Los 7 pasos para el mejoramiento continuo

Introducción

Según Edward Deming, la administración de
la calidad total requiere de un proceso constante, que
será llamado Mejoramiento Continuo, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se
busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy
bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las
empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo, pero a
pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra
altamente desarrollado.

La importancia de esta técnica gerencial radica
en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organización,
a través de este se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la
organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta técnica puede
ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser líderes. Hay que mejorar porque, "En el
mercado de los compradores de hoy el cliente es "el rey", es
decir, que los clientes son las personas más importantes
en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en
función de satisfacer las necesidades y deseos de
éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la
razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen
el mejor trato y toda la atención necesaria. La
razón por la cual los clientes prefieren productos del
extranjero, es la actitud de los dirigentes empresariales ante
los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus
errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para
ellos el cliente siempre tiene la razón. 

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la
actualidad es fundamental para todas las empresas porque les
permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan,
lo cual hace que las empresas estén en constante
actualización; además, permite que las
organizaciones sean más eficientes y competitivas,
fortalezas que le ayudarán a permanecer en el
mercado.

Para la aplicación del mejoramiento es necesario
que en la organización exista una buena
comunicación entre todos los órganos que la
conforman, y también los empleados deben estar bien
compenetrados con la organización, porque ellos pueden
ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de
forma óptima el proceso de mejoramiento continuo. La
definición de una estrategia asegura que la
organización está haciendo las cosas que debe hacer
para lograr sus objetivos. La definición de su sistema
determina si está haciendo estas cosas
correctamente.

La competitividad no es producto de una casualidad ni
surge espontáneamente; se crea y se logra a través
de un largo proceso de aprendizaje y negociación por
grupos colectivos representativos que configuran la
dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y
el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en
general. 

Una organización, cualquiera que sea la actividad
que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de
competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o
después, unos procedimientos de análisis y
decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
"planificación estratégica". La función de
dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de
las unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia global. 

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso
que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho
proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El
proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar
cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la
empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad
cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión
en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología
más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio
a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del
recurso humano a través de la capacitación
continua, y la inversión en investigación y
desarrollo que permita a la empresa estar al día con las
nuevas tecnologías. 

TEORÍA DE LOS SIETE (7) PASOS
PARA EL DESARROLLO

DE PROYECTOS DE MEJORA

Identificación
de la Empresa

Empresa: Hierros San Félix, C.A., es una
empresa fundada en noviembre de 1988 con la misión de
proveer equipos y herramientas de ferretería en general y
materiales para la construcción a las industrias
básicas y privadas, ferreterías y público en
general.

Dirección: Av. Antonio Cisneros –
Zona Industrial Chirica. San Félix-Estado
Bolívar

Función: Esta empresa se dedica a la venta
de materiales y equipos para ferreterías y
construcción. Y también representantes de ventas en
los siguientes estados:

• Bolívar

• Amazonas

• Sucre

• Delta Amacuro

• Monagas

• Anzoategui

• Guarico

• Apure

• Mérida

Unidad: Almacenes.

Proceso de la Unidad: En el almacén de
depositan y guardan los materiales (Ferretería,
Construcción, Hierro y Acero) que vende la empresa a sus
Cliente.

Diagnóstico
sobre problemas operativos detectados en los almacenes de Hierros
San Félix, C.A.

PASO 1

SELECCIONAR
OPORTUNIDAD DE MEJORA

Problema: Luego de conocer la empresa y sus
diferentes departamentos pudimos detectar una serie de problemas,
entre los cuales mencionaremos:

• 1) EN CUANTO A DESPACHOS

• a) Tardanza en la atención al
  cliente: Se producen muchas demoras en la atención
  al cliente y esto produce embotellamiento en el área
  de despachos con clientes molestos por el tiempo que se le
  hace perder en esta área. Esta situación se
  hace crítica en el área de
  Ferretería.

• b) Alta frecuencia de errores en los
  despachos: Se producen demasiados errores en los
  despachos que se le hacen a los clientes. Los Almacenistas o
  preparadores de los despachos se equivocan con demasiada
  frecuencia y preparan los materiales que no se corresponde
  con el pedido que hace el cliente. Esto provoca devoluciones
  del material al momento de hacerle la entrega al cliente con
  el consecuente re-trabajo para los trabajadores y la
  pérdida de tiempo del cliente.

• c) Problemas con la Impresora de
  Guías de Despacho: Ocasionalmente la impresora de
  las Guías de Despacho presenta fallas que impiden
  imprimir las mismas y esto origina embotellamientos de
  clientes en el área de despachos, ya que el pedido se
  atiende sólo cuando el cliente se presenta en esta
  área con la factura original.

• d) Falta de orden y cuidado al tomar los
  materiales de los estantes: La falta de conciencia y el
  debido cuidado durante la toma de los materiales de los
  estantes crea desorden y desplazamientos de los mismos, lo
  que origina su desubicación y a la larga desajusta los
  inventarios.

• e) Despacho de Materiales Dañados o
  Defectuosos: Existen materiales defectuosos en los
  estantes que, sin darse cuenta, los Almacenistas los preparan
  para despachar a los clientes. Al recibirlos, los clientes
  los rechazan, ocasionando con ello también
  pérdida de tiempo y molestia a los
  clientes.

• f) Constantes Cruces de Material: El
  desorden y las malas ubicaciones producen constantes cruces
  de material, es decir, materiales que por sus
  características y apariencias semejantes se confunden
  y se colocan en los lugares que no les corresponden. Esto
  provoca devoluciones de material por parte de los clientes
  con la consecuente pérdida de tiempo y molestias
  causadas a los mismos.

• g) El Proceso de Empaque de Pedidos de
  Ventas al Mayor y Corporativo: El proceso de empaque de
  los renglones y de las cajas contentivas de éstos es
  muy rudimentario y obsoleto, acarreando pérdida de
  tiempo y mala imagen de la empresa, por cuanto las bolsas que
  se emplean para empaquetar los renglones son bolsas
  plásticas de mercado y las cajas empleadas son cajas
  usadas y parcialmente deterioradas y con la imagen de la
  empresa que no tienen absolutamente nada que ver con la
  imagen del negocio de la organización..

• 2) EN CUANTO A ORGANIZACIÓN Y
  ALMACENAMIENTO

• a) Inadecuado Manejo de los Materiales:
  Los materiales no son manejados ni tratados adecuadamente por
  los Almacenistas durante la realización de un
  despacho, provocando daños a los mismos. Estos
  materiales no son inventariados ni sacados del inventario
  general y en ocasiones se despacha al cliente en estas
  condiciones, ocasionando la devolución de materiales y
  la consecuente pérdida de tiempo tanto para el cliente
  como para los empleados del almacén.

• b) Insuficiencia de Estanterías para
  Almacenar Materiales: El volumen de mercancía es
  bastante grande para la disponibilidad de espacio
  físico con el que se cuenta. Esta situación
  conlleva a que se mantengan los materiales apilados uno sobre
  otro sobre el piso, sin estantes y sin ningún orden.
  Esto a su vez ocasiona desorden, esparcimiento,
  extravío y daño de materiales.

• c) Mala Distribución de los
  Materiales: La ubicación que tienen los materiales
  dentro del almacén no obedecen a una ubicación
  organizada por grupo de materiales ni por orden de frecuencia
  de despacho. Es decir, los materiales no están
  ubicados por grupo ni los de mayor salida están
  más cerca del área de despacho, Todo esto
  ocasiona que los Almacenistas realicen desplazamientos en
  exceso a la hora de realizar un despacho ya que materiales de
  un mismo grupo están dispersos por diferentes lugares
  y alejados unos de otros. En consecuencia se pierde demasiado
  tiempo a la hora de realizar los despachos de materiales por
  los desplazamientos excesivos que deben realizar los
  Almacenistas.

• d) Compras Excesivas de Material si Analizar
  la Capacidad de Almacenamiento: Se ha notado la compra
  excesiva de material sin antes analizar la capacidad de
  almacenamiento. Ello conlleva a que se supere la capacidad de
  almacenamiento y el material remanente quede ubicado fuera de
  estantes en lugares no apropiados, con el riesgo de
  daños, extravío y
  desorganización.

• e) Falta de Adecuada Identificación
  de Estanterías: Las estanterías no
  están adecuadamente identificadas, no poseen etiquetas
  de identificación que permita identificar la
  ubicación, el código y la descripción
  del material. Tampoco están adecuadamente
  identificados los códigos de identificación de
  estanterías y filas. Esto origina la
  desorientación, dificultad y pérdida de tiempo
  a la hora de buscar e identificar los materiales para
  realizar los despachos. Este aspecto se hace más
  crítico aún en el patio 1, donde se tiene
  almacenado todo el material de hierro y acero. Estos
  materiales están colocados en lugares que no tienen
  identificado ningún código de ubicación
  ni código de material. Esto no permite a los
  almacenistas o Despachadores identificar y ubicar un material
  a la hora recibirlos o despacharlos, presentándose
  cruce de materiales y despachos indebidos.

• f) Se mantiene exceso de suciedad en los
  pasillos de estanterías: Los desperdicios de
  papeles, cartones y demás materiales de los empaques
  de los productos son lanzados al piso, los cuales se acumulan
  y dan la apariencia de suciedad y desorden.

• g) Falta de Control de las Devoluciones:
  Los materiales que son devueltos por los clientes no son
  colocados nuevamente en sus respectivos estantes, sino que
  son colocados en un sitio para luego reubicarlos, pero luego
  lo olvidan y no los colocan en su verdadera ubicación,
  con el consecuente desajuste en el inventario.

• h) En el Área de Almacenamiento del
  Patio 1: Los materiales no están identificados
  adecuadamente, tampoco tienen un sitio fijo de almacenamiento
  pues se almacenan en sitios diferentes.

• 3) OTRAS OBSERVACIONES

• a) A Nivel Organizacional: Una vez
  realizadas varias observaciones y en base a los
  análisis hechos, a nivel de organización se
  detectaron las siguientes debilidades:

• Ausencia de una Estructura Organizativa
  Definida: La función de almacenamiento no tiene
  una estructura formal definida dentro de la
  organización. Se tienen tres (3) almacenes
  principales: Ferretería, Patio 1 y Patio 2 (Materiales
  de Hierro y Acero) y Patio 3 (Materiales de
  Construcción), pero éstos, desde el punto de
  vista organizacional no tienen una estructura formal en la
  empresa.

• Ausencia de Mando y Liderazgo en los Patios
  1,2,3: En el Patio 3; que se tiene destinado para
  almacenar materiales de construcción, se tienen cinco
  (5) Supervisores de Despacho, pero no tiene esta área
  a un responsable encargado de supervisar, coordinar, dirigir
  y controlar las actividades de recepción,
  organización, almacenamiento y despacho de materiales.
  Los Supervisores de Despacho están más
  concentrados en realizar los despachos y verificar las
  cantidades de material que salen según las facturas de
  las ordenes. En el Patio 1 se tienen dos (2) Supervisores de
  Despacho y, aún cuando uno de ellos es el jefe de esa
  área, se nota la falta de supervisión y
  ausencia de voluntad e ideas para solucionar los problemas de
  esa área.

• Ausencia Total de una Unidad de Control de
  Inventarios: La empresa dentro de su estructura
  organizativa informal, no cuenta con una unidad de Control de
  Inventarios. Se puede decir que son tres las funciones
  básicas de una unidad de Control de Inventarios:
  Inventarios Generales y Selectivos, Indicadores de
  Gestión de Inventarios, Catalogación,
  Codificación y Especificación Técnica, y
  por último el control de los inventarios a
  través del seguimiento de los máximos y
  mínimos, establecimiento de los niveles de
  reposición y análisis de reportes. Actualmente
  la única función de control de inventarios que
  se lleva a cabo es la de los Inventarios Selectivos y los
  Inventarios Generales que se llevan a cabo cada seis (6)
  meses. De esta función está encargado
  actualmente el Analista de Sistemas, quien con la ayuda de
  dos (2) Auxiliares se encarga de realizar los Inventarios
  Selectivos. No obstante se hace un seguimiento completo a los
  problemas de faltantes y sobrantes y continuamente se
  realizan ajustes en el inventario sin llevar un control, sin
  auditarse y sin llevar registros escritos de los
  mismos.

• Ausencia de Normas y Procedimientos Formales:
  No se tienen definidas normas, ni formales ni informales, que
  permitan al personal respetar ciertas reglas en el ejercicio
  de sus funciones y responsabilidades. Los procedimientos
  escritos y formales no existen. El personal realiza sus
  labores básicas pero sin tener una precisión
  clara de cómo debe hacerlo y cuando ingresa un
  personal nuevo y sin experiencia aprende lo básico de
  sus actividades más por rutina que por
  inducción y formación.

• Desconocimiento de las Funciones y
  Responsabilidades: En el Departamento de Almacén
  tienen problemas con ciertos obreros o empleados en cuanto a
  su conducta a la hora de realizar sus funciones, ya que nadie
  se hace responsable a la hora de cualquier incidente, ellos
  alegan que la responsabilidad recae en otras personas, es
  decir no tienen delimitadas sus respectivas funciones. De
  igual manera se detectó inconformidad entre
  compañeros porque algunos no estaban suficientemente
  capacitados para ejercer las funciones que le corresponden en
  dicho departamento. Por ausencia de un Manual de
  Descripción de Cargos, el personal no tiene claro
  cuales son sus funciones y responsabilidades y desconoce el
  alcance de las mismas.

• b) Alta Rotación de Personal: El
  personal se rota constantemente cada tres (3) o seis (6)
  meses. Esta elevada rotación del personal no permite
  mantener un equipo de trabajo identificado con la
  organización ni compenetrado con el trabajo. Cuando se
  tiene a un trabajador medianamente bueno, entonces no se
  puede retener porque el contrato es de una duración
  máxima de seis (6) meses.

• c) Contratación de Personal no
  Calificado: No se emplea una política previa de
  selección y reclutamiento del personal que pueda
  garantizar la selección de los mejores, los más
  calificados y mejor preparados en el ramo. Ello conlleva a la
  contratación de personal no calificado y sin
  experiencia en el Área de Almacenes y por consiguiente
  no se garantiza un buen desempeño del personal que se
  va a contratar. Este problema es más crítico en
  el Área de Almacén de
  Ferretería.

• d) Falta de Formación y Desarrollo
  Personal: En el Departamento de Ventas pudimos enterarnos
  a través de clientes de esta empresa que no estaban
  conformes con la atención recibida, alegaban que la
  persona que en determinado momento les atendía no
  poseía suficientes conocimientos como para
  desempeñar ese cargo, como por ejemplo:
  desconocimiento de Sistemas de Medición, productos o
  equipos alternativos. La empresa no maneja una
  política de Formación y Adiestramiento del
  Personal. Aparte de no asegurarnos los más capaces y
  aptos para un cargo, no se forma ni entrena la personal de
  los almacenes, no se le dan inducciones ni
  charlas.

• e) Sustracción de Material: se ha
  detectado la sustracción de material por parte del
  mismo personal obrero del Almacén de
  Ferretería, sobre todo aquellos renglones
  identificados como herramientas menores. Se extraen piezas,
  esta conducta ocasiona desajustes en el
  inventario..

• f) Mala Organización del Departamento
  de Recursos Humanos: pudimos ver reflejada la mala
  organización del mismo ya que sólo hay una
  persona que se encarga del manejo del personal, lo cual
  resulta insuficiente dada la cantidad de personas que laboran
  en la empresa

PASO 2

CLARIFICAR,
CUANTIFICAR Y DIVIDIR

Ahora procederemos a dividir y escoger cuales son los
problemas que inciden directamente en el Ärea de
Almacén, en lo concerniente con la deficiente
atención al Cliente. Para ello
utilizaremos el Diagrama de Pareto.

DIAGRAMA DE PARETO

HISTOGRAMA DE
FRECUENCIA

De acuerdo a la "Ley 80-20", podemos deducir que
de la totalidad de las situaciones que presentamos anteriormente,
sólo unos pocos son importantes, y por ende generan la
mayor parte del problema. De los pocos vitales, hemos determinado
la factibilidad de atacar éstos. La acción de
eliminar estos factores traería como consecuencia la
disminución del problema en aproximadamente un
80%.

Se puede observar que la causas que inciden directamente
en la deficiencia de atención al Cliente
(60) corresponde a la alta frecuencia de errores en los
despachos, siendo el 37.5%, (40) por despacho de materiales
dañados o defectuosos tiene un 25% atribuible esta causa.
Por lo que si se elabora un programa para optimizar el manejo de
materiales, se eliminará el 80% de las causas.

PASO 3

ANÁLISIS DE
CAUSAS

DIAGRAMA DE
CAUSA-EFECTO

PASO 4

ESTABLECER NIVEL
EXIGIDO

Para toda empresa lo más importante o su fin
último es satisfacer las expectativas y necesidades de sus
clientes. Para una empresa como Hierros San Félix,
C.A., ésta concepción debe ser lo más
importante, y para lograrlo debería funcionar de la
siguiente manera:

• Atender de manera eficiente y rápida a sus
  Clientes , para que de esta forma los mismos
  se sientan como en casa y quieran volver a ella.

• Que no se produzcan fallas, demoras o errores en los
  despachos.

• Que la impresora de Guías de
  Despacho, funcione de manera correcta, para de esta
  manera evitar retraso en las impresión de las
  respectivas guías y evitar embotellamientos en el
  área de Despacho.

• Que los estantes de los materiales estén
  debidamente identificados y ordenados.

• No existan despachos de materiales
  dañados.

• Que haya un proceso de empaque de materiales
  adecuado, que las bolsas o cajas estén identificadas
  con el logo de la empresa.

• Almacenes completamente ordenados y limpios, lo cual
  favorece la imagen de la empresa.

• Que la empresa cuente con una estructura
  organizacional definida.

• Que exista mando y liderazgo dentro de la
  organización

• Que exista una Unidad de Control de
  Inventarios.

• Que la empresa cuente con Normas y Procedimientos
  Formales.

• El personal con el que cuente la empresa sea el
  más competente y calificado.

• Que la empresa promueva la Formación y el
  Desarrollo del Personal.

• Que los empleados de la organización
  estén comprometidos con la misma, para que de esta
  forma todos unan esfuerzos para mejorar día a
  día y de esta manera lograr que la empresa cumpla con
  todos los objetivos propuestos.

• Que no exista sustracción del material de la
  empresa.

PASO 5

GENERAR Y PROGRAMAR
SOLUCIONES

• Eliminar la excesiva rotación de personal en
  el Almacén de Ferretería. Para ello se
  recomienda ingresar personal nuevo a los almacenes
  (Supervisores de Almacén y Almacenistas). En el caso
  de Ferretería se recomienda ingresar un Supervisor de
  Almacenes con un nivel académico de T.S.U. y una
  experiencia mínima de 5 años en el ramo, salir
  paulatinamente de los obreros e ir ingresando progresivamente
  almacenistas con un nivel académico mínimo de
  bachiller y experiencia mínima de 2 años en
  cargos similares, preferiblemente en el ramo ferretero.
  Ingresarlos como contratado por un período de tres (3)
  meses como prueba y posteriormente, previa evaluación
  y calificación positiva de su desempeño,
  ingresarlo como personal fijo de la empresa.

• Para el Patio 3 donde se tienen los materiales de
  construcción se recomienda salir de los supervisores
  de despacho que tienen contrato por tiempo determinado e
  ingresar nuevos supervisores de despacho y un supervisor
  general de almacenes con nivel de T.S.U. y experiencia
  mínima de 5 años en el ramo.

• Aplicar Principios de Administración de
  Recursos Humanos en el área de Reclutamiento y
  Selección de Personal a objeto de asegurar el ingreso
  de personal calificado para los cargos del Almacenistas y
  Supervisores de Almacén.

• Proporcionarle inducción al personal nuevo
  que ingresa a la organización. La inducción
  debe estar basada en los siguientes puntos:

• Visión de negocios de la empresa.

• Ubicación del Almacén dentro de la
  Estructura Organizativa de la empresa.

• Funciones y Responsabilidades del cargo.

• Procedimientos de Recepción, Almacenamiento y
  Despacho de Materiales.

• Normas Generales del Almacén.

• Normas de Higiene y Seguridad Industrial en el
  área.

• Breve inducción sobre técnicas de
  identificación de materiales y estantes con
  códigos alfanuméricos.

• Inducción sobre Organización,
  Almacenamiento, Manejo, Manipulación y Cuidado de
  Materiales en los Almacenes.

• Otros puntos inherentes al tema del
  Almacén.

• Hacer u inventario de todos los materiales
  dañados pero en condiciones recuperables con el objeto
  de hacer una operación de exhibición y remate
  de los mismos en un día de fin de semana.

• Para mejorar el servicio de entrega de pedidos de
  ventas al mayor y corporativas, con destinos al
  Cliente, se sugiere implementar las
  siguientes medidas:

• Diseñar y mandar a fabricar un lote de bolsas
  plásticas en tres medidas diferentes (Pequeña,
  Mediana, Grande) para mejorar la presentación de los
  productos preparados para los despachos y entregas al
  Cliente.

• Diseñar y mandar a fabricar etiquetas
  autoadhesivas para identificar cada renglón de los
  pedidos con su respectiva descripción y cantidad
  mejorando con ello la imagen de la empresa en el proceso de
  empaque y entrega de los pedidos al
  Cliente.

• Diseñar y mandar a fabricar tres (3) modelos
  de cajas de cartón corrugado (Pequeña, Mediana,
  Grande) para mejorar el proceso de empaque y embalaje de los
  pedidos de ventas al Mayor y Corporativas.

• Diseñar y mandar a fabricar el formulario de
  "Lista de Empaque" con el objeto de poder
  identificar el contenido de las cajas y/o bultos de los
  Clientes, para con ello mejorar la imagen de
  la empresa en cuanto a la entrega de los mismos.

• Crear el sistema que permita imprimir en forma
  automática la información requerida en las
  etiquetas y listas de empaque que serán utilizadas
  para identificar los renglones de los pedidos, así
  como el contenido de las cajas y/o bultos donde serán
  embalados los mismos.

• Determinar, en base a los materiales que se
  encuentran sin ubicación fija de estantes, las
  necesidades reales de espacio y de estanterías para
  almacenar adecuadamente esos materiales. Se recomienda tomar
  el espacio anexo a la Ferretería para ampliar la
  capacidad de almacenamiento de esta área. Solicitar
  cotizaciones a Distribuidora Júpiter para
  nuevas estanterías.

• Hacer una redistribución de los materiales de
  Ferretería tomando en consideración los
  siguientes criterios. Grupos de Materiales y
  Rotación y Frecuencia de Salida. Esto quiere
  decir que se deben colocar cerca de la zona de despacho
  aquellos materiales que tengan mayor frecuencia de salida y
  que formen parte de un mismo grupo. Seguidamente se
  deberá colocar aquel grupo de material cuya frecuencia
  de salida ocupe el 2° lugar y así sucesivamente.
  Con ello se busca minimizar las distancias recorridas para
  atender un despacho y evitar la tardanza de la
  atención al Cliente.

• Antes de realizar la compra de alguna determinada
  cantidad de un producto, previamente deberá analizarse
  la capacidad de almacenamiento disponible y el nivel de
  demanda del producto para, en base a ello, determinar la
  cantidad o tamaño óptimo de lote de l material.
  Con ellos se busca adquirir la cantidad adecuada y
  óptima de material que nos permita almacenarlos
  adecuadamente sin incurrir en excesivos costos y poder
  cumplir con los requerimientos de demanda de sus
  Clientes.

• Para el almacén de Ferretería
  diseñar y mandar a fabricar un lote de etiquetas
  autoadhesivas para colocarlas en los estantes y que permitan
  identificar un material mediante su Descripción
  General, Código, Unidad de medida y Ubicación.
  La Unidad de Sistemas deberá implementar en el Sistema
  Administrativo de inventarios la opción que permita
  imprimir automáticamente la información
  requerida en las etiquetas. Las etiquetas deberán ser
  como la mostrada en la siguiente figura:

Igualmente deberá identificarse cada una de las
filas, así como los estantes que lo conforman. Para ello
deberá pintarse en pintura gris anti-resbalante el piso de
las tres (3) alas de Ferretería, delinear con pintura
amarillo tráfico la zona de cada una de las filas y
posteriormente identificar cada fila y en cada fila identificar
los estantes. Las identificaciones alfanuméricas de las
filas y estantes deberá hacerse en pintura color
rojo.

• En el Patio 1, para organizar y facilitar la
  identificación de los materiales deberán
  ejecutarse las siguiente acciones.

• Relacionar la lista completa de los materiales que
  se tienen en ese patio, analizar la demanda promedio mensual
  de cada uno, estimar una capacidad promedio de almacenamiento
  para unos tres (3) meses, y en base a ello establecer la
  capacidad de espacio físico que se requiere para
  mantener almacenado adecuadamente ese material.

• Diseñar y mandar a fabricar
  estanterías con separadores para almacenar
  adecuadamente todo el material de cabillas, pletinas y
  ángulos e sus diferentes medidas.

• Identificar y señalizar en la pared, para
  cada material, la ubicación, la descripción y
  el código de ubicación respectivo.

• Para controlar al personal de los almacenes y
  garantizar una mejor custodia de los materiales se recomienda
  activar el Sistema de Monitoreo por Cámaras,
  actualmente instalado en Ferretería. Para ello
  deberá contratarse a un Técnico Operador para
  que se encargue de monitorear el Sistema de Captura de
  Imágenes. Así mismo se recomienda adquirir un
  detector de metales para chequear en puerta al personal
  obrero de ferretería al finalizar la jornada. Estas
  dos medidas son importantes ya que ocurre con frecuencia la
  sustracción de materiales por parte del Personal
  obrero del Almacén de Ferretería.

PASO 6

VERIFICAR LAS
SOLUCIONES

En esta etapa del proceso podemos asegurar que las
recomendaciones dadas en el paso anterior han alcanzado su nivel
de aceptación. Los pasos a seguir para lograr los
objetivos propuesto son los siguientes:

• Realizar la Estructura Organizativa de la empresa.
  En esta etapa se deben establecer los procedimientos y
  métodos necesarios para llevar a cabalidad la
  función de la empresa. Si se establece una adecuada
  estructura organizativa la empresa marchará
  adecuadamente, ya que cada empleado u obrero tendrá
  sus funciones debidamente establecidas y delimitadas,
  logrando con esto la mejora de la calidad del
  servicio.

• La Gerencia de Recursos humanos deberá
  realizar la solicitud de personal capacitado a través
  de diferentes medios (radio, prensa, internet),
  entrevistarlos, seleccionarlos y posteriormente entrenarlos
  con respecto a las normas y procedimientos implantados en la
  empresa. Ya que al contar con personal capacitado y
  competente se logrará atender debidamente a sus
  Clientes.

• La empresa debe implantar una Unidad de Control de
  Inventarios, para poder controlar la salida y entrada de
  materiales, evitar la compra excesiva e innecesaria de
  materiales o en el peor de los casos el desabastecimiento de
  algún material o equipo importante para la empresa, lo
  que podría acarrearle pérdidas
  económicas a la misma.

• Mantener el orden en la ubicación en los
  materiales en el Almacén, así como la higiene y
  limpieza del mismo, lo que mejoría la imagen o
  impresión de la empresa frente a los
  Clientes.

PASO 7

ESTABLECER ACCIONES DE
GARANTÍA

• La Gerencia de Recursos Humanos deberá
  hacerle un seguimiento al personal para constatar que
  estén cumpliendo a cabalidad con sus funciones y si
  están respetando las normas establecidas en la empresa
  .

• A través de nuestro estudio en cuanto al
  funcionamiento de la empresa, pudimos constatar que la misma
  carece de una adecuada estructura organizativa. Cabe destacar
  que toda organización debe estar bien definida y
  estructurada, para de esta forma poder funcionar cabalmente.
  Para asegurarnos de que nuestra propuesta tenga éxito
  hemos estudiado la posibilidad de reestructurar el
  organigrama funcional de la empresa, ya que el que tiene
  actualmente no está debidamente balanceado, puesto que
  todas las responsabilidades no pueden recaer sobre una sola
  persona o departamento. Nuestro planteamiento es el
  siguiente:

Conclusiones

Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren
continuamente sus productos, la prestación de sus
servicios o sus procesos, este es un común denominador que
atañe a todas las personas que dirigen empresas, el
mejoramiento continuo trae como consecuencias: menores costos,
mayor capacidad de cumplir en los tiempos de entrega, mayor
calidad del servicio, mayores ventas…  Pero, por
qué es una realidad que se ve materializada en muy pocas
empresas y por qué la gran mayoría de ellas no
puede lograr la mejora continua real. 

La respuesta está en que para implementar los
marcos de referencia del control total de calidad en la
dirección del liderazgo competitivo de la calidad, son
esenciales cuatro puntos básicos:

Primero, es que no existe tal cosa como un nivel de
calidad permanente. Una de las fallas en los programas de control
de calidad tradicionales ha sido que establecen un solo nivel de
calidad correcto, y luego orientan todo esfuerzo a cumplir y
mantener ese nivel.

Segundo, es que el liderazgo personal es una piedra
angular de la buena dirección para movilizar el
conocimiento de la calidad, la necesaria destreza y las actitudes
positivas de cada individuo dentro de la organización,
para reconocer que lo que se lleve a cabo para que la calidad
mejore a hacer mejores a todas las personas de la
organización.

El tercer punto fundamental es que la calidad es
esencial para una innovación exitosa.

En fin tomando en cuenta lo expuesto anteriormente
cualquier organización podrá lograr la
optimización de sus procesos o servicios y de esta manera
poder alcanzar satisfacer las exigencias y expectativas de sus
Clientes.

Recomendaciones

Para lograr el éxito en su
gestión la empresa debe tomar en cuenta lo
siguiente:

1. Identificar quiénes son los
clientes

2. Determinar las necesidades de los
clientes identificados

3. Traducir dichas necesidades al lenguaje
de la empresa

4. Optimizar las características del
producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y
las de la empresa

5. Desarrollar un proceso capaz de producir
el producto (servicio)

6. Optimizar del proceso
(servicio)

7. Demostrar que el proceso puede producir
el producto (servicio) en condiciones operativas

8. Transferir el proceso a las fuerzas
productivas

Bibliografía

• Manual de Control de la Calidad en
  Ingeniería

Tomo I y II

Thomas Pyzdek – Roger W. Berger

Editorial Mc Graw Hill

• Control de la Calidad Total

Humberto Gómez Pulido

Editorial Mc Graw Hill

• Planificación de la
  Calidad

Joseph Jurán

Editorial Mc Graw Hill

Autor:

Marly Fernández

César Acuña

Yovanni Díaz

Jean Carlos Ampudia

Rafael Bello

Prof: Ing. Scandra Mora

Enviado por:

Iván José Turmero
Astros

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

CALIDAD

Puerto Ordaz, Julio de 2005