Dirección de personal

Introducción

Esta trabajo monografía contiene
información básica de la cultura organizacional,
planeación estratégica de recursos humanos y
evaluación del desempeño humano.

Se estudió los factores globales tales como
económico demográfico político legal y
ambiental y como esto afecta a una empresa constructora,
también se analizó el entorno interno de la
empresa, venta– marketing y su gestión
organizacional.

En este trabajo también se aplicaran casos
prácticos referente a los temas propuestos anteriormente,
es así como nos daremos cuenta cuales son los aspectos
positivos y negativos en la empresa.

El grupo

Diagnóstico
empresarial

• 1.1. DESCRIPCIÓN GENERAL
  DE LA EMPREA

• 1.2. RESEÑA
  HISTORICA

La empresa J & M ingenieros se fundó el 5de
enero de 1999, por el ingeniero Máximo Jorge
Maguiña Soto, con la finalidad de brindar un buen servicio
a la comunidad.

Somos una empresa Huaracina, dedicada a la
ingeniería construcción y gerencia de proyectos;
Basada en personas con valores y conocimientos

• 1.3. MISION

Ser reconocidos como la mejor empresa de
ingeniería, construcción y gerencia de proyectos en
los mercados y proyectos donde participemos.

• 1.4. VISION

• Contribuir al éxito de nuestros clientes,
  desarrollando sus proyectos con calidad, seguridad y dentro
  del plazo y presupuestos previstos.

• Generar utilidades para mantener la solidez
  financiera, impulsar el crecimiento y retribuir adecuadamente
  a nuestros accionistas.

• Contribuir al desarrollo personal y profesional de
  nuestros trabajadores formando líderes cuyos logros
  trasciendan en la empresa y en la sociedad.

• Proveer un lugar de trabajo seguro y saludable,
  respetuosos del ambiente natural y de las comunidades que nos
  rodean.

• Certificarse en el futuro con los sistemas de
  gestión ISO 14001 , ISO 9001, OHSAS 18001

• 1.5. OBJETIVO

Ejecutar obras de infraestructura de buena
calidad.

• 1.6. VALORES

• Cumplimiento.

• Calidad.

• Seriedad.

• Eficiencia.

Análisis
entorno global

• 2.1. FACTOR
  ECONÓMICO

El factor económico afecta a las organizaciones
ya que realizan giros en efectivo diariamente. A la empresa J
& M E. I. R. L., le favorece un entorno económicamente
estable ya que los materiales e insumos que se van a utilizar
permanecen estables y rentables. En tiempo inflación la
empresa puede perjudicarse, ya que los precios se elevan y el
dinero pierde su valor, en la empresa al circular dinero
bajaría su rentabilidad, los ingresos, los precios de los
materiales se elevarían.

• 2.2. FACTOR
  SOCIO-CULTURAL

En el factor socio cultural, al encontrarnos ante la
cultura de la sierra que se caracteriza por ser tradicionalista,
las personas tienen diferentes comportamientos como a ser
conservadoras .Esto hace que en la empresa al elaborar
algún proyecto u obra se pueda adaptar a la cultura y
creencias del pueblo, la empresa al realizar obras tiene que
seguir a las tendencias de diseño, gustos, preferencias,
el credo, etc.

• 2.3. FACTOR POLÍTICO –
  LEGAL

• La empresa al hacer algún contrato, y estas
  son con entidades públicas se acoge a la ley de
  contrataciones del estado, Ley General de Sociedades 26887,
  Reglamento Nacional de Construcción, normas
  específicas para todo tipo de trabajo

• Si el contrato es con entidades privadas este se
  realiza en mutuo acuerdo.

• 2.4. FACTOR
  DEMOGRÁFICO

La tasa de natalidad en el país aumenta
considerablemente cada año, mediante los nacimientos; la
población al aumentar crecen los integrantes de cada
familia de dicho territorio, para lo cual se necesita que los
medios de transporte y de comunicación seas más
factibles para la población

• 2.5. FACTOR
  AMBIENTAL

En la actualidad la contaminación es la causa por
la cual el ambiente donde vivimos presenta daños en la
capa de ozono, el aire y el agua.

El calentamiento global, produce un cambio en el medio
ambiente y también en las personas, la
sensibilización es primordial para evitar que nuestro
medio termine destruido y sin recursos.

Análisis
del entorno específico

• 3.1. CLIENTE

• Empresas privadas.

• Entidades del estado (Municipalidad de
  Independencia, Municipalidad de Huaraz Y Gobierno
  Regional.)

• Gobiernos locales.

• Barrick S. A.

• Antanima S. A. C.

• 3.2. PROVEEDORES

Ferretería El Albañil, Pérez y La
Viga: Ellos le proveen de materiales de construcción como:
(ladrillos, cemento, fierros, etc.)

• 3.3. COMPETENCIA

Directa:

• Mega Construcciones S.A.C.

• CESAR´S maquinarias.

Indirecta:

• Rensal Constructora y
  Consultora.

• JHC Consultores y
  Constructores.

Potencial:

• JHC Consultores y
  Constructores

• 3.4. INSTITUCIONES
  PUBLICAS

ESSALUD: Aporta el servicio para los trabajadores
en planilla de la empresa, cubriendo todos los gastos
médicos en caso de accidentes o enfermedad.

MUNICIPALIDAD: Al requerir nueva infraestructura
ya amplia miento y mejoramiento de las calles solicitan los
servicios de una constructora.

SUNAT: Pago de impuestos, Los Contratos de
arrendamiento, sub arrendamiento o cesión en uso de
maquinaria o equipo de construcción dotado con
operador.

MINISTERIO DE TRABAJO: Cumplimiento con las
normas y derechos del trabajador en el Perú,
también los derechos trabajos forsos, de altura
etc.

BANCO: Para hacer cobranzas que les depositan las
entidades pro su trabajo, cuenta de ahorro de la empresa AFP
empleados

Análisis
del entorno interno

• 4.1. GESTIÓN Y
  ADMINISTRACIÓN

• La empresa cuando se estable un objetivo; lo
  planifica, primeramente estableciendo sus diferentes
  actividades según fecha o periodos en los que
  serán cumplidos, estas pautas son conocidas por lo
  miembros de la organización; las tarea y funciones de
  esta empresa se dan de una manera organizada; la cual son
  dirigidas y desarrolladas por el personal encargada de dicha
  área y por el gerente de la empresa ; la empresa si
  percibe alguna deficiencia la gerencia realiza un
  retroalimentación la cual hace que los trabajos sean
  corregidos y se controlan los procesos que llevaron a que la
  tarea se realiza.

• Una estrategia de la empresa es la de buscar
  oportunidades de crecimiento en proyectos de mediana y gran
  complejidad y al mismo tiempo hacer que crezca el negocio
  para bajar los costos y minimizar los procesos logrando
  costos más bajos al eliminar a los intermediarios con
  lo que la empresa lograra una mayor rentabilidad.

• 4.2. VENTAS Y
  MARKETING

• Mediante volantes o afiches

• Radio

• La mejor manera de hacer marketing es realizar un
  buen trabajo, para luego ser recomendados.

• 4.3. LOGÍSTICA Y
  ABASTECIMIENTO

• Realiza la compra a las ferreterías
  (proveedores) de acuerdo al tamaño de la obra para
  así determinar la cantidad de cada material a
  usar.

• La Oficina de abastecimiento es el área que
  se encarga de las cotizaciones en con las ferreterías
  o con el proveedor.

• El proveedor lleva los materiales al lugar de la
  obra.

• 4.4. RECURSOS
  HUMANOS

• 4.4.1. Reclutamiento

La empresa recluta personal por las necesidad de
empleados, realiza un reclutamiento mixto, para lo cual
primeramente es el reclutamiento externo y luego el
interno.

• 4.4.2. Selección

En la empresa la selección del personal se
realiza con la finalidad de mejorar el desempeño de la
organización en general, es primordial que el candidato
cumpla con los requisitos establecidos para que así
realice con más esmero su trabajo. El gerente es
capacitado u orientado para dirigir una entrevista a un empleado,
las pruebas de conocimiento son importantes.

• 4.4.3. Socialización

En la empresa al ingresar nuevo personal, ellos no dan a
conocer su reglamento o normas; solo realizan a manera una
pequeña cena o almuerzo para que la empresa conozca al
nuevo empelado y reuniones.

Marco
teórico

• 5.1. CULTURA
  ORGANIZACIONAL

La Cultura Organizacional es el conjunto de normas,
hábitos y valores, que practican los individuos de una
organización, y que hacen de esta su forma de
comportamiento. Este término es aplicado en muchas
organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en las
organizaciones públicas y privadas, es un término
que debe tenerse en consideración.

Una norma, aplicado a los temas de gestión, es
todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la
organización, y que debe ser respetado por todos los
integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente
en los documentos de gestión empresarial: Manual de
Organización y Funciones, planes de capacitación,
planes estratégicos, entre otros.

Un hábito: Para efectos de gestión
es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en
una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de
salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo
prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos
pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una
característica de la cultura organizacional de este
establecimiento.

Un valor: Es una cualidad que tiene una persona
que integra una organización. Ejemplo: sencillez,
alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los
valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman
antivalores).

• 5.1.1. Clima Organizacional

Es la percepción individual que tiene cada uno de
los integrantes acerca de las características o cualidades
de su organización. Al evaluar el clima organizacional se
está evaluando a parte de la cultura organizacional,
está última es difícil de evaluar por su
complejidad.

Tabla Nº 001: A continuación se presenta
una matriz comparativa entre una empresa sin cultura
organizacional definida y otra con cultura establecida y
clara.

Fuente:
http://3.bp.blogspot.com/-0UJewLSagFk/T5TF988lQGI/AAAAAAAAABE/xcXnvd92s3U/s1600/CULTURA.gif

• 5.1.2. Dimensiones De La Cultura
  Organizacional

• Innovación y aceptación de
  riesgos: Es el grado en el cual se alienta a los
  empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

• Atención a los detalles: Grado en el
  cual se espera que los empleados demuestren precisión,
  análisis y atención a los detalles.

• Orientación hacia los resultados:
  Grado en el cual los gerentes enfocan su atención en
  los resultados y efectos, y no en las técnicas y
  procesos mediante los cuales se logró obtener ese
  resultado.

• Orientación hacia las personas: Grado
  en el cual las decisiones administrativas toman en
  consideración el efecto de los resultados sobre las
  personas que están dentro de la
  organización.

• Orientación del equipo: Grado en el
  cual las actividades de trabajo estas organizadas en torno de
  equipos, no de individuos.

• Agresividad o Energía: Grado en el
  cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de
  mostrarse accesibles y serviciales.

• Estabilidad: Grado en el cual las actividades
  de la organización ponen énfasis en mantener el
  statu quo (estado del momento actual).

• 5.1.3. La Fuente De La
  Cultura

Las costumbres actuales de la organización, sus
tradiciones y su forma general de hacer las cosas han sido
resultado, en gran parte de sus actividades anteriores y el grado
de éxito que haya tenido en dichas actividades. La fuente
original de la cultura de una organización refleja de
ordinario la visión o sentido de misión de sus
fundadores. Puesto que los fundadores conciben la idea original,
también pueden tener sus propias inclinaciones sobre la
forma de ponerla en práctica. Ellos no están
restringidos por costumbres o aproximaciones anteriores. Los
fundadores establecen la cultura inicial al proyectar una imagen
de lo que la organización debe ser. El hecho de que la
mayoría de organizaciones sean pequeñas ayuda
también a que sus fundadores inculquen su visión en
todos los miembros de la organización.

• 5.1.4. Importancia De Conocer La Cultura
  Organizacional

• Detectar problemas dentro de las organizaciones
  tanto públicas como privadas. Y luego poder ofrecer
  solución a estos problemas.

• Integrar al personal bajo los objetivos que persigue
  la organización (bajo la misión que tiene esa
  organización)

• Poder formar equipos de trabajo dentro de la
  organización, que puedan interrelacionarse y hacer
  más fácil el trabajo.

• Buscar las necesidades del personal para
  satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan
  motivados en su centro laboral.

• 5.1.5. Funciones De La Cultura
  Organizacional

Control social de los empleados

La cultura organizacional puede inducir a los empleados
a comportarse de una manera determinada sin necesidad de una
estrecha supervisión u otros mecanismos de control. A la
mayoría de las personas les gusta sentir que pertenecen a
un grupo, a una organización; que encajan en una cultura y
actúan de acuerdo a ella porque, de esta manera, son
aceptados por los demás. Por el contrario, cuando
incumplen y no actúan según las normas culturales,
perciben como se genera una presión social para que sigan
las reglas; así, los individuos se alientan con lo que la
cultura espera de ellos o, de los contrario caen en el ostracismo
y en la crítica por parte de sus semejantes. La
mayoría de este proceso ocurre de una manera no
especificada o informal, sustituyendo los vacíos que dejan
los sistemas de control tradicionales en la organización,
como las relaciones de supervisión y las descripciones de
puestos de trabajo.

La Cultura crea un sentido de identidad compartida,
facilitando la generación de compromiso con los objetivos
e intereses comunes de la organización.

Estabilidad

La cultura proporciona un sentido de continuidad en un
medio de rápidos cambios e intensa presión
competitiva. En sectores de actividad con entornos
hiperturbulentos como es el caso de la industria de alta
tecnología, la cultura satisface necesidades humanas
esenciales como la necesidad de seguridad, certeza y bienestar.
La cultura puede suavizar o reducir el estrés causado por
proyectos que cambian de la noche a la mañana, por cambios
repentinos de equipo de trabajo y de supervisor, y sobre todo por
las frecuentes modificaciones de los procesos y métodos de
trabajo. Esta función de continuidad que proporciona la
cultura organizacional se ha convertido en una de las más
valiosas en este nuevo milenio, sobre todo debido al incremento
tan rápido al que se enfrenta la mayoría de las
organizaciones.

Socialización

La cultura enseña a los empleados de manera sutil
los valores de la organización. Al proceso de
interiorización o aceptación de los valores de la
organización como propios de los individuos se les
denomina socialización.

La socialización en un proceso que opera en tres
etapas.

• a) Previa a la llegada: Algunos autores
  también la han traducido como etapa de pre-arribo; se
  corresponde con la primera etapa de socialización, que
  abarca los valores, actitudes, prejuicios y expectativas que
  el empleado trae consigo a la organización cuando es
  contratado por primera vez

• b) Etapa de encuentro: Etapa del proceso
  de socialización en el cual el individuo comienza a
  comparar sus expectativas sobra la cultura de la empresa con
  la realidad.

• c) Etapa de metamorfosis: La etapa de
  socialización en la cual el empleado es persuadido o
  inducido a cercar sus valores y formas de hacer las cosas a
  las de la organización.

• 5.1.6. Clasificación De La cultura
  Organización

Tabla Nº 002: Cultura organizacional puede ser:
Débil o Fuerte

Fuente:
http://www.monografias.com/trabajos71/servicio-cliente/servicio-cliente5

• 5.1.7. Aprendizaje De La Cultura
  Organizacional Por Los Empleados

La cultura se transmite a los empleados de varias
maneras. Las más importantes son las anécdotas, los
ritos, los símbolos materiales y el lenguaje.

Anécdotas: Las anécdotas de una
organización son narraciones sobre hechos o personas
significativas, casos de los fundadores, reglas que se rompen,
reacciones a errores del pasado. Etc. Por ejemplo hay una
historia sobre una empresa y un investigador que quería
encontrar una mejor manera de marcar las páginas de si
Biblia en la iglesia e inventó las notas adhesivas. Estas
anécdotas reflejan lo que ha hecho grande a la empresa y
lo que necesita para continuar el éxito. Para que los
empleados aprendan la cultura, las anécdotas de las
organizaciones arraigan el presente en el pasado, explican y
legitiman los usos actuales y ejemplifican lo que es importante
para la organización.

Ritos: Los ritos corporativos con secuencias
repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores de
la organización, las metas que son más importantes
y que personas son importantes. Uno de los ritos corporativos
más conocidos es la ceremonia anual de premiación
de los vendedores de MARY KAY COSMETIC; se premia a los
vendedores que cumplieron con sus metas de ventas con un
cúmulo de regalos resplandecientes. El espectáculo
es motivador porque se reconoce públicamente el
desempeño sobresaliente en las ventas, se comunicaba a los
vendedores que es importante alcanzar las metas y que mediante
esforzado y el ánimo también pueden tener
éxito. Este rito cumplía con su función de
establecer la motivación y las conductas esperadas, que
afín de cuentas, es lo que debe hacer la cultura
organizacional.

Símbolos materiales: Cuando usted entra a
tiendas o negocios, tiene una impresión del lugar: pues
puede ser divertido, serio, casual, etc. Estas son las
impresiones demuestran el poder de los símbolos materiales
para crear la personalidad de una organización, la
disposición de las instalaciones, el atuendo de los
empleados, etc. Los símbolos materiales comunican a los
empleados qué es importante, el grado de igualdad que
quiere la dirección y los comportamientos que se esperan y
se consideran apropiados.

Lenguaje: Muchas organizaciones utilizan el
lenguaje como modo de identificar a los miembros de una cultura.
Al aprender este lenguaje, los miembros dan fe de que aceptan la
cultura y que están dispuestos a

Conservarla: Con el tiempo las organizaciones
acuñan, para el equipo, el personal clave, proveedores,
clientes, procesos o productos relacionados con su negocio. Los
nuevos empleados se sientes abrumados con las abreviaturas, y la
jerga pero poco a poco se convierten en parte natural de su
lenguaje. Una vez aprendido este lenguaje se convierte en
denominador común de una cultura.

• 5.1.8. Cambio De La Cultura
  Organizacional

Los mismos Métodos básicos utilizados para
mantener la cultura de una organización pueden emplearse
para cambiarla. La cultura se cambia mediante lo
siguiente:

• Cambio de las cosas a las que los directivos y
  equipos prestan atención.

• Cambio de la forma en la que se enfrentan las
  crisis.

• Cambio de los criterios para contratar nuevos
  integrantes.

• Cambios de los criterios para ascensos dentro de la
  organización

• Cambio de criterios para asignar
  recompensas.

• Cambio de los ritos y ceremonias
  organizacionales.

El cambio de la cultura de la organización puede
ser difícil y por lo menos dos preocupaciones justifican
la preocupación de Gómez R. y Belkin D., los muy
conocidos expertos expresan con claridad una de ellas, pues han
puesto en duda el hecho de que los valores muy enraizados,
fundamentales, de la cultura organizacional sean susceptibles de
cambio. En este punto de vista concentrar esfuerzos
administrativos para cambiar conductas y procedimientos
ineficaces tiene más sentido que intentar cambiar la
cultura organizacional. Ellos además afirman que el cambio
en el comportamiento sólo operará si se basa en la
cultura ya existente.

Una segunda preocupación que justifica la
precaución en el cambio cultural se refiere a las
dificultades para evaluar con exactitud la cultura
organizacional. La mayor parte de las organizaciones grandes y
complejas en realidad cuentan con más de una cultura. Por
ejemplo, General Electric posees varias culturas definidas en
diferentes partes de sus operaciones multi-divisionales en el
ámbito mundial. En ocasiones se llama subculturas a
éstas culturas múltiples. Llegamos incluso al
extremo de afirmar que cada organización muestra por lo
menos tres culturas: Una cultura de operación (los
empleados de línea), una cultura de ingeniería (el
personal técnico) y una cultura ejecutiva (la alta
dirección) que provienen de las muchas visiones del mundo
que tienen las personas en estos tres grupos. Al enfrentarse a
subculturas diversas, tal vez la administración pase
dificultades para 1). Evaluarlas con exactitud y 2). Llevar a
cabo los cambios necesarios.

Para el cambio exitoso de una cultura organizacional se
requiere:

• Comprender primero la cultura anterior, porque no es
  posible desarrollar una cultura nueva a menos que los
  directivos y empleados comprendan a partir de donde
  comienzan.

• Brindar apoyo a los empleados brindar apoyo a los
  empleados y equipos con ideas para una mejor cultura y
  dispuestos a actuar de acuerdo a esas ideas.

• Encontrar la subcultura más eficaz de la
  organización y emplearla como un ejemplo para los
  empleados.

• No atacar de forma frontal la cultura, sino
  determinar maneras de ayudar a los empleados y los equipos
  para realizar sus trabajos con más
  eficacia.

• 5.1.9. Maneras De Mantener Viva Una
  Cultura

Selección: La meta explícita del
proceso de selección es identificar y contratar individuos
que tengan los conocimientos, las habilidades y las destrezas
para desempeñar con éxito los puestos dentro de la
organización. Suele suceder puesto dado. La
decisión final sobre quién es el contratado
estará influida de manera significativa por el juicio que
formule quien tome la decisión sobre lo bien que se
integrarán los candidatos a la organización. Este
intento de asegurar un acoplamiento adecuado, ya sea
propósito o inadvertidamente, dará como resultado
la contratación de personas que tiene los valores que en
esencia son consistentes con aquellos de la organización,
o cuando menos con una parte de esos valores, el proceso de
selección proporciona información a los candidatos
acerca de la organización, y si ellos perciben un
conflicto entre sus valores y los de la organización, o
cuando menos con una buena parte de esos valores.

El proceso de selección proporciona
información a los candidatos acerca de la
organización, y si ellos perciben un conflicto entre sus
valores y los de la organización, pueden eliminarse ellos
mismos del grupo de solicitantes, la selección, por tanto
candidato anular el matrimonio si parece que habrá
incompatibilidad. De esta manera, el proceso de selección
mantiene la cultura de una organización al sacar aquellos
individuos que pudieran atacar o minar sus valores
centrales.

Alta gerencia: Las acciones de alta gerencia
también tienen un gran impacto en la cultura de la
organización. Con lo que dicen y con su forma de
comportarse los altos ejecutivos establecen normas que se filtran
hacia abajo a través de la organización.

Socialización: Los nuevos empleados no
están completamente adoctrinados en la cultura de la
organización. Tal vez lleguen a perturbar las creencias y
costumbres que ya están establecidos. La
organización, por tanto, querrá ayudar a los nuevos
empleados a adaptarse su cultural. Este proceso de
adaptación se denomina socialización.

La socialización puede conceptualizarse como un
proceso formado por tres etapas: pre arribo, encuentro y
metamorfosis. La primera etapa abarca todo el 239 aprendizaje que
ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la
organización. En la segunda, el nuevo empleado ve como es
en realidad la organización y enfrenta la posibilidad de
que las expectativas y la realidad puedan ser divergentes. En la
tercera etapa, tienen lugar los cambios de larga duración.
El empleado nuevo domina las habilidades requeridas para su
trabajo, lleva a cabo con éxitos sus nuevos papeles y
realiza los ajustes a los valores y normas de su grupo de
trabajo. Este proceso de tres etapas tiene efecto en la
productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con
los objetivos de la organización y decisión final
de quedarse en la compañía.

• 5.2. PLANEACIÓN
  ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

La planificación estratégica de recursos
humanos puede concebirse como un conjunto que integra las
prácticas de recursos humanos con el objeto de preparar a
la organización para lograr sus metas. Estas
prácticas deben formar un sistema capaz de atraer,
desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados
necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una
organización. La planeación estratégica de
recursos humanos puede ser definida como: El proceso de
análisis de las necesidades de recursos humanos, conforme
cambia el entorno interno y externo de la organización, y
la aplicación de la estrategia proactiva para asegurar la
disponibilidad de recursos humanos que demanda la
organización.

Para algunos autores la planificación
estratégica de RRHH consiste en disponer de las personas
apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades
suficientes, en los momentos correctos. Una visión
más tradicional define planeación
estratégica de RRHH como la determinación de
excedente o déficit de personal, y la consiguiente
aplicación de un programa de RRHH para responder a tal
determinación.

Es un proceso dinámico que desarrolla la
capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma
conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos
y oportunidades que se presentan, tanto con relación a la
realidad interna como a las condiciones externas de la
organización, para lograr dicho objetivo.

En conjunto, la planeación estratégica es
un proceso sistemático que da sentido, dirección y
continuidad a las actividades diarias de una organización,
le permite visualizar el futuro e identificar los recursos,
principios y valores requeridos para llevar a buen término
sus objetivos. Para ello debe seguir una serie de pasos y
estrategias que definan los objetivos a corto, mediano y largo
plazo, al identificar metas y objetivos con el fin de desarrollar
estrategias para alcanzar éstos. En consecuencia, es
necesario contar con herramientas de diagnóstico,
análisis, reflexión y toma de decisiones en torno
al camino que debe recorrer la organización. Esto con el
fin de adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el
entorno.

Consiste en la búsqueda de una o más
ventajas competitivas de la organización, en la
formulación y puesta en marcha de estrategias que permitan
crear o preservar tales ventajas en función de la
misión, de los objetivos y de los recursos disponibles. La
planificación contiene el manejo de procesos de
reingeniería y la capacidad de pensar
estratégicamente para transformar la empresa tomando
ventaja positiva de los cambios, a medida que éstos se
producen.

• 5.2.1. Proceso De La Planificación
  Estratégica De Recursos Humanos

La planificación tiene como propósito
fundamental prever un acontecimiento futuro
diseñándolo, construyéndolo o realizando
varias cosas a la vez. Existen dos clases de Planificación
la que prevé el futuro mediante una norma que debe
cumplirse, sin considerar oposición o fuerzas contrarias a
esa norma; y la que lo prevé afincándose en las
acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes
con los objetivos.

La planificación es un proceso de toma de
decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la
situación actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos. Es el proceso de
seleccionar información y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades necesarias para realizar los
objetivos organizacionales. Esto indica que la
planificación posee tres
características:

Primero, debe referirse al futuro.

Segundo, debe indicar acciones.

Tercero, existe un elemento de causalidad
personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad
personal u organizacional.

Planificar significa que se estudian anticipadamente los
objetivos y las acciones sustentando los actos con algún
método, plan o lógica. La planificación
establece los objetivos de la organización y definen los
procedimientos adecuados para alcanzarlos; es la guía para
que la organización obtenga y aplique los recursos para el
logro de los objetivos, y para que los miembros de la
organización tomen decisiones congruentes con los
objetivos y procedimientos escogidos.

La planificación de recursos humanos es el
proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del
personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos
humanos relacionados con las necesidades futuras de la
organización. Para alcanzar plenamente su objetivo la
planeación estratégica de recursos humanos debe
considerar lo siguiente:

Determinar los factores del entorno macro envolvente de
la organización tomando en cuenta las
características de la actividad económica o rama a
la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se
emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las
cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las
características y penetración en el mercado de los
competidores.

Se dan cuatro pasos fundamentales en el proceso de
planificación, a saber:

• Detección de las oportunidades: aunque
  precede a la planificación real y, por tanto, no es
  estrictamente parte del proceso de planificación, la
  detección de las oportunidades, tanto en el ambiente
  externo como dentro de la organización, es el punto de
  partida de la planificación. Ya que es conveniente
  realizar un estudio preliminar de las posibles oportunidades
  de operaciones futuras.

• Establecimiento de objetivos: esto ocurre para toda
  empresa, después para cada unidad de trabajo
  subordinada. Lo cual debe realizarse tanto para el largo como
  para el corto plazo, ya que los objetivos especifican los
  resultados esperados y señalan los puntos finales de
  lo que debe hacerse, a lo que habrá de darse prioridad
  y que se debe lograr con la red de estrategias,
  procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

• Desarrollo de premisas: consiste en establecer,
  difundir y obtener consenso para utilizar premisas criticas
  de planificación tales como: pronósticos,
  políticas básicas y planes ya existentes de la
  organización.

• Determinación de cursos alternativos de
  acción: consiste en buscar y examinar cursos
  alternativos de acción. En particular, aquellos que no
  resultan inmediatamente evidentes. El problema más
  común no es encontrar alternativas sino reducir su
  número para poder analizar la más
  prometedora.

• 5.2.2. Aspectos De Un Buen Proceso De
  Planeación

• Debe tener objetivos definibles y cuantificables en
  plazos definidos para ejecutar las acciones que se
  planifican.

• Debe poseer la instrumentación adecuada. Esto
  implica la utilización de elementos de racionalidad y
  una dirección sobre bases
  científicas.

• Establecer un orden de prioridades, en caso de la
  existencia de objetivos no complementarios sino
  competitivos.

• Poder distinguir entre instrumentos y objetivos y
  establecer un sistema de relaciones entre ellos.

• Poseer un sistema de control y evaluación
  eficaz.

• Los fines y objetivos deben tener el consenso y
  aceptación mayoritarios.

• La planificación debe ser flexible y
  adaptables. Esto significa que deben tomarse las previsiones
  necesarias con el fin de dotarlos de mecanismos de ajuste a
  los cambios que se operen.

• Inherencia o inmanencia. La planificación es
  necesaria en cualquier tipo de organización. Es
  necesario que toda administración planifique para
  alcanzar sus fines, objetivos o metas.

• 5.3. EVALUACIÓN DEL
  DESEMPEÑO HUMANO

• 5.3.1. Orígenes

Los primeros sistemas de evaluación de los
trabajadores implantados con participación estatal se
producen a finales del siglo XIX en los países
capitalistas más desarrollados que alcanzaban su etapa
imperialista-monopolista de desarrollo, entre ellos Inglaterra y
Francia en Europa y EE UU en América. Los grandes
monopolios y empresas utilizaban también a principios del
pasado siglo XX sistemas de evaluación que incluían
prioritariamente a sus ejecutivos en países como EE UU e
Inglaterra.

Es a partir de la Segunda Guerra Mundial que los
sistemas formales de evaluación tuvieron un desarrollo
realmente efectivo.

• 5.3.2. Proceso De
  Evaluación

El proceso o procedimiento para evaluar el personal se
le denomina de manera frecuente y general evaluación del
desempeño, la cual se realiza a partir de programas de
evaluación previamente elaborados y aprobados,
además de una cantidad importante de informaciones que se
gestionan sobre los empleados o trabajadores y su
desempeño en el cargo, durante el período que se
pretenda evaluar.

La evaluación del desempeño es un sistema
de apreciación del desempeño del individuo en el
cargo y de su potencial de desarrollo.

Toda evaluación es un proceso para estimar o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de
algún objeto o persona.

La evaluación del desempeño es un concepto
dinámico, ya que los trabajadores son siempre evaluados,
bien sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las
organizaciones.

La evaluación del desempeño constituye una
técnica de dirección imprescindible en la actividad
administrativa, que bien empleada debe propiciar un caudal de
información amplio a la organización sobre la
actuación y estado de sus RR HH en una etapa o
período determinado y ayuda en la determinación y
en el desarrollo de una política adecuada a las
necesidades de la empresa o entidad y a la toma de
decisiones.

La evaluación del desempeño y la
responsabilidad en su ejecución. De acuerdo a la
política de recursos humanos de cada entidad, la
responsabilidad en la ejecución de la verificación,
medición y seguimiento del desempeño humano
será asumida por diferentes órganos dentro de ella.
Por lo general, el área de recursos humanos es la
más implicada, la cual se auxilia de comisiones de
evaluación y donde participan evaluadores de diversas
áreas de la empresa o entidad de que s e trate. Sin
embargo, quien debe evaluar el personales su propio jefe, por ser
quien mejor que nadie tiene condiciones de hacer el seguimiento y
verificar el desempeño de cada subordinado,
señalando cuáles son sus puntos fuertes o
cuáles sus puntos débiles.