Gerencia efectiva de Pymes (página 3)

Evalúe sistemáticamente y redefina los perfiles.- Una vez establecidos los perfiles por parte de los trabajadores, convoque a su equipo cercano y evalúelos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia; con las notas de la evaluación entregue otra vez a los grupos el trabajo para que revisen los perfiles y los redefinan. Hecho el trabajo revise nuevamente el resultado con su equipo cercano.

Establezca indicadores de desempeño, fundamentados en el cumplimiento de las metas de los planes de acción.

Establezca estímulos para las áreas que tengan un desempeño superior; en lo posible absténgase de ofrecer estímulos personales. Los estímulos deben ir orientados al desarrollo de nuevas competencias.

Salario Justo

Al tocar el tema salarial, es inevitable que se vea como un gasto de la empresa; sin embargo, por qué no hacer un ejercicio en el cual se imagine ¿qué sería su actividad sin el concurso de las personas que trabajan con usted? ¿Podrían las máquinas por más sofisticadas que sean producir sin operarios? ¿Cómo se harían las ventas sin quien produzca, ordene, despache, cobre, etc.? Sin pasar por las acciones superiores de planeación y control, ejecutadas por las personas vinculadas a su aparato productivo.

El salario no es una dádiva, ni mucho menos un gasto inevitable; el salario es la retribución a una función de producción, administración, comercialización o de servicios, prestada por un factor denominado mano de obra, que es indispensable en la cadena de valor de su empresa. En este sentido la retribución debería de ser proporcional al aporte que haga el factor a la producción, comercialización y administración de la empresa, así como a la utilidad operacional producida. Visto de esta manera no debería existir diferencias abismales[56]entre el salario de un trabajador y el de un ejecutivo de nivel superior en la empresa, si aquel tiene las competencias que demanda el proceso al cual está vinculado.

Claro que todo lo anterior suena a "carreta", para usted es muy difícil entender pero ante todo aceptar, que como empresario y generador de riqueza con responsabilidad social, puede y debe contribuir a la disminución de la inequidad y la exclusión social vía la redistribución voluntaria del ingreso que genera su actividad económica, con el concurso de sus trabajadores.

Una buena selección, base de una buena administración de personal

Estudios recientes indican que una de las cinco principales causas de quiebra de las Pyme, está relacionada con las demandas por parte de los empleados.

El desconocimiento de las normas legales, su mala interpretación y el desconocimiento de los incentivos y estímulos a la generación de empleo, sumados a las malas prácticas en la selección y administración del personal no solo induce a cometer errores sino que contribuye a la creación de un clima organizacional poco favorable a la productividad y a una relación de colaboración centrada en resultados.

Si usted es un empresario que ha visto en la contratación formal una traba y un exceso de costos, es el momento de encarar el problema y de tomar la decisión de contratar una asesoría externa que le oriente en los procesos de personal, que le permita entender que no es que la ley favorezca al trabajador, sino que la empresa suele cometer errores en el manejo de la relación laboral[57]

A diferencia de los demás capítulos no tengo reflexiones para proponerle, creo que usted simplemente debe revisar el tipo de relación que tiene con sus trabajadores y pensar, si tiene la capacidad y la convicción de firmar con ellos un nuevo contrato social.

Sin embargo, piense en este proverbio japonés:

"Si quieres riqueza para un día, sube a un árbol; si quieres riqueza para una generación siembra un árbol, pero si quieres riqueza para siempre, educa a tu pueblo".

CAPÍTULO IX

La información, herramienta insustituible de gestión

La información: principio y fin de la gestión y el control

Imagínese que usted está en su empresa y que está totalmente incomunicado, como si estuviera en uno de los famosos compartimientos estanco de los que hablan los viejos libros de administración de Dale Carnegie; usted intenta comunicarse con sus proveedores y no puede, intenta comunicarse con el contador y no tiene cómo hacerlo; busca entregar a sus subalternos las ordenes pertinentes para la producción y no lo logra; necesita saber cómo está la cartera, pretende cobrarla y no tiene la forma de hacerlo, porque está incomunicado; es decir no tiene la forma de informarse e informar a los demás de sus decisiones. ¿Cuánto tiempo cree usted que podría soportar usted y su empresa esa condición?

Pues aunque usted no lo crea ésta situación es más común de lo que piensa, porque es lo que le pasa cuando usted no tiene un sistema de información que le permita conocer el funcionamiento de su empresa, comunicar efectivamente sus decisiones y acceder al entorno en lo que corresponde a sus relaciones con éste y, ejercer el control debido sobre las operaciones de su empresa.

El estado de la cartera, los inventarios, el estado de los pedidos, las cuentas por pagar a proveedores y a terceros, el estado de los bancos, es información relacionada con el interno de su empresa que usted necesita conocer día a día; pero si es importante la información que se genera dentro de su empresa, igualmente es decisiva para su gestión conocer el valor de las materias primas, las condiciones del mercado de precios y productos, así como los indicadores de la economía tanto nacional como internacional, en esto soy reiterativo ya que anteriormente lo afirmé.

La falta de información es como pretender manejar un vehículo con los ojos vendados a toda velocidad; es por eso que si usted quiere dirigir acertadamente su empresa debe tener la información suficiente y necesaria para hacerlo.

Cuando hablo de información necesaria y suficiente, recuerdo que antes de ingresar a una institución del sector público, me reuní con el director un viejo amigo, quien me pidió que le ayudara a organizar la cartera de esa entidad. En el proceso de reunir información me dijo que afortunadamente no había problema de información porque esta era abundante y oportuna. Le pedí que me ilustrara a qué se refería y me mostró muy satisfecho cinco tomos debidamente legajados de información sobre todos los aspectos de la gestión del Instituto, aproximadamente mil folios que contenían la contabilidad en detalle. Al peguntarle que cómo hacía para revisar semejante cantidad de datos me dijo: "ese es el problema" no tengo tiempo para hacerlo, pero el contador está muy pendiente de explicarme cualquier información que necesite. Meses después ingresé a la Institución, en la que ejercí funciones de subdirector financiero y administrativo y una de las primera decisiones que tomé fue la de solicitarle la renuncia al contador. Cuando el director me increpó por la decisión, le dije que no necesitamos un contador que conociera al derecho y al revés la situación financiera de la entidad, si no que me diera la información que me permitiera a mí conocer esa situación.

El exceso de información desinforma, no permita que eso le suceda. Tan mala es la falta de información como su exceso.

En otra ocasión el propietario de un casino legal, me pidió que le ayudara a resolver una situación que tenía con su socio quien era el administrador del casino, relacionada con algunas decisiones que él quiso tomar pero que su socio se lo impidió (el socio tenía el 25% de la empresa que explotaba el casino; mi cliente obvio tenía el 75%), porque la rentabilidad del casino iba en franca declinación y no había evidencia que el problema estuviera en la administración de las mesas de juego. Al analizar los estatutos de la sociedad detecté el primer gran problema: el socio mayoritario dependía del minoritario para tomar decisiones, ya que el quórum para decidir lo hacía éste y no aquel.

Aunque no conocía el complejo manejo de un casino, reduje mi intervención a lo que sí sabía: la información financiera. En este caso como en el anterior, mi cliente me dijo José David ahí no está el problema, la información es muy completa y todos los días se actualiza la contabilidad, lo hacemos como si fuéramos un banco. Yo, insistí y OH Sorpresa cuando pedí el informe financiero, me entregaron la mayor cantidad de información que empresa alguna me hubiera entregado hasta ese momento. Deseché la información y pedí tres informes: el balance diario de cada mesa de juego; el movimiento de bancos y las consignaciones de cada día. Al hacer el cruce encontré que de cada mil pesos que arrojaba el balance de cada mesa, se consignaban setecientos cincuenta; sin decir nada me propuse observar el manejo de las mesas y el cierre de cada una durante varios días y pude detectar que el socio estaba tomando por la derecha, el 25% de las utilidades diarias.

Una vez más el exceso de información no solamente mantenía desinformado al socio mayoritario, sino que estaba ocultando un fraude.

¿Entonces qué es información necesaria y suficiente? Pues bien, sin demeritar que la contabilidad debe llevarse de manera puntual y que debe reflejar fielmente lo que sucede en la empresa, la información que usted debe solicitar y mantener es la siguiente: Flujo de Caja; Estado de la cartera, cuentas por pagar y Movimiento de Caja y Bancos. Seguramente usted sabe qué es un flujo de caja o flujo de efectivo o Cash Flow. Sin embargo, voy a insistir en lo que es y no es un flujo de efectivo (creo que es el nombre más adecuado).

Un flujo de efectivo es un cálculo con base real de todos los ingresos y gastos en efectivo de un período previamente definido. Contempla todas las cuentas del estado de resultados (P&G) que son susceptibles de producir ingresos o gastos en efectivo, debidamente ordenadas de acuerdo con su liquidez o exigibilidad.

El flujo de efectivo le permite a usted identificar dos cosas: cuando y cuanto espera usted recaudar por la gestión misional de su empresa (Ingresos Operacionales) y cuando y cuanto espera usted recaudar por operaciones que no corresponden a la misión y naturaleza de su empresa (Ingresos de no operación). Entre los primeros están las ventas de contado de productos o subproductos ya sea propios o producidos por terceros y distribuidos por su empresa, la recuperación de la cartera vigente y de la vencida no provisionada y, entre los segundos la cartera vencida provisionada, el rendimiento de inversiones, las ventas de activos y las recuperaciones en general, incluyendo la cartera castigada[58]así como los prestamos de cualquier índole que se gestionen e ingresen teniendo en cuenta su valor neto o sea lo que efectivamente ingrese a la caja (bancos). En la sección de gastos tendrá que colocar, con el mismo criterio de los ingresos, todos los gastos que genere la operación de la empresa, tales como pago de sueldos, aportes parafiscales, retenciones, pago de proveedores, etc. A continuación debe anotar los valores correspondientes a los gastos que no están directamente relacionados con la operación, tales como: Servicios Públicos, comunicaciones, comisiones e intereses por préstamos u operaciones bancarias.

De todas formas revise contra su estado de resultados (P&G), qué cuentas de uno y otro concepto le hacen falta e inclúyalas. No incluya las cuotas de amortización de los créditos. Saque un balance (diferencia) entre los ingresos y los gastos, ese balance es el que le permitirá pagar o no, los créditos con entidades financieras. Claro que para usted es más fácil decirle al contador que le haga el trabajo y se lo presente, pero como gerente de una Mipyme, es bueno que aunque sea una vez, lo haga usted.

Consulte regularmente (por lo menos cada las semanas), el flujo de efectivo y ajústelo de acuerdo con los resultados reales. No le dé temor hacer tantos ajustes como sean necesarios, lo importante es que el flujo refleje la realidad del efectivo con el que usted puede contar para atender los compromisos y generar excedentes.

Existe la tendencia de las empresas a resolver el problema de información cuando éste se ha vuelto crítico, y es muy común que la decisión que se toma sea la de contratar el desarrollo de un software específico ya que "mi empresa es sui generis". Aunque usted no lo crea su empresa no es tan diferente como usted cree.

Las empresas de un tamaño similar, independientemente del sector en que se desempeñen pueden ser regidas por los principios generales de la administración y la información. Con esto quiero decir que no debe caer en la trampa de sobre pagar soluciones de informática pretendiendo adquirir un programa específico, cuyo desarrollo es largo y costoso. En el mercado existen programas genéricos desarrollados por módulos, que permiten lo que los técnicos llaman la parametrización o sea que un programa genérico se adapte a las necesidades específicas de casi cualquier empresa.

Es importante que en la concepción de la solución de informática contemple la posibilidad de trabajar en red, puede que la inversión inicial sea más alta pero usted gana mucho en efectividad ya que todas las áreas de la organización dispondrán de información en tiempo real y además bajo ese concepto la información se captura en donde se origina y permite que un solo dato alimente varios módulos del sistema, evitando duplicidad de información, papeleo y factores de error.

La generación de informes, es otro de los aspectos que usted debe tener en cuenta cuando contrate un sistema de información; esta técnica le permite a usted, obtener la información que usted requiere cuando la necesite evitando la "explosión de información" que suele caracterizar a los sistemas que no contemplen esta facilidad.

Ahora bien, si su empresa tiene varias dependencias o sucursales en diferentes sitios "dése la pela" y piense en la implementación de una Intranet, que es un sistema de información vía Internet pero de acceso restringido para su empresa y/o las personas que usted determine que pueden tener acceso.

Al decidir incorporar a su empresa en la era de las TICs[59]tenga en cuenta que no solo debe mejorar sus sistemas de información contable o financiera, sino el sistema de información de gestión, es decir de todas las actividades que cubren la operación, pero además tenga en cuenta que las comunicaciones deben formar parte de la solución que adopte, no importa que lo haga por etapas.

Un sistema efectivo de comunicaciones no solo comprende la adquisición de equipos que la faciliten, si no que implica el diseño y desarrollo de una forma de comunicarse con todos los niveles de su organización. En este sentido, el uso de la Internet, es vital ya que cada día se extiende su uso no solo como medio de comunicación entre su empresa y su público, sino como vehículo de promoción de sus bienes o servicios. Muchas veces el temor aleja a las personas de la tecnología y esto suele pasar con frecuencia en el caso de la Internet; piense que este es un medio que fue diseñado para que "todos tengan acceso a ella", los códigos que usa son de carácter universal y de fácil comprensión, pero esto solo lo podrá comprobar cuando decida "perder el miedo" y empezar a utilizarlo; hágalo ya, no pierda más tiempo y verá por qué es el medio de comunicación más utilizado en el mundo y por qué cada día más empresas la utilizan como estrategia comercial, aprovechando que el país más lejano o el cliente más extraño, está a la distancia de un clic.

Le he insistido mucho en la necesidad de incorporar las TICs a su empresa, sin embargo tengo que ser muy claro en afirmar que éstas no resolverán problemas estructurales de la operación de su empresa sino que, por el contrario, es muy posible que los agrave.

Con lo anterior lo que quiero decirle es que una buena organización empresarial es condición necesaria para la implementación de tecnologías de información y comunicaciones (TICs), pero las TICs no son instrumentos que resuelvan el desorden y la debilidad organizacional de una empresa.

La comunicación directa y participativa

Los comités, los grupos de trabajo o cualquiera otra forma de comunicación, que facilite la participación deben formar parte de sus estrategias de gestión. No piense que la comunicación, vía oral a través de comités es una pérdida de tiempo. Piense que el tiempo que invierta en estos mecanismos le evitará situaciones de dificultad y le dará la oportunidad de anticipar soluciones, antes que las situaciones de dificultad hagan crisis.

Recuerde que en los capítulos anteriores le he recomendado la creación de manera permanente de comités o grupos de trabajo, como instrumento para vincular a todos los niveles de su empresa no solo a la solución de situaciones de dificultad, rompiendo con el esquema tradicional de que usted es un receptor de conflictos originados en todas las áreas de la empresa, sino también a la cultura de la planeación, con lo cual en la nueva estrategia, ese segmento que era generador de problemas, ahora se convierte en generadora de soluciones.

Descubra las ventajas de la administración participativa y compruebe que bajo ese modelo administrativo, sus trabajadores incrementan su autoestima, adoptan una actitud más participativa y crean una nueva forma de vínculo con usted, de esta forma ya no serán sus antagonistas sino sus socios.

Una regla de oro para que los comités funcionen es que se convoquen para un tema específico y que se establezca un tiempo definido, así mismo, se debe evitar que se haga un uso indebido de la palabra para lo cual se debe designar un moderador o persona que dirija la discusión. Deje constancia escrita no de la discusión que se desarrolle en el seno del comité o grupo de trabajo, si no de las conclusiones y acuerdos logrados, evite a toda costa personalizar las participaciones.

El éxito de esta forma de trabajo, es también el seguimiento a la ejecución de las conclusiones y los acuerdos logrados, conviértalos en planes de acción e impulse la cultura de la autogestión y el autocontrol

En este momento, ya usted ha leído un poco más de la mitad del libro. No sé si he logrado sensibilizarlo sobre la importancia de lo que he escrito para usted; sin embargo, el hecho de que haya llegado hasta este capítulo es motivo de gran satisfacción porque es muy posible que usted ya esté convencido de la ventaja de aplicar los principios que le he expuesto. Pero, para que realmente sea efectiva la lectura, comience a aplicar los principios que ya ha leído y, lo más importante, compártalo con su gente.

CAPÍTULO X

La responsabilidad social empresarial, un nuevo paradigma

Usted es un Generador de Riqueza con Responsabilidad Social (RSE)

Es muy común oír a los empresarios decir que su papel más importante es el de generar empleo o bien, que lo más importante de su actividad es la satisfacción del cliente.

Cada vez que oigo alguna de estas afirmaciones, recuerdo una anécdota familiar, ocurrida hace una década en la Feria Internacional de Bogotá.

Paseando por el pabellón de Brasil, dos de mis hijas y yo, nos llamó poderosamente la atención una pequeña planta para producir pan (cabía en más o menos 20 mtrs2). Al observar nuestra curiosidad se acercó uno de los promotores del stand y nos preguntó que si estábamos interesados en los equipos a lo cual respondimos que sí. A renglón seguido nos preguntó: ¿y, por qué quieren montar una panadería? la menor de mis hijas respondió diciendo que para ofrecer un servicio puerta a puerta que permitiera a las personas disfrutar de pan caliente, leche y jugo fresco al desayuno; la mayor de mis hijas respondió que para tener un negocio que garantizara un ingreso; al llegar mi turno le respondí que para satisfacer una necesidad que había en mi zona residencial ya que no había panaderías de buena calidad. Después de oírnos, el señor nos miró con una cara de compasión y nos dijo "yo a ustedes no les vendo mis equipos", desconcertados le preguntamos ¿por qué? a lo cual nos respondió: porque ustedes no son empresarios y se van a quebrar en un plazo muy corto. Sorprendidos por su franqueza le preguntamos nuevamente por qué y nos respondió porque un empresario es un generador de riqueza y ustedes no tienen ni idea de eso.

Ese día, hace más de diez años, comprendí cual era el papel más importante de un empresario: generar riqueza. Y, he aquí que empecé a cuestionarme qué significaba esa expresión; por qué un empresario debía ser un generador de riqueza y entendí lo que significaba esa afirmación. La riqueza es la que produce excedentes para redistribuir, en tanto que la pobreza solo puede generar pobreza.

¿Cómo pedirle a un empresario responsabilidad social si su empresa difícilmente sobrevive?

Claro que es muy importante diferenciar la generación de riqueza del enriquecimiento; la primera es un acto que favorece a la comunidad, en tanto que el segundo solo beneficia al empresario.

Un amigo empresario me invitó hace un tiempo a conocer su nuevo automóvil, un flamante Mercedes último modelo, lo cual me sorprendió porque yo conocía la situación de su empresa y sabía de la necesidad que tenía, entre otras, de un vehículo de transporte para mejorar la logística de entrega de sus productos. Al manifestarle mi desconcierto por la incongruencia entre la situación de la empresa y la compra del vehículo para uso personal, me respondió: "Mi querido José David, me he j…… más de veinte años aguantando muchas necesidades como para que no pueda darme este gusto". La respuesta me llevó a averiguar su situación personal y descubrí que tenía una estupenda casa en un barrio residencial de estrato 4 y que tanto la señora como la hija tenían su vehículo propio; además, tenían una casa de recreo en un conjunto campestre y, cada año salía de vacaciones con toda la familia al exterior. Profundicé en la situación de la empresa y descubrí que el 90% de los 25 trabajadores tenían el salario mínimo y que estaba atrasado en el pago de los aportes parafiscales, el IVA y la retención en la fuente.

Ese es un caso tipo de enriquecimiento del empresario a expensas de su empresa; pero además de enriquecerse, este empresario se había convertido en un generador de violencia silenciosa. Con su actitud estaba creando resentimiento entre sus trabajadores que veían cómo el fruto de su trabajo se convertía en beneficio para el empresario que no tenía escrúpulos en proporcionarle a su familia, una cómoda situación económica a expensas del incumplimiento de sus obligaciones legales básicas y jugando con el bienestar de los trabajadores y desconociendo el principio de un salario justo.

En otra ocasión, fui invitado a una "fiesta de integración" en una empresa. El propietario haciendo gala de una "exuberante generosidad" ofreció a sus trabajadores y a algunos allegados, una exquisita carne a la llanera con todas las vituallas, cerveza a la lata y algunas rifas con regalos recibidos de los proveedores. En algún momento de la reunión se me acercó y muy eufórico me dijo: " mi doctor, ¿no cree que mi estrategia de integración es excelente? A estos bellacos solo hay que llenarles el estómago de vez en cuando para que muelan. Además, se sienten felices de llevar a su casa lo que sobra del festín que les doy Y, esto lo hago dos veces al año".

Me alejé del eufórico empresario y me puse a conversar con algunos trabajadores quienes me manifestaron su desconcierto porque el "patrón se tiraba la plata en esos fiestones", en tanto que no pagaba la seguridad social y el trato que les daba era despectivo y ofensivo, ya que siempre se dirigía a ellos con palabras de grueso calibre y a los gritos y solo pagaba el mínimo. Les pregunté por qué toleraban esa situación y me respondieron "la necesidad doctor, la necesidad". Es decir que estaban trabajando en esa empresa porque no tenían opción distinta.

Terminada la reunión, me fui a mi casa pensando que ese amigo empresario, realmente no comprendía la responsabilidad tan grande que tiene como generador de riqueza, ya que era una simple explotador más de la necesidad de un grupo de trabajadores que no tenían más opción que trabajar para él; esa es una forma de violencia pasiva que es tan destructiva como la que se produce con el uso indebido de las armas.

Lo más insólito de ésta anécdota es que el empresario formaba parte de la Corporación Cívica de la zona en donde estaba su empresa y, pregonaba la importancia del trabajo Empresarios- Estado, con el fin de solucionar los graves problemas de inequidad que caracteriza a nuestro país; indagué con el contador cómo era el pago de los impuestos de la empresa y del empresario y a regañadientes me dijo: "Doctor, no debiera decirlo, pero aquí pagamos impuestos cuando podemos y eso es casi nunca".

Sobra decir que esa empresa no era ni por poco modelo de productividad o de eficiencia; el empresario siempre se quejaba que solo trabajaba para pagar impuestos y que cuanto más vendía, más plata le hacía falta para pagar los compromisos. Sin embargo, tenía una camioneta que fácilmente excedía los cien millones de pesos; pertenecía a un club social; uno de sus hijos estudiaba en una de las mejores universidades de Bogotá y el otro estaba haciendo una especialización en una prestigiosa universidad europea, la esposa, por supuesto, tenía un carro de alta gama último modelo y parecía una joyería ambulante, luciendo de manera desafiante en su muñeca, cuello y manos, joyas por varios millones de pesos, pero el día de la "fiesta de integración", sin quitarse las joyas, se puso un delantal para atender a "esa plaga".

Colombia siempre se ha caracterizado por ser un país de derechos. Existen códigos para todo en los cuales se consagran los derechos de las personas, de las entidades, hasta de los animales, pero no conozco ningún código que hable de los deberes de los ciudadanos. Es que para nosotros los deberes son algo que deben cumplir los demás, ya que en nuestro interno creemos que la obligación de cumplir no es para nosotros y, como todos pensamos lo mismo pues no cumplimos citas, llegamos a las reuniones tarde y es común, que se falte al respeto a las personas cumplidas (pocas por cierto), a la espera del incumplido.

Esa, entre otras, es la razón por la cual congestionamos las calles invadiendo las cebras; nos saltamos las colas o violamos las normas de tránsito como si fuera un deporte, o ensuciamos las calles botando envolturas o sobrantes de lo que nos comemos.

Recientemente (digo recientemente porque solo hace un par de años) se empezó a hablar de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE); sin embargo, aún no está muy claro el concepto. Algunos creen que son responsables socialmente porque cumplen con todas sus obligaciones legales, otros piensan que lo son porque practican la caridad cristiana o la filantropía y aunque todo eso forma parte de un comportamiento ético, no es suficiente para ser responsable socialmente.

La responsabilidad social trasciende el cumplimiento de los compromisos legales y contractuales y se extiende al precio y cantidad justa de los productos, a la solidaridad con el entorno y a prácticas de producción más limpia, al buen trato con los trabajadores y al respeto que se les debe como seres humanos.

Plan de Responsabilidad Social Empresarial (PRSE)

Atrévase a hacer un Plan de Responsabilidad Social Empresarial (PRSE) Contar con este plan, contribuye a crear (mejorar) la imagen interna y externa de su empresa, recuerde que su negocio solo es posible si tiene quien haga producir las máquinas (por sofisticadas que sean, siempre requerirán de alguien que las inicie, programe y apague); ese es su primer socio, pero ¿qué hace usted con lo producido si no tiene quien lo compre? La pobreza, la inequidad, la exclusión generan consumidores pobres, que no tienen capacidad de consumo.

Un Plan de Responsabilidad Social Empresarial (PRSE), tiene por lo menos los siguientes componentes[60]

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

• Perspectiva Económica

Se relaciona con los clientes, los proveedores, los gastos labores, los dueños o socios y el pago de los deberes fiscales y parafiscales.

• Perspectiva Ambiental

Se relaciona con el uso de los materiales, el uso de recursos naturales renovables y no renovables, la biodiversidad; la responsabilidad sobre la emisión de aguas residuales o residuos sólidos y el impacto medioambiental de los productos o servicios.

• Perspectiva Social

Tiene tres componentes: empleo, que se refiere a la creación neta de empleo, a las relaciones laborales y a la seguridad social y la salud. Los Derechos Humanos, relacionados con la no discriminación, con la no explotación de la mano de obra infantil, con la libertad de asociación y de medición del impacto en las zonas afectadas por la actividad de la empresa. La responsabilidad sobre el producto, tiene relación con la seguridad y salud del cliente, el cumplimiento a las normas de información y etiquetado de los productos, así como las políticas de protección a la intimidad del cliente.

Además de los componentes anteriores, para ejecutar un buen Plan de Responsabilidad Social Empresarial (PRSE), se debe adelantar un plan de voluntariado, que consigna las iniciativas y propuestas de los trabajadores, de la dirección de la empresa y de todos los miembros en general de la organización, en relación con las comunidades con las que interactúa. A través de este plan se estimula la participación activad de todos los estamentos de la empresa en el PRSE.

ALCANCES DEL PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (PRSE)

El plan que se diseñe, debe abarcar las tres perspectivas anteriores, aunque se puede definir que una de las tres tenga más importancia que las otras; se puede priorizar a cualquiera sobre las otras dos, lo importante es que quede claramente definido cual es la perspectiva focal, cuales serán las acciones que se desarrollarán y las metas que se pretende alcanzar. Es necesario definir indicadores de resultado, que permitan medir impactos y evaluar efectos.

Pero no basta lo anterior, así como cada día toma más fuerza la estrategia denominada plan de mercadeo estratégico, para desarrollar un buen PRSE debe existir un plan de mercadeo que permita conocer y divulgar las necesidades y prioridades de cada grupo de interés.

ASIGNACION DE RECURSOS

Un buen Plan debe contar con los recursos humanos, físicos y financieros necesarios para cumplir los objetivos trazados. Esta afirmación está íntimamente atada a la decisión de asignar personal, presupuesto y recursos físicos, que garanticen el cumplimiento de las metas propuestas.

EVALUACIÓN DE IMPACTO y EFECTOS

Como se dijo anteriormente es muy importante, como en cualquier plan, definir los indicadores que hagan posible la medición de los impactos sobre cada grupo de interés y los efectos sobre la imagen y aceptación de la empresa en las comunidades objetivo, así como sobre el nivel de los resultados económicos.

¿Es usted, un generador pasivo de violencia?

Cierro este capítulo, poniéndolo a pensar acerca de un tema que toca a todos los colombianos, aunque todos o casi todos, le sacamos el cuerpo: me refiero a la generación de violencia y su relación con la responsabilidad social empresarial (RSE). Tradicionalmente se consideran como generadores de violencia en Colombia al narcotráfico, la guerrilla, los paramilitares y la fuerza pública legal y se exige en todos los tonos que se excluya del conflicto a lo que hemos dado en llamar la sociedad civil, de la cual forma parte el empresariado y los trabajadores y, puede tener mucho sentido que se haga esa exclusión; sin embargo, parodiando las Sagradas Escrituras: ¿Está usted libre de culpa? Si lo está, que lance la primera piedra. ¿No es usted de causalidad un generador pasivo de violencia?

¿Cómo saber cual es la respuesta a la anterior pregunta? Muy sencillo, recuerde lo que ha leído hasta ahora, particularmente las anécdotas sobre ciertos comportamientos empresariales, si usted incurre en esos mismos comportamientos, pues usted es un generador pasivo de violencia. La retribución del trabajo, el cumplimiento de las obligaciones fiscales y parafiscales de origen laboral, la indebida utilización del tiempo del trabajador en actividades o tareas no compensadas o el uso indiscriminado de horas extras, que le quitan al trabajador tiempo para su familia, así como el acoso laboral de género, son factores intraempresariales, poco visibles, del complejo conflicto colombiano de violencia.

Si usted quiere saber qué es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), divague un poco, acerca de las siguientes preguntas, escriba todas las respuestas:

Piense si es usted de los empresarios que no entrega lo que ofrece ya que es muy usual que le quite unos centímetros o unos gramos a lo que vende, porque nadie se da cuenta y, yo me gano unos pesitos.

¿Qué significa para usted la Responsabilidad Social Empresarial?

¿Qué diferencias hay entre la moral comercial, la caridad y la Responsabilidad Social?

¿Qué diferencia hay entre generar riqueza y enriquecerse?

¿Tengo responsabilidades con el entorno?, ¿Cuáles? ¿Las cumplo?

¿Cobro lo justo en mis productos? Y, ¿qué es para usted lo justo?

¿Soy de los que exigen mis derechos, sin tener en cuenta mis deberes?

¿Soy un generador pasivo de violencia?

CAPÍTULO XI

Trabaje y haga trabajar a su empresa bajo un código de ética

En las relaciones entre el sector público y el sector privado, pero ante todo en las relaciones de su empresa con su entorno y su interior, es fundamental que existan una serie de principios que las regulen de manera explícita.

Estos principios son:

Transparencia

El principio que permite y promueve el conocimiento público de los procedimientos, contenidos y fundamentos de las decisiones que adopten las autoridades y los funcionarios de la administración pública, de manera que las personas conozcan en forma clara y fehaciente los actos de dichas autoridades públicas, se conoce como transparencia.

Actitud frente a la Corrupción

Dicen los investigadores sociales, entre ellos el grupo de Transparencia por Colombia, que han abordado este tema, que la corrupción le sale al país más costosa que el mismo conflicto armado que vivimos hace muchos años y, que poco a poco ha degenerando en actos de narcoterrorismo, lejos de la romántica lucha ideológica que caracterizó la confrontación armada en los años cincuenta – sesenta.

Los ladrones de cuello blanco, han expoliado al Estado, sin que exista una lucha frontal contra ellos y sin que exista una verdadera sanción social por sus actos. Es usual que se sancione más a un pobre muchacho que tocó, sin ninguna intención malsana, las nalgas de una mujer, que a quienes ponen en riesgo la salud y la educación de miles de colombianos, cometiendo peculado.

Se habla mucho de la corrupción de los funcionarios públicos, pero no se cuestiona o se sanciona el cohecho[61]

En ejercicio de mis funciones como Viceministro de Industria y Comercio, encargado del Viceministerio de Turismo, fui invitado a un encuentro con periodistas organizado por la Presidencia de ACOPI en el Centro de Convenciones de Paipa (Boyacá). Como es usual en mí, había preparado un discurso sobre las bondades del periodismo especializado en Pymes. Por cuestiones de protocolo, el turno para mi intervención estaba al final de la agenda, lo que me dio la oportunidad de oír la participación de los demás invitados; uno a uno, como si se hubieran puesto de acuerdo, todos hablaron acerca de la corrupción del sector público; realmente ofuscado decidí dejar de lado el cuidadoso discurso preparado e improvisé lo que dije.

Después del consabido protocolo, inicie mi intervención así: Como dice la escritura quien esté libre de culpa que lance la primera piedra y continué diciendo: después de oír a mis antecesores me surge una profunda inquietud acerca de la vieja pregunta de qué fue primero si el huevo o la gallina, porque yo no estoy muy seguro de que exista corrupción del sector público sin que existan corruptores en el sector privado… a lo largo de mi intervención hice una comparación acerca del comportamiento de funcionarios públicos y de empresarios que por ganar una licitación o lograr el pago de una cuenta de cobro, acudían al pago de una coima, justificando el hecho, en que solo así se logra lo que su empresa necesita.

Pasada más de media hora terminé diciendo: mis queridos amigos, nadie se corrompe solo, tan bandido es el que peca por la paga como el que paga por pecar. La reacción del público en los primeros segundos, fue de un profundo silencio, sin embargo después recibí una de las aclamaciones más grandes que obtuve en mi paso por el Ministerio de Desarrollo. Durante la recepción que se dio a continuación se me acercó mucha gente para felicitarme por el valor y la franqueza con la que había hablado.

El tema de la corrupción se ha centrado en el sector público, dejando de lado la corrupción que se da en el sector privado, además de la participación de éste en la corrupción de aquel, como se vio antes.

Recientemente nombrado Gerente General de un pequeño grupo empresarial que comercializaba colorantes químicos para la industria textil, al revisar unos pagos del área comercial, recibí un paquete de cheques cuyos comprobantes no tenían ningún concepto. Al preguntar al gerente comercial qué era eso, me dijo: doctor es que se me olvidó decirle que nosotros comisionamos las compras que nos hacen algunas empresas. Indignado le dije que bajo mi administración no toleraría ese tipo de comportamientos y me negué a firmar los cheques; al siguiente mes nuestras ventas a esas empresas, se redujeron a cero, lo cual implicó una caída de las ventas de más del 40%. El resto es historia.

Los ejemplos anteriores, son el reflejo de la forma como la sociedad afronta su responsabilidad no solo frente al Estado, sino frente a la comunidad que la integra; en este tipo de relación prima el interés individual sobre el interés de la comunidad, creando una relación de tipo egoísta, que se transfiere a las relaciones entre las empresas.

La ética y la responsabilidad social van de la mano y ésta, a su vez, se relaciona íntimamente con la solidaridad. No se puede concebir un empresario que tenga en su agenda un Plan de Responsabilidad Social, si no cumple con los compromisos básicos derivados de su actividad y si carece del sentido de la solidaridad como principio de comportamiento. Recuerde el ejemplo de los dos empresarios del Capítulo anterior y considere si esa es una actitud ética o solidaria y si esos empresarios cumplían con su parte de responsabilidad social.

Código de Ética

Elaborar un código de ética no es como hacer una lista de intenciones. Es definir una forma de pensar y de actuar, es definir unos principios y valores que rijan el comportamiento no solo de la empresa como persona jurídica, sino de sus socios, directivos y trabajadores, en relación con el interno y el entorno.

¿Qué es un código de ética?

Es la expresión de la voluntad de un grupo social de cumplir con los principios y respetar los valores que regulan las relaciones entre las personas y de éstas con las instituciones que conformar la sociedad a la cual pertenece.

El código de ética tiene como referente la responsabilidad ética, es decir la conducta pública por parte de quienes ejercen un cargo de autoridad, amparada en los principios de probidad y transparencia que respalden la toma de decisiones que dichas autoridades realizan en los actos públicos que le son propios, evitando las influencias o presiones indebidas de personas o grupos de interés[62]

¿Cómo construir un ambiente ético en la empresa?

El primer paso para elaborar un código de ética, es crear las condiciones en la empresa para que las áreas de la organización y sus miembros (socios, directivos y trabajadores) asuman cada uno los roles que les corresponda.

Sin entrar en los detalles de un procedimiento, los pasos a seguir son los siguientes:

• 1. Diagnóstico del clima ético (clima ético imperante)

• 2. Definición de estándares éticos (comportamiento ético esperado), que a su vez comprende las siguientes acciones:

• Capacitación ética

• Gobernabilidad de la empresa

• Resolución ética de conflictos

• Fortalecimiento de los canales de comunicación

• Cómo tomar decisiones con sentido ético

• Liderazgo ético

Estos pasos y las actividades conexas, le permitirán crear el ambiente propicio para la elaboración del Código y para que cada miembro de la organización se apropie de él y asuma el papel que le corresponda.

Cumplidos estos pasos, ya está en condiciones de elaborar el Código de Ética, para lo cual se puede utilizar la siguiente Guía:

Parte I

¿Qué somos?

• Perfil corporativo

• Historia de la Empresa

• Visión

• Misión

Parte II

Objetivos Corporativos

Parte III

Estándares o Principios éticos[63]

Parte IV

Valores[64]

Parte V

Pautas éticas

La elaboración del código, debe ser una acción colectiva, ya que nadie se apropia o acepta, lo que le es impuesto. Para el efecto, una vez más convoque los grupos de trabajo y explíqueles cual es, ésta vez, las razones de la convocatoria para trabajar en comunidad.

Veamos qué son, cómo proceder en los pasos y actividades conexas y cómo aplicar la guía; sin embargo, tenga en cuenta que la intención del libro no es explicar en detalle ningún procedimiento, si no despertar en usted la necesidad de aplicar los catorce principios enunciados de manera que si logro sensibilizarlo, acuda al apoyo de un experto para implementarlos.

El primer paso que es el diagnóstico ético, consiste en evidenciar la forma cómo se relacionan la empresa, los socios, los directivos y los trabajadores, con el entorno, es decir el Estado y la comunidad. Para hacerlo acuda una vez más a los grupos de trabajo y explíqueles el propósito que esta vez, le lleva a convocarlos. Dígales, que hagan un inventario de la forma como se manejan las relaciones con los compradores, con los proveedores, con los competidores, con los mismos trabajadores y con la comunidad, pídales que exploren si se tienen prácticas de coimas o pago de comisiones por los servicios o negocios realizados. Usted, con su grupo cercano o comité de dirección, analice el resultado del trabajo de los grupos y haga el mismo ejercicio, pero extiéndalo a la forma como usted, su empresa y sus socios cumplen los compromisos con el Estado.

Una vez que evidencie la forma y el trato con los proveedores, compradores, con la comunidad y el fisco, defina los estándares éticos de su empresa o los principios[65]que rigen las relaciones entre su empresa, usted, sus socios y sus trabajadores y entre sí y con aquellos que constituyen su entorno, tales como:

• Lealtad

• Honestidad

• Igualdad

• Respeto por las diferencias

• Austeridad

• Respeto a la ley

• Conservación del medio ambiente

Definidos los principios, se procede a determinar cuales son los valores[66]que regirán las relaciones entre la empresa su interno y su entorno. Un ejemplo de valores son los siguientes:

• Solidaridad

• Integridad

• Innovación

• Responsabilidad Social

• Fe en el País y confianza en las Instituciones

• Conciencia Colectiva

El siguiente paso es el de elaborar las pautas éticas, que regularán las relaciones con los trabajadores, los clientes, con los distribuidores, los proveedores, los competidores y con las autoridades.

Un ejemplo de estas pautas, es el de evitar que, como ocurre con frecuencia, se sancione a un trabajador que llega tarde y viaja en bus, mientras que se tolera el retardo de los ejecutivos que viajan en su propio vehículo.

O, bien promover el buen trato que haga grata la convivencia entre todos dentro de la empresa.

Complete el código definiendo ¿Quiénes somos? Para lo cual haga un breve resumen de la empresa, de su filosofía e incluya la misión y la visión que ya fueron definidas.

En este capítulo la única reflexión que le sugiero es que dada la complejidad del tema, si usted, vía los principios generales que le propongo, no puede elaborar el código de ética acuda a un experto.

¡De ninguna manera deje a su empresa sin un código de ética!

El siguiente capítulo le permitirá completar doce principios de los que le hablé en la introducción; después de leerlo no sé qué opine usted pero creo que estará de acuerdo conmigo en que muy posiblemente es el capítulo que más retos le presenta, léalo cuidadosamente y procure compartirlo con la mayor cantidad posible de su gente, recuerde que son sus socios y se necesitan mutuamente: ellos para tener un ingreso estable y usted para tener a su empresa produciendo, de manera que pueda cumplir con su función primordial de ser un generador de riqueza con responsabilidad social.

CAPÍTULO XII

V.I.A. Principio orientador de su empresa

He tratado de ser elemental en el uso del lenguaje y solo cuando la complejidad del tema me ha obligado a hacerlo, he utilizado fórmulas o tecnicismos, por eso aunque V.I.A suene a una forma de "descrestarlo" creando neologismos, es más simple que eso es una palabra que está formada por las primeras letras de sus tres componentes la Visión estratégica, la Innovación y la Asociatividad. Esta trilogía de principios está en la base de toda la estrategia para que su empresa se transforme en un modelo a seguir.

En el capítulo VI se mencionó el tema de la planeación estratégica, es decir la planeación de largo plazo como una forma de enfocar su gestión con visión de futuro. La planeación forma parte de ese intrincado mundo que fácilmente se confunde con futurología.

La Visión estratégica, no es otra cosa que el ejercicio mediante el cual la empresa (empresarios + trabajadores) definen una serie de actividades estratégicas (corto, mediano, largo plazo) que permitan proyectar el presente hacia el futuro o, bien puede también definirse como una reflexión del futuro a partir del presente.

El ejercicio de visión estratégica, parte de la situación actual de la empresa, continúa con un ejercicio a través del cual se analizan las debilidades y fortalezas (condiciones inherentes a la empresa) y las oportunidades y amenazas (condiciones relativas al entorno); una vez más este ejercicio debe practicarse con la participación de los grupos de trabajo varias veces mencionados en este libro.

Con base en el ejercicio practicado proceda a definir la Visión y la Misión de su empresa.

En otras palabras la Visión es la situación deseable para su empresa, en un plazo determinado, y debe ser expresada de manera sencilla pero precisa, con frases cortas que indiquen hacia donde se pretende llevar a la empresa en el futuro, futuro que también tiene que ser definido (tres, cinco, diez años). La visión tiene que ser flexible, pero controlable, aunque debe permitir ajustes. En la actual coyuntura de los negocios, todos en la empresa deben trabajar en función de la visión.

Así mismo la Misión, que se constituye en "la razón de ser de la empresa" determina la situación probable, es decir la situación que realmente es factible lograr, pero expresada en función de actividades realizables y que conduzcan al cumplimiento de las metas propuestas. La misión equivale a lo que "es la empresa y lo que hace", pero también es una declaración que trata de distinguir a su empresa de las demás.

En la formulación de la misión, debe hacerse hincapié en la calidad de los productos o servicios y en el valor agregado que la empresa ofrece a sus clientes.

Solo una clara definición de la misión y propósito hacen posible establecer objetivos claros y realistas; sin embargo, para lograrlos también se debe revisar y rediseñar las estructuras organizacionales.

La misión por lo general se expresa en términos de los productos genéricos y de su mercado principal, aunque por el significado que tiene la calidad del servicio, dicho enunciado debe resaltar el concepto de servicio, lo cual obliga a que "el producto se defina por lo que hace y no por lo que es".

Cuando decida elaborar la misión de su empresa, tenga en cuenta, por lo menos los siguientes requisitos:

• Definir lo que es y tiene la empresa y lo que aspira ha ser y hacer.

• Definir el producto en términos del valor o beneficio que su empresa proporciona al cliente.

• Precisar y destacar el concepto del servicio hacia el cliente.

• Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa.

• Formular el enunciado desde la perspectiva de su receptor primario (el personal de la empresa) para que este la asuma y contribuya al cumplimiento de las metas.

• Debe expresar un equilibrio entre lo general y lo muy específico.

Complementariamente, procure conocer la evolución del mercado o mercados de sus productos, el posicionamiento que tienen y los factores que pueden afectar la situación futura. Hacerlo no es tan difícil como parece ya que la información que puede encontrar en la Internet lo posibilita.

¿Pero qué es un plan estratégico?

Aunque no me gusta definir porque las definiciones son el inicio de conflictos entre las diferentes formas de hacerlo (puede haber tantas definiciones como personas haciéndolo), creo que es bueno que usted sepa qué es un plan estratégico.

De manera simple un plan estratégico es la respuesta a una serie de preguntas posibles sobre el presente y el futuro de la empresa, tales como ¿hacia dónde quiero que vaya la empresa? ¿Que factores críticos internos determinarán la clase de empresa que quiero tener? ¿Qué factores críticos externos condicionarán el comportamiento futuro de mi sector? ¿Cómo beneficiarme del cambio en los gustos de los consumidores, tanto a nivel nacional como internacional? ¿Cómo debe ser el personal de la empresa para que pueda realizar los proyectos contemplados en el Plan? ¿Quiero que mi empresa sea de clase mundial? Pero ante todo es el resultado de una visión conjunta y de un trabajo en equipo.

¿Cómo se construye el plan?

Las claves de un buen plan son las preguntas adecuadas que se hagan y la participación de todos los niveles de la organización de la empresa en su formulación y posterior ejecución. Cuando se quiera estructurar un Plan Estratégico, no se debe menospreciar a ninguno de los niveles que forman la organización.

Un buen plan debe ser el resultado de la articulación en una sola de la visión que está en la mente del equipo para cada una de sus áreas y que se puede convertir en programas y proyectos posibles y ejecutables.

Convoque al personal, pídales que se organicen en grupos de acuerdo con las áreas de trabajo; explíqueles cual es la intención de la reunión y qué pretende, no lo haga con tecnicismos, hágalo de manera simple, como por ejemplo dígales que lo que quiere de ellos es que piensen cómo debe ser su área de trabajo en cinco años y que proyecten esa visión a la empresa; terminado esta etapa pídales que piensen en cuales son las cosas buenas (fortalezas) y las cosas malas (debilidades) de su área de trabajo y que las proyecten a la empresa, dígales que escriban tanto la una (la visión) como las otras (fortalezas y debilidades); pídales que sean sinceros porque en ello va el futuro de la empresa.

Terminado el ejercicio anterior, solicítele a cada grupo que haga un plan de acción para su área de trabajo. Es decir pídales que propongan una serie de actividades para consolidar las fortalezas y otras para transformar las debilidades en fortalezas; Reúnase después con el personal más cercano a usted (grupo de dirección) y repita el ejercicio. Después, no antes, analice con ellos el resultado de la consulta que hizo en todos los niveles incluyendo el del personal cercano (de dirección); extraiga los puntos que parecen ser los más comunes, tanto del personal cercano (de dirección) como del resto del personal organizado en grupos; del análisis de las visiones obtenga la visión de la empresa; después, del análisis de las fortalezas obtenga la misión. A continuación con el grupo cercano (de dirección), trate de obtener las amenazas y las oportunidades que tiene la empresa frente al mercado.

Siempre procure dejar constancia escrita de lo que se hace.

Si del análisis se desprende que hay más de tres debilidades y más de tres amenazas, pídale a cada grupo que priorice las unas y las otras, deseche las últimas y proceda a trabajar con las tres primeras.

Pídale a cada grupo, incluyendo el grupo cercano (de dirección) que proponga las estrategias para convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades

Analice con el grupo cercano (de dirección) las propuestas de cómo convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades[67]convierta las estrategias comunes en un plan de acción y a éste en un programa de actividades a las cuales le debe asignar tiempos, recursos, indicadores de resultados y responsables, así como un plan de estímulos por los resultados[68]Reúna nuevamente al personal y hágales saber el resultado del ejercicio, déles a conocer la visión, la misión y el plan de acción y explíqueles que se espera de ellos, ¡comprométalos!

Antes de iniciar la ejecución del plan de acción, seleccione y defina los indicadores, estos deben estar relacionados con el plan de acción y deben permitir medir el resultado frente al ahora.

Existe un segundo plan y es el que se deriva de las fortalezas y las oportunidades[69]el cual tiene la misma metodología del anterior, aunque la prioridad debe darse al primero ya que los factores seleccionados y que son críticos, son los que le restan competitividad a la empresa.

La ejecución del plan no quedaría completa si no se hace seguimiento; haga de este una actividad permanente y colectiva, mediante reuniones periódicas de seguimiento de acuerdo con los grupos que se formaron inicialmente. Recomiende a los grupos que dejen constancia escrita de los resultados y analícelos de inmediato con el personal cercano (grupo de dirección). Si hay desviaciones positivas (exceso de cumplimiento) o negativas (incumplimiento de las metas) solicite a cada grupo el concepto sobre lo que pasó y pídales que propongan los correctivos.

Sin embargo, tenga en cuenta que el seguimiento solo es posible hacerlo si además se ha diseñado, previamente, unos indicadores de resultados que permitan hacerlo.

Los indicadores se deben elaborar antes de y no después de… Quiero decir con esto que los indicadores deben tener como referente la situación inicial y permitir conocer como han evolucionado las áreas involucradas en la medida en que se cumple con las metas establecidas. Los indicadores son instrumentos de medición de los resultados de las estrategias y acciones aplicadas para el cumplimiento de los objetivos y de las metas del plan de acción.

Si el conocimiento del interno es fundamental, el análisis del entorno de la empresa, es decisivo porque es éste el que determina las amenazas y oportunidades. Conocer el comportamiento de la economía, de la tasa de interés, de la de cambio, la calificación del riesgo país, cómo se comporta su sector, qué expectativas hay sobre su comportamiento y sobre las del país en general, es tan importante como conocer la calidad de su materia prima.

Acostúmbrese a revisar todos los días, los indicadores macroeconómicos y los sectoriales, para lo cual puede acceder a través de la Internet a páginas especializadas que contienen esa información. ¡Haga de esto un hábito!

Los planes de acción deben comprender actividades de largo y de corto plazo, que comprometan a la totalidad de la empresa y a cada una de las áreas involucradas en el Plan, pero así mismo no deben ser diseñados como un camino único hacia un objetivo predeterminado; Si bien es cierto que el(los) objetivo(s) debe(n) ser claro(s), preciso(s) y conciso(s), no es menos cierto que los caminos para lograrlo(s) no debe(n) ser único(s).

* una opción, no es opción;

* dos opciones, son un dilema;

* tres opciones, dan principio a seleccionar alguna alternativa.

Los componentes del plan de acción de corto plazo, así como las estrategias que involucren áreas concretas de la empresa (producción, comercial, financiera y administrativa y de Recursos humanos) es lo que se llama el Plan Táctico.

El anterior diagrama puede parecerle confuso y de difícil interpretación sin embargo, observe cuidadosamente que contiene las cuatro áreas básicas de su organización (no importa que usted no tenga organizada su empresa de esa manera) y de cada una de ellas se desprenden las actividades que conforman cada uno de los planes, cuya sumatoria da como resultado el Plan Táctico. Todos los temas han sido tratados en los anteriores capítulos.

¿Cómo es su estilo de gerencia?

Ahora bien, ¿actúa usted emocional o intuitivamente? ¿Cree usted que su estilo de gerencia es más emocional que racional? Tener emociones no es malo, lo malo está en actuar emocionalmente. La emoción obnubila la razón y un empresario tiene que actuar sobre hechos concretos ya que nunca debe olvidar que su actividad es un negocio que debe generar riqueza y bienestar.

Al enfrentar una decisión, el empresario debe estar bien informado, debe tener conocimiento suficiente acerca de su negocio, de su capacidad competitiva, de la riqueza del capital humano, de las oportunidades y amenazas del mercado y solo con base en estos criterios es que debe actuar. Los recuerdos son expresiones emocionales de lo que pasó, la información histórica, es el recuento de hechos del pasado que pueden repetirse en el futuro. Las decisiones de hoy, deben ser la aplicación o ejecución de un plan y no la expresión de mi voluntad como dueño. A eso es a lo que yo llamo la inteligencia empresarial.

La segunda letra de la V.I.A. es la i de Innovación.

La Innovación, Llave del Futuro de su Empresa

En los capítulos anteriores el testimonio de mi experiencia siempre lo relataba al final, sin embargo en este título voy a narrar de entrada un hecho que me sucedió cuando como coordinador del equipo que evaluó para el PNUD-OIT el Proyecto de desarrollo empresarial participativo -PRODEP – tuve que viajar a Supía (Caldas) para evaluar el impacto del proyecto en la Cooperativa de Paneleros de Supía.

Cuando solicité apoyo de la gobernación de Caldas, antes había hecho la evaluación del proyecto sobre una iniciativa de vendedores ambulantes en Manizales, nadie me quiso acompañar porque era "zona roja"; viajé entonces solo. Al llegar a Supía me encontré con un grupo de paneleros (120 para ser exacto) que había organizado una Cooperativa que se encargaba de comprar y vender insumos; comprar y vender productos terminados; dar capacitación y apoyar económicamente a los miembros del grupo cuando fuera necesario por calamidad doméstica o económica.

El grupo directivo que me atendió me pidió que les dejara proponer el programa de trabajo y las visitas a las fincas, ya que ellos querían mostrar el impacto del proyecto no solo en sus fincas, sino en la comunidad; aunque el procedimiento no era el reglamentado, algo en ellos me impresionó y acepté la propuesta.

La primera sorpresa me la llevé cuando fuimos al almacén de provisión agrícola organizado como cualquier banco de una ciudad grande, con computadores por todos lados y gente muy amable atendiendo a quienes acudían a solicitar los servicios.

Después de una reunión para explicarles los alcances de mi trabajo, me llevaron a una finca en la cual el proceso de extracción del jugo de la caña (melaza) se hacia con un molino de piedra movido por un asno que se veía tan cansado y anacrónico como el resto de la finca. El trapiche tenía un techo de paja que se filtraba por todos lados (había estado lloviendo) y el piso era de barro en el que se resbalaban quienes trabajaban en él; la melaza la transportaban en una cuchara de madera que hacia que se perdiera un alto porcentaje del producto; así mismo el resto del proceso era totalmente artesanal.

Después me llevaron a una finca que estaba a unos cuantos metros de la anterior y Oh sorpresa, el procedimiento y el aspecto general del trapiche eran totalmente distintos; en ésta, el molino era electromecánico, el piso estaba encementado y el techo no filtraba una sola gota de agua; el proceso se hacia por gravedad y todo los contenedores de la melaza estaban enchapados en cerámica; además tenían una variedad de moldes para hacer la panela. Me comentaron que esa finca estaba en proceso de renovación de la caña porque habían descubierto que la que tenían sembrada no daba un resultado óptimo en la producción de panela y que habían obtenido una variedad que casi duplicaba el rendimiento de la que estaban usando.

La experiencia la repetí en dos fincas más, con el mismo patrón de la segunda.

Regresamos a la sede de la Cooperativa y allí, me dijeron que querían mostrarme algunos proyectos que estaban desarrollando para mejorar la rentabilidad del negocio: uno, el de la panela en polvo o granulada y otro, que fue el que más me sorprendió, el de una menta endulzada no con azúcar sino con panela, de la misma textura que la menta blanda de una reconocida empresa de confites.

Pero las sorpresas no terminaron ahí, como a las cuatro de la tarde me invitaron a almorzar y se sentó a mi lado un señor de unos setenta años de edad muy locuaz y lúcido que me dijo: "mi doctor, ¿Cómo le parecieron las innovaciones que hemos hecho con la platica que nos dieron?" Y a continuación me dijo "y eso que nos falta ingresar a la red" (yo para mis adentros me pregunté de qué red me habla) y el señor, como adivinando mi inquietud, continuó diciendo: "es que no estar en la Internet, es como si no existiéramos".

Ese día entendí claramente lo que es un proceso de innovación; espero que usted querido lector, también.

Puse el ejemplo anterior porque cada vez que hablo de innovación con empresarios de las PYME, su reacción es que "eso es para la gran empresa" y me dicen "no ve que es muy complicado y costoso", olvidando que lo verdaderamente costoso es salir del mercado por no realizar las innovaciones tecnológicas que el mismo mercado exige. La obsolescencia de los equipos, procesos y productos son más letales que el manido cuento de la competencia desleal con base en precios bajos y mala calidad, que no es más que una falacia en la cual se esconden muchos empresarios.

Al otro lado de esta experiencia, está el caso de un empresario de una pequeña empresa de metalmecánica, que me dijo un día que lo visité, que lo apoyara en un proyecto de innovación de su empresa, la cual tenía tres tornos horizontales un torno vertical, un cepillo para metal, un taladro vertical y creo que una dobladora. La idea era adaptar las máquinas herramientas a un sistema de control numérico, con el fin de mejorar la velocidad de respuesta para sus clientes; le pregunté que con qué capacidad instalada estaba operando y me dijo que con el 20%; es decir que tenía improductivo más de la mitad de su equipamiento; solo se me ocurrió una pregunta: ¿Crees que se justifica hacer lo que quieres antes de incrementar el uso de tu capacidad instalada? Se me olvidó anotar que las máquinas trabajaban dos días a la semana.

Con los dos ejemplos anteriores lo que quiero es ilustrar dos procesos de innovación uno de los cuales fue exitoso y el otro que no tenía sentido bajo las circunstancias en la que se encontraba la empresa, ya que bien pudo convertirse en un gasto que en lugar de impulsar su desarrollo, hubiera comprometido su flujo de caja al hacer impagable el costo de las adiciones a los equipos.

Los procesos de innovación, no deben responder a una tendencia o moda o a una decisión intuitiva y no planeada; por el contrario, los procesos de innovación deben responder a un plan debidamente elaborado y técnica y financieramente evaluado.

Pretendo proponer a continuación un concepto acerca de la innovación, definida como un proceso continuo de transformación de la empresa mediante la apropiación de nuevo conocimiento, centrado en el concepto de las organizaciones que aprenden permanentemente y en la creación de una nueva cultura empresarial, que permita incrementar su productividad y su competitividad y, de acuerdo con las nuevas tendencias generar valor.

Indudablemente que el proceso de aprendizaje no solo debe ser de carácter horizontal, sino vertical de manera que todos los niveles participen activamente en la generación del nuevo conocimiento, el cual debe comprometer a toda la cadena de producción de la empresa.

"La cultura organizacional se transforma, entonces, en una nueva ideología del conocimiento y en nuevas capacidades empresariales para conquistar y permanecer en mercados competitivos. Así mismo potencia valores y principios de ética, calidad, responsabilidad social y desarrollo humano sostenible"[70].

"La gerencia moderna consiste en la creación de una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de la competitividad empresarial en el largo plazo, he ahí el gran papel del empresario que pretenda asegurar la supervivencia y la sostenibilidad de su empresa"[71].

El conocimiento como motor de los procesos de construcción de ventajas competitivas demanda no solo un replanteamiento de las condiciones en que se dan hoy los procesos de producción, sino de todo el engranaje operativo, administrativo y funcional de las empresas. La innovación es un proceso continuo y como tal la empresa debe estar adaptada para acometer las transformaciones que este proceso determina. Pero así como es un proceso continuo, también es un proceso planeado y no el resultado del azar, una empresa innovadora es aquella que realmente logra crear y sostener una cultura innovadora.

Por esta razón, se requiere una nueva concepción de lo que es la empresa lo cual implica la definición de nuevas estructuras organizacionales más flexibles, que comprendan la empresa como un todo indivisible y no como compartimientos estanco o islas de poder, que facilite la toma de decisiones acertadas, no solo en el momento requerido, sino también en cualquier punto de la cadena de valor, una organización en la cual todo y todos generen procesos de innovación, mediante un estímulo permanente a la creatividad.

Los principios que definen una buena organización son:

1. División del trabajo.

2. Autoridad.

3. Disciplina.

4. Unidad de mando.

5. Unidad de dirección.

6. Subordinación de los intereses particulares al interés general.

7. Remuneración justa

8. Centralización y/o descentralización.

9. Jerarquía.

10. Orden.

11. Equidad.

12. Estabilidad del personal.

13. Innovación y creatividad. Y no por estar de último en la lista de principios, es el menos importante.

La creatividad es la habilidad de diseñar, desarrollar y crear cosas nuevas y, es una de las características que distingue a nuestra mano de obra; sin embargo por el falso prejuicio de que es "un obrero", desperdiciamos un alto porcentaje de este potencial que se encuentra al alcance de nuestras manos. Es muy importante dentro de los procesos de innovación oír a quien tenga una idea original. No castremos la creatividad de nuestros trabajadores porque no sabemos discernir una propuesta creativa de una simple bufonada.

Por último, aprenda a distinguir cuales son las categorías de proyectos de innovación, ya que todas las áreas de su empresa pueden ser objeto de proyectos de innovación:

Innovación de Gestión, que implica áreas como el mejoramiento continuo, el control de calidad, la organización del trabajo y el mejoramiento gerencial.

Innovación en procesos, que comprende la mejora en los procesos productivos, incremento de la productividad y producción más limpia.

Innovación en productos, tales como el diseño y elaboración de nuevos productos con características que garanticen un exitoso posicionamiento en los mercados externo e interno, de manera tal que eleven la competitividad de las unidades productivas.

Innovación en servicios tecnológicos y capacitación, en esta área se puede mejorar o introducir un servicio tecnológico o capacitar al personal en nuevas técnicas de producción y control.

Claro que todo lo anterior se queda sin piso, si no existen las inversiones adecuadas para producir los efectos esperados de los procesos de innovación.

Después de leer este capítulo, una vez más, deténgase un rato para responder a las siguientes preguntas:

¿Sabe usted qué es innovación? si su respuesta es sí, ¿comparte los conceptos del autor sobre la innovación? si su respuesta es no, intente escribir su propio concepto.

¿Conoce o puede inferir los objetivos de la innovación?

¿Es o puede ser su empresa innovadora? Si su respuesta es no, diga por qué y escríbalo. Si su respuesta es sí, diga en qué campos o áreas de la empresa puede desarrollar proyectos de innovación, escríbalo.

¿Cree usted que la innovación es privilegio de las grandes empresas? Si la respuesta es sí, diga por qué su empresa no puede ser innovadora, escríbalo.

¿Cree usted que la estructura organizacional actual de su empresa, es favorable a la innovación)? Cualquiera que sea su respuesta diga por qué y escríbala.

¿Cual ha sido el monto de las inversiones efectuadas en su empresa, para mejorar la competitividad, vía la innovación y el desarrollo tecnológico, es decir actualizando equipos o productos o procesos o creando nuevos mercados, en los últimos tres años? Escriba los montos para cada caso específico.

Vuelva otra vez sobre los 13 principios de una buena organización; analícelos y diga, en orden de importancia, cuáles de esos principios se aplican en su empresa, escríbalos.

Está universalmente demostrado que la fortaleza de las MIPYME, es directamente proporcional a su capacidad de generar alianzas, es decir a su capacidad de asociarse.

Ese es pues el tercer título de este capítulo.

La Asociatividad, instrumento de competitividad

Qué fácil es hablar de este tema, pero qué difícil es lograr que los empresarios y sus empresas reemplacen de su léxico el concepto de competencia por el de coopetencia, porque en esencia esta última expresión es principio y fin de la asociatividad.

La asociatividad no es otra cosa que cooperar para poder competir. Cuan simple es el concepto, pero qué complejo es asumirlo.

El modelo asociativo que se observará a continuación es complejo, pero a la vez refleja un proceso mediante el cual las empresas van creando las condiciones necesarias para resolver las dificultades que impiden el trabajo en comunidad entre ellas.

Más que un modelo asociativo, tal vez debemos hablar de comunidades empresariales, ya que la asociatividad no es otra cosa que poner en común dificultades, problemas o situaciones, que se resuelven mediante estrategias o acciones diseñadas, desarrolladas y ejecutadas comunitariamente.

También, es común hablar de las redes empresariales o redes productivas, que no son homogéneas, articulan empresas teniendo en cuenta las diferencias y la especialización que logran al encajar varios tipos de empresas[72]

Marco Teórico Modelo Asociativo[73]

No voy a ceder a la tentación de extenderme en la explicación del modelo porque rompería con la unidad metodológica que he procurado sostener a lo largo del libro. Mis pretensiones no van más allá de lo que hasta ahora he hecho y que no es otra cosa que la de crear espacios de reflexión sobre temas que mejorarán con absoluta seguridad la gestión de sus empresas, en la medida en que usted se apropie de ellos y los practique[74]

De todas formas el modelo es un proceso que deben recorrer las empresas que decidan superar el síndrome de la autarquía empresarial y decidan recorrer el camino del trabajo en común, desarrollando el concepto de coopetencia, que reemplace el enfoque tradicional de la competencia. La coopetencia, no es otra cosa que la comunidad de esfuerzos para competir, como lo afirmé anteriormente.

La coopetencia, concepto que se tomó de una palabra inventada por Ray Noorda[75], está fundamentada en la teoría de los juegos[76]que busca complementar la cooperación y la competencia, lo cual hace que "el negocio sea la cooperación cuando se trata de crear una torta y competencia cuando ésta se va a repartir".

Al respecto, recuerdo que una de las primeras veces que presenté el tema de la asociatividad, entregué la presentación para que la montaran en el computador y ¡Oh sorpresa!, cuando empecé la presentación, encontré que en lugar de coopetencia, aparecía competencia. La persona que me estaba apoyando (no conocía el tema), pensó que me había equivocado y corrigió la expresión que consideró equivocada; es decir, pensó que la expresión coopetencia, era una equivocación.

La asociatividad es cuanto más difícil, cuanto más
pequeña sea la empresa; el empresario de pequeñas empresas, es
por lo general celoso de lo que cree que es su "Know How" es decir
del conocimiento que cree haber creado y acumulado durante los años de
existencia de la empresa. Esta actitud defensiva origina desconfianza y profundiza
el individualismo, tanto como la falta de visión estratégica que
consolida una cultura empresarial que "mira hacia adentro" y que pone
a las empresas a competir entre ellas y no a competir para fortalecerse, frente
a la competencia "real" proveniente de terceros países.

La asociatividad en cualquiera de sus fases y modalidades, es la estrategia más efectiva no solo para el mejoramiento de la competitividad de las empresas de menor tamaño, sino para resolver los factores que hacen de las empresas verdaderos templos del individualismo.

A través de la inmersión en procesos asociativos, el empresario descubre que su empresa no es tan diferente de las demás como él creía y que las ventajas creadas por su habilidad, no existen. En otras palabras descubre que estuvo compitiendo durante muchos años contra molinos de viento creados por la desconfianza y el individualismo, disputándose una torta del mercado que estaba a su alcance, desperdiciando el mercado "real" que trasciende su visión miope del negocio. He ahí la importancia de conocer ¿cuál es su negocio? y por consiguiente de conocer ¿cuál es el mercado en el que su empresa debe competir?

Pero, ¿qué otras razones existen para asociarse? es muy posible que en la medida en que decida explorar en los mercados externos, su empresa requiera de cambios e inversiones que no estén a su alcance; pero también es muy probable que el nivel de producción de su empresa no sea suficiente para atender las demandas de los potenciales compradores extranjeros. Frente a estos retos de difícil respuesta, probablemente la asociatividad sea la respuesta; la creación de comunidades empresariales, bajo cualquiera de sus modalidades (consorcio, unión temporal, alianza o la más sofisticada y compleja, que es el distrito) es, en mi concepto, la vía más expedita hacia la competitividad de las empresas de menor tamaño.

La compra de equipos y la adquisición de nuevas tecnologías, costosas y que demandan niveles de inversión muy grandes y volúmenes de producción muy altos, son únicamente factibles si a través de esquemas asociativos comparto con otros los costos de adquisición, la producción y por ende los mercados; mercados a los cuales no tendría acceso de manera individual.

Los retos que la competitividad exige, bajo los nuevos paradigmas del mercado tales como la modernización, el mejoramiento continuo, las buenas prácticas de manufactura, las buenas prácticas administrativas, la producción más limpia, el aseguramiento de la calidad y los sellos de producto, como condiciones de la nueva competitividad empresarial, son mucho más viables bajo formas asociativas.

Déjeme terminar contando otra de mis anécdotas: una pequeña empresa de confección de camisetas, participó en una Misión Comercial y tuvo la ocasión de acceder a un comprador de sus productos, para distribuirlos en el país de destino de la misión, la calidad y el precio eran muy atractivos y el comprador le colocó un primer pedido por doscientas mil camisetas. El empresario sorprendido le preguntó al comprador cual era el tiempo que tenía para despacharle y éste le respondió que era un primer pedido mensual. El empresario solo producía veinticinco mil camisetas mes y estaba produciendo al 60% de su capacidad. El empresario no pensó sino en su capacidad de producción y desistió del negocio.

Lo más desconcertante es que había en el mercado cinco empresas que no solo producían el mismo producto, con calidad y precios similares, sino que tenían niveles de producción parecidos.

¡Piénselo y vincúlese a cualquiera de las formas asociativas que los gremios o las Cámaras de Comercio ofrecen, usted sólo no puede hacerlo!

CAPÍTULO XIII

Cree su propio sistema de gestión

Si usted ha hecho una lectura juiciosa de todos y cada uno de los capítulos del libro y ha atendido los consejos que he tratado de darle como principios de comportamiento para una buena gestión de su empresa, con seguridad podrá "armar su propio modelo de gestión", con énfasis en el mejoramiento continuo.

Sistema de gestión y certificación

Usted habrá observado que, hasta ahora, no he hecho ninguna mención a los sistemas de aseguramiento de la calidad o a los procesos de certificación y la razón es porque los procesos de certificación, exigen previamente la creación de un modelo de gestión.