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Evaluación SGC según ISO 9001:2000, departamento de ingeniería



Partes: 1, 2

  1. Introducción
  2. El
    problema
  3. Marco
    teórico
  4. Diagnóstico de la situación
    actual
  5. Análisis y resultados
  6. Conclusiones
  7. Recomendaciones
  8. Lista
    de referencias

Introducción

El mundo actual se encuentra inmerso en cambio
constantes, donde todos y cada uno de los miembros que lo
conforman se encuentran interrelacionados y a su vez, se
encuentran en una constante competencia para ser el mejor; el
cual obliga a que busquen el desarrollo integral de todos sus
elementos. Este proceso de cambios y mejoras tienen exigencias,
donde los diferentes departamentos tendrán que dormir con
todos los requisitos para satisfacer necesidades más
exigentes, demostrando así la calidad que
tiene.

En el presente informe, cuyo estudio esta enfocado en el
departamento de Ingeniería Mecánica de la UNEXPO,
esta fundamentado en la norma ISO 9001-2000; con la finalidad de
especificar lineamientos de calidad, que le permitan a esta
organización fomentar la creación de una cultura de
calidad reflejándose en sus servicios que permite
satisfacer y superar las expectativas de los clientes internos y
externos.

El trabajo de investigación, está
constituido o estructurado, por un Capitulo I, donde se presenta
el Planteamiento del problema, Capítulo II, donde se
presenta el Marco teórico, un Capítulo III donde se
presenta la aplicación de técnicas, Capítulo
IV, donde se presenta el análisis y resultados, y por
último las conclusiones, recomendaciones y
bibliografía consultada.

CAPÍTULO I

El
problema

  • Planteamiento del problema.

El departamento de Ingeniería Mecánica, es
una organización que presta servicios a los estudiantes de
esta especialidad con respecto a las siguientes
solicitudes:

  • Extracréditos

  • Falta de unidades crédito como requisito para
    cursar otras materias.

  • Exoneración del reglamento de los tres
    semestres consecutivos.

  • Inscripciones tardías. Etc.

La norma ISO 9001-2000 es aplicable a toda
organización con la finalidad de asegurar el mejoramiento
continuo de un sistema de gestión de calidad.

Al considerar el departamento de Ingeniería
mecánica como una organización se estudiará
el nivel de cumplimiento en la aplicación de la norma ISO
9001-2000 y así poder identificar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas existentes en este
departamento, para luego proponer la implantación,
crecimiento y desarrollo de su cultura de calidad que lo
ayudará a ser más competitivo y enfrentar las
divergencias que se le presenten.

Lo mencionado anteriormente se hace con el principal
objetivo de propiciar el cambio y mejora en su área,
manteniendo altos estándares de calidad en el servicio,
desarrollando mejores oportunidades que beneficiarán al
departamento entre sí y a los clientes, y de este modo
lograr la esencia de la calidad que es cumplir con los
requisitos.

  • Objetivo General

  • Evaluar la aplicación de la horma ISO
    9001-2000 en el departamento de Ingeniería
    Mecánica.

  • Objetivos Específicos

  • Aplicar técnicas PERT para la
    evaluación y revisión de programas.

  • Aplicar análisis FODA, para examinar las
    fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del
    departamento de Ingeniería Mecánica.

  • Definir los procesos mediante la elaboración
    de diagramas PEPSC.

  • Analizar las Brechas para conocer las diferencias
    entre objetivos establecidos en el proceso de
    formulación de metas y probables resultados que se
    generaría si se continua con estrategia
    actual.

CAPÍTULO II

Marco
teórico

2.1 Bases
Teóricas.

2.1.1 Concepto de
Calidad.

Cambiar de paradigmas de forma
continúa.

Actuar correctamente desde el
comienzo.

Lograr que se cumplan con las expectativas
del cliente

Involucrar a todos –alta
administración, gerentes y trabajadores

Desarrollar un clima organizacional
saludable.

Accede a la organización reducir
costos.

Disminuir los tiempos de entrega.

2.1.2Planificación Estratégica de la
Calidad.

Se refiere, en esencia, al proceso de preparación
necesario para alcanzar los objetivos de la calidad.

2.1.2.1 Objetivos de la Planificación
Estratégica de la Calidad.

  • Proporcionar un enfoque sistemático

Fijar objetivos de calidad

  • Conseguir los objetivos de
    calidad

Orientar a toda la organización

Válida para cualquier periodo de
tiempo

2.1.2.2 Elementos para la Planificación
Estratégica da la Calidad.

  • Misión:

Clarifica el fin, propósito o razón de ser
de una organización y explica claramente en qué
negocio se encuentra.

  • Visión:

Describe el estado deseado por la empresa en el futuro y
sirve de línea de referencia para todas las actividades de
la organización. Con frecuencia la visión es una
colección de políticas de calidad.

Política de la
Calidad:

Es una guía general para una acción. Es el
establecimiento de los principios.

2.1.3 Normalización.

Es una actividad colectiva orientada a establecer
soluciones a problemas repetitivos. La normalización tiene
una influencia determinante en el desarrollo industrial de un
país, al potenciar las relaciones e intercambios
tecnológicos con otros países.

2.1.4 Norma.

"Es un documento establecido por consenso y aprobado por
un organismo internacional reconocido que proporciona para uso
común y repetido, reglas, directrices,
características para ciertas actividades o sus resultados
con el fin de conseguir un grado de orden en un contexto dado",
es decir, un documento que contiene especificaciones
técnicas.

2.1.5 La Organización Internacional para la
Normalización (ISO).

La Organización Internacional para la
Normalización (ISO) es la entidad responsable para la
normalización a escala mundial. Está formada por
comités técnicos, cada uno de los cuales es
responsable de la normalización par cada área de
especialidad.

El resultado de trabajo técnico dentro de ISO se
publica en forma final como normas internacionales. La
Organización Internacional de Normalización, con
sede en Ginebra, Suiza, nació en 1947, tiene como
propósito promover el desarrollo de la
normalización para fomentar a nivel internacional el
intercambio de bienes y servicios y para el desarrollo de la
cooperación en actividades económicas,
intelectuales, científicas y
tecnológicas.

2.1.6 Serie de normas ISO 9000.

Son un conjunto de enunciados, los cuales especifican
que elementos deben integrar el Sistema de Gestión de la
Calidad de una organización y como deben funcionar en
conjunto estos elementos para asegurar la calidad de los bienes y
servicios que produce la organización. La nueva familia
ISO 9000 versión 2000 consiste en las siguientes
normas:

  • ISO 9000:2000: establece un punto de
    partida para comprender las normas y define los
    términos fundamentales utilizados en la familia de
    normas ISO 9000, que se necesitan para evitar malentendidos
    en su utilización. Describe los principios y
    terminología de los sistemas de gestión de
    calidad.

  • ISO 9001:2000: especifica los requisitos
    para los sistemas de gestión aplicables a toda
    organización que necesite demostrar su capacidad para
    proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus
    clientes y reglamentarios. Su fin es la satisfacción
    del cliente. Es la única norma sujeta a
    certificación.

  • ISO 9004:2000: proporciona directrices que
    consideran tanto la eficiencia como eficacia del sistema de
    gestión de la calidad. Beneficia a las partes
    interesadas a través del mantenimiento de la
    satisfacción del cliente. Su objetivo es la mejora en
    el desempeño de la organización.

  • ISO 19011:2000: proporciona
    orientación relativa a las auditorias a sistemas de
    gestión de la calidad y de gestión ambiental.
    Esta norma se puede utilizar internamente o para auditar a
    los proveedores.

2.1.7 Requisitos de la norma ISO 9000.

Los cambios en la norma ISO 9000:2000 fueron muy
representativos en cuanto a los principios básicos de la
gestión de la calidad.

  • Organización enfocada al cliente.

  • Liderazgo.

  • Participación de todo el personal.

  • Enfoque a procesos.

  • Enfoque del sistema hacia la
    gestión.

  • La mejora continua.

  • Enfoque objetivo hacia la toma de
    decisiones.

  • Relaciones mutuamente benéficas con el
    proveedor.

2.1.8 Principales enfoques en los que se basa la
norma ISO 9000.

  • Enfoque de sistema de gestión de
    calidad:

Identificar, entender y gestionar un sistema de proceso
interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia de
una organización.

  • Enfoque basado en proceso:

Cualquier actividad o conjunto de actividades que
utiliza recursos para transformar entradas en salidas pueden
considerarse como un proceso. Para que las organizaciones operen
de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos
proceso interrelacionados y que interactúan.

  • Mejora continua:

El objetivo de la mejora continua del sistema de
gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de
aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes
interesadas.

2.1.9 Organismos de normalización a nivel
nacional.

  • Covenin:

Su misión es difundir información a los
usuarios con el fin de enriquecer el proceso de
normalización y certificación de la calidad en el
país.

  • Sencamer:

Comprende las siglas del Servicio Autónomo
Nacional de Normalización, Calidad, Metrología y
Reglamentos Técnicos.
Este es un órgano
desconcentrado, con autonomía funcional, financiera,
administrativa y organizativa de carácter técnico
especial.

  • Fondonorma:

Es una asociación civil sin fines de lucros,
creada para promover las actividades de normalización y
certificación con la intención de mejorar la
calidad y competitividad de los productos y servicios que provee
el sector productivo venezolano.

2.1.10 Beneficios de las nuevas
normas.

  • Son aplicables para toda clase de productos
    (incluyendo servicios), en todos los sectores de actividad y
    organizaciones de cualquier tamaño.

  • Simples de usar, de lenguaje claro de fácil
    traducción a las diferentes lenguas y fáciles
    de entender.

  • Reducción significativa de la cantidad de
    documentos requeridos.

  • Conexión del sistema de gestión de la
    calidad con los proceso de la organización.

  • Proporciona una evaluación natural hacia la
    mejora de las prestaciones de la
    organización.

  • Mayor orientación hacia la mejora continua y
    hacia la satisfacción del cliente.

  • Compatibilidad con otros sistemas de gestión
    tales como ISO 14000.

2.1.11 Diseño de una estructura
organizacional.

Para lograr el funcionamiento de una estrategia,
independientemente de si ésta es intentada o emergente, la
organización necesita adoptar la estructura correcta.
Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de
tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una
organización.

Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir
mejor a una organización en subunidades, cómo
distribuir la autoridad entre los diferentes niveles
jerárquicos de una organización como lograr la
integración entre subunidades. Las opciones analizadas
cuestionan si una organización debe funcionar con una
estructura alta o plana, el grado de centralización o
descentralización de la autoridad en la toma de
decisiones, el punto máximo para dividir la
organización en subunidades semiautónomas (es decir
divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos
disponibles para integrar esas subunidades.

2.1.12 Diseño de sistemas de
control.

Además de seleccionar una estructura, una empresa
también debe establecer sistemas apropiados de control
organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de
la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de
las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles
de mercado y de producción, hasta las alternativas
burocráticas y de control a través de la cultura
organizacional. Una organización también necesita
decidir que tipo de sistemas de remuneración e incentivos
debe establecer para sus empleados.

2.1.13 Técnica Pert

Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and
Revió Technique, que traducido al español significa
Técnica de Evaluación y Revisión de
Programas. Consiste en un instrumento con bases en red de
actividades y eventos, y mediante la estimación de tres
tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto
para una fecha determinada.

2.1.13.1 Operación de la Técnica
PERT.

1.- Formación de una lista de las actividades
que integran el proyecto
: lo primero que se requiere, es que
personas que conozcan con todo detalle los trabajos que se desean
controlar formulen una lista en las que se anoten todas las
actividades que se requieren llevar a cabo, sin importar
él orden en que se consignen.

Se entiende por actividad yodo trabajo de cualquier
orden sea manual, intelectual, administrativo, entre otros, que
habrá de requerir determinado tiempo para su
ejecución, representando determinado costo, porque consume
recursos materiales y humanos. Toda actividad se representa
mediante una flecha:

2.- Determinación de la secuencia u orden de
las actividades:
consiste en precisar respecto a cada
actividad, cual debe ir primero que ella, constituye un requisito
previo de la que se esté considerando, y cual depuse, pues
esta no puede darse si no se ha terminado la primera.

El medio más práctico y fácil para
determinar esta secuencia, consiste quizá en usar
tarjetas, en cada una de las cuales se anota una actividad, las
que después colocan en el orden adecuado, anotando
números cuando están ordenadas, cuidando de poner
el mismo número a las actividades
simultáneas.

3.- Trazo de la Red: una red es un diagrama o
gráfica integrada por las flechas que representan las
actividades, y por círculos, que representan los Eventos,
unidos en forma de poder indicar su relación de
dependencia cronológica y de secuencia. Los eventos son
puntos identificables en los que ha acontecido alguna
situación, según la originado una situación,
según la definición de Codier. Son los hechos
administrativos que dan origen a una actividad. Cuando varias
flechas concurren en el mismo evento o parten de él, se
llama Nodo.

Para explicar el trazo de una Red se darán las
reglas respectivas:

a.- Cada actividad tiene en el diagrama un evento por
punto de origen, y otro por punto de
terminación.

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b.- Los eventos deben numerarse, procurando, en lo
posible que los números sigan el orden mismo que las
actividades dentro del proceso.

c.- Las actividades se identifican mediante los
números de los eventos en los que comienzan y terminan:
así la actividad 5-8 es una que comenzó en el
Evento 5, y terminó en el evento 8.

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d.- De un mismo evento pueden salir una o varias
actividades, y a un mismo evento pueden llegar varias de ellas,
con llegar varias de ellas, con tal de que las flechas no salgan
de la mitad de la actividad, ya que no se puede dar comienzo a
una actividad, hasta terminar por completo la inmediata anterior.
Si una actividad se puede iniciar antes de que la anterior
esté terminada, se indica el % de su duración que
requiere, pero indicando de algún modo que las dos partes
del % forman la misma actividad.

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e.- Las flechas pueden ser ascendentes o descendentes,
trazarse en líneas continuas o quebradas, con la finalidad
de hacer indicaciones y distinciones. Lo segundo puede usarse
para indicar solo que un evento tiene relación con otros,
sin que exista dependencia, lo cual impide que un evento quede
suelto, lo que haría la mallo incompleta. También
para distinguirse las rutas mayores de la trayectoria, o la rufa
crítica que se marca siempre con la línea llena y
más gruesa.

Se llama ruta crítica al conjunto de actividades
cuya duración resulta la más larga, porque sin
importar que las actividades simultáneas a ella puedan ser
más cortas, lo que acondicionará la duración
de todo el programa será la ruta
crítica.

2.1.13.2 Beneficios de la Técnica
PERT.

  • Permite conocer las fases críticas de un
    proyecto, señalando de esa manera aquellas actividades
    que deben cuidarse con máxima atención, ya que,
    al alargarse ellas, aunque se acortasen todas las
    demás, todo el proyecto se
    alargaría.

  • Permite analizar como pueden reducirse las rutas
    críticas, con lo que todo el proyecto puede hacerse
    menor.

  • Constituye una representación gráfica
    de todo un proyecto, con su estimación de tiempos y
    relaciones, muy apta para explicar a todos el momento en que
    se encuentra su desarrollo.

  • Permite tener un pequeño esquema, no solo de
    la magnitud del trabajo, sino de cada una de sus partes y,
    sobre todo, de su interrelación, lo cual no permite
    métodos como las Gráficas de Gantt.

  • Puede emplearse en toda clase de programas, ya que
    todo lo estudio sobre las base de un mismo patrón;
    Actividades en el tiempo que cada una requiere, Eventos o
    Nados, que se consideran atemporales. Así, es
    aplicable en programas de mercadotecnia, instalación
    de maquinaria, desarrollo de programas de adiestramiento de
    personal, realización de pedidos especiales, entre
    otros.

  • Le proporciona tuerza a los administradores a
    planear, ya que es imposible desarrollarla sin afinar, de
    algún modo, los planes.

  • Permite ver a la mitad de un proyecto, silo pasado
    se ha cumplido, y, en caso de haberse retrasado u omitido,
    tratar de recobrar tiempos, reconstruir lo que faltó,
    entre otros.

2.1.13.3 Limitaciones de la técnica
PERT.

  • No tiene aplicación para operaciones
    rutinarias, sino más bien sirve para procesos que son
    únicos y no repetitivos.

  • No es aplicable cuando la mayor parte de los eventos
    están ligados por actividades sucesivas, que tienen un
    diagrama lineal.

  • Lo mismo ocurre cuando es imposible o muy aleatorio
    el cálculo de tiempos para cada actividad.

2.1.14 Técnica FODA.

Antes de iniciar el análisis detallado del marco
analítico de formulación de estrategias, debemos
hacer una precisión con respecto a tas herramientas
estratégicas. Aunque las técnicas analíticas
pueden mejorar en forma significativa, el proceso
estratégico de toma de decisiones no debe usarse
indiscriminadamente

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En la etapa de entrada de datos se deben
resumir tas fortalezas y debilidades de una organización;
dando respuesta a cuatro preguntas fundamentales relacionadas con
la posición estratégica interna de la
empresas

  • ¿Cuáles son las debilidades y
    fortalezas básicas de la
    organización?

  • ¿Cuál es la importancia relativa de
    cada fortaleza y debilidad en relación con el
    desempeño global?

En lo posible, los factores internos claves deben
formularse en términos objetivos. Los factores
particulares seleccionados para inclusión son
fundamentales porque representan las bases internas sobre las
cuales se determinarán ¡os objetivos y
estrategias.

Luego se deben enfocar las oportunidades y amenazas
económicas, sociales, culturales, demográficas,
geográficas, políticas, gubernamentales,
jurídicas, tecnológicas y competitivas, en vez de
¡as fortalezas y amenazas internas.

  • ¿Cuáles son las oportunidades y
    amenazas ambientales?

  • ¿Cuál es la importancia relativa de
    cada oportunidad y amenaza para el desempeño global de
    la empresa?

La etapa comparativa incluye las matriz FODA. La
cotejación de las debilidades y fortalezas internas con
las amenazas y oportunidades externas origina estrategias
alternativas factibles.

Toda organización, ya sea de tipo militar, de
servicio, gubernamental, orientada hacia productos, o aun
deportiva, debe crear y poner en práctica buenas
estrategias si quiere triunfar. Una ofensiva acertada sin una
buena defensa o viceversa, con frecuencia es sinónimo de
derrota. Toda organización posee fortalezas y debilidades
internas, así como amenazas y Oportunidades
externas.

Se pueden usar las fortalezas internas para aprovecharse
de las oportunidades externas y pata anular las amenazas
externas. Por el contrario, una empresa podría ejecutar
estrategias defensivas encaminadas a contrarrestar debilidades y
a eludir amenazas externas. Las amenazas externas sumadas a las
debilidades internas pueden resultar desastrosas para las
organizaciones. Se pueden disminuir las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas. La comparación
entre factores internos y externos claves es más un arte
que una ciencia! El análisis y la selección
estratégicos implican juicios subjetivos con base en
información objetiva.

La matriz FODA es una importante herramienta de
formulación de estrategias que conduce al desarrollo de
cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA, y DA". Las letras F, O,
D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas
internas de una firma con el objeto de aprovechar las
oportunidades externas.

Sería ideal para una empresa poder usar sus
fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades
externas. Ella podría partir de sus fortalezas y mediante
el uso de sus recursos aprovecharse del mercado para sus
productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a
través de sus conocimientos técnicos y su imagen de
calidad (fortalezas internas) podría usar para su
beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidad
externa) ampliando su producción.

Generalmente, las organizaciones usan estrategias DO, FA
o DA para llegar a una situación en la cual puedan aplicar
una estrategia FO. Cuando una empresa afronta debilidades
importantes, tratará de vencerlas y convertirlas en
fortalezas. Cuando se ve enfrentada a amenazas graves,
luchará por evitarías y concentrarse más en
las oportunidades.

Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las
debilidades internas, valiéndose de las oportunidades
externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas
decisivas, pero presenta debilidades internas que ¡e
impiden explotar dichas oportunidades.

Por ejemplo, es posible que exista gran demanda de
artefactos electrónicos para controlar la cantidad y la
regulación de la inyección de combustible en los
motores de automóviles (oportunidad), pero puede que
cierto fabricante de repuestos para autos carezca de la
tecnología necesaria para la producción de dichos
aparatos (debilidades). Como posibilidad de estrategia DO, se
sugiere que se adquiera esta tecnología mediante la
información de una empresa conjunta con una empresa
competente en este campo.

Otra opción de estrategia DO sería la
contratación. y adiestramiento del personal que posee las
habilidades técnicas necesarias.

Las estrategias FA se basan en la utilización de
las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de
las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las
fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las
amenazas externas. Esto no significa que una empresa grande deba
siempre afrontar las amenazas del ambiente en forma
frontal.

Las estrategias DA tienen como objetivo derrotar las
debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se
intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias de
carácter defensivo, pues un gran número de amenazas
externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una
posición muy inestable. Enfrentada a una situación
como la descrita, tendrá que luchar por su supervivencia,
fusionándose con otra, declarándose en quiebra,
Liquidándose o reduciéndose.

En la figura se muestra una representación
esquemática de la matriz FODA, la cual está formada
por nueve casillas. Hay cuatro casillas de factores claves,
cuatro casillas de estrategia y una que siempre se deja en blanco
(la casilla superior izquierda). Las casillas de estrategia, que
se denominan FO, DO, FA y DA se desarrollan después de las
cuatro casillas de factor clave, llamadas F, D, O y A.

Los pasos para construir una matriz FODA son los
siguientes:

  • Hacer una lista de las fortalezas internas
    claves.

  • Hacer una lista de las debilidades internas
    decisivas.

  • Hacer una lista de Las oportunidades externas
    importantes.

  • Hacer una lista de las amenazas externas
    claves.

  • Comparar las fortalezas internas con las
    oportunidades externas y registrar las estrategias FO
    resultantes en la casilla apropiada.

  • Cotejar las debilidades internas con las
    oportunidades externas y registrar las estrategias DO
    resultantes.

  • Comparar las fortalezas internas con las amenazas
    externas y registrar las estrategias FA
    resultantes.

  • Hacer comparación de las debilidades internas
    con las amenazas externas y registrar las estrategias DA
    resultantes.

La parte más complicada en el desarrollo de una
matriz foda es la comparación de los factores internos y
externos claves. Dicho proceso requiere de un buen juicio y no
existe una respuesta óptima.

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CAPÍTULO III

Diagnóstico de
la situación actual

3.1 Misión del Departamento.

La misión del Departamento de Ingeniería
Mecánica es la formación y actualización de
recursos humanos, la prestación de servicios
tecnológicos, la realización de actividades de
investigación y desarrollo y su transferencia a la
sociedad en el área de ingeniería
Mecánica.

El departamento de Ingeniería Mecánica
persigue el establecimiento de vínculos con las industrias
de procesos de manufactura y de ambiente, para el desarrollo de
actividades de innovación, transferencia de conocimientos
y de estimulo.

3.2 Visión del Departamento.

El departamento esta posicionado dentro de las
más importantes instituciones de formación de
profesionales en Mecánica al servicio del país.
Esta posición favorece la integración en programas
de formación conjunta con universidades e instituciones
nacionales e internacionales de máximo nivel, a fin de
ofrecer a los alumnos la mejor formación.

El departamento debe responder a los desafíos de
la modernidad del conocimiento y de la globalización de
nuestra sociedad particularmente en el ámbito de la
fonación de profesionales, donde es imperativo alcanzar
niveles de calidad en la enseñanza y su aplicación
en los procesos de transferencia tecnológica.

3.3 Definición de la Carrera.

La carrera de ingeniería mecánica esta
orientada a la formación de profesionales capaces de
diseñar y rediseñar equipos y mecanismos, sistemas
de elevación y transporte; transformar sistemas en plantas
de procesos que trabajan con fluidos y todo lo relacionado con
mantenimiento en general, control de calidad, costos y control
ambiental.

3.3.1Caracterización Del Diseño
Curricular

El modelo curricular que se asume se fundamenta en una
concepción educativa centrada en la formación
integral de un hombre capaz de desempeñarse con una
actitud critica, creativa y participativa, en el ámbito
comunitario y en el científico técnico para
alcanzar metas comunes e industriales.

Por esta razón el egresado debe:

  • Proponer alternativas de cambio que aplicadas a su
    campo que acción que favorezcan la
    investigación científica-tecnológica; la
    misma debe estar en función del desarrollo del
    país y del mejoramiento de la calidad de vida del
    venezolano.

  • Contribuir a la defensa y mejoramiento del ambiente
    y al uso racional de los recursos naturales; Por ello el
    currículo contribuirá al desarrollo de
    potencialidades humanas interrelaciones sociales e
    incorporación a la cultura.

  • Afianzar el sentido de libertad (responsabilidad ) y
    autonomía personal que se le posibilite la
    captación de valores y la apropiación y
    transformación de diferentes aspectos de nuestra
    cultura.

Por lo anterior el Ingeniero egresado de la UNEXPO,
será un profesional:

  • Ético, crítico, comunicativo y
    democrático.

  • Analítico, inventivo, investigador y
    proactivo.

  • Con capacidad para liderizar el cambio.

  • Con capacidad profesional sostenible.

  • Con capacidad para trabajar en equipos
    interdisciplinarios.

Este profesional obtendrá conocimientos
de:

  • La realidad política, económica y
    social del país.

  • De los avances científicos.

  • De las tecnologías instaladas en el campo
    teórico — operativo.

  • Para atender, manejar, gerenciar y desarrollar
    nuevas tecnologías.

Será Capaz de:

  • Participar activa, ética, consciente y
    solidariamente en los procesos de transformación
    social.

  • Desarrollar y aplicar tecnologías conservando
    el equilibrio ecológico

  • Desarrollar modelos propios para la solución
    de problemas industriales

  • Realizar y gerenciar análisis e innovaciones
    de sistemas tecnológicos.

  • Realizar adaptación con respeto a las
    transferencias tecnológicas.

  • Desarrollar tecnología en el campo industrial
    y en la generación y conservación de la
    energía.

  • Diseñar y organizar sistemas de mantenimiento
    de equipos y herramientas.

  • Diseñar y organizar sistemas de seguridad e
    higiene industrial y ambiental.

3.4 Organigrama.

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3.4.1 Plantilla De Docentes Adscritos Al Departamento
De Ingeniería Mecánica

  • Sección Diseño:

Prof. Carlos Hererra , Ingº.
Mecánico

Prof. Carlos Lopez, Ingº.
Mecánico

Prof. Milagros Sánchez, Ingº.
Mecánico

– Prof. Amarlis Villarroel, Ingº.
Mecánico

Prof. Orlando Gil, Ingº.
Mecánico

Prof. Jesús Mendoza, Ingº.
Mecánico

Prof. Elias Malave, Ingº.
Mecánico

Prof. Nestor Ollarves, Ingº.
Mecánico

Prof. Juan Castillo, Ingº.
Mecánico

Prof. Leopoldo Santos, Ingº.
Mecánico

  • Sección Termofluidos:

Prof. Edgar Gutierrez,
Ingº. Mecánico Prof. Jaime Amigo,
Ingº. Mecánico Prof. Luis Bustamante,
Ingº. Mecánico Prof. Jesús Ferrer,
Ingº. Mecánico Prof. Tito Marin,
Ingº. Mecánico Prof. Luis Mata, Ingº.
Mecánico Prof. Dano Ocando, Ingº.
Mecánico Prof. Campos Elias, Ingº.
Mecánico

  • Sección
    Tecnología:

– Prof. Doina Marquez, Ingº.
Mecánico

Prof. Carmelo Martínez, Ingº.
Mecánico

Prof. Agelio Zurita, Ingº.
Mecánico

Prof. William Martínez, Ingº.
Mecánico

Prof. Angel Duarte, Ingº.
Mecánico

3.5 Diagnóstico de la Situación
actual

El departamento de Ingeniería Mecánica, es
una organización que presta servicios a los estudiantes de
esta especialidad con respecto a las siguientes solicitudes
de:

  • Extracréditos

  • Falta de unidades crédito como requisito para
    cursar otras materias.

  • Exoneración del reglamento de los tres
    semestres consecutivos.

  • Inscripciones tardías. Etc..

Los días lunes de cada semana se realiza el
consejo de departamento en donde además de discutir dichas
solicitudes se debaten problemas o casos de profesores, y
conflictos en general de la universidad, con el fin de dar
soluciones entre todos los representantes a dichas
situaciones.

Con respecto a los casos estudiantiles se discute la
aprobación o rechazo de cada uno de estos, si es
rechazada, la solicitud es enviada a consejo académico, y
si nuevamente es rechazada se lleva o se dirige a consejo
directivo.

Gracias a las investigaciones y observaciones realizadas
durante el estudio se pudieron observar fallas en aspectos
como:

  • Gestión de los recursos mobiliarios, humanos
    y de planta física para el departamento.

  • Falta de información al estudiantado con
    respecto a las decisiones, en general, tomadas en el consejo
    académico.

  • Falta de autoridad a las secciones por parte del
    departamento, es decir, la máxima autoridad debe
    presionar y constatar de que los jefes de las diferentes
    secciones cumplan con sus funciones al pie de la
    letra.

  • Organización de documentos.

De la misma manera se pudo notar aspectos positivos
entre los cuales se puede mencionar:

  • El personal que labora en el departamento se muestra
    de manera receptiva para con las personas que asisten a
    solicitar alguna información.

  • Hay respuesta inmediata a los problemas
    estudiantiles tratados en el consejo de
    departamento.

  • Existe la realización de actividades y
    proyectos de investigación y desarrollo para que la
    comunidad estudiantil participe, y profundice sus
    conocimientos relacionados con la carrera de
    Ingeniería Mecánica.

El departamento no tiene una política de calidad
que indique, claramente, la manera de realizar el trabajo, por el
contrario las actividades que, aquí, se llevan a cabo de
realizan de manera muy informal y bajo su propio
instinto.

CAPÍTULO IV

Análisis y
resultados

4.1 Cuestionario de Evaluación del Sistema de
Gestión de la Calidad basado en la norma ISO
9001:2000.

Para este análisis se contó con una serie
de interrogantes relacionadas directamente con cada una de las
cláusulas de la norma ISO 9001:2000, las cuales
permitieron tener cierto conocimiento sobre el grado de
aplicación de esta norma en el Departamento de
Ingeniería Mecánica.

Los resultados obtenidos de esta serie de preguntas no
fueron del todo satisfactorios, ya que los parámetros que
plantea la norma no se aplican en esta
organización.

La aplicación de un sistema de gestión de
la calidad basado en la norma ISO 9001:2000 requiere de mucho
esfuerzo, tiempo, dinero, dedicación, y trabajo por parte
del personal que labora en el departamento y personal externo que
asesore para el logro de los objetivos.

Hay que hacer la salvedad que aunque en algunas
oportunidades se ha tratado de implantar programas de sistemas de
gestión de la calidad (SGC), estos no han sido concretados
ni cumplidos cabalmente, y además no se ajustaban a los
lineamientos que propone la norma ISO.

4.2 Análisis Pert.

La operación que se considerará para el
estudio y aplicación de esta técnica es la
solicitud de extracréditos para cursar otras materias, que
exceden la carga máxima académica, la cual
representa uno de los servicios para requeridos en este
departamento.

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La operación que pudiera hacer que el proceso se
alargue es la correspondiente a la (2-4), referida a la
discusión en el consejo de departamento, debido a que si
este evento no se lleva a cabo, el proceso en general se
alargaría, aún cuando las demás operaciones
se acorten y se realicen en el menor tiempo posible, ya que esta
es la operación principal para obtener el resultado
deseado.

4.3 Análisis FODA

  • Fortalezas internas claves:

  • Realización de actividades de
    investigación y desarrollo.

  • Respuesta inmediata a los problemas
    estudiantiles.

  • Receptividad a la hora de solicitar alguna
    información.

  • Debilidades internas:

  • Mala gestión de los recursos mobiliarios,
    humanos y de planta física para el
    Departamento.

  • Falta de información a los estudiantes con
    respecto al diseño curricular.

  • Falta de información al estudiantado con
    respecto a las decisiones tomadas en el consejo.

  • Falta de autoridad a las secciones por parte del
    departamento.

  • Falta de organización de
    documentos.

  • Oportunidades externas:

  • Gran demanda de solicitudes por parte del
    estudiantado.

  • Gran oportunidad de realizar actividades y proyectos
    de investigación y desarrollo.

  • Amenazas:

  • El departamento no maneja los datos
    estadísticos, debido a que estos son controlados por
    el departamento de planificación.

  • No existe control suficiente del departamento
    administrativo hacia el departamento de Ingeniería
    Mecánica, para corregir o mejorar las fallas
    existentes en el mismo.

  • Los demás departamentos que compiten pudieran
    tener una mejor organización.

  • Existe desinterés por parte de algunos
    profesores de esta especialidad, para que este departamento
    cumpla con los requisitos mínimos para cumplir con un
    sistema de gestión de la calidad.

Una vez enumeras las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas del departamento de Ingeniería
Mecánica, se plantean algunas estrategias para logra un
mayor orden y éxito en el trabajo, las cuales se enumeran
en el siguiente formato que ofrece esta
técnica:

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4.4 Análisis de
Brechas.

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Partes: 1, 2

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