Empowerment como productor del Compromiso Laboral en Docentes de la UTA (página 3)

Existe una estrecha relación entre el nivel de
empoderamiento que los docentes de la UTA, independientemente a
la facultad o carrera a la que pertenezcan, y su nivel de
compromiso laboral en el puesto de trabajo en el que se
desempeñan.

Parece que la naturaleza psicológica del
compromiso organizacional afectivo hace que por encima de otros
constructos, los empleados se sientan más comprometidos
cuando desarrollan cierto sentimiento de propiedad de su
trabajo.

A continuación la ilustración que permite
verificar la explicación anterior.

• DISCUSIÓN

Existe una relación entre las variables de
Empowerment y compromiso laboral en el ambiente educativo de la
Universidad Técnica de Ambato, pareciera que el compromiso
laboral de los docentes está basada en el nivel de
Empowerment que percibe en su puesto de trabajo, es decir, los
docentes de la UTA demuestran mayor compromiso en sus actividades
cuando perciben sentimientos de responsabilidad y autoridad
propia en su puesto de trabajo.

Así como lo dice Pardo (2002) el Empowerment es
el estilo de dirección donde gerentes comparten con el
resto de los miembros del organizacional su influencia en el
proceso de decisión es decir, la colaboración en el
proceso de decisión no se limita a esas posiciones con el
poder formal con ciertas características hasta donde el
sistema de información, entrenando, premiando, el reparto
de poder, estilo de dirección y cultura del organizacional
están interesadas.

<</font>

Dice Gibson (citado en Suárez 2004) el
grado de satisfacción por el trabajo está influido
por la manera en que dicho trabajo consiga la satisfacción
o realización de determinados valores en su trabajo. Esto
se confirma con los resultados, resaltando que aunque los valores
obtenidos no fueron realmente altos, se mantuvieron en un
intervalo altamente aceptable, dado que una de las profesiones
más desgastantes emocionalmente hablando es la del ser
docente de jóvenes con cambios radicales en todos los
aspectos de su vida.

Dice Locke, Fitzman y White (citado en Galaz 2003)
al hablar sobre el ámbito académico, la
supervisión y el liderazgo, parecen estar relacionadas con
el hecho de que una orientación hacia las personas,
más que a las labores, está asociada con un aumento
en el compromiso y por ende la satisfacción con el
trabajo. En relación con la primera hipótesis: A
mayor Empowerment, mayor compromiso laboral de los docentes,
resultó ser corroborada.

Galaz (2003) menciona que los hombres y mujeres
difieren en lo que esperan de un trabajo. Spector (citado en
Galaz, 2003) afirma: con una base en un meta análisis que
los hombres y mujeres muestran un nivel de compromiso y
satisfacción global con el trabajo equivalente, incluso
cuando las comparaciones son hechas entre diferentes posiciones
del trabajo.

En base a esto se identificó que si existen
diferencias significativas entre el compromiso y el sexo de los
docentes; Las maestras tendrían un mayor compromiso
laboral que los maestros, aunque la percepción externa del
ambiente pueda mostrar lo contrario.

CAPITULO V

Conclusiones

• La percepción de que la
  organización, en este caso la Universidad ofrece
  oportunidades de participación juega un papel
  más importante en el compromiso organizacional que el
  resto de variables para que el docente se desempeñe
  eficientemente y se siente a gusto en su puesto de
  trabajo.

• Al comparar los resultados obtenidos, parece
  que los trabajadores estarán dispuestos a
  comprometerse con su facultad o carrera, cuando perciben que
  ésta les permita participar activamente en la
  dinámica organizacional con autonomía y
  libertad de acción en el desempeño de sus
  funciones.

• Por otro lado, el compromiso se muestra como
  un resultado psicológico de la reciprocidad hacia la
  empresa, que le ofrece seguridad y estabilidad en su
  empleo.

• Del mismo modo, los sistemas de
  formación y desarrollo profesional que ofrecen al
  empleado las oportunidades necesarias para desarrollar sus
  competencias profesionales influyen en su
  compromiso.

• Por el contrario, se aprecia que una
  retribución competitiva y la propia
  satisfacción con el salario percibido por el
  trabajador no influyen en su compromiso. Si bien el resultado
  no es estadísticamente significativo, incluso el valor
  negativo evidencia el carácter intrínseco del
  compromiso frente al carácter extrínseco del
  salario.

5.2. RECOMENDACIONES

• Es importante que los jefes, sean capaces de
  habilitar a sus colaboradores de tal forma que estos, sean
  capaces de tener autocontrol en la realización de su
  trabajo.

• La relación autoridades – docentes,
  debe estar más basada en el soporte y
  orientación, que en la fiscalización sobre el
  desempeño de sus subordinados.

• La administración se debe preocupar por
  seleccionar al personal, mediante identificación de
  los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para
  los puestos de trabajo. De tal forma que se adapten y puedan
  hacer su trabajo de forma espontánea, sin requerir
  mucha supervisión.

• El permitir que el personal tome riesgos y
  experimente, contribuye en el desarrollo de su capacidad para
  trabajar, ya que este personal decide libremente en un
  ambiente sin amenaza, que al mismo tiempo le dé
  confianza en sí mismo.

CAPITULO VI

Guía de
implementación del empowerment como herramienta en la toma
de decisiones en la UTA

• DATOS INFORMATIVOS

Institución: Universidad
Técnica de Ambato

Ciudad: Ambato

Parroquia: Huachi chico

Creada en el año:
1959

Número de estudiantes:
16.000

Rector: Luís Amoroso
Mora

Vicerrector Académico: Dr. Galo
Naranjo

Vicerrector Administrativo: Ing. Jorge
León

Facultades: Ciencias Humanas y de la
Educación

Salud

Jurisprudencia y Ciencias
Sociales

Ingeniería en Sistemas y
Electrónica

Ciencias Administrativas

Diseño, Artes y
Arquitectura

Contabilidad y Auditoría

Ingeniería en Alimentos

Ingeniería
Agronómica

Civil y Mecánica

• ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

La historia mismo a tratado de inhibir
metodologías que de una u otra manera podrían
mejorar la calidad de servicios y productos elaborados por
personal comprometido con la organización, no precisamente
por percibir a cambio una remuneración económica,
sino más bien al contrario, sentirse parte de la familia
organizacional, porque saben que en medio de la ejecución
de sus funciones existe un sentimiento de pertenencia, de
compromiso, de individualidad, por saber que es dueño de
su lugar de trabajo, pero lastimosamente la parte cognitiva del
hombre se ha vinculado de paradigmas erróneos que solo han
bloquead la mente humana, precisamente este no en su totalidad
pero si en gran medida es la triste realidad de la Universidad
Técnica de Ambato, autoridades prepotentes que tratan de
alcanzar los objetivos, imponiendo el camino de comportamiento de
cada uno de los docentes que la conforman, no precisamente por
arrogancia o complejos de superioridad, sino mas bien por simple
desconocimiento de estrategias de liderazgo proactivo y eficaz
que ayuden a convertir a la Técnica de Ambato, en lo que
se ha estado construyendo y divulgando lleno de júbilo,
una Universidad de clase "A".

• JUSTIFICACIÓN

En los procesos de cambio impuestos por el
entorno, no deben presentar resistencia a nuevas maneras de
administrara, sino al contrario de utilizar las aptitudes y
habilidades de su talento humano para enfrentar esos retos y
enfocarse en la capacidad de respuesta del mismo y lograr una
mejor competitividad y éxito futuro.

Diversas razones justifican la elaboración
de una guía de implementación del Empowerment en la
UTA para propiciar un cambio de proceder, al contar con
herramienta que permitan optimizar el desempeño de
autoridades, docentes, y personal de servicio en
general.

La tendencia a conferir poder o facultar a los
individuos y la creación de equipo de trabajo,
autoadministrados permite reducir el control que se ha utilizado
para vigilar a los empleados, ofreciéndoles
progresivamente cierto grado de libertad para que programen sus
tareas , evalúen su desempeño y tomen decisiones
vitales en su área de trabajo con estructuras y
definidas.

Desarrollar una cultura de apoyo en la UTA para
contar con mayores y mejores conocimientos que permita la
utilidad y aplicabilidad e la información que existe en el
ambiente para generar en el empleado un sentimiento de propiedad,
de pertenencia y orgullo en su trabajo.

• OBJETIVOS

• Objetivo General

Proporcionar un modelo de administración
basado en el Empowerment que sirva de guía para su
implantación en la Universidad Técnica de Ambato,
que le permita fortalecer su capacidad empresarial, sus servicios
y formar profesional de calidad.

• Objetivos específicos

• Desarrollar una cultura de compromiso y
  participación en el logre de los
  objetivos.

• Concientizar al personal administrativo para
  que delegue hacia sus colaboradores, información y
  autoridad respectiva.

• Obtener mejores resultados por medio de nuevas
  estrategias para mayor involucramiento de
  todos.

• FUNDAMENTACIÓN

Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona
así:

*Poder =Responsabilidad (P=R)

*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El
resultado sería una conducta autocrática por parte
del superior, a quien no se hace responsable pos sus
acciones.

*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El
resultado sería la frustración por parte de los
subordinados, ya que carecen del poder necesario para
desempeñar las actividades de las que son
responsables.

Derrumbar los viejos modelos
metacéntricos tradicionales

La capacitación y la educación
son los factores claves

El Empowerment -empoderamiento- es la facultad de
dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y
compromiso. En los momentos actuales, constituye una herramienta
gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de
liderazgo metacéntrico y autoritario que está
orientado a dirigir y controlar a la gente. Es además una
estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se
fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros
colaboradores, es decir, transmitir una nueva cultura inspirada
en transmitir valores y conductas para realizar con libertad,
iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que
pongan en juego su ingenio, iniciativa y
creatividad.

El Empowerment se orienta a otorgar a los
trabajadores un mayor poder para fortalecer las condiciones y
acciones necesarias para que el desempeño laboral y
actuación personal de cada uno de los trabajadores y por
ende de la empresa. Implica también una nueva
filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales
se derrumben para dar paso a una organización más
plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales,
el Empowerment no constituye una simple delegación de
tareas y responsabilidades, si no aprender a guiar a la gente
para que se conviertan en "gerentes" de su
puesto.

El Empowerment: confianza, valoración y
respeto por la gente

La premisa esencial se fundamenta en que todos
somos responsables ante la organización de nuestro
trabajo. Por esto, es importante optimizar espacios en los que la
gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonomía
psicológica para crear e innovar y mejorar su trabajo.
Debemos entonces ser consecuentes en brindarles confianza,
valoración, respeto y aprender a "convivir" con ellos,
creando un clima en el que los sentimientos humanos sean
importantes, ser comprensivos en atender sus expectativas y
problemas.

Entendiendo la filosofía del Empowerment,
el gerente comprenderá que la responsabilidad en el
trabajo es de todos los integrantes de la organización,
los sentimientos de la gente requieren especial atención,
el reconocimiento constituye una fuente vital. Descentralizar el
poder y la autoridad es necesario, al igual que fomentar el
compromiso, crear un clima de innovación, libertad de
ideas y emociones, desterrar el clima rígido perseguidor
que en algunas ocasiones puede convertirse en una "cacería
de brujas" injustificado fomentando el temor, razón por la
que no es válida la imposición de ideas, es mejor
destituir el poder por el logro de objetivos.

Cuando el gerente aplica el Empowerment puede
disponer de mayor tiempo para otras tareas de dirección
tales como evaluar y afinar misión de la empresa, la
visión para el negocio, evaluar a la competencia
(benchmarking), estar atento a los cambios del entorno para
responder rápidamente a las nuevas necesidades y
expectativas de clientes cada día más exigentes y
discriminadores; para poder sobrevivir y seguir en
curso.

• METODOLOGÍA (MODELO
  OPERATIVO)

Implantación del
Empowerment

El primer paso, es la creación de una
cultura del Empowerment al interior de la organización, en
la que se definan claramente los nuevos valores que se van a
adoptar en el trabajo tales como por ejemplo: El compromiso, la
lealtad, la solidaridad, compañerismo, la calidad en el
trabajo y la responsabilidad.

El segundo paso, es la capacitación de los
gerentes como coach, facilitadores y entrenadores,
enseñarle a nuestros colaboradores a que tengan confianza
en sí mismos, en su equipo y en los nuevos enfoques que va
tener el trabajo a partir de hoy; lo que implicará asignar
valores agregados al trabajo, en el cuál puedan proponer
mejoras significativas; estableciendo un sistema de sugerencias
escritas (kaizen) con las mejores ideas que deben presentar
directamente a su jefe de inmediato que permita fortalecer los
sistemas, procesos, métodos de trabajo, en donde el
personal sienta que participan y que su opinión es
importante.

El tercer paso, los gerentes ya involucrados en la
filosofía, deberán constituirse en verdaderos coach
o facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para
dirigir, guiar, apoyar y delegar la transformación y
metamorfosis de la organización, a través de
actitudes positivas que permitan:

Motivar y entusiasmar a la gente, comunicar una
visión clara del trabajo, articular una dirección
precisa, fomentar la comunicación, inspirar y animar los
logros, dar y recibir feedback, inspirar respeto y credibilidad,
agradecer el trabajo bien hecho, asegurar la unidad de los
equipos, reconocer y premiar la eficacia, otorgar
responsabilidades a la gente, entre otros
aspectos.

El cuarto paso, tener en cuenta que el
Empowerment, se basa en dos pilares fundamentales: La
capacitación y la confianza, evidentemente la confianza no
puede ser obtenida de inmediato, no aparece por arte de magia,
sino que debemos construirla, realizando en primer lugar
reuniones periódicas con aquellos trabajadores que parecen
ser más flexibles y más involucrados, a quienes
debemos explicar la filosofía del empowerment y
cuál es la responsabilidad de unos y otros frente a la
organización. Esto supone, indudablemente, un cambio
significativo tanto en las actitudes de los gerentes y de la
gente para comprender que somos un solo equipo; lo importante
será fidelizar a nuestros colaboradores igual como lo
hacemos con nuestros clientes.

El quinto paso, es la formación de equipos
de alto rendimiento, quienes estarán a cargo de un coach
que los guíe "invisiblemente", pues ellos deben iniciar a
generar el cambio radical, deberán entonces monitorear a
que la gente vaya poco a poco interiorizando nuevos valores, que
se vean reflejados en sus relaciones interpersonales, con sus
colegas, colaboradores y superiores. También está
el desarrollo de un trabajo sinérgico, habiendo desterrado
ya las "islas", obteniendo mayor compromiso e
identificación con la organización, clientes y
proveedores.

Es indispensable establecer reuniones donde puedan
hacer feedback de los resultados que se vayan obteniendo,
reconociendo públicamente a aquellos que logren mejor
performance, apoyando y orientando a otros al logro de objetivos
laborales y a su desarrollo personal.

El resultado que se obtiene es que la
organización, vaya obteniendo un clima de trabajo
más abierto, cálido y humano, menos paternalista,
permisible dentro de los linderos de los valores asumidos. En
este proceso se requerirá una evaluación
concurrente y posterior de los resultados.

El sexto paso, es establecer un sistema de apoyo y
mantenimiento sostenido del clima laboral obtenido, siendo
imprescindible tener "perseverancia en el propósito", como
diría Deming.

Tal vez, en el camino al Empowerment se
encontrarán éxitos también fracasos, de
pronto la gente o los ejecutivos que hacen de coach, se
desmotiven, caigan en la desesperanza, se conviertan en
escépticos, de repente hasta nihilistas, porque
lógicamente el ser humano es complejo y diferente unos de
otros; frente a lo cual debemos mantenernos firmes y estoicos, si
es que queremos tener realmente una organización para
afrontar exitosamente los demás desafíos del
entorno cada vez cambiante y competitivo. "RENOVAR O
MORIR".

• ADMINISTRATIVO (CRONOGRAMA CON LOS
  RECURSOS)

6.7.1 RECURSOS A UTILIZAR.

Son todos aquellos recursos que intervienen para
la implementación del Programa de Empowerment
Estratégico (PEE).

6.7.2. RECURSOS HUMANOS.

El principal recurso de este Programa es el humano
porque depende de este la efectividad del Programa y está
conformado por:

1-Las autoridades de cada una de las facultades
que conforman la Universidad Técnica de
Ambato.

2- El Consejo Universitario

3- Instituciones Especializadas en la
Capacitación Profesional.

4- El personal docente y de
servicio

6.7.3. RECURSOS MATERIALES Y
TECNOLÓGICOS.

Los recursos materiales empleados en el Programa
de Empowerment

Estratégico (PEE) estarán
conformados por papelería y
útiles.

Los recursos tecnológicos incluyen:
computadoras, fotocopiadoras, retroproyector, laptop, hardware en
general y el software así como Internet.

6.7.4. RECURSOS ECONOMICOS.

Papelería y Utiles $
1,000.00

Equipo y Materiales $ 5,000.00

Honorarios de Capacitadores $
2,000.00

Refrigerios $ 6,000.00

Incentivos para el Personal $
10,000.00

Otros Gastos $ 8,000.00

TOTAL : $ 32,000.00

NOTA: Según observación realizada,
todas facultades poseen computadoras y software actualizado por
lo tanto no es necesario

• PREVISIÓN DE
  EVALUACIÓN

Verificación de
Resultados:

Los resultados que se obtengan se irán
comparando con los objetivos que se han planteados tanto el
equipo de diseño como cada uno de los equipos
autodirigidos.

Para realizar dicha verificación es
necesario que se elabore un formato que se denominará
"Lista de Chequeo" en la cual se pueda medir el estado actual de
desempeño de equipo y poder determinar cuál es la
brecha con el estado ideal.

La verificación de resultados se
hará cada mes y se seleccionará a un equipo que
haya destacado para ponerlo como ejemplo y meta a superar para la
siguiente evaluación.

Dicha lista de chequeo evalúa diferentes
variables tales como: metas, clima organizacional,
participación, comunicación.

• Estudios de Clima
Organizacional:

En la UTA para garantizar que el clima
organizacional sea acorde con el Empowerment se hará un
estudio cada cuatro meses, totalizando tres en el año; en
dicho estudio se analizarán variables del nivel de toma de
decisiones (quien las toma), nivel de motivación
alcanzado, identificación de áreas de oportunidad,
propuestas de miembros para desarrollar a una persona como
líder de equipo, relaciones interpersonales, estudios de
la jerarquía.

Bibliografía

• ARIAS, F., BELAUSTEGUIGOITIA, M., LITTLEWOOD,
  H. (2000). "El compromiso organizacional: algunos
  antecedentes y consecuencias.", Publicado por
  Enseñanza e Investigación en psicología
  ISSN (impresa) 0185-1594, disponible en:

http://redalyc.uaemex.mx/pdf/292/29210206.pdf

• AGARWAl, S., DECARLO, T. y VYAS, S. (1999).
  "Comportamiento y liderazgo organizacional",
  Revista: Journal of International Business Studies, 30(4),
  727-733., disponible en:

http://lanic.utexas.edu/la/region/journalism/

• DEW, Johon, (1997). "Empowerment and
  Democracy in the Workplace: Applying Adult Education Theory
  and Practice for Cultivating Empowerment". Revista de
  Psicología del Trabajo y de las Organizaciones,
  (versión impresa) ISSN 1576-5962,
  disponible en:

http://Rev. psicol. trab.
organ. v.25 n.1 Madrid abr. 2009 doi:
10.4321/S1576-59622009000100003 

• CROSBY, P. (1996). "Los principios
  absolutos del liderazgo". México: Prentice-Hall.,
  disponible en:

http://books.google.com.ec/books/about/Los_principios_absolutos_del_liderazgo.html?id=DdWzAAAACAAJ&redir_esc=y

• COLLAZOS, L. C. (1996). "El empowerment
  aplicado a la política retributiva". El caso de
  Hewlett-Packard. Capital Humano, 86, pp. 22-28., disponible
  en:

http://uhu.es/publicaciones/ojs/index.php/trabajo/article/…/284

• SLAVA, Edgar, (2006). "Empowerment en la
  gestión gerencial". Publicado en diciembre 06 ,
  2006, disponible en:

Empowerment en la gestion gerencial

• ARCINIEGA, l. (2002). "Compromiso
  organizacional". México, disponible
  en:

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-73722009000400013

Anexos

ANEXO A

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE
AMBATO

CIENCIAS HUMANAS Y DE LA
EDUCACIÓN

SEPTIMO PSICOLOGÍA
INDUSTRIAL

ESCALA DE
OPINIONES

DATOS PERSONALES.

A continuación encontrará
proposiciones sobre aspectos relacionados con las
características del ambiente de trabajo que usted
frecuenta. Cada una tiene cinco opciones para responder de
acuerdo a lo que describa mejor su ambiente laboral. Lea
cuidadosamente cada proposición y marque con un aspa (X)
sólo una alternativa, la que mejor refleje su punto de
vista al respecto. Conteste todas las proposiciones. No hay
respuestas buenas ni malas.

¡GRACIAS POR SU
COLABORACION!

ANEXO B

RESULTADOS DE R –
PROJECT

Para verificación formal de los comandos
utilizados con sus respectivos resultados a través del
programa estadístico R-Project, se detalla a
continuación la información
obtenida.

empoderamiento=c(36,41,35,33,40,37,31,35,34,39,40,37,39,35,40,39,37,38,37,41,31,32,29,30,29,27,31,36,33,

32,38,35,37,38,36,32,35,39,42,45,29,30,31,27,31,28,35,38,35,30,36,30,40,37,28,36,32,39,45,31,26,30,29,37,

40,33,38,41,43,40,24,30,36,37,27,28,39,30,28,27,30,31,38,34,39,32,40,35,41,30,47,39,45,48,40,39,42,43,44,

46,35,38,29,35,39,36,33,40,29,38,40,38,44,49,45,41,43,47,48,46,35,39,43,40,37,39,41,37,40,41,29,31,30,26,

23,30,27,31,34,26,36,39,45,44,33,38,44,45,48,39,40,41,39,36,40,43,37,39,40,43)

> length(empoderamiento)

[1] 160

> mean(empoderamiento)

[1] 36.4125

> sd(empoderamiento)

[1] 5.688328

> median(empoderamiento)

[1] 37

La utilización del comando anova, para
verificar si son o no significativas las
variables.

>
sexo=factor(rep(rep(1:2,each=10),8),labels=c("H","M"))

>
carrera=factor(rep(rep(1:2,each=20),4),labels=c("C1","C2"))

>
facultad=factor(rep(1:4,each=40),labels=c("F1","F2","F3","F4"))

>
mary=data.frame(facultad,carrera,sexo,empoderamiento)

>
a=aov(empoderamiento~sexo+carrera+facultad)

> summary(a)

Df Sum Sq Mean Sq F value
Pr(>F)

sexo 1 108.9 108.9 3.9873 0.04761
*

carrera 1 38.0 38.0 1.3923
0.23984

facultad 3 791.8 263.9 9.6640 6.977e-06
***

Residuals 154 4206.0 27.3

—

Signif. codes: 0 '***' 0.001 '**' 0.01 '*' 0.05
'.' 0.1 ' ' 1

En segundo lugar se exponen los resultados
obtenidos en el análisis de la correlación lineal
de las dos variables de enfoque en la investigación, que
se presentan a continuación.

empoderamiento=c(36,41,35,33,40,37,31,35,34,39,40,37,39,35,40,39,37,38,37,41,31,32,29,30,29,

27,31,36,33,32,38,35,37,38,36,32,35,39,42,45,29,30,31,27,31,28,35,38,35,30,36,30,40,37,28,36,32,39,45,

31,26,30,29,37,40,33,38,41,43,40,24,30,36,37,27,28,39,30,28,27,30,31,38,34,39,32,40,35,41,30,47,39,45,

48,40,39,42,43,44,46,35,38,29,35,39,36,33,40,29,38,40,38,44,49,45,41,43,47,48,46,35,39,43,40,37,39,41,

37,40,41,29,31,30,26,23,30,27,31,34,26,36,39,45,44,33,38,44,45,48,39,40,41,39,36,40,43,37,39,40,43)

compromiso=c(28,30,29,27,32,34,26,28,31,35,23,29,31,26,25,28,29,30,33,32,27,28,21,28,26,24,30,33,31,

27,30,29,27,34,35,28,33,37,31,38,33,31,35,28,30,29,33,36,37,29,28,27,35,34,29,30,26,32,37,27,28,27,31,35,44,

29,35,38,40,41,31,35,30,29,34,37,28,40,42,28,32,36,29,33,38,37,28,39,42,38,37,41,42,39,38,40,36,38,43,31,26,

25,29,32,35,38,41,27,33,38,35,41,44,48,39,38,44,43,41,36,37,41,39,43,38,44,35,43,40,21,23,25,27,30,31,33,28,

26,32,24,35,37,41,43,29,34,38,42,44,35,38,36,35,29,32,47,31,39,42,39)

>
c=data.frame(empoderamiento,compromiso)

Este cálculo de la correlación,
permite cuantificar el grado de asociación que tienen las
dos variables de investigación, con el comando cor y
cor.test se determina la correlación y significancia
estadística del valor de r (coeficiente de
correlación) respectivamente.

>
cor(empoderamiento,compromiso)

[1] 0.560637

>
cor.test(empoderamiento,compromiso)

Pearson's product-moment
correlation

data: empoderamiento and
compromiso

t = 8.5104, df = 158, p-value =
1.266e-14

alternative hypothesis: true correlation is not
equal to 0

95 percent confidence interval:

0.4441104 0.6585132

sample estimates:

cor

0.560637

Ahora a través del comando plot y abline se
obtendrá un gráfico que permita identificar la
relación entre el empoderamiento y el compromiso
laboral.

>
a=lm(compromiso~empoderamiento)

> summary(a)

Call:

lm(formula = compromiso ~
empoderamiento)

Residuals:

Min 1Q Median 3Q Max

-15.1752 -3.4720 -0.0863 3.5342
13.2818

Coefficients:

Estimate Std. Error t value
Pr(>|t|)

(Intercept) 12.6571 2.4838 5.096 9.80e-07
***

empoderamiento 0.5736 0.0674 8.510 1.26e-14
***

—

Signif. codes: 0 '***' 0.001 '**' 0.01 '*' 0.05
'.' 0.1 ' ' 1

Residual standard error: 4.835 on 158 degrees of
freedom

Multiple R-Squared: 0.3143, Adjusted R-squared:
0.31

F-statistic: 72.43 on 1 and 158 DF, p-value:
1.263e-14

>
plot=(compromiso~empoderamiento)

Este cálculo de la correlación,
permite cuantificar el grado de asociación que tienen las
dos variables de investigación, con el comando cor y
cor.test se determina la correlación y significancia
estadística del valor de r (coeficiente de
correlación) respectivamente.

>
cor(empoderamiento,compromiso)

[1] 0.560637

>
cor.test(empoderamiento,compromiso)

Pearson's product-moment
correlation

data: empoderamiento and
compromiso

t = 8.5104, df = 158, p-value =
1.266e-14

alternative hypothesis: true correlation is not
equal to 0

95 percent confidence interval:

0.4441104 0.6585132

sample estimates:

cor

0.560637

ANEXO C

A través del ALFA DE CRONBACH, se
logró medir el nivel de confiabilidad del reactivo
utilizado para obtener los resultados de la investigación
presente, los mismos se presentan a
continuación.

ANEXO D

PREDIOS DE LA UNIVERSIDAD
TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS

FACULTAD DE ARTES, DISEÑO Y
ARQUITECTURA

FACULTAD CIENCIAS HUMANAS Y DE LA
EDUCACIÓN

FACULTAD DE JURISPRUDENCIA Y CIENCIAS
SOCIALES

Autor:

María Elena
Freire

TESIS DE GRADO

Previa a la obtención del
título de:

PSICÓLOGA
INDUSTRIAL

Enviado por:

TUTOR:

Ing. Rodrigo
Morales

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE
AMBATO

FACULTAD CIENCIAS HUMANAS Y DE LA
EDUCACIÓN

CARRERA DE PSICOLOGÍA
INDUSTRIAL

SEPTIEMBRE 2011 – FEBRERO
2012