¿Cómo influye el liderazgo sobre la calidad?

Dentro del curso de gestión de la calidad de la
maestría en ingeniería industrial mención en
gerencia de seguridad y medio ambiente, nos encargaron hacer una
monografía del tema: ¿Cómo influye el
liderazgo sobre la calidad? En el intento de resolver la pregunta
presentamos un breve resumen sobre la historia del liderazgo,
revisión normativa al respecto, los tipos, ventajas,
enfoques, estilos, características e importancia del
liderazgo. Como puntos finales tocamos los temas de
satisfacción del cliente y las respectivas
conclusiones.

Introducción

Los métodos que actualmente se utilizan en las
organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad, medio
ambiente, salud ocupacional, seguridad e inocuidad alimentaria,
requieren considerar seriamente diversos enfoques. Uno de los
enfoques con mayor influencia en el éxito de la
implementación de un sistema de gestión lo
constituye el liderazgo, en virtud de que los líderes
establecen la unidad de propósito y la orientación
de la organización. El liderazgo es importante por ser la
capacidad para guiar y dirigir, una organización puede
tener una planeación adecuada, control y procedimientos de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado, entonces un buen liderazgo es vital para la
supervivencia de cualquier empresa.

Cuando hay un buen liderazgo dentro de las empresas, las
personas comprenden y se sienten motivadas respecto de las metas
de la organización, las actividades son evaluadas,
alineadas e implementadas de una manera unificada y disminuye la
comunicación deficiente entre los distintos
niveles.

Es importante desarrollar una adecuada gestión de
la calidad de manera que el cliente externo no sea el
único vinculado a la calidad del servicio o producto, sino
también el cliente interno, estos tienen un peso
importante a la hora de que el cliente externo perciba una buena
calidad de los servicios o productos que brinda la
organización; por tal razón es crucial que los
directivos de estas instituciones sean capaces de atraer y
motivar a las personas más adecuadas, recompensarlas,
retenerlos, formarlos, y satisfacerlos, puesto que un trabajador
motivado por su trabajo debe brindar un servicio de calidad que
satisfaga al cliente.

En general en las empresas, existen insatisfacciones del
personal que pueden influir en el nivel de desempeño
individual y organizacional, lo que afecta en la calidad del
servicio y en la calidad del producto; en el país hay
numerosas empresas que fracasan por la carencia de un
líder apropiado que no sabe valorar los beneficios que da
la calidad. Es por ello que se realiza esta monografía con
el objetivo de analizar la calidad percibida por parte del
cliente interno y externo y su relación con el liderazgo,
ya que el objetivo fundamental de la calidad es la
satisfacción del cliente.

Marco
normativo

En el ISO 9004:2009 (traducción oficial), Anexo B
(informativo), en el título de Principios de la
gestión de la calidad, B.3 Principio 2: Liderazgo, nos
dice textualmente:

Los líderes establecen la unidad de
propósito y la orientación de la
organización. Deberían crear y mantener un ambiente
interno en el cual las personas pueden llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.

a) Beneficios clave:

• Las personas comprenderán las metas y los
  objetivos de la organización y estará motivado
  hacia ellos,

• Las actividades se evalúan, se alinean y se
  implementan de un modo unificado,

• Se minimizará la mala comunicación
  entre niveles de una organización.

• b) Aplicar el principio del liderazgo conduce
  generalmente a:

• Considerar las necesidades de todas las partes
  interesadas, incluyendo los clientes, los propietarios, los
  empleados, los proveedores, los financieros, las comunidades
  locales y la sociedad en su conjunto,

• Establecer una visión clara del futuro de la
  organización,

• Establecer objetivos y metas desafiantes,

• Crear y mantener unos valores compartidos,
  imparcialidad y modelos de funciones éticos en todos
  los niveles de la organización,

• Establecer la confianza y eliminar los
  temores,

• Proporcionar a las personas los recursos, la
  formación y la libertad requeridos para actuar con
  responsabilidad y rendir cuentas,

• Inspirar, fomentar y reconocer las contribuciones de
  las personas.

En la Ley 29783 Ley de seguridad y salud en el trabajo,
capítulo III, en el título de organización
del sistema de gestión de la seguridad y salud en el
trabajo, artículo 26., liderazgo del sistema de
gestión de la seguridad y salud en el trabajo, nos dice
textualmente:

El Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en
el Trabajo es responsabilidad del empleador, quien asume el
liderazgo y compromiso de estas actividades en la
organización. El empleador delega las funciones y la
autoridad necesaria al personal encargado del desarrollo,
aplicación y resultados del Sistema de Gestión de
la Seguridad y Salud en el Trabajo, quien rinde cuentas de sus
acciones al empleador o autoridad competente; ello no lo exime de
su deber de prevención y, de ser el caso, de
resarcimiento.

En el decreto supremo 055-2010 E.M., título
tercero, en el título de gestión de la seguridad y
salud ocupacional, capítulo I, liderazgo y compromiso, nos
dice textualmente:

Artículo 54º.- La alta gerencia del titular
minero liderará y brindará los recursos para el
desarrollo de todas las actividades en la empresa conducentes a
la implementación del sistema de gestión de
seguridad y salud ocupacional, a fin de lograr el éxito en
la prevención de incidentes y enfermedades ocupacionales,
en concordancia con las prácticas aceptables de la
industria minera y la normatividad vigente.

La alta gerencia del titular minero asumirá el
liderazgo y compromiso con la seguridad y salud ocupacional,
incluyendo lo siguiente:

a) Estar comprometidos con los esfuerzos de seguridad y
salud ocupacional de la empresa

b) Administrar la seguridad y salud ocupacional de la
misma forma que administra la productividad y calidad del
trabajo.

c) Integrar la seguridad y la salud ocupacional en todas
las funciones de la empresa, incluyendo el planeamiento
estratégico.

d) Involucrarse personalmente y motivar a los
trabajadores en el esfuerzo de cumplir con los estándares
y normas relacionados con la seguridad y salud
ocupacional

e) Asumir su responsabilidad por la seguridad y salud
ocupacional, brindando el apoyo económico
necesario.

f) Liderar y predicar con el ejemplo, determinando la
responsabilidad en todos los niveles.

g) Comprometerse con la prevención de incidentes,
lesiones y enfermedades ocupacionales, promoviendo la
participación de los trabajadores en el desarrollo e
implementación de actividades de Seguridad y Salud
Ocupacional, entre otros.

h) Implementar las mejoras necesarias de acuerdo a la
naturaleza y magnitud de los riesgos de seguridad y salud
ocupacional de la empresa.

Revisando las consideraciones legales vemos que el papel
del líder es fundamental para todas las organizaciones y
la confianza es el atributo principal en la dimensión
humana del liderazgo cuando se enfrenta a un problema. Los
subordinados deben confiar y sentirse seguros con sus
líderes, hay que señalar que todas las
organizaciones humanas se parecen, pues están compuestas
por personas y los seres humanos estamos estructurados
básicamente de la misma manera, pero con algunas
diferencias. Ahora, la diferencia que se dan entre las empresas
lo generan principalmente el liderazgo que se ejerce en
ellas.

Marco
histórico

A inicios del siglo XX, la idea se centra en lo que se
denominaba la teoría del "gran hombre" o de "la gran
persona", es decir, se estudia a los grandes hombres que
habían pasado a la historia, y se trata de identificar
aquellas cualidades o características que les
diferenciaban del resto de las personas. La intención era
encontrar un perfil ideal de personalidad que pudiera definirse
como líder. Sin embargo, aun cuando se encontraron algunas
características comunes como integridad, inteligencia,
carisma, confianza en sí mismo, etc., se llegó a
conclusión que estas características por sí
mismas no eran suficientes para definir el liderazgo.

Al revisar la bibliografía respecto a la historia
del Liderazgo, se encuentra que destacan cuatro enfoques
importantes en su estudio: el primero, centrado en la
descripción de los rasgos y las características de
los líderes más destacados en la historia; el
segundo enfoque analiza la conducta del líder y su
influencia en los seguidores; mientras que el tercer enfoque,
observa los modelos de la contingencia para explicar lo
inadecuado de las teorías anteriores del liderazgo para
reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la
investigación. Por último, el cuarto enfoque
destaca la participación de los líderes como
transformadores de la sociedad y las organizaciones.

Marco
conceptual

Como se muestra en el apartado anterior, el liderazgo ha
sido investigado desde hace mucho tiempo y cada vez más
adquiere mayor importancia en las organizaciones; esto se debe a
que el liderazgo es el factor clave que llevará al
éxito a las organizaciones, especialmente en tiempos de
cambios, incertidumbre, globalización y
competitividad.

Pero, ¿qué es el liderazgo? En este
acápite se presentan los conceptos y fundamentos
teóricos de connotados investigadores con la finalidad de
identificar las características y estilos de liderazgo que
producen mejores resultados en la gestión y que pueden
considerarse como referenciales.

Chiavenato, Idalberto destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos".

Stephen Covey "Una administración
eficiente sin un liderazgo efectivo es (según alguien lo
ha definido) «como alinear las sillas en la cubierta del
Titanic». Ningún éxito administrativo puede
compensar el fracaso del liderazgo. Pero el liderazgo es
difícil porque a menudo caemos en paradigmas de
administración.

El mercado empresarial está cambiando con tanta
rapidez que muchos de los productos y servicios que
satisfacían los gustos y necesidades del consumidor hace
unos pocos años ahora se han quedado obsoletos. El
liderazgo proactivo enérgico debe controlar constantemente
el cambio ambiental, en particular los hábitos y motivos
del cliente, y proporcionar la fuerza necesaria para organizar
los recursos en la dirección correcta."

Para Robbins, el "liderazgo es la capacidad de
influir en un grupo para la obtención de metas".
Así mismo señala, que el origen que la inspira
puede ser una fuente formal, como la que procura poseer un cargo
gerencial en una organización. Del mismo modo expresa, que
el liderazgo sin ser confirmado formalmente, también
existe, o sea, la capacidad o la habilidad de influir fuera de la
estructura formal de la organización y es tan importante o
más que eso, en determinadas circunstancias.

Tannebaum, Weschler y Massarik (citados en
Chiavenato, 1999), expresan que "liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, orientada a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos
mediante el proceso de comunicación humana". Así
mismo, es un fenómeno social que ocurre en el contexto de
grupos sociales.

Del mismo modo, se manifiesta ante la existencia de
determinadas relaciones entre un individuo y un grupo, sea este
grupo del tamaño o la forma que sea, ante el cual
aquél debe satisfacer necesidades o ciertas expectativas.
Es una acción interpersonal por cuanto quien actúa
como líder espera influir sobre ese individuo de modo
intencional, bien sea, por poder u autoridad.

H. Koontz, H. Weihrich y M. Cannice, define el
liderazgo como "la influencia, es decir, el arte o proceso de
influir en las personas para que participen dispuestos y con
entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo".

Para J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert el
liderazgo gerencial es "el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas"

Según Ken Blanchard, el liderazgo es la
capacidad de influir en personas y organizaciones para que
liberen todo su potencial y éste redunde en un mayor bien
para todos.

Ventajas del
liderazgo

La aplicación del principio de liderazgo
conduce a lo siguiente:

• Considerar las necesidades de todas las partes
  interesadas incluyendo clientes, propietarios, proveedores,
  accionistas, comunidades locales y la sociedad en su
  conjunto.

• Establecer una visión clara del futuro de la
  organización.

• Establecer metas y objetivos desafiantes.

• Crear y mantener valores compartidos, transparencia
  y modelos éticos en todos los niveles de la
  organización.

• Establecer la confianza y eliminar los
  temores

• Proporcionar a las personas los recursos necesarios,
  capacitación y libertad para actuar con
  responsabilidad.

• Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de
  las personas.

Es sumamente difícil lograr la excelencia en una
organización sin la participación del personal de
todos los niveles, pues éstos son su esencia. La
participación, la satisfacción, la
motivación y el trabajo en equipo del personal permiten
que sus capacidades se utilicen en beneficio de la
empresa.

Al mismo tiempo, el reconocimiento y la recompensa por
un trabajo de buena calidad deben formar parte del método
de liderazgo, ya que cuanto mejor comprendan las personas la
importancia de su contribución, mayor será su deseo
de contribuir.

Aspectos a tener en cuenta

Al ejercer el liderazgo, entre los aspectos
más importantes que se deben tener en cuenta, se pueden
citar:

• Asumir la responsabilidad de los
actos.

• Promover el desarrollo y entrenamiento del
personal a su cargo.

• No centrarse sólo en los
resultados.

• Conocer las áreas clave de productividad
del personal a su cargo.

A la hora de descubrir talentos con capacidad de
liderazgo para ocupar puestos de alto nivel, es imprescindible
buscar cinco cualidades:

• Orientación al logro y al riesgo con
sentido económico,

• Gusto por el mando y la dirección de
personas,

• Altas puntuaciones en dominancia e influencia
sobre los demás,

• Autodominio y autocontrol, y

• Alta capacidad intelectual, en la que la
capacidad de síntesis sea algo superior a la de
análisis.

Estilos de
liderazgo

Recientes investigaciones sugieren que los mejores
directivos utilizan una gama de estilos de dirección
distintos, y cada uno en su justa medida en el momento más
oportuno. Tal flexibilidad a la hora de actuar es difícil
de practicar, sin embargo los resultados analizados avalan esta
práctica, y lo que es mejor, se puede aprender.

El modelo pone de relevancia que tanto el diseño
como la implementación de la estrategia están
determinados por dimensiones tales como el estilo de liderazgo y
la gestión del conocimiento, las cuales deben ser
analizadas para lograr éxito
estratégico.

Enfoques del
liderazgo

En relación a los diversos enfoques del
liderazgo, destacan cuatro:

– Enfoque de los rasgos y las
características

– Enfoque conductista

– Enfoque de contingencias

– Enfoque de liderazgo transaccional y
transformacional

Enfoque de rasgos.

Stodgill destaca entre los estudiosos interesados en el
análisis de los rasgos como foco del concepto de
liderazgo, es decir, analizar si los líderes se
diferencian de sus seguidores en cuanto a rasgos de su
personalidad y características psicológicas;
concluyó que las características y habilidades que
requiere el liderazgo vienen determinadas por una
situación específica.

El enfoque conductual.

También llamado enfoque centrado en las conductas
de los líderes, surge como consecuencia de la
limitación del enfoque de los rasgos, es decir, dado que
la clave no se encontraba en quienes eran los líderes, el
análisis se dirige a investigar lo que hacen. Destacan
dentro de este enfoque, los aportes de las Universidades Ohio,
Michigan y Harvard, así como la denominada Grilla
Gerencial de Blake y Mounton.

Se identificaron esencialmente dos tipos de conductas:
comportamiento centrado en la realización de tareas, y el
comportamiento dirigido hacia las relaciones
interpersonales.

Blake utilizó una matriz numérica para
relacionar los diferentes estilos de liderazgo. El comportamiento
de una persona se medía a través de dos escalas,
una, donde se mostraba su grado de interés por las
personas y otra donde se mostraba su interés por la
producción. Las dos escalas eran independientes entre
sí, de forma que la puntuación sobre un eje no se
veía afectada por la puntuación en el otro. Este
modelo generó cuatro estilos básicos de liderazgo:
centrado en organizar y dirigir la realización de la
tarea, centrado en las necesidades de las personas, pretender
estar muy ocupado con poco interés por el cumplimiento de
objetivos como por las personas, y centrado en ambas direcciones:
la consecución de objetivos y la atención a las
necesidades de las personas.

El aporte de la Grilla Gerencial fue conseguir que el
liderazgo se percibiera como un concepto estructurado y de
fácil comprensión. Sin embargo, su debilidad radica
en el hecho de que no existe un modelo ideal de liderazgo, ya que
en algunos casos la puntuación 9,9 es la mejor, pero en
otros puede ocurrir lo contrario.

Los enfoques de contingencia y
situacionales

Surgen como respuesta al hecho de que predecir el
éxito del liderazgo era algo más que aislar unos
cuantos rasgos o conductas preferidas. La importancia de obtener
resultados congruentes dio origen a un nuevo énfasis en
los factores situacionales. La relación entre los estilos
de liderazgo y la eficacia indicaba que los estilos de liderazgo
eran apropiados según las condiciones de cada
situación, y que se debían tener en
consideración variables como la madurez de los
colaboradores, el temperamento y carácter del líder
y los colaboradores, las circunstancias de tiempo, tarea y lugar,
entre otras.

Los aportes más relevantes a este enfoque son: el
continuo Autoritario – Democrático del Líder de
Robert Tannenbaun y Warren H. Schmidt, el Modelo de Contingencia
de Fiedler, el Enfoque de Trayectoria Meta de Robert J. House, el
Modelo de Líder – Participación de Víctor
Vroom y Phillip Yetton, el Modelo de la 3D de Reddin y el
Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard.

Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt presentaron una
gama de estilos de liderazgo como un continuo que se mueve desde
el comportamiento autoritario o centrado en el jefe en un extremo
(el líder toma las decisiones, ordena a sus subordinados y
espera que lo obedezcan), hasta un democrático o centrado
en los subordinados (el líder comparte con los
subordinados el poder de tomar decisiones, permitiendo a cada
miembro del grupo una participación igual) en el otro
extremo. Entre ambos extremos caen varios estilos de liderazgo:
el estilo escogido depende de las fuerzas que actúan sobre
el líder, el grupo operacional y la
situación.

Fiedler formuló su modelo de liderazgo a partir
de la contingencia y fue elaborado para lograr la eficacia del
liderazgo. Postula que el nivel de desempeño del grupo o
de los grupos, dependerá de la interacción del
estilo de liderazgo y el carácter favorable de la
situación. Ideó un instrumento, al que
denominó Cuestionario del Compañero de Trabajo
Menos Preferido, para medir si alguien está orientado
al trabajo o a las relaciones interpersonales que le
permitió postular tres criterios situacionales relevantes:
Las relaciones de Líder – Miembro (grado de
confianza, seguridad y respeto que tienen los subordinados con el
líder), Estructura de tarea (grado en que están
sistematizadas las asignaciones de trabajos) y Poder de
Posición (grado de influencia que un líder tiene
sobre las variables del poder como contratar, despedir, imponer
sanciones, promover y aumentar el sueldo).

Para Fiedler, el factor central en el éxito del
liderazgo es el estilo fundamental de liderazgo, que es innato,
no se puede cambiar para adaptarlo a las situaciones cambiantes,
de modo que en determinado momento y circunstancia habrá
que modificar la situación o sustituir al líder si
quiere lograrse la máxima eficiencia.

El enfoque de la Trayectoria – Meta de Robert J. House
es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los
estudios de la Ohio State; postula que un líder eficaz se
aprecia por el impacto positivo en los subalternos al motivarlos
adecuadamente, por la capacidad de estos para tener un
desempeño productivo y por su grado de
satisfacción. El líder tiene como misión el
ayudar a sus colaboradores a alcanzar sus metas y proponerles
suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas
sean compatibles con los objetivos globales del grupo u
organización. Se plantean cuatro tipos específicos
de conducta del líder: directiva, de apoyo, con
participación y de logro, que a diferencia del
planteamiento de Fiedler, se pueden llevar a la práctica
por un mismo líder en diferentes situaciones; es decir, el
enfoque de la Trayectoria – Meta proporciona más
flexibilidad que el modelo de Fiedler.

En el modelo de líder –
participación de Victor Vroom y Phillip Yetton, la toma de
decisiones participativa se aplica según sea la
situación particular; se muestran diferentes estilos de
liderazgo a utilizar en situaciones diversas, especificando que
no hay un estilo único de liderazgo para todas las
situaciones pero que no debe existir ninguna influencia en la
metodología que se utilice en otras situaciones. Se
observan dos criterios de eficacia: la calidad de la
decisión (uso de un procedimiento en el que los
colaboradores puedan participar y tomar decisiones) y la
aceptación de la misma (compromiso de los colaboradores
con la decisión).

El modelo 3D de Reddin está orientado al logro de
la efectividad gerencial al ser considerada lo más
importante en la administración; la tarea más
importante del administrador es ser efectivo, por ello el enfoque
de Reddin se dirige hacia el incremento de la efectividad
gerencial a partir del uso de la teoría en situaciones
específicas de trabajo. Los administradores necesitan
aprender a manejar sistemas sociales y a desenvolverse en ellos.
El modelo 3D supuso un gran avance en el desarrollo de un modelo
práctico de Liderazgo. Se basa en las dos dimensiones
descritas por el grupo de Ohio (orientación a la tarea y
orientación a la relación), pero además
aporta una tercera dimensión que llama efectividad
(resultado de utilizar el estilo correcto de liderazgo en una
situación determinada).

El Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard,
reconoce que la eficacia de los líderes depende de la
forma en que su estilo de liderazgo se interrelaciona con la
situación en la que operan; a ese reconocimiento, le
agregan una dimensión de eficacia, donde operan las
dimensiones de conducta hacia la tarea y hacia la relación
con los parámetros alto y bajo. El modelo se basa en los
resultados del modelo 3D de Reddin al que le añaden el
concepto de "curva de madurez" de los colaboradores, esto es, el
grado en que están dispuestos a hacer lo que se esperaba
de ellos. Si éstos no querían o no podían
llevar a cabo su trabajo, el directivo debía darles
instrucciones sobre lo que debían hacer. Si por el
contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero
tenían la voluntad de hacerlo, el directivo debería
motivarles en la dirección de realización de la
tarea.

El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza
todavía en la actualidad, debido a su simplicidad y
facilidad de comprensión. Pese a que no supuso un avance
importante en el desarrollo del concepto de liderazgo, sí
contribuyó a que profesionales y consultores de todo el
mundo prestaran una mayor atención al concepto
"situación".

El enfoque del liderazgo transformacional

Ocurre cuando tanto los líderes como los
colaboradores aumentan entre si su motivación y sentido de
lograr grandes objetivos; de otro lado, el liderazgo
transaccional implica una transacción entre los
líderes y sus colaboradores, como la entrega de premios
materiales o sicológicos a los colaboradores por el logro
de los objetivos del líder. Los dos modelos más
representativos de este enfoque son el liderazgo transformacional
de Kouzes y Posner y el liderazgo transformacional y
transaccional de Bass y Avolio.

Kouzes y Posner, observan el proceso dinámico del
liderazgo mediante el análisis de casos y encuestas y
reconocen cinco prácticas fundamentales a través de
las cuales los líderes logran realizar cosas
extraordinarias: Desafiar los procesos (los líderes son
pioneros, buscan oportunidades y se aventuran en lo desconocido,
corren riesgos, innovan y experimentan; consideran que los
errores son oportunidades de aprendizaje), inspirar una
visión compartida (los líderes hacen un gran
esfuerzo por atisbar más allá del horizonte del
tiempo, imaginando qué tipo de futuro les gustaría
crear y hacen que otras personas compartan esa visión como
si fuera propia), habilitar a los demás para que
actúen (los líderes conquistan el apoyo de los
colaboradores para lograr que el proyecto funcione, crean
relaciones de confianza mutua, hacen sentir a sus colaboradores
importantes e influyentes), modelar el camino (los líderes
tienen metas claras y concretas, mantienen sus proyectos dentro
de la ruta trazada, se conducen dando el ejemplo y en apego a sus
valores), y dar aliento al corazón (los líderes
prodigan ánimo y reconocimiento a sus colaboradores y
celebran sus logros).

La teoría de liderazgo transformacional y
transaccional de Bass y Avolio surge en respuesta a los nuevos
enfoques administrativos que contemplan temas tales como la
calidad, la innovación, los frecuentes cambios
organizacionales, la necesidad de una planificación
estratégica creativa y la orientación hacia los
clientes, entre otros. El modelo de Bass de liderazgo
transformacional se basa en los conceptos fundamentales de Burns,
quien distingue dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo:
transaccional (énfasis en intercambios entre el
líder y sus colaboradores quienes reciben cierto valor
como resultado de su trabajo) y transformacional (enfocado en
elevar el interés de los colaboradores en priorizar el
bienestar del grupo sobre los individuales).

El líder transaccional motiva a sus colaboradores
para lograr lo que se espera de ellos, en tanto el líder
transformacional los inspira a alcanzar más de lo
esperado. El liderazgo transformacional implica una mayor
identificación entre los colaboradores y el líder,
compartir una visión del futuro, y desde luego va
más allá del intercambio de intereses sobre premios
contingentes. Los líderes transformacionales estimulan
intelectualmente a sus colaboradores y les dedica una
atención personalizada. Para Bass, esta
transformación de colaboradores y organización se
puede lograr aumentando el conocimiento de la importancia de los
objetivos, y así conseguir el compromiso de los
colaboradores.

El liderazgo ha sido y es analizado por muchos
académicos e investigadores, y en consecuencia se tienen
muchas teorías; algunas de las contemporáneas
están referidas al liderazgo carismático, liderazgo
estratégico, liderazgo pragmático, entre
otras.

Enfoque Trayectoria – Meta

En este contexto, se ha elegido la teoría del
liderazgo por etapas o Trayectoria Meta de Robert J. House, la
cual se encuentra comprendida en el enfoque situacional o de
contingencias, por ser un modelo flexible en el que los
líderes pueden desempeñarse en distintas
situaciones. El modelo propone que es responsabilidad del
líder motivar a sus colaboradores para alcanzar los
objetivos organizacionales y su desarrollo personal; el
líder es quien influye en ellos haciéndolos que
perciban de alguna manera esas metas, además de las
trayectorias para poder alcanzarlas. El líder tiene como
misión el ayudar a sus colaboradores a alcanzar sus metas
y proponerles suficiente dirección y apoyo para garantizar
que sus metas sean compatibles con los objetivos de la
organización. La denominación trayectoria –
meta deriva del supuesto que un buen líder debe tener
la capacidad de desenmarañar el camino, reducir las
desviaciones y minimizar los errores.

El modelo tiene sus raíces en la teoría de
las expectativas, según la cual, las actitudes, la
satisfacción en el trabajo, la conducta y el esfuerzo en
el puesto de una persona se pueden predecir si se conoce el grado
en el que se considera al puesto o a la conducta (expectativas)
que son trayectorias hacia la meta, y las preferencias por esos
resultados (valencias) que son el atractivo o recompensas de la
meta. Así, cuando las personas se sienten satisfechas con
sus puestos, es porque creen que sus resultados están
siendo productivos; y si creen que el resultado de su esfuerzo
será deseable, trabajan con todo su
empeño.

House plantea cuatro estilos de liderazgo: Directivo,
Solidario, Orientado a los resultados, y Participativo, que se
pueden llevar a la práctica por un mismo líder de
acuerdo a las diferentes situaciones; por esta razón se
dice que el enfoque de la Trayectoria – Meta es
flexible.

a) Liderazgo Directivo. Cuando el líder explica
que deben hacer los colaboradores y como tienen que realizar sus
tareas. El comportamiento del líder incluye la
planeación, la programación de actividades, el
establecimiento de objetivos de desempeño y las pautas de
comportamiento, además de las reglas y los procedimientos.
El liderazgo directivo tiene un fuerte efecto en los
colaboradores cuando la tarea es ambigua, pero tiene el efecto
contrario cuando las tareas son claras. Cuando la tarea es
ambigua, el liderazgo directivo es necesario para compensar la
falta de estructura por medio de una fuerte autoridad.

b) Liderazgo Solidario. El líder se concentra en
las necesidades de los colaboradores y su bienestar, y promueve
un clima de trabajo amigable. El comportamiento del líder
es abierto, crea un ambiente de equipo y trata a los
colaboradores como iguales. Es el modelo indicado para aumentar
la satisfacción de los colaboradores que trabajan en
tareas muy repetitivas o que se consideran desagradables,
estresantes o frustrantes. El comportamiento solidario del
líder ayuda a compensar esas condiciones
adversas.

c) Liderazgo Orientado a los resultados. El líder
otorga importancia a la definición de objetivos y retos.
El comportamiento del líder destaca la importancia del
desempeño excelente y muestra confianza en la habilidad de
los miembros del grupo para alcanzar altos niveles de
desempeño. Es el indicado para alentar a los colaboradores
a buscar retos. Si los colaboradores realizan tareas ambiguas y
no repetitivas, el liderazgo orientado a los resultados puede
aumentar sus expectativas y propiciar un mayor
esfuerzo.

d) Liderazgo Participativo. Cuando el líder se
concentra en consultar a los colaboradores, les pide sugerencias
y las toma en cuenta antes de tomar decisiones. El líder
concede gran valor a las opiniones, la participación y las
juntas con los colaboradores. Este estilo es indicado para
fomentar la satisfacción en tareas no repetitivas que
involucran el ego de los colaboradores. En las tareas
repetitivas, los colaboradores de mente abierta se sienten mejor
en una situación no autoritaria con un líder
participativo que los envuelve de diversas maneras para reducir
la monotonía.

La teoría de la Trayectoria – Meta propone
que el comportamiento del líder es aceptable y satisface a
los colaboradores al grado en que lo ven como una fuente de su
satisfacción. Una segunda proposición es que el
comportamiento del líder incrementa el esfuerzo de los
colaboradores, es decir, es motivador, siempre que: (1) este
comportamiento haga que la satisfacción de las necesidades
de los colaboradores dependa del desempeño efectivo, y (2)
el comportamiento fortalezca el ambiente de los colaboradores a
partir de asesoría, dirección, apoyo y recompensas.
Esto supone que el líder además de proporcionar
orientación y consejo a los colaboradores acerca de la
manera de obtener recompensas, debe ayudar a aclarar sus
expectativas.

En este modelo, el establecimiento de metas
desempeña un papel central. Los miembros del grupo
necesitan sentir que tienen una meta valiosa, que puede ser
alcanzada con los recursos y el liderazgo disponible. Por lo
tanto, el líder debe explicar los propósitos que
existen detrás de ellas y la necesidad de conseguirlas;
los colaboradores necesitan metas que le sean importantes, para
sentirse motivados; requieren, asimismo, retroalimentación
de la forma como las van alcanzando.

En conclusión, según Fischer y Schratz,
para poder explicar adecuadamente la influencia del líder
hay que considerar de modo interactivo los siguientes tres
componentes:

1 Las cualidades, habilidades y necesidades del
líder

2 Las necesidades y expectativas del grupo

3 Las exigencias o requisitos de la
situación

Esa interrelación, sugiere que ningún
estilo de liderazgo sirve perfectamente para todas las
situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el
más apropiado a una situación en
particular.

El liderazgo trata de atender las necesidades y las
expectativas genuinas del grupo, realizando las funciones
exigidas. De este modo, el liderazgo se relaciona con la
situación, es decir, depende principalmente de las
exigencias de la tarea que se ha de realizar.

El estudio del liderazgo como un proceso, y no como
resultado de características individuales, puede ayudarnos
a reconocer las dos partes principales en el proceso de
liderazgo: Orientación por la tarea y orientación
por las relaciones.

Características del
liderazgo

A fin de tener un mejor entendimiento de las
características del líder, se definen las
características del líder clasificándolas
según su relación con las cualidades, habilidades,
expectativas y exigencias de la situación con los
conocimientos, procedimientos y actitudes del líder; luego
se presenta un cuadro resumen.

Características relacionadas con las cualidades,
habilidades y necesidades del líder:

1. Inteligencia emocional. Con habilidad para manejar
los sentimientos y emociones propios y de los demás, de
discriminar entre ellos, y utilizar esta información para
guiar el pensamiento y la acción.

2. Visión de futuro. Tiene claro el futuro al que
aspira; busca que sus metas sean congruentes con las capacidades
del grupo. Adopta decisiones inteligentes teniendo en
consideración el resultado final, de forma que genere un
movimiento en la dirección del resultado
deseado.

3. Un líder es responsable. Pone cuidado y
atención en lo que hace o decide. Sabe que su liderazgo le
da poder, y utiliza ese poder en beneficio de la
organización, sus colaboradores y la sociedad.

4. Inspira respeto y confianza. Óptimo manejo de
las relaciones personales; cumple sus promesas, escucha
atentamente, habla con la verdad, fomenta el respeto y logra
relaciones de confianza, duraderas y genuinas.

5. Tiene valores. Ejerce el liderazgo con valores
claros, que guían el comportamiento cotidiano de los
colaboradores y respaldan el propósito de la
organización. Busca que los valores de la
organización estén en concordancia con los valores
personales de cada uno de sus miembros para que éstos
puedan identificarse con ellos.

6. Posee cualidades personales positivas como
honestidad, coraje, perseverancia, autocontrol, lealtad, equidad.
Actúa con firmeza, de conformidad con sus creencias, a
pesar de la crítica; asume riesgos calculados, a fin de
lograr sus objetivos. Controla sus propios impulsos y acciones,
con respeto por los demás.

Características relacionadas con las necesidades
y expectativas del grupo:

7. Capacidad de comunicarse. Expresa con claridad sus
ideas y sus instrucciones; sabe escuchar y considera lo que sus
colaboradores le expresan; propicia la participación del
personal facilitando los medios y ofreciendo soporte o
apoyo.

8. Tiene conocimiento técnico del área
donde se desenvuelve. Conoce los procesos y procedimientos del
área que lidera y su interrelación con otras
áreas dentro y fuera de la organización.

9. Es motivador. Orienta el esfuerzo de los
colaboradores a alcanzar las metas personales y organizacionales;
enseña, delega funciones y crea oportunidades para todos;
es el entrenador del equipo que aconseja, guía, apoya,
observa cosas que se pueden mejorar y crea sistemas de
recompensa.

10. Sentido de pertenencia El líder crece y hace
crecer a su gente; tiene carácter de miembro, es decir,
pertenece al grupo que encabeza, compartiendo con los
demás miembros los patrones culturales y significados que
ahí existen.

11. Compromiso. Se involucra en las actividades,
procesos, metas de la organización y de sus colaboradores,
valorando su contribución; busca el sentido de pertenencia
de sus colaboradores con la organización.

Características relacionadas con las exigencias o
requisitos de la situación:

12. Está informado. El líder tiene,
además del conocimiento técnico del área
donde se desenvuelve, conocimiento cabal de la
organización, del entorno nacional e internacional, de las
tendencias del mercado, del contexto económico, del
desarrollo tecnológico, etc. del sector al que pertenece
su organización.

13. Capacidad de planeación y
organización. Diseña los planes de acción;
estructura la realización de las actividades, asignando
funciones al personal y distribuyendo convenientemente los
recursos, con la finalidad de alcanzar las metas.

14. Se adapta al cambio, es flexible. Con actitud para
inspirar a las personas de su entorno a actuar en un medio
competitivo; tiene capacidad de acomodarse a distintas
situaciones para responder oportunamente a los
cambios.

15. Sabe negociar. Establece acuerdos, en
previsión de conflictos; con habilidad de ejercer control
sobre las circunstancias y personas; se documenta y planifica su
tiempo; conoce con precisión sus propios intereses y los
de la otra parte. Crea un ambiente de cordialidad y de
respeto.

16. Proactivo. Desarrolla proyectos creativos y audaces
para la generación de mejores oportunidades; influye y
dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones y crea
caminos.

17. Es Innovador. Está siempre en la
búsqueda de nuevas y mejores maneras de hacer las cosas,
de crear valor para su organización, de mantenerla
competitiva.

Cuadro N° 1: Las características de un
líder

Fuente: Pepe Acuña Oré. Tesis: El
Liderazgo y su implicancia en la gestión integrada de
clientes y servicios en Telefónica del Perú. Lima
Perú 2010.

Satisfacción del
cliente

Calidad de servicio

La Real Academia Española define calidad como la
propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que
permiten juzgar su valor. De esta definición se puede
deducir dos elementos importantes: la referencia a
características o propiedades y, su bondad para valorar
"algo" a través de ella.

El concepto de calidad, sin embargo, ha evolucionado
desde un concepto orientado en sus inicios al ámbito de
los productos industriales, dado que este tipo de empresas
tenía protagonismo en la economía (calidad
objetiva); hasta un concepto que pone mayor énfasis en las
percepciones de los clientes (calidad subjetiva). Esta
evolución se sustenta en el hecho que no es suficiente que
la empresa esté convencida que ofrece un servicio de
calidad, sino que es el cliente quien decide si realmente el
servicio recibido es de calidad.

En la calidad objetiva, lo importante es la conformidad
a unos estándares de servicio establecidos por la empresa
con indicadores que pueden medirse objetivamente como
duración o número de defectos (perspectiva del
productor), mientras que en la calidad subjetiva, lo más
importante es el juicio u opinión del cliente. Esto
implica que la determinación de la calidad del servicio se
basa principalmente en la percepción del cliente sobre el
servicio que recibe.

En este contexto, es más fácil para los
clientes realizar una evaluación de los productos que una
evaluación de los servicios, ya que no evalúan
sólo los resultados, sino el proceso mismo de
prestación de los servicios que está influenciado
por sus expectativas.