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Estrategias (Análisis FODA), políticas y toma de decisiones




Enviado por Percy Noriega Nuñez



Partes: 1, 2

  1. Presentación
  2. Introducción
  3. Estrategias políticas y premisas de la
    planeación
  4. La
    matriz Tows: moderna herramienta para el análisis de
    situaciones
  5. Estrategia de Océano Azul: en busca de
    oportunidades en un mercado no contenido
  6. La
    matriz de Portafolio "Una herramienta para asignar
    recursos"
  7. Principales tipos de estrategias y
    políticas
  8. Análisis de la industria y estrategias
    competitivas genéricas de Porter
  9. Premisas y pronósticos y
    planeación
  10. Desarrollo de alternativas y el factor
    limitante
  11. Decisiones programadas y no
    programadas
  12. Creatividad e
    innovación

Presentación

En el siguiente trabajo de investigación que a
continuación presentamos lo hemos elaborado con mucho
esfuerzo y dedicación, consultando distintas fuentes de
información para así brindarles una
información completa y fácil de
comprender.

En el presente trabajo; usted aprenderá acerca de
la Misión y Propósitos de Estrategias y
Políticas, El Proceso de la Planeación
Estratégica, La Matriz de TOWS, La Matriz de Portafolios
de Negocios, algunos importantes tipos de Estrategias y
Políticas; La Jerarquía de Estrategias, y Las
estrategias Genéricas, dado que los planes se trazan en
condiciones de incertidumbre, también se le explicara lo
relativo a la Elaboración de premisas y
Pronósticos.

En sus manos dejamos este presente trabajo para que
observe que las estrategias, políticas y premisas de
planeación son muy interesante y es recomendable para la
administración de las Empresas.

Introducción

Es innegable que toda empresa hoy en día debe de
elaborar un plan estratégico que servirá de
guía en este incierto panorama económico mundial si
es que quiere sobrevivir y mas aun si desea consolidar su
empresa.

Es por ello que la planeación estratégica
se vuelve una herramienta fundamental de la administración
para impulsar su desarrollo y no solamente ser una empresa del
"día a día" si no para tener un rumbo y una
dirección bien definida.

Como todo proceso administrativo, en la
planeación estratégica el control debe ir de la
mano para detectar cualquier anomalía en el camino y
corregir de inmediato el rumbo y modificar todo aquello que no
este de acorde con la estrategia e inclusive modificar la
estrategia misma en caso de ser necesario.

Estrategias
políticas y premisas de la
planeación

La naturaleza y el propósito de
las estrategias políticas

Están estrechamente relacionadas,
ambas dan dirección y actúan como marco para los
planes. Son la base de los planes operacionales y afectan a todas
las áreas de la administración.

El termino estrategia (que se deriva de la
palabra griega "estrategas" que significa general) se ha
utilizado de diferentes maneras. Los autores difieren de el al
menos un aspecto importante. Otros se enfocan en dos puntos
finales como: misión/propósito y metas objetivos, y
los medios para alcanzarlos como son:

  • Las políticas ,y

  • Los planes

Ahora si queremos entender la estrategia y
las políticas diríamos que:

Estrategia:

Se refiere a la determinación de la
misión o el propósito fundamental y los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa seguido de la
adopción de cursos de acción y la asignación
de los recursos necesarios para alcanzar esas metas.

Políticas:

Son declaraciones o comprensiones generales
que guían el pensamiento de los gerentes en la toma de
decisiones. Para ser efectivas, las estrategias y
políticas, deben de ponerse en práctica por medio
de planes con detalles crecientes hasta llegar al centro de la
operación.

PROCESO DE LA PLANEACIÓN
ESTRATEGICA

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Insumos a la
organización:

Los diversos insumos organizacionales que
incluyen los insumos de metas de los reclamantes, no requieren
elaboración adicional.

Análisis de la
industria:

El enfoque debe de estar en el tipo de
competencia dentro de una industria, la posibilidad de que nuevas
empresas ingresen al mercado, la disponibilidad de productos o
servicios sustitutos y las posiciones de negociación de
los proveedores , así como de compradores o
clientes.

Perfil de la empresa:

El perfil de la empresa es casi siempre el
punto de partida para determinar dónde está
posicionada la compañía y hacia a donde
debería ir., de tal forma que la alta gerencia determine
la misión de la empresa que debería seguir ,
aclarando su orientación geográfica , como, operar
en regiones selectas, en todo el país de origen hasta en
diferentes países del mundo.

No olvidemos que todo gerente evalúa
la posición competitiva de su empresa.

Orientación, valores y
visión de los ejecutivos:

El perfil de la empresa se conforma por
personas, en especial los ejecutivos, su orientación y sus
valores que son importantes para formular la
estrategia.

Estos establecen el clima organizacional y
determinan la dirección de la empresa a través de
su visión al contestarla siguiente pregunta: ¿en
qué queremos convertirnos?

En consecuencia sus valores, sus
preferencias y sus actitudes hacia los riesgos deben de
examinarse con cuidado porque tienen efecto en la
estrategia.

Misión (propósito),
objetivos principales e intención
estratégica:

La misión en ocasiones
también llamado el "propósito" es la respuesta que
se le da a la pregunta:¿Cuál es nuestro
negocio?.

Los principales objetivos son los puntos
finales hacia donde se dirigen las actividades de la
empresa.

La intensión estratégica es
el compromiso de ganar en el ambiente competitivo. Los profesores
Gary Hamel y Ck. Prahalad analizaron compañías que
lograron liderazgo global y encontraron que esas empresas
tenían obsesión de ganar no solo al más alto
nivel sino en toda la organización es por eso que ha esta
obsesión se le llama intención
estratégica.es por ello para la intención de
estrategias se requiere de esfuerzo y compromiso
personal.

Ambiente externo presente,
futuro

El ambiente externo, presente y futuro debe
ser evaluado en términos de amenazas y oportunidades. La
evaluación se enfoca en la situación competitiva,
así como en factores económicos, sociales,
políticos, legales, demográficos y
geográficos.

Ambiente interno

El ambiente interno de una empresa debe ser
auditado y evaluado con respecto a sus recursos y fortalezas,
debilidades en investigación y desarrollo,
producción, operación, compras, marketing,
productos y servicios, para poder formular una debida
estrategia.

Desarrollo de estrategias
alternativas

Las alternativas estratégicas se
desarrollan con base en un análisis de los ambientes
externo e interno. Una organización puede seguir muchos
tipos diferentes de estrategias:

-De especialización o
concentración;-Diversificarse: ampliando sus operaciones a
nuevos mercados;-Internacionalización: la extensión
de operaciones a otros países;-La sociedad en
participación; la liquidación y/o
atrincheramiento.

Las compañías en especial las
grandes al momento de usar la práctica tienden a poderlas
combinar las estrategias mencionadas anteriormente.

Evaluación y elección de
estrategias

Las estrategias se tienen que evaluar con
mucho cuidado antes de hacer la elección. Las elecciones
estratégicas se consideran a la luz de los riesgos
involucrados en una decisión en particular. En ocasiones
es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo
que podrían resultar en la quiebra de la
empresa.

Pruebas de congruencia y
planeación de contingencias

El último aspecto clave del proceso
de planeación estratégica es la prueba de
congruencia y la planeación de contingencia. Durante todas
las fases del proceso de planeación estratégica,
las pruebas de congruencia son esenciales. Ya que el futuro no se
puede predecir con un alto grado de, certidumbre, es necesario
tener planes de contingencia preparados.

Planeación a mediano y corto
plazo, implementación a través de organizar,
asignar personal, dirigir y controlar

1) Planes a corto plazo. Cubren periodo
menores a un año.

2) Planes a mediano plazo. Cubren periodos
entre uno y tres años.

3) Planes a largo plazo. Abarcan periodos
mayores de tres años.

4) Los planes estratégicos se
establecen a largo plazo y los operacionales a mediano y corto
plazo.

Aunque no es parte del proceso de
planeación estratégica, la planeación a
mediano y corto plazo, así como la implementación
de los planes se debe considerar durante todas las fases del
proceso.

La matriz Tows:
moderna herramienta para el análisis de
situaciones

La identificación de las fortalezas y debilidades
de las compañías, así como de las
oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas,
se considera como una actividad común de las empresas. Lo
que suele ignorarse es que la combinación de estos
factores puede requerir de distintas decisiones
estratégicas. A esta matriz se le conoce en español
como la Matriz FODA, acrónimo formado con las
iníciales de: fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.

Cuatro estrategias Alternativas

? DEBILIDADES: Puede implicar para la
compañía la formación de una sociedad en
participación. Ej. : Liquidación,
Atrincheramiento

? OPORTUNIDADES: Una empresa con ciertas
debilidades en un área puede desarrollarse en otra.
Ósea adquirir aptitudes necesarias como tecnologías
o personas con habilidades necesarias.

? AMENAZAS: Se basa en la fortaleza de la
organización para enfrentar las amenazas que se le
presenten en su entorno.

? FORTALEZA: La situación más
deseable es aquella en que una compañía puede hacer
uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Si resunten
debilidades se empeñaran en vencerlas para convertirla en
fortalezas.

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Estrategia de
Océano Azul: en busca de oportunidades en un mercado no
contenido

Los autores W. Chan Kim y Renee Mauborgne
específicamente sugieren enfocarse en oportunidades que
exploran aguas no contendidas (oportunidades) en el
"océano azul", más que tratar de derrotar a la
competencia en la industria existente, o el "océano rojo",
como los autores sugieren. Los océanos rojos representan
todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que
los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy
desconocidas.

En los océanos rojos los límites de las
industrias están perfectamente definidos y son aceptados
tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo son
conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de
superar a los rivales arañando poco a poco cuota de
mercado.

Conforme aparecen más competidores, las
posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los
productos se estandarizan al máximo y la competencia se
torna sangrienta (de ahí el color rojo de los
océanos).

Los océanos azules, por el contrario, se
caracterizan por la creación de mercados en áreas
que no están explotadas en la actualidad, y que generan
oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo
plazo.

Principios para desarrollar una estrategia de
océano azul:

  • 1- Crear nuevos espacios de
    consumo

El proceso de descubrir y crear océanos azules no
consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o
sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio.
Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la
mente de los gestores utilizando el método de ensayo y
error.

El primer Principio para la creación de una
estrategia de estas características es establecer un
proceso estructurado que logre ampliar los límites del
mercado tal y como se concibe hoy en día. Para
conseguirlo, los autores del libro proponen los siguientes cinco
caminos.

2 – Centrarse en la idea global, no en los
números

Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar
hasta un océano azul, el siguiente paso habrá de
ser cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para
urdir una auténtica estrategia transformadora. No nos
encontramos ante un reto baladí. En la mayoría de
las empresas, la planificación
estratégica.

Se basa en cómo competir en los mercados actuales
(los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de
mercado, cómo reducir continuamente los costes,… En la
elaboración de cualquier plan estratégico, los
gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en
lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada
vez más de la competencia. Además, vistos con
detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica
estrategia, sino que son meros movimientos
tácticos.

Que individualmente quizá tengan sentido, pero
que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni
innovadora. Esto nos conduce a la formulación del segundo
principio para la elaboración de una auténtica
estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en
la globalidad, no en los números
. Los autores del
libro proponen una alternativa al proceso tradicional de
planificación estratégica: en lugar de elaborar un
documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre
un lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia
que queremos implementar. Realizar este ejercicio no significa
que no haya que hacer números y compactar todas las ideas
en un documento final, pero eso será más adelante.
Los detalles son más fáciles de ubicar si primero
se tiene una visión nítida de cómo queremos
distanciarnos de la competencia.

3 – Ir más allá de la demanda
existente

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más
allá de los océanos rojos para encontrarse nadando
en un ridículo charco de agua. ¿Cómo podemos
maximizar el tamaño del mercado que estamos creando? Esta
pregunta conduce a la formulación del tercer principio de
la estrategia de océanos azules: ir más allá
de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo,
las empresas deberían corregir dos prácticas
estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse
únicamente en resolver las necesidades de los clientes
actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de
los mercados
. Cuanto más intensa es la competencia
entre las empresas, más fuerte es el intento de
personalización de la oferta de productos y servicios. El
inconveniente es que, cuando las empresas compiten para
conquistar las preferencias de los consumidores mediante una
segmentación excesiva, se corre el riesgo de crear
mercado-objetivo demasiado pequeño.

4 – Asegurar la viabilidad comercial del
océano azul

Acabamos de ver cómo se puede maximizar el
tamaño del océano azul que estamos concibiendo.
Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del
cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar
su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el
riesgo que entraña la implantación de una
estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de
la estrategia, habrá que hallar una respuesta afirmativa a
las siguientes cuestiones:

¿Obtendrán los clientes una
utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?

– ¿El precio marcado para los productos o
servicios está al alcance de la gran masa de posibles
clientes?

– ¿La estructura de costes que tenemos es viable
teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos
marcado?

– ¿Existen obstáculos para transformar
nuestra actual propuesta de valor?

La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los
clientes con nuestro nuevo océano azul parece algo
evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al
obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre todo
si una tecnología innovadora forma parte de él.
Así fue con el Philips

La matriz de
Portafolio "Una herramienta para asignar
recursos"

Es una herramienta para asignar recursos, se desarrolla
para grandes compañías, que con frecuencia
están organizadas alrededor de unidades
estratégicas de negocio. Muestra vínculos entre la
tasa de Crecimiento del negocio con la posición
Competitiva relativa a la empresa.

  • Matriz de portafolio de negocios:

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Son negocios de empresas que operan en mercados de alto
crecimiento, pero cuya participación relativa en el
mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una
interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado
de gran crecimiento en el que ya existe un líder. Requiere
mucho efectivo, puesto que la compañía tiene que
continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse
al parejo del rápido crecimiento del mercado y porque
además quiere superar a su líder. La empresa tiene
que meditar con detenimiento si continúa invirtiendo
dinero en este negocio.

  • b) Estrellas:

Si el negocio que plantea interrogantes tiene
éxito, se convierte en una estrella. Una estrella es el
líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa
que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la
empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse
al parejo del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la
competencia.

  • c) Vacas Lecheras, o Dadoras de
    efectivo:

Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del
10%, la estrella se convierte en una vaca de efectivo si
aún tiene la mayor participación en el mercado. Una
vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la
compañía y ésta no tiene que financiar mucha
de su capacidad de expansión porque el índice de
crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el
líder, disfruta de economías de escala y
márgenes de utilidad más altos.

La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y
dar apoyo a las interrogantes, estrellas y perros que
están hambrientos de efectivo. Sin embargo, en la
ilustración la empresa tiene sólo una vaca y, por
consiguiente, es muy vulnerable. Si desvía su efectivo
para apoyar sus otros negocios, la vaca puede transformarse en
perro.

  • d) Perros:

Describen las empresas que tienen
participaciones raquíticas en mercados de bajo
crecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o
pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. La
empresa debe considerar si está aferrándose al
perro por una buena razón o por razones sentimentales. Con
frecuencia los perros deben ser reestructurados o eliminados. Una
vez que ha delineado sus negocios en la matriz
crecimiento-participación, la empresa determina si su
cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada
tendría demasiados perros o interrogantes o muy pocas
estrellas y vacas.

Principales tipos
de estrategias y políticas

Las principales estrategias y políticas para la
orientación general de las operaciones corresponden
probablemente a las áreas de crecimiento, finanzas,
organización, personal, relaciones públicas,
productos y servicios y comercialización.

  • 1. Productos y servicios:

La razón de existir de una empresa es
proporcionar productos o servicios por encima de cualquier otro
factor, los nuevos productos o servicios determinan qué es
o será una empresa.

Las preguntas claves:

  •  ¿Cuál es el giro de nuestra
    Empresa?

  •  ¿Quiénes son nuestros
    clientes?

  •  ¿Qué quieren nuestros
    clientes?

  •  ¿Cuánto comprarán
    nuestros clientes y a qué precio?

  •  ¿Queremos ser un líder del
    producto?

  •  ¿Cuál es nuestra ventaja
    competitiva?

  •  ¿Nos interesa desarrollar nuevos
    productos propios?

  •  ¿Qué utilidades podemos
    esperar?

  •  ¿Cuál debe ser la forma
    básica de nuestra estrategia?

  • 2. Marketing:

Es el proceso que, partiendo del conocimiento
cualitativo y cuantitativo del entorno y el mercado, se ocupa de
planear y ejecutar la concepción, desarrollo, precio,
promoción y distribución de ideas, marcas, bienes y
servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de
los individuos y las organizaciones.

MEZCLA DE MARKETING

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Las estrategias de Marketing son diseñadas para
guiar a los gerentes a llevar productos o servicios a los
clientes y alentarlos a comprar. Las estrategias de Marketing
están estrechamente relacionadas a las estrategias de
productos; deben estar interrelacionadas y apoyarse
mutuamente.

Como hacer que la estrategia de marketing
funcione. (Bonoma)

  • ¿Estrategia o
    ejecución?

La estrategia y la ejecución del
marketing se afectan mutuamente. Una mala ejecución del
marketing puede llevar a la gerencia a dudar de sus buenas
estrategias. Cuando la estrategia es inapropiada y la
ejecución excelente, la gerencia acaba por reconocer la
situación y corregir sus errores estratégicos, pero
también acelera la colisión.

  • Problemas estructurales de la
    práctica del marketing.

1. Las funciones: elementos
fundamentales.
Las funciones de marketing están
constituidas por las ventas, la promoción y el manejo de
los distribuidores. Los problemas de ejecución a nivel de
las funciones se deben principalmente a fallas en los supuestos
de los gerentes. Una segunda causa es la contradicción
estructural. 2. Los programas: la combinación
correcta.

Un programa de marketing consiste en
combinar funciones para un determinado producto o mercado. Uno de
los problemas más comunes se presenta cuando se instituyen
programas en conflicto con la identidad de la
compañía, o superiores a sus capacidades
funcionales. Un segundo error de ejecución se debe a la
falta de dirección en las políticas de
ejecución de la alta gerencia.3. Los sistemas:
obstáculos burocráticos.

Entre los sistemas de marketing se incluyen
la organización formal, el control, el presupuesto.Tres de
los problemas que suelen presentarse a nivel de los sistemas son
errores de ritual, de politización y de falta de
disponibilidad. Los errores de ritual se producen cuando los
sistemas de la compañía la obligan a recorrer los
caminos habituales, incluso cuando un criterio claro indica que
el rumbo debe ser otro.El problema de la politización se
da cuando los gerentes seleccionan los informes para acomodarlos
a sus ideas preconcebidas.El último problema es la falta
de disponibilidad. En otras palabras, algunos sistemas
diseñados para facilitarles la vida a los gerentes de
línea sencillamente no cumplen su
propósito.Cerrar las brechas: destrezas de
ejecución.

Cuatro habilidades de
ejecución:

Interacción: el trabajo de
marketing consiste en influir en otros, dentro y fuera de la
corporación.

• Asignación: el ejecutor debe
dividir el tiempo de todo el mundo, las asignaciones y otros
recursos entre las labores de marketing que se van a
realizar.

• Control: un gerente puede hacer
reconstruir los sistemas deteriorados de información y de
control de la compañía, utilizando sus habilidades
de control.

• Organización: los buenos
ejecutores reconstruyen la organización para adaptarla a
cada una de las labores de marketing que deben
realizarse.

El plan de marketing:
proceso.

Cuatro pasos:

1. Participación: las personas que
participan en el proceso de planificación se sienten
más comprometidas con el plan que las que no
participan.

2. Programación: el plan de
marketing suele hacerse una vez al año, según los
ritmos de un determinado mercado.

3. Revisión: los altos ejecutivos
deben participar en los distintos momentos del proceso, en lugar
de reservarse "el sí o el no" del final.

4. Supervisión: el plan debe
contener pautas para la acción y puntos de control del
desempeño.

Estrategia de mezcla de
mercadotecnia

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Las preguntas claves:

  •  ¿En dónde están
    nuestros clientes y por qué compran?

  •  ¿Tenemos algo que ofrecer que los
    competidores no?

  •  ¿Queremos tomar medidas legales
    para desalentar a la competencia?

  •  ¿Necesitamos y podemos proporcionar
    servicios de apoyo?

  •  ¿Cómo podemos atender mejor
    a nuestros clientes?

JERARQUIAS DE LAS ESTRATEGIAS DE LA
EMPRESA

  • En empresas grandes y diversificadas, la estrategia
    general puede tomar la forma de una jerarquía. En la
    cima de la pirámide esta la estrategia a nivel
    corporativo. A este nivel, los ejecutivos preparan la
    estrategia general para una empresa diversificada.

  • El segundo nivel de la jerarquía son las
    estrategias de negocio, que por lo común la desarrolla
    el gerente general de una unidad de negocio. La meta de la
    estrategia de negocio es ganar una ventaja
    competitiva.

  • En el tercer nivel jerárquico, se desarrollan
    las estrategias funcionales. Estas son diseñadas para
    los diferentes departamentos u otras unidades
    organizacionales como finanzas, producción, marketing,
    servicio y personal.

Análisis
de la industria y estrategias competitivas genéricas de
Porter

  • El profesor Michael Porter sugiere que la
    formulación de estrategias requiere un análisis
    del atractivo de una industria y la posición de la
    empresa dentro de esa industria. Este análisis se
    convierte en la base para formular las estrategias
    genéricas.

Análisis de la industria

  • En el análisis de la industria, porter
    identifico cinco fuerzas:

  • 1) La competencia entre empresas.

2) La amenaza de nuevas empresas que entran al
mercado.

3) La posibilidad de usar productos o servicio
sustituto.

4) El poder de negociación de los
proveedores.

5) El poder de negociación de
compradores.

Estrategia general de liderazgo de
costo

  • Este enfoque estratégico busca la
    reducción de costos, basado en mayor grado en la
    experiencia. Así la importancia puede estar en
    mantener una vigilancia estrecha en los costos en área
    como investigación y desarrollo, operación,
    ventas y servicio.

Estrategias de diferenciación

  • La empresa que sigue una estrategia de
    diferenciación intenta ofrecer algo único en la
    industria en términos de productos o
    servicios.

Estrategia enfocada

  • Una empresa que adopta una estrategia enfocada se
    concentra en grupos de clientes especiales, una línea
    de productos en particular, una región
    específica, u otros aspectos que se vuelven el punto
    focal de los esfuerzos de la empresa .En lugar de atender
    todo el mercado con sus productos o servicios.

Premisas y
pronósticos y planeación

Uno de los pasos esenciales y a menudo ignorado en una
planeación efectiva y coordinada es la elaboración
de premisas, que es el establecimiento y acuerdo de gerente y
planeadores de usar suposiciones congruentes, criticas, para los
planes que se considera.las premisas de planeación se
define como el ambiente anticipado en el que se espera que los
planes operen. Incluyen suposiciones o pronósticos de las
condiciones futuras y conocidas que afectaran la operación
de los planes. Ejemplos de éstos son las políticas
vigentes y los planes de la compañía existentes que
controlan la naturaleza básica de los planes de
soporte.

Debe hacerse una distinción entre
pronósticos que son premisas de planeación y
pronósticos que se traduce en expectativas futuras,
generalmente en términos financieros de planes reales
elaborados. Por ejemplo, un pronóstico para determinar
condiciones de empresas futuras, volumen de ventas o el ambiente
político, presenta premisas sobre las cuales desarrollar
planes. Sin embargo, un pronóstico de los costos o
ingresos de una nueva inversión de capital traduce un
programa de planeación en expectativas futuras.

En el primer caso, el pronóstico es un requisito
previo de la planeación; en el segundo, el
pronóstico es un resultado de la
planeación.

Al mismo tiempo, los planes mismos y los
pronósticos de sus efectos futuros a menudo se convierten
en premisas para otros planes. La decisión de una
compañía de electricidad de construir una planta
generadora nuclear, por ejemplo, crean condiciones que dan lugar
a premisas para planes de línea de transmisión y
otros planes que necesariamente dependen de que se construyan la
planta generadora.

Tipos de pronósticos:

• El primer criterio es el tiempo, es decir,
existen pronósticos a corto y a largo plazo. Estos
últimos ayudan a establecer el curso general de la
organización en un plazo largo de tiempo, mientras que los
primeros se utilizan para diseñar las estrategias que se
utilizarán inmediatamente y serán ejecutadas por
niveles medios en la organización.

• El siguiente tipo de criterio se relaciona
directamente con la posición en cuanto al entorno micro y
macro, y cómo es que aquí se generan diferente
tipos de detalles en una organización. Estos tipos de
detalles son el micro pronóstico y el macro
pronóstico. Un ejemplo de micro pronóstico es que
el gerente de producción sepa cuanto se necesitará
para la producción anual de un producto determinado,
mientras que un macro detalle sería conocer el incremento
en la carga tributaria (impuestos) que el gobierno
aplicará en el siguiente año fiscal.

• El tercer tipo de criterio clasifica los
pronósticos en cualitativos y cuantitativos, el primero se
aplica cuando se emite el juicio de una persona, mientras que los
cuantitativos se refieren a procesos mecánicos que dan
como resultado datos matemáticos.

Los pronósticos cualitativos se forman mediante:
Composición de fuerza de ventas, Investigación de
mercados, Panel, Analogía histórica, Método
Delphi.

Pronósticos ambientales

Si el futuro se pudiera pronosticar con
precisión, la planeación sería relativamente
simple. Los gerentes solo tendrían que tomar en cuenta sus
recursos humanos y materiales, y sus oportunidades y amenazas,
calcular el método óptimo para alcanzar su objetivo
y proceder hacia él con un grado de certidumbre más
o menos alto. En la práctica, pronosticar es mucho
más complicado.

  • Factores socioculturales: Elementos que
    afectan: Valores Percepciones Preferencias Comportamientos De
    la sociedad o el consumidor Hacia los productos o actividades
    del mercado.

2. Factores económicos: Inciden en el
Tamaño Atractivo Del mercado Permite identificar aspectos
como: Inflación, tasas de interés, crecimiento
económico, Costos de materias primas.

3. Factores políticos: Leyes Dependencias
del gobierno Grupos de presión Limitan las actividades de
las organizaciones, Fomenta la competencia, Protege a las
empresas, Asegura Mercados.

4. Factores tecnológicos: Nuevos Mercados
Oportunidades de Comercialización

  • Avances de la ciencia

  • Inversión de grandes capitales

Valores y áreas de
pronósticos

Pronosticar tiene valores adicionales a su uso. Primero,
la elaboración de pronósticos y su revisión
por los gerentes obligan a pensar por anticipado, ver hacia el
futuro y tomar medidas para ello.Segundo,la preparación
del pronósticos puede revelar áreas en donde se
carece del control necesario . Tercero, hacer pronósticos,
en especial cuando hay participación de toda la
organización, ayuda a unificar y coordinar planes. Al
enfocar la atención en el futuro, ayuda a traer una unidad
de pronóstico a la planeación.

Las áreas ambientales que con frecuencia son
escogidas para hacer pronósticos incluyen los ambientes
económicos, sociales, políticos- legales y
tecnológicos.

Pronosticar con la técnica
Delphi

Uno de los intentos por hacer los pronósticos
tecnológicos más precisos y significativos es la
técnica Delphi. Desarrollada por Olaf Helmer y sus colegas
de la RAND CORPORATION, tiene un grado de respetabilidad y
aceptación científica. Un proceso típico de
la técnica Delphi es el siguiente:

1° Un panel de expertos sobre un problema en una
área en particular es seleccionado, por lo común de
dentro y de fuera de la organización.

2° Se pide a los expertos (De manera anónima
para que no tengan la influencia de otros) que hagan un
pronósticos de lo que creen que ocurrirá y cuando
en varias áreas de nuevos descubrimientos o
acontecimientos.

3° Las respuestas son compiladas y los resultados
compuestos son realimentados a los miembros del panel.

4° Con esta información a la mano (Pero aun
con el anónimo individual) se hacen estimados adicionales
del futuro.

5° El proceso puede repetirse varias
veces.

6° Cuando una convergencia de opiniones empieza a
evolucionar, los resultados se utilizan como un pronóstico
aceptable.

Observen que el pronóstico de las opiniones
sucesivas y la realimentación no son par comprometer a los
expertos, sino que al sacar a colación opiniones
adicionales se llegara a opiniones mejor informadas. Así,
se espera, y la experiencia ha verificado esta esperanza, llegar
a un consenso informado entre los expertos.

TOMA DE DECISIONES

Se define como la selección de un proyecto de
acción de entre varias alternativas, se encuentra en el
centro de la planeación. No puede decirse que un plan
existe a menos que una decisión- un compromiso de
recursos, dirección o reputación-haya sido tomada.
Hasta este momento, sólo hay estudios de planeación
y análisis. En ocasiones los gerentes consideran la toma
de decisiones como su tarea principal; pues constantemente
deciden qué hacer, quién debe hacerlo y
cuándo, dónde y en ocasiones, hasta cómo
hacerse. Sin embargo, la toma de decisiones es un solo paso en el
sistema de planeación.

La importancia y limitaciones de la toma de
decisiones racional

En el análisis que se hizo de los pasos de la
planeación del capítulo 4, la toma de decisiones se
considero como parte importante de la planeacion.De hecho, dada
la percepción de una oportunidad y una meta, el proceso de
toma de decisiones es realidad el centro de la planeación.
Así, en este contexto el proceso que lleva a tomar una
decisión podría hacer como (1) hacer premisas, (2)
identificar alternativas,(3) evaluar alternativas en
términos de la meta que se busca y (4) elegir una
alternativa, es decir , tomar una decisión.

Racionalidad en la toma de decisiones

Las personas que actúan o desdicen con
racionalidad intentan alcanzar una meta que no se puede logar sin
acción. Deben tener una clara comprensión de los
cursos de acción mediante los cuales se pretende llegar a
una meta bajo las circunstancias y limitaciones existentes,
así como reunir la información y la habilidad para
analizar y evaluar alternativas a la luz de la meta buscada, por
último, tener el deseo de llegar a la mejor
solución al seleccionar la alternativa que satisfaga el
logro de la meta.

Las personas pocas veces logran racionalidad completa,
especialmente en la administración. En primer lugar, ya
que nadie puede tomar de decisiones que afecten en el pasado,
éstas deben operar hacia el futuro y este casi siempre
incluye incertidumbre. En segundo lugar, es difícil
identificar todas las alternativas que podrían seguirse
para llegar una meta; esto es muy cierto cuando la toma de
decisiones incluye hacer algo que nunca se hecho
antes.

Racionalidad limitada o ligada

Un gerente debe estar consciente y aceptar la
racionalidad limitada. En otras palabras, limitaciones de
información, tiempo y certidumbre restringe la
racionalidad, aun si el gerente se esfuerza por ser completamente
racional. Ya que en la práctica los gerentes no pueden del
todo racionales, en ocasiones permiten que su desagrado por los
riesgos- su deseo de jugar a la segura –interfiera con el
deseo de llegar a la mejor solución según las
circunstancias. Hebert Simón llamo a esto satisfacer, es
decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o
bueno según las circunstancias. Aunque muchas
circunstanciales se toman con el deseo de a salir adelante con la
mayor seguridad posible, muchos gerentes intenta tomar las
mejores decisiones que puedan dentro de los límites de la
racionalidad y a la luz del grado y la naturaleza de los riesgos
involucrados.

Desarrollo de
alternativas y el factor limitante

Un factor limitante es algo que se interpone en el
camino del cumplimiento de un objetivo deseado.

  • El primer paso para en la toma de decisiones es
    desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas. Casi
    siempre hay alternativas para cualquier curso de
    acción; en realidad, si solo parece haber una forma
    probablemente está equivocada.

  • La capacidad de desarrollar alterativas a menudo es
    tan importante como ser aptos para seleccionar correctamente
    entre ellos. Por otra parte, la ingenuidad, la
    investigación y el sentido común con frecuencia
    descubrirán tantas que ninguna de ellas será
    evaluada de manera adecuada. El gerente necesita ayudar en
    esta situación y esta ayuda, así como la
    existencia al elegir la mejor alternativa.

  • Un factor limitante obstruye la manera de lograr un
    objetivo deseado. Identificar los factores limitantes de una
    situación determinada hace posible precisar la
    búsqueda de alternativas a aquellas que superan los
    factores limitantes. El principio del factor limitante
    establece que al identificar y superar esos factores que se
    oponen de manera importante a una meta, hace posible
    seleccionar el mejor curso de acción.

Evaluación de alternativas

Una vez que se han determinado las alternativas
apropiadas, el siguiente paso de la planeación es
evaluarlas y seleccionar la que mejor contribuya a la meta.
Éste es el punto final de la toma de decisiones, aunque
éstas también deben tomarse en los otros pasos de
la planeación: al seleccionar metas, al escoger premisas
críticas y hasta al seleccionar alternativas.

  • FACTORES CUANTITATIVOS Y
    CUALITATIVOS

  • Factores cuantitativos

Partes: 1, 2

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