería, Cultura Física, Psicología
Educativa y Psicología Industrial. Y en la modalidad
semipresencial, las carreras: Educación Básica,
Educación Parvularia y Cultura Física. Su
misión es formar profesionales íntegros de tercer y
cuarto nivel en Ciencias Humanas y de la Educación, con
bases científicas y tecnológicas, para el
desempeño competente en procesos educacionales y de
desarrollo del ser humano, a través del ejercicio de la
investigación  y vinculación con la
colectividad, que respondan a los requerimientos del entorno
sociocultural.

Facultad de Ciencias Administrativas, es una
unidad académica de educación superior, con niveles
de excelencia académica, científica y
tecnológica. Se construye en un pilar fundamental para la
formación de administradores profesionales capaces de
generar proyectos, propuestas y alternativas de solución a
los problemas sociales, económicos, administrativos y
políticos de la provincia y del país, en un
ámbito de libertad y respeto a los derechos humanos,
intelectual, equidad de género y del medio ambiente.
Oferta a la comunidad estudiantil en la modalidad presencial, la
carrera de Marketing y Gestión de Negocios y la carrera de
Organización de Empresas; mientras que en la modalidad
semipresencial oferta la carrera de Marketing y Gestión de
Negocios. Su misión es formar ciudadanos a nivel
profesional y posgrado con pensamiento crítico de la
realidad, capaces de liderar cambios en el entorno social y
económico, contribuir al mejoramiento de la calidad de
vida de los ecuatorianos e impulsar el desarrollo sustentable de
las empresas del país.

Facultad de Jurisprudencia y Ciencias Sociales,
su misión es satisfacer las demandas científico-
tecnológicas de la sociedad ecuatoriana en
interacción dinámica con sus actores, formar
profesionales líderes con pensamiento crítico,
reflexivo y creativo con conciencia social que contribuya al
desarrollo científico y tecnológica como aporte en
la solución de los problemas; producir y o prestar
servicios para contribuir al mejoramiento de la calidad de la
vida de los ecuatorianos e impulsar el desarrollo sustentable del
país. Oferta a la comunidad estudiantil, en la modalidad
de presencial, las carreras de Comunicación social,
Derecho y Trabajo social; y en la modalidad de semipresencial, la
carrera de comunicación Social.

Y la facultad de Diseño, Arquitectura y
Artes, proclamada durante el año 2010 como una
facultad totalmente independiente, mantiene como misión
impulsar una propuesta educativa orientada a la búsqueda
de niveles de excelencia  fundamentada en principios de:
unidad en la diversidad, vinculación
UNIVERSIDAD-VIDA-TRABAJO, introducción de nuevas
tecnologías de la información y
comunicación; utilización del método
científico para el descubrimiento y solución de
problemas institucionales y de la comunidad; gestión
competitiva y creativa de trabajo en equipo; tendiente a la
consecución de un liderazgo transformacional identificado
con las necesidades de desarrollo sostenible de la
sociedad.

Su objetivo principal es formar profesionales
idóneos en  las Carreras de Diseño
Gráfico Publicitario, Diseño de Modas y
Diseño Arquitectónico De interiores;
vinculados a los requerimientos del sector social aportando
positivamente al desarrollo Nacional.

• DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

• POBLACIÓN Y MUESTRA

Para determinar el universo participante dentro de
nuestra investigación, y como el tamaño de la
población total era lo suficientemente grande en
relación con los recursos económicos y humanos con
los que se contaba, resultó imposible realizar la
investigación a la totalidad de la población.
Entonces, se optó por determinar una muestra
representativa, con métodos estadísticos que
permitieron generalizar los resultados a la población y
controlar el nivel de error, empleando la siguiente
fórmula:

Con base en los resultados de la fórmula
anterior, de un total de 675, se determinaron 122 sujetos. Sin
embargo, se eligieron 37 más para contemplar imprevistos,
quedando una muestra de 160 sujetos para la
investigación.

Para seleccionar a los sujetos a los cuales se les
aplicó el instrumento de evaluación de manera
individual, se eligieron técnicas de muestreo
probabilístico, las que permitieron dividir la muestra en
estratos.

Para la selección de los estratos por carreras,
se utilizó la siguiente fórmula:

Seleccionando a 20 docentes por cada una de las
facultades tomadas por azar, de manera voluntaria, los mismos que
se conformaron por el 50% del sexo masculino y 50% del sexo
femenino.

• INSTRUMENTOS

El instrumento que se utilizó en la
investigación de campo de este Trabajo, fue seleccionado
con la intención de recabar información en
relación a las dos variables investigadas; una herramienta
de escalamiento tipo Likert, denominada Escala CL-SPC, la misma
que fue diseñada y elaborada por la Psicóloga Sonia
Palma Carrillo como parte de sus actividades de profesora
investigadora en la Facultad de Psicología de la
Universidad Ricardo Palma (Lima, Perú). Se trata de un
instrumento diseñado con la técnica de Likert
comprendiendo en su versión final un total de 50
ítems que exploran la variable Clima Laboral definida
operacionalmente como la percepción del trabajador con
respecto a su ambiente laboral y en función a aspectos
vinculados como posibilidades de realización personal,
involucramiento con la tarea asignada, supervisión que
recibe, acceso a la información relacionada con su trabajo
en coordinación con sus demás compañeros y
condiciones laborales que facilitan su tarea.

Para determinar el grado de confiabilidad del
Instrumento de medición, se utilizó el programa de
estadística SPSS; en este procedimiento el instrumento fue
aplicado a un grupo piloto perteneciente al contexto de nuestra
investigación, utilizando la formula de varianza de los
items para determinar el índice de alpha de cronbach, los
resultados obtenidos (0.856) determinaron que la escala a aplicar
es confiable. La fórmula es la siguiente:

La escala de opiniones CL-SPC, está compuesta por
cinco factores que determinados en función del
análisis estadístico y cualitativo y son los
siguientes:

AUTOREALIZACION

Apreciación del trabajador con respecto a las
posibilidades que el medio laboral favorezca el desarrollo
personal y profesional contingente a la tarea y con perspectiva
de futuro. Ejemplo de ítems en esta área
son:

• Existen oportunidades de progresar en la
  institución

• Las actividades en las que se trabaja permite
  aprender y desarrollarse

INVOLUCRAMIENTO LABORAL

Identificación con los valores organizacionales y
compromiso para con el cumplimiento y desarrollo de la
organización. Ejemplo de ítems en esta área
son:

• Cada empleado se considera factor clave para el
  éxito de la organización

• Los trabajadores están comprometidos con la
  organización

SUPERVISION

Apreciaciones de funcionalidad y significación de
superiores en la supervisión dentro de la actividad
laboral en tanto relación de apoyo y orientación
para las tareas que forman parte de su desempeño diario.
Ejemplo de ítems en esta área son:

• El supervisor brinda apoyo para superar los
  obstáculos que se presentan

• La evaluación que se hace del trabajo, ayuda
  a mejorar

COMUNICACIÓN

Percepción del grado de fluidez, celeridad,
claridad, coherencia y precisión de la información
relativa y pertinente al funcionamiento interno de la empresa
como con la atención a usuarios y/o clientes de la misma.
Ejemplo de ítems en esta área son:

• Se cuenta con acceso a la información
  necesaria para cumplir con el trabajo

• La institución fomenta y promueve la
  comunicación interna

CONDICIONES LABORALES

Reconocimiento de que la institución provee los
elementos materiales, económicos y/o psicosociales
necesarios para el cumplimiento de las tareas encomendadas.
Ejemplo de ítems en esta área son:

• La remuneración es atractiva en
  comparación con otras organizaciones

• Se dispone de tecnología que facilita el
  trabajo

La aplicación del instrumento puede ser manual o
computarizada; para la calificación sin embargo debe
necesariamente digitarse la calificación en el sistema
computarizado para acceder a la puntuación por factores y
escala general de Clima Laboral que de acuerdo a las normas
técnicas establecidas se puntúan de 1 a 5 puntos,
con un total de 250 puntos como máximo en la escala
general y de 50 puntos para cada uno de los factores. Las
categorías diagnósticas consideradas para el
instrumento están basadas en la percepción del
ambiente de trabajo y menor puntuación es la
interpretación contraria. También se ofrece normas
percentilares que permite una comparación de la variable
de estudio con relación a la muestra de
tipificación que corresponde a trabajadores dependientes
de la Universidad Técnica de Ambato.

El cuestionario de la escala de opiniones, consta de
5º ítems, con sus respectivas respuestas tipo likert
que van de:

5) Todo o siempre

4) Mucho

3) Regular o algo

2) Poco

1) Ninguno o nunca

Siendo 5 la calificación más alta y 1
la más baja.

La calificación se divide en factores, con sus
ítems correspondientes que se mencionan en el cuadro 1, y
la calificación total de la prueba, se obtendrá de
la suma de todos los ítems.

A continuación se detalla la tabla percentilar
que permite la calificación de los factores:

Cuadro 1

VALORACIÓN POR FACTORES:

Cuadro 2

VALORACIÓN TOTAL:

Cuadro 3

MATERIAL PARA LA APLICACIÓN.

El material necesario corresponde a:

Manual CL – SPC en la que se encuentre las orientaciones
teórico prácticas para la administración,
calificación e interpretación de acuerdo a la
estandarización efectuada en la muestra de
referencia.

Cuadernillo CL – SPC en versión

NORMAS DE APLICACIÓN Y CORRECCION.

CONDICIONES E INSTRUCCIONES DE
APLICACIÓN.

La variable de medición condiciona por su
naturaleza que la (s) persona(s) que se sometan a la
evaluación de manera voluntaria y con la
disposición de participar en el proceso de
diagnóstico e intervención organizacional. En tal
sentido, debe considerarse las siguientes
recomendaciones:

• a) Aplicación en ambiente y horario
  adecuado: asegurarse que durante el período de
  aplicación no se solicite a los participantes atender
  tareas laborales o cambiar de ambiente físico o tener
  interferencias de algún tipo.

• b) Dar instrucciones sobre los procedimientos
  para responder a la prueba, especialmente si ésta se
  efectúa de modo computarizado.

• c) Emplear el instrumento siempre que exista
  una auténtica necesidad de identificar aspectos
  perceptivos del ambiente laboral y siempre que el grupo o las
  personas así se dispongan.

• d) Explicar claramente el significado de la
  evaluación para los propósitos de cambio
  organizacional. Evitar caer en extremos como el transmitir
  excesivo optimismo o falsas expectativas; o minimizar la
  importancia de las Opiniones que se consignen.

• e) Resaltar la importancia de la sinceridad y
  honestidad de las respuestas aún cuando éstas
  comprometan nuestra propia actuación
  laboral.

• f) Asegurar la aplicación del
  instrumento por un profesional entrenado en la prueba y con
  la pericia profesional para atender a las preguntas y/o
  inquietudes del público evaluado.

Para la aplicación manual de la Escala CL-SPC
proceder como sigue:

• Distribuir el Cuadernillo CL-SPC.

• Solicitar consignen sus datos personales y/o
  laborales requeridos.

• Explicar la naturaleza de la prueba y motivo de
  evaluación.

• Asegurarse que todos los datos y respuestas hayan
  sido debidamente consignados.

• Ofrecer aclaración o explicación
  apropiada con respecto a inquietudes que puedan formularse
  para un adecuado manejo de expectativas.

• PROCEDIMIENTO

Una vez determinado el tamaño de la muestra y
elegidas las facultades y carreras respectivas a visitar, se
procedió a hacer una planeación de
investigación de campo.

Después de esta planeación de
investigación se inició la aplicación de
encuestas y cuestionarios.

Primero fue visitada la facultad de Ciencias Humanas y
de la Educación, en relación a las carreas de
Psicología e Inglés, en donde se aplicaron con
previa explicación al personal, 20 cuestionarios de manera
individual, las visitas realizadas fueron durante 2 días,
que dependió de las turnos tanto matutino como vespertino
que los docentes mantenían en la facultad.

La segunda visitada fue la Facultad de Diseño,
Arquitectura y Artes, la misma que fue visitada en un solo
día, aplicando tras previa explicación, 20
cuestionarios al personal que laboraban en el turno matutino y
vespertino de las carreras de Diseño Gráfico
Publicitarios y Diseño arquitectónico y de
Interiores.

La tercera fue la Facultad de Jurisprudencia y Ciencias
Sociales, personal docente que cordialmente se prestaron
dispuestos a colaborar con los cuestionarios que se
solicitó llenaran. Siendo en un número de 20 los
aplicados a las carreras de Derecho y Comunicación
Social.

Y finalmente la cuarta en ser visitada fue la Facultad
de Ciencias Administrativas, la misma que fue visitada en un solo
día para cubrir los 20 cuestionarios faltantes, dentro de
las carreras de Organización de empresas y Gestión
de Negocios y Marketing.

Una vez que se obtuvo la información, se
procedió a la obtención de los resultados de la
investigación.

CAPITULO IV

Resultados

Con el objeto de determinar si la Universidad
Técnica de Ambato aplica el Empowerment como herramienta
productora del compromiso laboral de los docentes que prestan sus
servicios en las instalaciones de la Institución
educativa, es decir, poder llegar a conocer si el Empowerment o
traducido al castellano como Empoderamiento es utilizado como una
práctica administrativa que contribuya a dotar al personal
de responsabilidad, autoridad y compromiso para tomar decisiones
en su área de trabajo, se aplica un instrumento de
evaluación y medición de Empowerment y Compromiso
Laboral, a los docentes y parte del personal operativo, de tal
manera que se pueda recopilar información que permitan
sacar conclusiones asertivas.

A continuación se da a conocer tanto los
resultados como la interpretación de los mismos mediante
gráficas estadísticas para una mejor
comprensión.

A través del programa de estadística
R-project se ha podido determinar el grado de empoderamiento que
existen entre facultades, carreras y distintivamente entre sexo,
teniendo en rango de entre 10-50 muy separados y que determinan
los nivel alto, medio y bajo de acuerdo a los parámetros
que indica la tabla de valores del test en una muestra
heterogénea. Se observa en la tabla de valores a
continuación, que de manera general, el empoderamiento es
percibido como es altamente aceptable para desarrollar sus
funciones. Los docentes de la UTA poseen el conocimiento del
Empowerment y han aprovechado los beneficios del mismo para hacer
de su trabajo un entretenimiento y no un sacrificio al que deban
enfrentar diariamente.

Para la determinación del grado de Empowerment,
que las autoridades proveen al personal docente, se ha tomado en
cuenta la mediana (37) que se la representa en este boxplot, que
al revisar la tabla de valores, indica un grado altamente
aceptable de empoderamiento.

Pero ante esto, la pregunta que inmediatamente surge es
saber si ¿Existen diferencias de empoderamiento o
Empowerment entre facultades, carreras y sexo?, para ellos se ha
aplicado un anova que permitirá resolver la
indagación.

En este caso se ha podido encontrar un efecto
significativo, en las variables sexo y facultad (el valor de P ha
sido menor de 0.05).

Es decir, aceptamos H1 y rechazamos H0, lo que indica
que si existe diferencias significativas entre facultades y sexo
con relación al nivel de Empowerment percibido por parte
de los decentes desde las autoridades inmediatas
superior.

Naturalmente es necesario indicar las
medias por condición, para lo cual se aplicó el
comando tapply, que se detalla a continuación:

Se predice que se observará una
interacción significativa entre las variables,
principalmente en la relación de facultades y sexo,
razón por la que es mejor analizar estos datos con un
comando que origine diseños factoriales para apreciar los
efectos principales y la interacción.

En los gráficos que se presentan a
continuación se podrá observar la tendencia de
Empowerment distintivamente entre facultades, carreras y
sexo.

Los resultados que se pueden observar a través de
la ilustración permiten deducir que sí existe una
diferencia significativa entre la facultad de Jurisprudencia y la
facultad de Artes, Diseño y Arquitectura, es decir, que en
esta facultad es mayor el nivel de Empowerment.

En el gráfico de comparación de grado de
Empowerment por carreras, no se encuentran diferencias
significativas, lo que indica que el nivel de Empowerment en
estratificación de carreras no tiene mucha
relevancia.

Mientras que la diferencia es significativa entre sexo,
es decir, que la incidencia de Empowerment prácticamente
no es igual para hombres y mujeres, se puede verificar que el
nivel de Empoderamiento es mayor en el sexo femenino.

En segundo lugar se exponen los resultados obtenidos en
el análisis de la correlación lineal de las dos
variables de enfoque en la investigación, es decir, tanto
del Empowerment como del nivel de Compromiso de los Docentes de
la Universidad Técnica de Ambato.

En la siguiente tabla se puede apreciar las medias,
desvíos y medianas de las dos variables de
investigación.

A través del comando plot. en el lenguaje
R-Project, se ha podido verificar gráficamente los datos o
resultados obtenidos, en relación al Empowerment y su
relación con el Compromiso laboral.

Como primera hipótesis tenemos: A mayor
Empowerment, mayor compromiso laboral de los docentes. En el
último gráfico, se puede observar que existe una
relación entre el Empowerment y el compromiso laboral,
porque como podemos observar el coeficiente de correlación
de Pearson se aproxima al valor de uno.

La primera hipótesis se confirma, aceptando H1 y
rechazando H0, dado que si existe relación, entre el
Empowerment y el compromiso laboral.