Modelos de planeación de recursos humanos

INTRODUCCION

Esta monografía contiene información
básica de MODELOS DE PLANEACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS, de cómo manejar el capital humano dentro de una
empresa se cual sea el rubro.

En el Capítulo I, contiene los conceptos
preliminares como: modelos, la planeación, Recursos
Humanos y veremos varios modelos propuestos por diversos autores
sobre el tema de MODELOS DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS, lo
cual se verá contrastado en un caso práctico en una
empresa.

En el Capítulo II, contiene un caso
práctico de la empresa J & M INGENIEROS E. I. R. L.
– HUARAZ, donde se tocara los datos generales de la empresa
como: razón social de la empresa, ruc, dirección,
misión y visión. Se desarrollara el caso tomando
como argumento la teoría vertida en este
trabajo.

El grupo

CAPITULO I

CONTENIDO

1.1. MARCO
TEÒRICO

1.1.1. CONCEPTOS
PRELIMINARES

a) MODELOS

Un modelo es un bosquejo que representa un conjunto real
con cierto grado de precisión y en la forma más
completa posible, pero sin pretender aportar una réplica
de lo que existe en la realidad. Los modelos son muy
útiles para describir, explicar o comprender mejor la
realidad, cuando es imposible trabajar directamente en la
realidad en sí.

Por ejemplo; si quisiera explicar lo que es
un hipopótamo, se le podría presentar en un dibujo,
mejor aún sería una fotografía y
todavía mejor, un modelo en tres dimensiones en
una escala determinada. Para ciertos fines esto sería
mucho más fácil que trasladarse al África
para ver un hipopótamo en su ambiente
natural.

b) PLANEAMIENTO –
PLANEACIÓN

o Según Agustín Reyes
Ponce.

La planeación consiste en fijar el curso concreto
de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinación de tiempo y números
necesarios para su realización.

o José Antonio Fernández
Arena

Es el primer paso del proceso administrativo por medio
del cual se define el problema, se analizan las experiencias
pasadas y se esbozan planes y programas.

o Burt K. Scanlan

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla
políticas, planes, procedimientos y cuenta con un
método de retroalimentación de información
para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias.

c) RECURSOS HUMANOS

El concepto también se utiliza para nombrar al
departamento, la oficina o la persona que se dedica a analizar,
elegir, contratar, formar y retener a los trabajadores de una
compañía.

Por ejemplo: "Si pasamos de ser una
pequeña empresa familiar a una multinacional, fue gracias
a nuestros recursos humanos", "Dile a Manuel que se acerque a la
oficina de recursos humanos para arreglar el tema de las
vacaciones", "El Estado debería invertir en recursos
humanos para mejorar la atención a la
ciudadanía".

1.1.2. MODELOS DE PLANEACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS Un modelo de gestión es un
procedimiento o método que indica cómo realizar
dicho proceso y que tiene como objetivo fundamental su desarrollo
y perfeccionamiento.

1.1.4.1. MODELO DE LA CORPORACIÓN
ANDINA DE FOMENTO (CAF).PÁEZ, [1991].

Los supuestos fundamentales de este modelo
son los siguientes:

o Desarrollo y uso de la inteligencia del
operario.

o Primero el hombre en su relación
con las máquinas.

o Entrenamiento y desarrollo para
todos.

o Interés por la empresa.

o La calidad y productividad dependen de
diversos factores y no exclusivamente de los RH.

Se estima que la tarea de la gerencia de RH es
diseñar, establecer y controlar las políticas,
normas y procedimientos en materia de personal, facilitando las
siguientes funciones: selección, entrenamiento,
clasificación, remuneración, promoción,
desarrollo, seguridad, relaciones y comunicación. Todas
estas funciones deben estar relacionadas y orientadas hacia un
objetivo único. Para lograr esta misión la gerencia
de RH debe proporcionar el adecuado funcionamiento de los
subsistemas que la componen.

1.1.4.2. MODELO PLANTEADO POR WERTHER
& DAVIS [1991].

Donde se expresa que la administración de
personal constituye un sistema de muchas actividades
interdependientes, donde prácticamente todas las
actividades influyen en otra más. El modelo está
conformado por los siguientes elementos.

1. Fundamentos y
desafíos:

La Administración de personal enfrenta
desafíos múltiples en su labor. El principal
desafío consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar
su efectividad y su eficiencia. Otros desafíos se
organizan en el entorno en que operan las
organizaciones, la economía, las alternativas de mercado y
las disposiciones oficiales, entre otras. Los desafíos
pueden surgir también del interior de las
organizaciones.

2. Planeamiento y
selección:

Una vez contratados los nuevos empleados reciben
orientación sobre las políticas y los
procedimientos de la empresa. Se les asignan los puestos que les
corresponden, reciben la capacitación necesaria para ser
productivos. Además, se llevan a cabo evaluaciones
formales del desempeño periódicamente.

3. Desarrollo y
evaluación:

Una vez contratados los nuevos empleados reciben
orientación sobre las políticas y los
procedimientos de la empresa. Se les asignan los puestos que les
corresponden, reciben la capacitación necesaria para ser
productivos. Además, se llevan a cabo evaluaciones
formales del desempeño periódicamente.

4.
Compensaciones:

Es un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza
de trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser
protegidos de riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la
prevención de accidentes y enfermedades
profesionales.

5. Servicios al
personal:

Deben brindarse a los empleados prestaciones y
condiciones laborales adecuadas, así como asesoría
para enfrentar problemas y tensiones que se originen en el
trabajo. Los sistemas de comunicación también
contribuyen a la motivación de los empleados.

6. Relaciones con el
Sindicato:

Existe una estrecha relación de todas las
actividades del departamento de personal con las actividades
sindicales, por lo que es necesario tenerlo presente a la hora de
gestionar los RH.

7. Perspectiva general de la
administración de personal: Los departamentos de
personal necesitan recibir retroalimentación sobre su
desempeño. Por esta razón, se someten a
verificaciones y comprobaciones, y realizan investigaciones para
identificar métodos más efectivos de servir a su
organización. Este modelo posee carácter funcional
pues muestra la interrelación de todos los elementos del
sistema de RH vinculados con los objetivos que se pueden lograr,
evidenciando que la materialización sólo es posible
con un adecuado sistema de GRH. Se considera positivo el papel
inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde
incluye el entorno como base para establecer el sistema
y además muestra a la auditoria como elemento de
retroalimentación y de continuidad en la operación
de la GRH. Por último se considera que separar las
compensaciones y los servicios al personal pueden restarle
integralidad al modelo pues ambos elementos forman parte del
enfoque sistemático del sistema de recompensas.

1.1.4.3. MODELO FUNCIONAL DE HARPER
& LYNCH [1992].

Este modelo parte de que la organización requiere
de recursos humanos en determinada cantidad y calidad. La
administración de RH permite satisfacer esta demanda
mediante la realización de un conjunto de actividades que
se inician con el inventario de personal. Estas habrán de
diseñarse en plena armonía con la dirección
estratégica empresarial, la filosofía o cultura
organizacional y las políticas u objetivos
consecuentes.

Harper y Lynch (1992); plantean un modelo de GRH
fundamentado en que la organización requiere RH en
determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite
satisfacer esta demanda, mediante la realización de un
conjunto de actividades que se inician con el inventario de
persona y la evaluación del

potencial humano. A partir del conocimiento de los RH
con que cuenta, se desarrollan las restantes actividades
(análisis y descripción de puestos; curvas
profesionales; promoción; planes de sucesión;
formación; clima y motivación; selección de
personal y "headhunting"; planes de comunicación;
evaluación del desempeño; retribución e
incentivos). Las actividades conjuntamente con la
previsión de necesidades de la organización,
permite la optimización de los RH. Todo lo cual requiere
de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre
los resultados obtenidos y las exigencias de la
organización. Este modelo tiene carácter
descriptivo pues sólo muestra las actividades relacionadas
con la GRH para lograr su optimización, pero no en su
dinámica y operación. Un aspecto a destacar es la
importancia que le concede a la auditoria de RH como mecanismos
de control del sistema.

1.1.4.4. MODELO DESARROLLADO POR EL
CIDEC.

DONASTIA, SAN SEBASTIAN, [1994].

Plantea que las políticas y objetivos de RH se
establecen sobre la base del plan estratégico y de la
cultura o filosofía de la empresa. De esta forma se
integran las diferentes actividades en un ciclo continuo que
conforma el sistema:

Información y control; Desarrollo.

La planificación y desarrollo constituyen
aspectos básicos para la ejecución de este modelo.
La función de comunicación es el eje central que
une a los gestores del sistema y al sistema con los RH de la
empresa, se hace referencia a los resultados como un elemento
significativo puesto que el sistema no es un fin en sí
mismo, sino un simple medio para obtener la productividad y los
objetivos deseados.

Este constituye un modelo funcional que muestra a la GRH
en su integralidad donde se conjugan los objetivos de la
organización con los objetivos del sistema de RH.
Sitúa a la comunicación como el eje central del
sistema propiciando el crecimiento y desarrollo de los RH ya que
para lograr el funcionamiento exitoso de este modelo se precisa
de una gran fluidez en la información y en las relaciones
dentro de la organización y con el entorno.

Las políticas y objetivos de la GRH se establecen
sobre la base del plan estratégico y de la cultura o
filosofía de la empresa. Es necesario destacar de este
modelo lo siguiente:

o El círculo permite reforzar la idea de
integración entre los subsistemas.

o La referencia a resultados, es porque el sistema no es
un fin en sí mismo, sino un simple medio para obtener la
productividad y objetivos deseados.

o La necesidad de comunicación como eje central
que une a los gestores del sistema y a éste con los
RH.

1.1.4.5. MODELO DE J.A.
DOMÍNGUEZ MACHUCA [1996].

Como se puede apreciar en este modelo, la actividad de
RH está integrada a una serie de procesos relacionados
entre sí, con los demás subsistemas y con el
entorno. Dentro de ellos podemos citar los siguientes:

o Procesos básicos (análisis del puesto de
trabajo y planificación de personal).

o Procesos de integración (reclutamiento,
selección y socialización del personal).

o Procesos de desarrollo (promoción y
formación).

o Procesos de evaluación.

o Procesos de compensación (valoración de
puestos y retribución de los individuos).

1.1.4.6. MODELO DESARROLLADO POR BEER ET
AL. [1992], DE HARVARD BUSINESS SCHOOL.

Este modelo se concentra en cuatro políticas, que
comprenden cuatro áreas con la misma denominación
de esas políticas, abarcando en ellas todas las
actividades claves como las indicadas por Harper & Lynch.
[1992].

En dicho modelo la influencia de los empleados
(participación, involucramiento) es considerada central,
actuando sobre las restantes áreas o políticas. Por
esa razón, los grupos de interés, con sus
necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones son objeto de
la mayor consideración en el análisis de las
mismas.

Además, se deben tener en cuenta los elementos
siguientes:

o La fuerte consideración al entorno.

o El papel rector de la estrategia y la filosofía
empresarial.

o Peso conferido a los factores de situación y,
en particular, a la tecnología de las tareas como
determinante de la compensación laboral y pilar de la
GRH.

Plantea un modelo en el que se puede apreciar que los
factores de situación son la base y determinan la
superestructura; estos factores y los grupos de
interés definen las políticas de RH,
midiéndose sus resultados mediante las cuatro "c"
(compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces). Todo lo
anterior tiene consecuencias a largo plazo, como son: Bienestar
Social e Individual y Eficiencia Empresarial,
retroalimentándose el sistema, a partir de
auditorías de RH (este último aspecto aportado por
Cuesta, 1995).

A continuación se precisan los aspectos
fundamentales incluidos en cada uno de los elementos que
conforman el modelo.

o Factores de situación:
Características de fuerza de Trabajo; Estrategia
empresarial; Filosofía de la Dirección; Mercado de
trabajo; Tecnología; Leyes y valores de la
sociedad.

o Grupos de interés: Se consideran grupos
de interés a los diferentes estratos de personas,
implicados en el sistema como son: accionistas, directivos,
empleados, sociedad, gobierno y sindicatos.

o Políticas de RH: Las políticas de
RH establecidas en este modelo son: Influencia de los empleados;
Flujo de RH; Sistemas de trabajo; Sistemas de
recompensa.

o Resultados: Los resultados de la GRH se miden a
través del compromiso, competencia, congruencia y costos
eficaces.

Este modelo se considera superior pues le confiere un
peso significativo al entorno, al considerar dentro de los Grupos
de Interés y Factores de Situación elementos como:
la Sociedad (Clientes, Proveedores, etc.), el Gobierno, el
Mercado de Trabajo y las Leyes y Valores de la Sociedad.
Además, asume como rectora la estrategia empresarial y la
cultura o filosofía de la empresa, permitiendo
diagnosticar la GRH en su integralidad, al estructurar
metodológicamente todas las actividades de RH. Un elemento
significativo resulta conformar las políticas de RH en los
cuatro grupos descritos, pues muestra la dinámica,
interrelación, no sólo con los factores de
situación y grupos de interés, sino también
entre ellas mismas.

1.1.4.7. IDALBERTO CHIAVENATO
(1993)

La administración de RH constituida
por subsistemas interdependientes. Estos subsistemas, son los
siguientes:

o Subsistema de alimentación de RH,
incluye la investigación de mercado de mano de obra, el
reclutamiento y la selección.

o Subsistema de aplicación de RH, incluye
el análisis y descripción de los cargos,
integración o inducción, evaluación del
mérito o del desempeño y movimientos del
personal.

o Subsistema de mantenimiento de RH, incluye la
remuneración, planes de beneficio social, higiene y
seguridad en el trabajo, registros y controles del
personal.

o Subsistema de desarrollo de RH, incluye los
entrenamientos y los planes de desarrollo de personal.

o Subsistema de control de RH, incluye el banco
de datos, sistema de informaciones de RH y la auditoria de
RH.

Estos subsistemas forman un proceso a
través del cual los RH son captados, y aplicados,
mantenidos, desarrollados y controlados por la
organización. Además, son situacionales,
varían de acuerdo con la situación y dependen de
factores ambientales, organizacionales, humanos,
tecnológicos, etc. Son extraordinariamente variables y el
hecho de que uno de ellos cambie en una dirección no
significa que los demás cambien también exactamente
en la misma dirección y en la misma medida. El autor
plantea la necesidad de establecer para cada subsistema
políticas definidas que condicionen el alcance
de los objetivos y el desempeño de las funciones de
RH, este es sin dudas uno de sus principales aportes.

1.1.4.8. BESSEYRE (1989)

Por su parte plantea un modelo de gestión
estratégica de los RH al mostrar un procedimiento general
donde la función de RH es la que asegura la gestión
de las competencias de la empresa (saber, hacer, saber estar de
los individuos que la integran) al desarrollar prácticas
para adquirirlas, estimularlas y por supuesto desarrollarlas,
constituyendo éstas las misiones del sistema:

1. Adquirirlas: Comprende las fases
siguientes:

o Definición de puestos (o funciones), lo que
permite disponer de perfiles de puestos.

o Sistema de clasificación, es el que proporciona
la importancia relativa de las competencias necesarias, unas por
comparación con las otras.

2. Estimularlas: Con el objetivo de optimizar los
resultados, se traduce concretamente en el establecimiento de un
sistema de retribuciones equitativas y motivadoras, en la
aplicación de procedimientos, objetivos e indicadores de
apreciación de los buenos resultados o en el desarrollo de
enfoques del tipo de gestión participativa
(que incluye las prácticas de mejora de las condiciones de
trabajo).

3. Desarrollarlas: Lo cual es
sinónimo de formación profesional,
información y comunicación.

Este modelo concede gran importancia al
diagnóstico de la organización, tanto externo como
al interno, mediante las auditorias de GRH pues a partir del
mismo es posible establecer los objetivos que den lugar a las
estrategias de adquisición, estimulación y
desarrollo de RH.

1.1.4.9. ARNOL HAX (1992)

En su libro "Estrategia empresarial", plantea que
algunas políticas organizaciones fundamentales
proporcionan el contexto para considerar la conducción de
RH, éstas políticas varían de
organización en organización y tienden a limitar o
restringir el diseño concreto de un sistema de
GRH.

Hax plante un modelo evolutivo de planeamiento y
desarrollo de los RH del cual es posible derivar los componentes
de un eficiente sistema de GRH, centrado en el planeamiento y
desarrollo:

1. Componentes de planeamiento
general en la organización.

2. Componentes que aseguren un proceso adecuado
de designaciones en la organización.

3. Componentes que planeen para el crecimiento y
desarrollo y que ambos sean controlados.

4. Componentes que faciliten el proceso completo
de crecimiento y desarrollo de las personas que son llevadas a la
organización.

5. Componentes que se encarguen de la
disminución del rendimiento, de la caducidad de destrezas,
la rotación, las jubilaciones y otros fenómenos que
reflejan la necesidad de una nueva dirección de
crecimiento o de un proceso de desprendimiento de las personas
con respecto a su cargo.

6. Componentes que aseguren que a medida que
surjan nuevos cargos se disponga de personas con las destrezas
requeridas para llenarlos y que a medida que algunas personas
abandones sus cargos, haya otro disponible para
llenarlo.

Los principales méritos imputables a este modelo
se relacionan con la imputables a este modelo se relacionan con
la importancia que le confieren al planeamiento y desarrollo de
los RH como vía para aumentar la eficacia organizacional.
La formulación del modelo está encaminada al
incremento del rendimiento individual, pues todas
las actividades del RH tienen una influencia fundamental sobre el
mismo, y por consiguiente sobre la productividad y rendimiento de
la organización. Según el autor una
conducción estratégica eficaz requiere una
conducción eficaz de los RH.

1.2. MARCO
CONCEPTUAL

o Headhunting

El Headhunting es un método de selección
de personal en el que el "headhunter" o "cazatalentos" realiza
una búsqueda directa del perfil que le han solicitado sin
que el candidato tenga la necesidad de buscar trabajo y se haya
dirigido a éste previamente.

Actualmente muchas empresas deciden externalizar la
selección de personal a consultoras especializadas en
Headhunting.

Este método es utilizado especialmente para
perfiles directivos, mandos intermedios o perfiles escasos en el
mercado (por ejemplo: determinados perfiles
informáticos).

o Estrategia
empresarial

La estrategia empresarial, a veces también
llamada gestión estratégica de empresas, es la
búsqueda deliberada de un plan de acción que
desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la
acentúe, de forma que ésta logre crecer y expandir
su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula
todas las potencialidades de la empresa, de forma
que la acción coordinada y complementaria de todos sus
componentes contribuya al logro de objetivos definidos y
alcanzables.

o Mercado de
trabajo

Llamado también mercado laboral al conjunto de
relaciones de mercado entre empleadores y personas que buscan
trabajo remunerado por cuenta ajena. El mercado de trabajo tiene
particularidades que lo diferencian de otro tipo de mercados
(financiero, inmobiliario, de materias primas, etc.). En ese
sentido, el mercado de trabajo suele estar influido y regulado
por el Estado a través del Derecho Laboral y por una
modalidad especial de contratos, los convenios colectivos de
trabajo.

o Sindicatos

Un 'sindicato (en inglés, unión)' es una
asociación integrada por trabajadores en defensa y
promoción de sus intereses sociales, económicos y
profesionales relacionados con su actividad laboral. Respecto al
centro de producción (fábrica, taller, empresa) o
al empleador con el que están relacionados
contractualmente.

CAPITULO II

CASO PRÁCTICO

2.1. DATOS
GENERALES DE LA EMPRESA

2.1.1.

RAZON SOCIAL DE LA EMPRESA

2.1.2.

o J & M ingenieros E.I.R.L

RUC

2.1.3.

o 20449282729

DIRECCION

o Jr. Progreso Nº 149 Huaraz –
Ancash

2.1.4. MISIÓN

Somos una empresa de ingeniería,
construcción y gerencia de proyectos; fundada en la ciudad
de Huaraz – Ancash – Perú en el año
1998, que basada en personas con valores y conocimientos tiene la
misión de:

o Contribuir al éxito de nuestros clientes,
desarrollando sus proyectos con calidad, seguridad y dentro del
plazo y presupuestos previstos.

o Generar utilidades para mantener la solidez
financiera, impulsar el crecimiento y retribuir adecuadamente a
nuestros accionistas.

o Contribuir al desarrollo personal y profesional de
nuestros trabajadores formando líderes cuyos logros
trasciendan en la empresa y en la sociedad.

o Integrar a socios y proveedores estratégicos
para formar equipos de alto desempeño.

o Mantener un clima empresarial abierto y de confianza
que promueva la innovación y la mejora continua

o Proveer un lugar de trabajo seguro y saludable,
respetuosos del ambiente natural y de las comunidades que nos
rodean.

o Certificarse dentro de un lustro con los
sistemas de gestión

ISO 14001 , ISO 9001, OHSAS
18001

2.1.5. VISIÓN

o Ser reconocidos como la mejor empresa de
ingeniería, construcción y gerencia de proyectos en
los mercados y proyectos donde participemos.

2.2. DESARROLLO
DEL CASO

J & M INGENIEROS E. I. R.
L.

Empresa fundada en el año 1999, con
una finalidad de brindar servicio a la comunidad, encabezado por
el Ing. Máximo Jorge Maguiña Soto, empresa que se
dedicada a la construcción y gerencia de proyectos, cuenta
con personales basados en valores y conocimientos.

A lo que se pudo recoger en una encuesta directa con el
Ing. Jorge Maguiña, con respecto al tema de MODELO DE
PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS, nos respondió que no tiene
un modelo en lo particular a la cual se pueda argumentar o tomar
como modelo para la planeación de recursos
humanos.

Con las respuestas tomadas pudimos deducir y comparar
los procesos que realizan con un modelo llamado BESSEYRE (1989),
las acciones que realiza frente o ante sus personales se refleja
en este modelo.

La primera acción que realiza es de definir los
puestos y determina el perfil de acuerdo al puesto, cuenta con un
sistema de clasificación donde pueda calificar a los
personales.

Luego de esta acción, fomenta mucho
lo que es la motivación por medio de diferentes acciones
como la remuneración, bonos, incentivos, halagos,
compromiso con la familia del trabajador, actividades familiares,
etc. Después de la motivación y la
socialización, la empresa no le da facilidades de que
puedan desarrollarse como profesionales, no les brinda
auditorias, capacitaciones, talleres, etc.

Luego de las tres acciones, vuelve a
empezar con la primera fase convirtiéndolo así en
un círculo vicioso.

2.3.
CONCLUSIONES

I. De acuerdo a lo observado y llegando a una
conclusión primera, la J & M INGENIEROS E. I. R. L.,
no les permite a los trabajadores desarrollarse como
profesionales, hay cierta restricción, y los horarios son
fijos.

II. Se pudo apreciar en la empresa el tema de los
ascensos y se llegó a una segunda conclusión de que
la empresa no permite ascensos de sus personales a pesar que son
eficientes y eficaces.

2.4.
RECOMENDACIONES

I. La empresa J & M INGENIEROS E. I. R. L., debe
tomar un poco más de conciencia con sus trabajadores y
poder darles una facilidad de superación profesional, con
horarios flexibles, charlas, capacitaciones, etc.

II. La empresa J & M INGENIEROS E. I. R. L., de
oportunidades de ascenso siempre y cuando los aspirantes
califiquen para el puesto, ya que de cierto grado o de magnitud
conocen mejor q nadie a la empresa

WEBGRAFIA

o
http://definicion.de/recursos-humanos/

o
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacion/

o
http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial

o
http://www.elcurriculum.com/articulo/que-es-el-headhunting-12.html

o
http://es.wikipedia.org/wiki/Mercado_de_trabajo

ANEXO

Imagen Nº: 01

Con el gerente de J & M INGENIEROS E.
I. R. L.

Imagen Nº: 02

Con el gerente de J & M INGENIEROS E.
I. R. L.

Autor:

Blas Trujillo Pedro
Nehemias

Perez Vergara Naiza
Meritxell

Rosales Aguedo Rogato
Rusbel

Torres Rubina Miluska

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS
Y ADMINISTRATIVAS.

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN. DONCENTE:
LIC. FIGUEROA QUITO SILVIA

PRESENTADA EN LA ASIGNATURA DE
DIRECCIÓN DE PERSONAL II

Huaraz, 29 de enero de 2013