Aplicación en técnicas de capacitación y diseño de equipos de trabajo

Generalidades

Dentro del marco organizacional que actualmente se
está exigiendo y como consecuencia de las
características del medio (mercado) en que se mueve, ha
estado impactando el hecho de que se perciba en ciertas
áreas identificadas como sensibles, la forma del paso de
una actitud pasiva a otra activa y que el momento está
requiriendo especial interés.

¿Bastaría solamente con un mensaje de la
administración superior? ¿Se han producido los
cambios de mentalidad del personal hacia una actitud inversa a la
que se estaba acostumbrado? ¿Qué herramientas se
han utilizado o diseñado para acceder a la
transición y luego al cambio definitivo? El cambio,
¿ha sido demasiado rápido o lento?
¿Qué mediciones se han efectuado para conocer el
estado de sintomatología de la empresa?

Una vez planteadas todas estas interrogantes se puede
comprobar, de variadas formas, si los efectos producidos por el
cambio han sido beneficiosos o no y de esta manera aportar las
correcciones que esos efectos hayan podido distorsionar la
situación requerida, potenciando así la toma de
decisiones.

Introducción

Es un hecho que la presión dentro de la
organización realmente existe. Un Grupo de Trabajo se
enfrenta a serias dificultades para encontrar resultados a sus
problemáticas; han logrado avances y no desean que estos
se diluyan. Los supervisores se encuentra frente a una
incómoda posición y su dinámica está
atascada, desean mantener algunos de los beneficios logrados,
debido a que se han invertido muchas horas buscando una
solución real a esos problemas. La pregunta emerge:
¿A través de qué medio podrían
encontrar respuestas eficaces a la solución de las
mencionadas situaciones? Para resolver esta interrogante, el
especialista en Desarrollo Organizacional (DO) aparece como
elemento clave; es el que puede producir una dinámica
adecuada a esa falta de respuestas rápidas en situaciones
contingentes, es decir, la formación de "facilitadores" y
como consecuencia inmediata la creación de equipos/Grupos
de Trabajo.

Es obvio que los trabajos en equipo requieren diferentes
estrategias. Así es que, para que sean eficaces, es
requisito indispensable estar capacitado a fin de asesorar a los
equipos de trabajo en sus necesidades estructurales y
características, buscando seleccionar el Grupo de Trabajo
más apropiado para llevar a cabo esta tarea, no exenta de
dificultades. Sin embargo, antes de definir o identificar al
equipo, es necesario conocer dónde debería ir
dirigido este mejoramiento y sus propósitos, para luego
determinar en qué nivel de la organización se hace
necesario implementar un "Grupo de Trabajo" (GT). Con el fin de
interpretar adecuadamente esta demanda, es necesario identificar
sus roles, motivo por el cual es conveniente definirlos de la
forma siguiente:

Descripción y
Funciones de los Componentes Humanos

"Team Builder" o Facilitador de Grupo

Se reconoce como tal a aquel especialista que conforma
y/o dirige determinado número de personas que estudian
soluciones sobre problemas contingentes y contribuyen a armonizar
la gestión tanto administrativa como técnica dentro
de la organización. Los especialistas están
capacitados para preparar Líderes en los Grupos de
Trabajo.

Grupos de Trabajo (G.T.)

Serán aquellos formados por miembros
pertenecientes a una unidad(es), cuya misión estará
dirigida a proporcionar soluciones al planteamiento de
situaciones que entraben la dinámica dentro o fuera de su
propia orgánica; además, contribuir a mejorar y
fortalecer las relaciones en todas las direcciones, dentro de la
organización, de tal manera que permita establecer una
fuerte contribución a los negocios de la
empresa.

Equipos de Trabajo (E.T.)

Se entiende como Equipos de Trabajo a los miembros que
integran Grupos de Trabajo interunidades, cuya función
consistirá en proporcionar y señalar aquellas
soluciones eventuales que faciliten un tránsito expedito y
fluido de la información entre dependencias, dentro del
ámbito organizacional. Diferentes aunque relacionadas
entre sí (operaciones cruzadas), operan generalmente para
entregar soluciones integrales a situaciones
contingentes.

Jefe de Grupo (Líder)

Se entenderá por Jefe de Grupo a la persona, que
por sus características sea seleccionada por el
Facilitador con el fin de capacitarlo en forma adecuada a objeto
de que cumpla con el rol de interrelacionador, ya sea entre
miembros de un mismo Grupo de Trabajo o de aquellas unidades
interdependientes y que estudia las soluciones finales.
También podrá percibir el calificativo de
Líder.

Miembro del Grupo

Será aquella persona que por el diario contacto y
conocimiento del medio, sea capaz de contribuir a dar soluciones
aportando sus ideas para una mejor gestión dentro de la
unidad.

Rango de
impacto

¿Qué clase de mejoramiento se espera
lograr para clasificar un Grupo de Trabajo (G.T.)?

Para ayudar a responder a esta pregunta, sería
conveniente evaluar el rango o grado de dificultad que presente
la interrogante relacionado con el tipo de desafío que
representará el mejoramiento de sus problemas
situacionales, comparado con el beneficio que ofrecería la
formación de un "Grupo de Trabajo" (G.T.).

Por ejemplo, un lineamiento general que se puede escoger
como enfoque será el relacionada con los miembros del
Grupo, los cuales pueden desarrollar un trabajo en conjunto
más productivo, adicionalmente de lo que ellos debieran
obtener como resultado de algún ajuste organizacional, por
ejemplo.

El "Grupo de Trabajo" debe ser utilizado solamente en el
sentido de producir acercamientos, zanjar diferencias operatorias
de algún sistema, abrir las posibilidades de mayor flujo
de información, minimizar riesgos de comunicaciones,
establecer cursos de acción en conjunto con otras
unidades, formalizar acuerdos internos relacionados, entre los
principales. El Grupo de Trabajo no deberá ser utilizado
para: intervenir en problemas relacionados con la gestión
de personal, suplir la falta o inadecuada solvencia
administrativa de Jefes; intervenir para reorganizar unidades,
dependencias o sistemas, son algunos problemas o situaciones con
las que pueden ser confundidos.

El enfoque
organizacional

En el momento en que se determine dónde se hace
necesario poner en marcha un Equipo de Trabajo, se
deberá definir el enfoque intra Organizacional que
éste conlleve y el tipo de intervención requerida.
Para los efectos existe la posibilidad de crear, ya sea un
Grupo de Trabajo Interno de cada unidad o también
permite la formación de Equipos de Trabajo
Interunidades.

El primero estará destinado a: mejorar el
desempeño en la toma de decisiones, además,
establecer claridad en los roles hacia el interior del Grupo –
mantener la comunicación de la supervisión entre
los miembros del Grupo y la(s) unidad(es).

El segundo estará referido a la
interacción a través de los miembros del Grupo de
Trabajo de otras unidades ajenas una de otras, pero que
conciernen o dependen directa o indirectamente del resultado de
sus trabajos como consecuencia de los programas interunidades,
los cuales pueden definirse como:

• Alineamiento respecto a las misiones de la
  Organización.

• Responsabilidades que cada Equipo asume en
  relación al apoyo y servicio en sus respectivos
  papeles.

• La interface en una empresa que produce servicios,
  estará señalada por la habilidad de conectar al
  proveedor con el usuario, a objeto de brindarle apoyo mutuo
  entre las diferentes unidades de la organización en
  beneficio del cliente-usuario.

Procedimientos de
trabajo

Cada Equipo de Trabajo deberá aplicar el mismo
procedimiento en funciones interdependientes

Consideremos el conflicto entre Equipos de Trabajo que a
modo de ejemplo se presenta a continuación: "La
división de ingeniería de una corporación
era la responsable del diseño de los productos de la
firma, los cuales se vendían posteriormente a
través de la división de mercadeo. Por algún
tiempo el equipo de mercadeo había estado presionando al
equipo de ingeniería para que respondiera mejor a las
solicitudes de los clientes, en relación con
diseños especiales. Los ingenieros opinaban que el
mercadeo a veces "agota reservas" al comprometerse prematuramente
con diseños o cotizaciones de precios sin considerar las
limitaciones económicas internas de la
compañía.

Por otro lado el equipo de ingeniería respetaba
los procedimientos estructurados y bien definidos para responder
a los pedidos de los clientes y determinar costos de
diseño y producción. Sin embargo, alegaba que a
veces Mercadeo acortaba dichos procedimientos para atender en
forma más expedita las solicitudes del cliente. El equipo
de Mercadeo consideraba que los procedimientos del equipo de
ingeniería para cursar una orden, eran demasiado
rígidos y lentos. Además, Mercadeo había
notado que en ocasiones el equipo de ingenieros ignoraba al
equipo de Mercadeo y negociaba directamente con los
clientes.

Por su parte, el equipo de ingenieros afirmaba que a
veces trataba directamente con el cliente a fin de asegurarse de
que su pedido era interpretada correctamente y para estar seguros
de que éste seguía los procedimientos adecuados
para colocar su orden de pedido."

En los asuntos relacionados con la interacción en
el caso referido, la situación plantea la conveniencia de
diseñar un Programa de Cooperación a través
de un Equipo de Trabajo interunidades, para que ambos equipos se
brinden apoyo y se ayuden a definir en forma más clara sus
respectivos roles frente a las solicitudes de los clientes, y
tratar de identificar el tipo de asistencia que requieren
mutuamente y encontrar así la forma más eficaz de
satisfacer la demanda de los usuarios-clientes.

Asistencia de
seguimiento

Los programas intra-equipos e inter-equipos
también difieren con respecto al nivel de asistencia del
programa que requiere cada uno

Los participantes en el programa intra-equipo a menudo
trabajan en un mismo lugar y pueden reunirse con frecuencia para
intercambiar ideas. Esto hace que el programar acciones de
seguimiento sea una tarea simple. Por otra parte, los
participantes del programa inter-equipos sólo tienen
comunicación esporádica, rara vez dan cuenta a un
mismo Líder de Grupo y a menudo carecen de mecanismos que
faciliten el intercambio de información entre los equipos.
Por eso, los programas inter-equipos requieren procesos de
seguimiento bien estructurados, que permitan a los miembros de
cada equipo revisar, en forma periódica, los cursos de
acción planteados en los programas de los respectivos
equipos, negociar "correcciones equilibradas" de esos planes y
discutir posibles efectos posteriores.

Tipo de
participantes

Los Equipos de Trabajo, ¿se componen de
miembros a tiempo parcial y/o tiempo completo?

Muchos Grupos de Trabajo, tales como las fuerzas
operativas y los equipos de mejoramiento de la calidad con
operaciones cruzadas, pueden abarcar programas a tiempo parcial,
en los cuales pueden también participar o intervenir otros
equipos funcionales. Si ello ocurre, se podría presentar
el caso de que los miembros puedan verse asimismo atentando
contra el equilibrio de las distintas expectativas de rendimiento
de sus líderes de grupo o de sus Jefes de
operación. Además, los líderes de equipos de
tiempo parcial a veces sienten que se les otorga poca autoridad
para dirigir las operaciones de sus Grupos. El diseño de
programas para equipos de trabajo de tiempo parcial, se traduce
en desafíos especiales para los especialistas que
facilitan la tarea de formación de equipos.

Debido a la dualidad o multiplicidad de
responsabilidades de los miembros a tiempo parcial, a menudo, la
autoridad decrece en ellos. En ese sentido las sesiones de los
programas para Equipos deben concentrar sus esfuerzos en captar
un compromiso absoluto con el éxito y, en incentivar un
sentido de responsabilidad y pertenencia de los resultados
obtenidos por el desempeño grupal.

Aquellos Equipos o Grupos de Trabajo a tiempo completo,
tienen la misión de examinar las situaciones de mayor
complejidad que requieran de un manejo muy estructurado en las
soluciones, que esas soluciones directa o tangencialmente
involucren a otras unidades, proveedores, clientes o
usuarios.

Por otro lado, se presenta también la necesidad
de interconsulta o el hecho de incorporar en forma parcial a
otros miembros, los cuales tienen que aportar con sus
conocimientos o antecedentes a la solución de los
problemas que estén siendo examinados.

De todas formas estos Equipos también cesan en
sus labores una vez halladas las soluciones.

Desde el punto de vista práctico, ambos Grupos no
deben constituirse permanentemente, es más, cuando alguna
problemática se presenta es conveniente que otros miembros
componentes sean incorporados. De esa forma, las unidades
contarán con un buen número de participantes con
experiencia previa, eximiéndose de optar por la
capacitación del Grupo.

La estructura de
poder grupal

¿En qué formas se representan los
distintos niveles de autoridad y poder de los miembros del Equipo
de Trabajo?

Los equipos conformados por miembros de distintos
niveles profesionales y niveles de autoridad dentro de una
organización, pueden requerir de técnicas que
aminoren tales distinciones o efectos.

Por ejemplo, en un equipo de ejecutivos de niveles
desiguales existen mayores posibilidades de que surjan
inquietudes respecto a la propia condición de su nivel
durante el proceso grupal. En el desarrollo de la etapa de
evaluación es posible que estén reticentes a
facilitar información u opiniones que puedan interpretarse
como críticas a sus grupos o a sus respectivos
"Líderes".

Es así como en la sesión de
formación de un Equipo de Trabajo, sus miembros pueden
llegar a no revelar más inquietudes respecto a su
condición de nivel personal, y tampoco participar
activamente o al hacerlo muestren el fenómeno que se ha
venido en llamar actitud de "veleta", observando continuamente a
sus jefes para ver "en qué dirección sopla el
viento", antes de emitir sus propias opiniones.

Para los equipos de niveles desiguales, el enfoque
grupal elegido debe estar dirigido a identificar las inquietudes
más significativas de los miembros. Además, la
evaluación debe salvaguardar la confidencialidad de la
información presentada. Las sesiones estarán
dispuestas para proporcionar normas básicas que permitan
equilibrar la participación entre los miembros y por otro
lado, las técnicas que incentiven a los miembros de
niveles inferiores a emitir su opinión, sin importar las
opiniones de sus jefes.

Equipos ya establecidos con alguna
experiencia

Por otra parte, los equipos con alguna trayectoria
comienzan a participar en el programa con una base
histórica sobre la cual trabajar. La etapa de
"precalentamiento" está superada desde hace algún
tiempo y se han enfrentado con varias pruebas importantes de
desempeño profesional. Se orientan más hacia la
renovación y la rectificación que hacia la
mantención inicial, además, generalmente,
esperan -con ayuda del Programa- resolver problemas de
desempeño a veces largamente arraigados.

Los Grupos o Equipos experimentados, generalmente operan
basándose en normas implícitas, las cuales pueden o
no haber sido comunicadas formal y explícitamente, debido
a que ya se conocen al haberlo utilizado en más de alguna
ocasión.

A los miembros que demuestren experiencia no se hace
necesario exigirles que trabajen con simulaciones o con roles
imaginarios. De acuerdo a la experiencia, responden en forma
más eficaz a una estrategia de aprendizaje que les permita
usar el proceso de formación del Equipo de Trabajo como un
laboratorio práctico y seguro, en el cual puedan explorar
y dominar problemas de desempeño grupal de la vida real y
de aplicación inmediata.

El Facilitador del sistema, por otro lado, puede
utilizar la historia de algún otro equipo para identificar
metas seleccionadas por el Grupo, relacionadas con el
mejoramiento de su desempeño como medio de
integración y conocimiento de las situaciones reales que
deben ser sometidas a estudio.

Cada sesión del programa de formación de
Grupos o Equipos de Trabajo, también puede constituirse en
un medio adecuado para observar a los miembros interactuar ante
problemas y decisiones reales. El nivel de experiencia del Grupo
también puede afectar en alguna forma al rol que
desempeña el especialista. Los equipos de reciente
formación deberán esperar a que éste
actúe como instructor, apoyándolos en el desarrollo
de las capacidades de interacción del Grupo. Los equipos
establecidos necesitarán que el Especialista sirva de
guía en la búsqueda de soluciones de asuntos
críticos que no hubiesen obtenido una respuesta
adecuada.

Un Equipo que posee formación no necesita una
capacitación sobre la aplicación de técnicas
y habilidades de dirección grupal. Generalmente, sus
miembros ya han definido sus respectivas responsabilidades en el
Grupo, habiéndose familiarizado con las funciones del
resto de los miembros. En algunos casos, para un equipo que ya se
ha establecido, podría ser más conveniente, en
beneficio del tiempo, saltar las seis etapas de Evaluación
del Grupo o Equipo y abocarse directamente a su desarrollo
dirigido y acelerado, apuntando al desenvolvimiento de sus
capacidades y resolución del problema.

Volviendo un poco a la analogía del tenis, los
equipos ya establecidos se asemejan a los tenistas
experimentados. Por medio del sistema de prueba y error han
desarrollado técnicas eficaces. Los instructores no
pierden tiempo enseñándoles las normas
básicas del juego; por el contrario observan las
técnicas del jugador y recomiendan formas de mejorar
ciertos aspectos técnicos de su juego.

La
facilitación. Tipos

La forma o grado de dirección y control que
debe ejercer el Facilitador en la formación de
Grupos/Equipos de Trabajo

Si las respuestas al enunciado planteado en el sentido
de que el Jefe de un Equipo de Trabajo desea que alguien asuma un
papel como Supervisor, entonces es conveniente determinar el
nivel de Supervisión que necesita el Equipo. Los Programas
de Equipos de Trabajo pueden clasificarse en dos
categorías: a) Programas con Dirección y b)
Programas con Supervisión.

• a) Programas con Dirección del
  Facilitador

En este tipo de programa, cada etapa de formación
del Equipo de Trabajo se desarrolla bajo la estricta vigilancia
del Facilitador, quien desempeña un papel de director,
equilibrando y conectando las interacciones entre los miembros
del equipo y guiando a los Líderes en cada etapa del
proceso. Los métodos para la formación del Equipo
de Trabajo pueden estar estructurados y requerirán una
intervención importante por parte del Facilitador de
acuerdo a la información obtenida durante las primeras
etapas.

• b) Programas con Supervisión del
  Facilitador

En este caso los Facilitadores utilizan un enfoque menos
directivo con los Equipos de Trabajo. Los Líderes de los
equipos y sus distintos miembros conducen cada fase del proceso
de formación del Equipo de Trabajo, mientras el
Especialista supervisa y propone algún tipo de esquema que
sea aplicable. Puede apoyarse este proceso con reuniones previas
a las sesiones grupales con el Líder del Grupo. De vez en
cuando, durante las sesiones, el Especialista o Facilitador puede
incluso presionar al Grupo a tomar su propia dirección con
el fin de comprobar la aplicación sobre las habilidades de
interacción recientemente adquiridas por los miembros
participantes.

La principal ventaja que ofrece el enfoque de la
Dirección directa del Facilitador hacia el equipo a), se
manifiesta al proveer un método acelerado y de poco riesgo
para hacer frente a asuntos de difícil solución
respecto a la formación de un Equipo de Trabajo en su
metodología de trabajo. Pero las sesiones con el sistema
de Supervisión ofrecen más oportunidades a los
equipos para desarrollar la capacidad de autodirigirse, lo cual
facilitará el desarrollo de sesiones de formación
de Grupos; aquéllos serán capaces de llevar a cabo
por sí mismos en el futuro inmediato como resultado de la
mecánica establecida.

La mayoría de los equipos, sin lugar a dudas, van
a presentar ciertas dificultades para anticipar el grado de
intervención que requerirán durante sus sesiones.
En consecuencia, se establece que los equipos adopten programas
con Dirección sólo si poseen una vida limitada y
están diseñados, ya sea para eventualmente
desenvolverse en el Grupo o reemplazar a uno de sus miembros.
Estos Grupos no pueden solventar un proceso prolongado de
formación, debido a que no representan la idea de
permanencia, requieren de enfoques que puedan ayudarlos a
dedicarse a la brevedad a sus desafíos de desempeño
en las tareas de solución de situaciones coyunturales,
tales como:

• Estar enfrentando a situaciones detectadas como de
  alto riesgo que, en algún momento, pudieran tener
  serias repercusiones en la organización si no se
  examinan y completan con éxito las soluciones
  propuestas.

• Si se presenta una alta probabilidad de que se
  produzca algún problema temporal entre los miembros
  durante las sesiones, por causas de posiciones de poca
  flexibilidad.

• Si disponen de un tiempo limitado para cumplir con
  los desafíos de desempeño en las soluciones de
  las situaciones coyunturales que están siendo
  estudiadas.

Por otra parte, si el equipo no está
experimentando las condiciones descritas y considera que la
experiencia de formación del equipo es una oportunidad
para, a largo plazo, desarrollar habilidades de dirección
del grupo, lo indicado será optar por el enfoque de
Supervisión.

LA HERRAMIENTA CORRECTA

Los seis planteamientos enunciados, pueden entregar
valiosa información acerca de las necesidades de
desarrollo de los Grupos o Equipos de Trabajo y de los
requerimientos de la formación del equipo que benefician
la marcha de aquellas unidades que muestren anómias y que
repercuten directamente en la Organización. El solo hecho
de actuar como Facilitador, puede fortalecer su papel como
asistente interno del equipo e incluso para la Empresa-Cliente, y
de esa manera, ayudar a contar con la certeza de que estos
Equipos de Trabajo manejarán la herramienta correcta en la
solución de aquellos problemas emergentes que entraban la
dinámica de proveer con lo mejor al cliente
usuario.

MARCO DE APLICABILIDAD

A continuación se enumeran algunas áreas
en las que se puede aplicar el mecanismo de activación de
la productividad:

• Ser utilizados en áreas sensibles en las
  cuales deba existir una concentración de fuerzas para
  entregar el mejor servicio al cliente-usuario.

• Pueden ser aplicados en unidades que por su
  extensión, las comunicaciones y el factor
  información tiendan a diluirse o llegue con poca
  fuerza.

• Diseñado para interconectar áreas
  donde se estén produciendo turbulencias o puedan ser
  alcanzados por el efecto de entropía o Anómias
  (falta de dirección).

• Luego de ser utilizadas y practicadas en forma
  rutinaria, adquiriría gran preponderancia para apuntar
  al desarrollo de técnicas dirigidas a la
  capacitación de abonados. Ej.: Sistemas
  multicarriers.

• Su empleo en grupos de especial interés,
  podrá proporcionar mecanismos diseñados para
  producir una homeostasis (dinámica) organizacional,
  llevando la productividad de los recursos humanos a una
  excelente base competitiva en el medio.

Autor:

Rafael Gonzalez Freites
Pepelo

Azua, Rep. Dominicana