RESUMEN
En el presente trabajo, se refiere a los
aspectos más importantes acerca de la
administración empresarial. Se abordan las funciones
empresariales y se hace énfasis en la planeación
abordándose en la Empresa de Proyectos e Ingeniería
(ENPA), para lo cual se seleccionó como objeto de estudio
la Unidad Empresarial de Base de la provincia Cienfuegos. La
Organización se dedica a brindar servicios de
Consultoría, Ingeniería y Diseño para las
entidades productoras pertenecientes al Ministerio de la
Agricultura de Cuba (MINAGRI).
INTRODUCCIÓN
A pesar de la crisis económica internacional, el
flujo caótico de los capitales y las consecuencias del
bloqueo estadounidense, Cuba ha mantenido activo y ordenado su
proceso inversionista regido por la Resolución 91 del 2006
del Ministerio de Economía y Planificación:
"Indicaciones para el proceso inversionista" que
implementó una política regulatoria con el objetivo
de responder a la estrategia de desarrollo del país. El
tema ha sido tratado además en 29 lineamientos de la
Política Económica y Social del Partido y la
Revolución aprobada el 18 de abril de 2011 muy
relacionados con la actividad de proyectos y su papel en la
eficiencia del proceso inversionista. En este ordenamiento las
entidades de Consultoría, Ingeniería y
Diseño juegan un papel fundamental expresado en el
lineamiento 116 que plantea que "Las inversiones fundamentales a
realizar responderán a la estrategia de desarrollo del
país a corto, mediano y largo plazos, erradicando la
espontaneidad, la improvisación, la superficialidad, el
incumplimiento de los planes, la falta de profundidad en los
estudios de factibilidad y la carencia de integralidad al
emprender una inversión" y en el lineamiento 128 donde se
plantea que "Se valorará la aplicación de la
licitación de los servicios de diseño y de
construcción entre entidades cubanas, proponiendo sus
regulaciones e implementación para elevar la eficiencia,
competitividad y calidad que se requiere en el proceso
inversionista en el país".
La determinación de los sistemas constructivos y
tecnologías que incide de manera directa en la eficiencia
de la inversión y la propuesta de los productos,
materiales e insumos a emplear ya sea del mercado nacional como
internacional, impone la elevación de la calidad en el
desempeño de dichas empresas.
En el país cada Organismo de la
Administración Central del Estado cuenta con una entidad
de servicio de proyectos que responde en primer lugar a la
demanda de este servicio técnico en su área de
acción lo que permite mayor especialización y la
aplicación de la experiencia y el conocimiento generados
en años de participación activa y responsable en la
concepción de su proceso inversionista.
En el año 1983 a instancias del Comandante Fidel
Castro, fue creado el Frente de Proyectos con el objetivo inicial
de unir los esfuerzos de todas las entidades de proyecto del
país para desarrollar al máximo el servicio de
Consultoría, Ingeniería y Diseño y su
presencia activa en las soluciones del proceso inversionista. En
los últimos 18 años ha facturado más de 2
000 millones de pesos incidiendo de forma directa con soluciones
integrales de alta tecnología donde se conjugan la
factibilidad técnica y económica de las obras, la
eficiencia en el funcionamiento y la conservación del
medio ambiente. La composición general promedio de la
estructura de los servicios prestados se ha comportado en los
últimos años con el 53% en
proyectos/diseños, el 3,8% en investigaciones aplicadas,
el 6,6% en topografía, el 2% en control de autor, el 11%
en estudios técnico económicos y
consultoría, el 7% en servicios ingenieros y el resto en
otros servicios diversos (Informe de Balance año 2011
Frente de Proyectos, 2012).
Este sector ha sido vanguardia en la implantación
del nuevo sistema de gestión y dirección
empresarial cubano regido por el Decreto Ley No.252 (2007) "Sobre
la continuidad y el fortalecimiento del Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial Cubano" del Consejo
de Estado de la República de Cuba y el Decreto No. 281
(2007) "Reglamento para la Implantación y
Consolidación del Sistema de Dirección y
Gestión Empresarial Estatal" del Comité Ejecutivo
del Consejo de Ministros conocido como Perfeccionamiento
Empresarial, estando latente permanentemente la necesidad de
proyectarse hacia metas superiores en el desempeño
empresarial. Además resulta un sector sensible en
cualquier estrategia de desarrollo para el país por lo que
existe una tendencia a la asimilación e
implementación de nuevas técnicas de
dirección empresarial para brindar servicios de
consultoría, ingeniería y diseño con
Sistemas de Gestión de la Calidad certificados. Debido a
ello se ha trabajado, desde su fundación, en crear los
cimientos de una cultura gerencial que reconozca la importancia
de implementar sistemas de gestión de
vanguardia.
A mitad de la década del 90 y como parte de la
tendencia internacional de la adopción de modelos de
gestión de la calidad basados en las normas NC/ISO 9001 y
a instancias de la Secretaría Ejecutiva del Frente de
Proyectos comenzó a tratarse el tema con fuerza en dichas
entidades. De las 66 empresas que integran el Frente de
Proyectos, 59 ya tienen certificados sus sistemas por la Oficina
Nacional de Normalización (ONN) y 15 entidades tienen una
certificación conjunta con entidades certificadoras
internacionales lo que ha elevado significativamente su
desempeño empresarial.
La Empresa de Proyectos e Ingeniería del
Ministerio de la Agricultura (MINAG), perteneciente al Frente de
Proyectos fue creada en el año 1981 por el Ministerio de
la Agricultura con el objetivo de asumir la amplia variedad de
servicios de Consultoría, Ingeniería y
Diseño que desde ese entonces demandaba el sector
agropecuario del país. Esta Empresa estaba compuesta por
una Oficina Central y 14 filiales en todo el territorio
nacional.
Participa activamente en el desarrollo del Proceso
Inversionista de la agricultura cubana que en el año 2010
según el Anuario Estadístico de Cuba (2011) tuvo un
volumen de inversiones 263 millones de pesos. Su principal
misión en este sentido es la de asegurar la
documentación técnica de proyectos correspondiente
a la etapa de preparación de dichas inversiones y en los
últimos años se ha proyectado en el desarrollo del
servicio de ingeniería con su participación activa
en la asesoría directa de la ejecución de las
inversiones a través de la aplicación del modelo de
Dirección Integrada de Proyectos.
A finales del año 2003 y de acuerdo con la
estructura funcional del momento, se certificaron por la ONN, las
Empresas Pinar del Río, Villa Clara y Ciudad Habana y a
finales del 2004 las Empresas Ciego de Ávila y Oriente.
Durante 6 años de aplicación se ha alcanzado una
relativa madurez que desempeña un papel fundamental en la
gestión de los procesos en el sistema empresarial. Se ha
logrado incrementar los niveles de producción y
productividad con una mayor calidad en las soluciones de
proyectos que se brindan con el consecuente aseguramiento de la
satisfacción y fidelidad de los clientes, colaboradores y
proveedores.
Durante el año 2009 y a tenor de las condiciones
del proceso inversionista en el sector y el redimensionamiento
del país se plantea una nueva estructura empresarial
compuesta por una Oficina Central y 16 UEB provinciales y en este
contexto la ONN atendiendo a la complejidad del sistema plantea
un nuevo modelo de certificación multisitio basado en la
Norma NC / ISO 9001: 2008 que certificado en el año 2010 y
que aún está en fase de adaptación y
armonización. En este contexto y como parte del sistema de
auditorías internas de la organización detectan
desviaciones recurrentes en los estándares de calidad del
desempeño de los procesos determinados en el sistema por
lo que con el siguiente trabajo se pretende aportar un grupo de
soluciones de índole organizativas que contribuyan al
perfeccionamiento de los mismos para que se constituyan en
eficientes herramientas de administración
organizacional.
MARCO
TEÓRICO
Administración
Empresarial
Según Stoner, la Administración es el
proceso de planificar, organizar, liderar y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organización y los
recursos para lograr los objetivos organizacionales.
La administración también ha sido definida
como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el
que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia
metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de
organizaciones, bien sean pequeñas o grandes empresas,
lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a
las de servicio.
En el siguiente epígrafe se abordarán las
principales características de la administración,
así como los principales componentes del ciclo de la
Dirección.
Características de la
administración
Universalidad:
El fenómeno administrativo se da donde quiera que
exista un organismo social, porque siempre debe estar presente la
coordinación sistemática de medios. La
administración se da por lo mismo en el Estado, en el
ejército, en la empresa, en las instituciones educativas,
en una comunidad religiosa, etc.
Especificidad:
A pesar que la administración va siempre
acompañada de otros fenómenos de distinta
índole, el elemento administrativo es específico y
distinto a los que acompaña. Se puede ser un
magnífico ingeniero de producción y un
pésimo administrador.
Unidad temporal:
Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y,
por lo mismo, en todo instante de la operación de una
organización se están dando, en mayor o menor
proporción, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se
deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se
puede afirmar que es un proceso interactivo y
dinámico.
Unidad jerárquica:
Todos los que poseen carácter de jefes en un
organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de
la misma administración. Así, en una
organización forman un solo cuerpo administrativo, desde
el Presidente, hasta el último supervisor.
La planificación como función principal
de la administración
La planificación o planeación ha sido
siempre parte integrante de la vida humana, una función de
la vida empresarial, y es considerada como la función
principal de la administración. Sin planes los
administradores no pueden saber cómo organizar a la gente
y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de
qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan no pueden
dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. La
planificación es el proceso en que se establecen las metas
y las directrices para el logro de las metas. Es el proceso por
el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es
posible determinar y lograr los objetivos, mediante la
elección de un curso de acción.
Es esencial para que las organizaciones logren
óptimos niveles de rendimiento, estando directamente
relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse
al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las
misiones y objetivos de la organización. Después de
determinar las políticas, proyectos, programas,
procedimientos, métodos, presupuestos, normas y
estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además
la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos
de acción futuros. Importancia de la
planificación
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al máximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y el
tiempo.
Características fundamentales de la
planificación
Su contribución al
propósitoSupremacía
Generalización
Eficacia de los planes
Principios de la planificación
Precisión: Deben realizarse con la mayor
precisión posible, porque van a regir acciones
concretas.
Flexibilidad: Debe dejar margen para los cambios
que surjan en este, y a razón en la parte imprevisible, y
de las circunstancias que hayan variado después de la
revisión.
Unidad de dirección: Deben ser de tal
naturaleza que pueda decirse que existe uno sólo para cada
función, y todos los que se aplican en la empresa deben de
estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda
decirse que existe un solo plan general.
Consistencia: Deberá estar perfectamente
integrado al resto de los planes, para que todos
interactúen en conjunto, logrando así una
coordinación entre los recursos, funciones y actividades,
a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad: Deberá lograr una
relación favorable de los beneficios que espera con
respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos
últimos y el valor de los resultados que se
obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El
plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los
insumos o gastos.
Participación: Deberá tratar de
conseguir la participación de las personas que
habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de
alguna manera con su funcionamiento.
Tipos de planes
Las organizaciones utilizan generalmente dos tipos de
planes, los planes estratégicos, que son diseñados
por los altos ejecutivos y los administradores de mandos
intermedios para lograr las metas generales de la
organización, mientras que los planes operacionales
indican cómo serán implementados los planes
estratégicos mediante las actividades diarias. Los planes
estratégicos se diferencian de los operacionales en sus
horizontes de tiempo, en su ámbito de acción,
complejidad de impacto y en su independencia.
Jerarquía de los planes
Misión: De carácter
estratégico, la meta general de la organización,
que justifica la existencia de una
organización.
Estrategia: Programas generales para definir y
alcanzar objetivos de una organización.
Políticas: Guías para la
acción. Implantación de reglas cotidianas que
establecen la delimitación sobre lo que un área
funcional puede o no hacer. Tiene carácter
estratégico.
Objetivos:
Estado deseado a alcanzar. Plan básico de cada
organización. Puede tener carácter táctico o
estratégico.
Procedimientos o reglas: Formas estandarizadas
del plan. Plantean paso a paso lo que se debe hacer. Es un plan
táctico.
Presupuesto: Es un tipo de plan. Expresión
cuantificada del plan.
Etapas de la planificación
Detección de las oportunidades: Precede la
planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente parte
del proceso de planeación, la detección de las
oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de
organización, es el verdadero punto de partida de la
planeación. Delimita las posibles oportunidades futuras y
verla con claridad y de manera compleja, saber dónde se
encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que
problema se desean resolver y porque, así como saber lo
que se esperar ganar. La plantación requiere de un
diagnostico realista de la determinación de
oportunidades.
Establecimiento de objetivos: El segundo paso de
la planeación consiste en establecer objetivos para toda
la empresa y después para cada unidad de trabajo
subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo,
como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y
señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que
habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red
de estrategias, políticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas.
Desarrollo de premisas: El tercer paso
lógico de la planeación es establecer, difundir
obtener consenso para utilizar premisas críticas de la
planeación tales como pronósticos, las
políticas básicas y los planes ya existentes en la
compañía. Están son suposición sobre
el ambiente en el que plan a de ejecutarse.
Determinación de curso alternativo de
acción: Consiste en buscar cursos alternativos de
acción, en particular aquellos que no resultan
inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no
existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una
que no es obvia resulta ser la mejor.
Evaluación de cursos alternativos de
acción: Después de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el
paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas
y metas previamente fijas. Quizás un curso parezca ser el
más lucrativo, pero puede ser que requiera un gran
desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación;
otro puede parecer menos rentable pero quizás representa
un riesgo menor; otro quizás se adapte a los objetivos de
largo plazo de la compañía.
Selección de un curso de acción:
Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de
la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y
evaluación de cursos alternativos revelara que dos o
más de ellos son aconsejable y quizás el
administrador decida seguir varios cursos en lugar del
mejor.
Formulación de planes derivados: Pocas
veces cuando se toma una decisión, la planeación
está completa por lo cual se aconseja un séptimo
paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para
respaldar el plan básico.
Expresión numérica de los planes a
través del presupuesto: Se debe presentar una
expresión numérica convertida en presupuesto, si se
preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para
sumar los diversos planes y fijar estándares importantes
contra los que se puedan medir el avance de la
planeación.
La organización como función de la
administración
La organización es la función de la
dirección que se basa en la estructura de la
organización. La estructura organizacional se refiere a la
forma en que las actividades de una organización se
dividen, organizan y coordinan, lo cual proporciona una
estructura estable que ayuda a los integrantes a trabajar juntos
para alcanzar las metas de la organización. Se trata de
terminar qué recurso y qué actividades se requieren
para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se
debe diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es
decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la
estructura establecida necesaria la asignación de
responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto.
Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta
función es el establecimiento de una estructura
organizativa.
Organización: Destinar y diseñar
los puestos, la autoridad y los recursos para el logro eficiente
de las metas organizacionales. Existe consenso de numerosos
autores en identificar organización con estructura por lo
que existe la organización formal (una forma de
organización intencionada) y la informal (la que
establecen las personas de acuerdo a sus intereses, tareas,
criterios). La estructura formal se representa a través de
un organigrama (un diagrama de la estructura de la
organización en la que se muestran las funciones,
departamentos, posiciones dentro de la organización y
cómo se relacionan. El organigrama define los puestos de
la organización, los niveles de jerarquía y la
autoridad.
Partes de una organización
De acuerdo con Mintzberg la organización contiene
cinco partes fundamentales:
Ápice estratégico: Se encarga de
que la organización cumpla con las metas y los objetivos
trazados.
Núcleo de Operaciones: Es la base de la
organización, la que lleva adelante la misma, la fuerza
motriz de la organización.
Línea media: Se encarga de la
coordinación entre la alta dirección y el
núcleo de operaciones.
Staff de apoyo: Se encarga de apoyar las
actividades básicas de la organización.
Tecnoestructura: Analistas que se encargan de
estudiar la estabilidad del sistema.
Principios de organización
Unidad de mando: Un subordinado sólo
deberá recibir órdenes de un solo jefe, cuando no
se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se
da la confusión y se produce una serie de conflictos entre
las personas.
Especialización: Consiste en agrupar las
actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda
crear la especialización en la ejecución de las
mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad: La
autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello
se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la
responsabilidad.
Equilibrio de Dirección–Control:
Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos
permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los
resultados de la misma.
Definición de puestos: Se debe definir con
claridad el contenido de los puestos en relación a los
objetivos de los mismos.
Pasos básicos para
organizar
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que
puedan ser ejecutadas, en forma lógica y
cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como
división del trabajo.Combinar las tareas en forma lógica y
eficiente, la agrupación de empleados y tareas se
suele conocer como la departa
mentalización.Especificar quien depende de quién en la
organización, esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía de la
organización.Establecer mecanismos para integrar las actividades
de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la
eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce
con el nombre de coordinación.Una de las herramientas más importantes al
definir la estructura orgánica de la empresa es el
"organigrama", pero desgraciadamente, una preocupación
por la técnica de confección del mismo puede
hacer que se pierda de vista los fines básicos de su
diseño.
Organigrama: Es la representación
gráfica de la estructura orgánica de una empresa o
de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que
se muestran las relaciones que guardan entre sí los
órganos que la componen.
Beneficios:
1. Establecen la comprensión de los problemas de
comunicación.
2. Orientan a los nuevos trabajadores hacia las
relaciones y complejidades estructurales.
3. Proporcionan una imagen gráfica de la empresa
a terceros.
La dirección como función de la
administración
La Dirección es la capacidad de influir en las
personas para que contribuyan a las metas de la
organización y del grupo. Implica mandar, influir y
motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de
dirección, de hecho la dirección llega al fondo de
las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a
los demás de que se les unan para lograr el futuro que
surge de los pasos de la planificación y la
organización, los gerentes al establecer el ambiente
adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La
dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo,
equipos y trabajo en equipo y comunicación.
Motivación: Es una característica de la
Psicología humana que contribuye al grado de compromiso de
la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan
la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las
metas de la organización son inalcanzables a menos que
exista el compromiso permanente de los miembros de la
organización.
La motivación fue uno de los primeros conceptos a
los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado
modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la
administración científica. los gerentes
determinaban cuales eren la forma más eficiente de
ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los
trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto más
producían los trabajadores más ganaban el supuesto
básico era que los gerentes entendían el trabajo
mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y
solo podían ser motivado mediante el dinero. La
conclusión es que los gerentes pueden motivar a los
empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se
sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan
parte de la organización.
Liderazgo: El liderazgo es un tema importante
para los administradores por el papel decisivo que los
líderes desempeñan en la eficacia del grupo y de la
organización. Podemos definir la dirección como el
arte o proceso de influir sobre los demás para que cumplan
los objetivos de manera voluntaria y entusiasta.
Teorías del liderazgo
Carismática: Las personas nacen con
ciertas habilidades y se desarrollan a través de los
desempeños.
Situacional: El líder surge en dependencia
de las situaciones.
Teoría sintética: Teoría que
combina las 2 anteriores.
Estilos de liderazgo
Autocrático: El que impone, ordena y
manda. Decisiones centralizadas. Mata la participación de
los individuos.
Anárquico: Deja hacer lo que le plazca. Se
sustenta en el principio de Laissez Faire.
Democrático: Se distribuye el poder, pero se le
ponen ciertos límites. Tiene en cuenta la
participación, busca soluciones conjuntas, alienta la
creatividad, logra la implicación del personal.
La gerencia es el órgano de dirección que
cumple 3 funciones básicas:
– La realización económica: velar por que
se cumplan los indicadores del negocio.
– Dirigir a gerentes.
– Dirigir al trabajador en su trabajo.
La gerencia moderna es el órgano de
dirección de una empresa de finalidades múltiples,
que dirige los negocios, los gerentes, los trabajadores en el
marco de su razón de ser, su responsabilidad social y los
principios éticos y morales que fortalecen la sociedad en
que se desempeñan.
De forma gerencial es el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o
seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del
liderazgo del gerente serian irrelevantes; también
involucra una desigualdad de poder entre los líderes y los
miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para
influir en la conducta de los seguidores de diferentes
manera.
Comunicación:
La comunicación es el fluido vital de una
organización, los errores de comunicación en
más de una organización han ocasionado daños
muy severos, por tanto la comunicación efectiva es muy
importante para los gerentes ya que ella representa la hebra
común para las funciones administrativas. Los gerentes
preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la
mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los
trabajos. De igual manera las políticas motivacionales, el
liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del
intercambio regular de información las comunicaciones como
cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar
enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden
ser un lugar ideal para aprender esta lección.
Equipos y Trabajo en equipo:
Un equipo se define como dos o más personas que
interactúan y se influyen entre si, con el
propósito de alcanzar un objetivo común. En las
organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos
los formales e informales. Los equipos formales son creados por
los gerentes con el propósito de encargarles tareas
específicas, el tipo de grupo formal que prevalece es el
equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comité
el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de
problemas y decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos
grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de
trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos
equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses
comunes.
Principios de dirección
Coordinación de intereses: El logro del fin
común se hará más fácil cuanto
mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún
los individuales de quienes participan en la búsqueda
de aquel.Impersonalidad del mando: La autoridad en una
empresa debe ejercerse más como producto de una
necesidad de todo el organismo social que como resultado
exclusivo de la voluntad del que manda.Resolución de conflictos: Debe procurarse que
los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más
pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la
disciplina produzcan el menor disgusto a las
partes.Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse
aún aprovechar el conflicto para forzar el encuentro
de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto,
como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo
un obstáculo a la coordinación, paro que
así como la fricción puede ser
aprovechada.Vía jerárquica: Al transmitirse una
orden deben seguirse los conductos previamente establecidos,
y jamás omitirlos sin razón ni en forma
constante.
El control como función de la
administración: El control es el proceso que usan los
administradores para asegurarse de que las actividades reales
corresponden a los planes proyectados. El control también
se puede usar para evaluar la eficiencia de la planeación,
organización y liderazgo. El control resulta importante
porque permite que los administradores corrijan errores, les
ayuda a enfrentar el cambio. El control se refiere a mantener una
actividad dentro de ciertos límites de
comportamiento.
El control facilita el logro de los planes, aunque la
planeación debe preceder del control. Los planes no se
logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el
uso de los recursos para cumplir con metas especificas,
después se verifican las actividades para determinar si se
ajustan a los planes.
El control compara el desempeño real (lo que es)
con ciertos niveles predeterminados (lo que debiera ser) para
establecer si hay desviaciones y tomar las medidas tendientes a
corregir (acciones correctoras). De esta forma podemos sintetizar
ciertas etapas del proceso de control:
1. Establecer parámetros y
métodos para medir el rendimiento.2. Medir el desempeño.
3. Determinar si el rendimiento concuerda con
el estándar.4. Tomar medidas correctivas.
Tipos de control
Sistema de información: Es un tipo de control que
tiene como base la información.
Contabilidad general: Registro, procesamiento y
análisis de todos los hechos económicos que ocurren
en las organizaciones
Contabilidad de costos: Registro de todos los costos y
gastos que ocurren en una organización.
Auditorías: Proceso de verificación.
Pueden ser internas o externas.
Técnicas de control
Control por excepción: Concentra su
atención en las desviaciones, de manera que no pierde
tiempo en examinarlo todo.
Control selectivo: Se basa en el sentido de Pareto,
según el cual, del 100% de las causas que ocasionan un
fenómeno, el 20% tiene el mayor peso; por lo tanto, se
trata de priorizar estas últimas causas (las más
importantes).
Control por área de responsabilidad: Concentra su
atención no en el lugar, sino en las personas o cargos que
responden por ellos.
Control Interno.
Algunos elementos importantes de la
administración
Eficiencia
Es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad
de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la
organización, es decir, hacer correctamente las cosas. Es
un concepto que se refiere a " insumo-productos".
Se puede hacer aumento de la eficiencia
cuando:
Logramos incrementar la cantidad de producto
obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos
empleados.Mantenemos constante la cantidad de productos
obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso
empleado
Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene
producto, o resultado, medido en relación a los insumo
(mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los
gerentes que pueden reducir al mínimo los costos de los
recursos que se necesitan para alcanzar las metas están
actuando eficientemente.
Aun siendo una característica prioritaria la
eficiencia en la administración y de los administradores,
no es una cualidad suficiente. La administración y los
administradores no solo deben de buscar la eficiencia en sus
acciones, sino que, además tienen que alcanzar los
objetivos propuesto, es decir, tienen que ser
eficaces.
Eficacia
Es la capacidad para determinar los objetivos
apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se
habían definido.
Estos dos conceptos están muy interrelacionado (
eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de un
administrador, etc.., estará íntimamente unida a la
necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este
desempeño debe centrarse en ser eficaces de la forma
más eficiente posible.
Productividad
Es la relación resultado (producto) e insumo
dentro de un período con la debida consideración de
la calidad, se puede expresar en la forma siguiente:
La fórmula señala que se puede mejorar la
productividad:
1.- al acrecentar la producción (resultados) con
los mismos insumos.
2.- al disminuir los insumos manteniendo la misma
producción.
3.- al aumentar la producción y disminuir los
insumo para cambiar la razón de un modo
favorable.
DIAGNÓSTICO
Caracterización general de la
Organización objeto de estudio.
Evolución
La Empresa Nacional de Proyectos Agropecuarios (ENPA)
fue creada en el año 1981 con el objetivo de asumir la
amplia variedad de servicios de consultoría,
ingeniería y diseño que desde entonces demandaba el
sector agropecuario del país. Estaba compuesta por una
Empresa Nacional y filiales provinciales en todo el territorio
nacional. En el año 2000 se crea el Grupo Empresarial para
el Desarrollo Agropecuario (GEDAG) a partir de conjunción
la ENPA y las Empresas de Desmonte y Construcción
(EDESCON) conformado por una presidencia, cinco empresas de
Proyectos (ENPA) y siete empresas de desmonte y
construcción (EDESCON). Cumplía el propósito
de brindar el servicio Diseño-Construcción y cerrar
el ciclo de la inversión con la entregar obras
construidas. Esta estructura funcionó hasta el año
2002 a partir del paso de las Empresas de Desmonte y
Construcción al Grupo Empresarial de Logística del
Ministerio de la Agricultura (MINAG) y la creación del
Grupo Empresarial de Proyectos Agropecuarios (ENPA), estructura
que funciona hasta el 1er Semestre del 2008 y que se le
asignó como actividad fundamental asumir la
dirección de un sistema integral para la prestación
de los servicios técnicos de Consultoría,
Ingeniería y Diseño al Ministerio de la Agricultura
y a otros Organismos que participan en la producción de
alimentos. Estuvo integrado por una oficina central, cinco
empresas y dieciséis Unidades Empresariales de Base
(UEB).
El 23 de junio del 2008, a propuestas del Ministerio de
la Agricultura, el Consejo de Ministros aprueba el reordenamiento
del funcionamiento y estructura del Grupo Empresarial de
Proyectos Agropecuarios proponiendo una organización menos
compleja y más plana desde el punto de vista estructural
fusionando las Empresas de Proyectos Agropecuario Pinar del
Río, Villa Clara, Ciego de Ávila y Oriente en la
Empresa de Proyectos Agropecuarios Ciudad de la Habana
extinguiéndose el Grupo Empresarial de Proyectos
Agropecuarios y surgiendo la Empresa de Proyectos Agropecuarios
(ENPA).
Recientemente fue cambiado el nombre por el de Empresa
de Proyectos e Ingeniería del Ministerio de la Agricultura
teniendo en cuenta la importancia del servicio de
ingeniería que se presta al MINAG.
MISIÓN
Contribuir al desarrollo del sector agropecuario y
forestal del país trabajando en la concepción y
ejecución del proceso inversionista del Ministerio de la
Agricultura mediante servicios de Consultoría,
Ingeniería y Diseño, ofreciendo soluciones de alta
tecnología bajo principios de sustentabilidad y
protección del medio ambiente a través de la
implementación de un Sistema de Gestión de la
Calidad certificado, con la experiencia de más de 30
años trabajando en el sector e involucrando al personal a
través de una política de confianza, creatividad y
sentido de la responsabilidad para ofrecer la máxima
calidad y eficiencia del servicio y la obtención de
márgenes de beneficios encaminados al desarrollo de
nuestras capacidades tecnológicas.
VISIÓN
Es la organización del Ministerio de la
Agricultura que lidera la concepción y desarrollo de su
proceso inversionista desde la etapa inicial de factibilidad y
diseño, dirige la ejecución de las obras con sus
servicios ingenieros así como evalúa la post
inversión, aplicando tecnologías modernas y
eficientes y la implementación y certificación de
un Sistema Integrado de Gestión para lograr la mayor
racionalidad y calidad técnica y
económica.
Definición de la unidad de
observación
Para realizar el análisis se escogió una
Unidad Empresarial de Base (UEB) seleccionadas ubicada en la
Región Central del país y que tiene implementado un
sistema maduro que gestiona con relativa eficiencia sus procesos
presentando algunas desviaciones recurrentes en el funcionamiento
del mismo.
Como unidad de estudio de esta Unidades Empresarial de
Base se selecciona en primer lugar el Consejo de Dirección
como el órgano de mayor responsabilidad en la
implementación del sistema y una muestra aleatoria de
especialistas y técnicos vinculados al servicio de
Consultoría, Ingeniería y Diseño,
principales actores del servicio prestado y el funcionamiento del
sistema.
Se presenta una breve
caracterización de cada unidad.
Unidad Empresarial de Base ENPA
Cienfuegos
Ubicada en la Región Central del país,
realiza estudios de Consultoría Ingeniería y
Diseño para empresas de producción agropecuaria de
la localidad. Posee una plantilla de 54 profesionales y
técnicos. La estructura organizativa se muestra en Anexo
1.
Su Sistema de Gestión de la Calidad fue
certificado en Septiembre del 2003 por la ONN con alcance a los
servicios de Diseño, Ingeniería y
Consultaría para Obras Civiles y Topografía como
parte de la Empresa de la Región Central del país.
En Febrero 2007 se le realizó la Auditoria de
Renovación válida hasta el 2010 y se amplió
el alcance a los servicios de Diseño, Ingeniería y
Consultaría para el Desarrollo Agropecuario y Riego y
Drenaje. En Febrero 2008 la ONN le realizó la
Auditoría de Seguimiento y en el año 2010 fue
recertificado el sistema como parte del sistema multisitio de la
Empresa de Proyectos Agropecuarios.
Oficina Central ENPA
Radicada en la capital del país, La
Habana cuenta con una plantilla de 778 profesionales y
técnicos en diversas especialidades de la actividad
agropecuaria. Posee funciones de dirección empresarial. Su
estructura funcional se muestra en Anexo 2.
Certificada desde el año 2010 fue como parte del
sistema multisitio de la Empresa de Proyectos Agropecuarios con
un SGC con alcance para la gestión como órgano
superior de dirección del sistema ENPA.
Estructura Organizativa
Página siguiente  |