Gestión de Capacitación, Gran Bahia Principe Cayacoa – Rep – Dominicana (página 2)

La capacitación no debe verse
simplemente como una obligación que hay que cumplir porque
lo manda la ley. La capacitación es una
inversión que trae beneficios a la persona y a
la empresa.

Beneficios para la empresa:

• Ayuda a prevenir riesgos de trabajo.

• Produce actitudes más positivas.

• Aumenta la rentabilidad de la
  empresa.

• Eleva la moral del personal.

• Mejora el conocimiento de los diferentes puestos, y
  por lo tanto, el desempeño.

• Crea una mejor imagen de la empresa.

• Facilita que el personal se identifique con la
  empresa.

• Mejora la relación
  jefe-subordinados.

• Facilita la comprensión de las
  políticas de la empresa.

• Proporciona información sobre necesidades
  futuras de personal a todo nivel.

• Ayuda a solucionar problemas.

• Facilita la promoción de
  los empleados.

• Incrementa la productividad y calidad del
  trabajo.

• Promueve la comunicación en la
  organización.

Beneficios para los empleados:

• Ayuda a la persona a solucionar problemas y tomar
  decisiones.

• Favorece la confianza y desarrollo
  personal.

• Ayuda a la formación
  de líderes.

• Mejora las habilidades de
  comunicación y de manejo de conflictos.

• Aumenta el nivel de satisfacción con el
  puesto.

• Ayuda a lograr las metas individuales.

• Favorece un sentido de progreso en el trabajo y como
  persona.

• Disminuye temores de incompetencia o
  ignorancia.

• Favorece la promoción hacia puestos de
  mayor responsabilidad.

• Hace sentir más útil al trabajador
  mediante la mejora del desempeño.

• ASPECTOS LEGALES DE LA CAPACITACION: CODIGO DE
  TRABAJO DE LA REPUBLICA DOMINICANA

El código de trabajo de la Republica Dominicana,
votado por la ley No. 16 del Congreso de Nacional, promulgada por
el Poder Ejecutivo el día 29 de Mayo de 1992, nos presenta
los aspectos legales y los reglamentos que los empleadores
están obligados a cumplir para con sus empleados de
cualquier entidad o institución, ya sea privada o estatal,
o en algunos casos, sin fines de lucro.

Dicho código tiene como objeto fundamental
regular los derechos y obligaciones de empleadores y
trabajadores, y a la vez, proveer los medios de conciliar sus
respectivos intereses. Por lo tanto regula las relaciones
laborales entre ambas partes y especifica cuáles son los
derechos reconocidos por la ley a los trabajadores, estando
dentro de estos derechos la capacitación.

El principio XII, de dicho código, expresa
el derecho a la capacitación como un derecho
básico, textualmente dicta:

"" se reconocen como derechos básicos de los
trabajadores, entre otros, la libertad sindical, el disfrute de
un salario justo, la capacitación profesional…"
[13]

No obstante, este derecho a la capacitación debe
proporcionarlo el empleador. El código en su
artículo Art. 46 especifica

""Son obligaciones del empleador: Proporcionar
capacitación, adiestramiento, actualización y
perfeccionamiento a sus trabajadores. "
[14]

Según el Art. 254, en caso de que el trabajador
sea menor de edad o que esté preparándose en otra
área o profesión que difiera del puesto que este
desempeña o de los intereses del empleador, este debe
concederle la oportunidad y las facilidades adecuadas y
compatibles con las necesidades del trabajador para que
éste pueda cumplir con sus programas escolares y asistir a
escuelas de capacitación profesional.

Por último el código en su artículo
No. 256 indica:

"" Que todo trabajador tiene derecho a que su
empleador le proporcione capacitación en su trabajo que le
permitan elevar su nivel de vida y su productividad, conforme a
la naturaleza de sus servicios y a los requerimientos de la
empresa.

La formación profesional será
obligatoria y gratuita para el trabajador cuando sea requerida
por la empresa para mejorar su desempeño laboral. Los
cursos y programas de capacitación de los trabajadores
podrán formularse respecto a cada empresa, varias de ellas
o respecto a una rama

industrial o actividad determinada. ""
[15]

• CULTURA DE
  CAPACITACION

Debe crearse una cultura, un espíritu de
capacitación. Todo el aspecto formal, estructural y legal
respecto a la capacitación es necesario, es bueno, pero no
es la base de la función educativa eficaz.

Lo que hace que en una organización exista la
capacitación, es que el líder, empresario o
directivo ejerza el liderazgo junto con las personas que tiene
autoridad y toman decisiones; todos ellos deben ser el modelo
para crear una cultura de capacitación que se adecue al
mandato legal y constitucional.

No por decreto se impartirá la
capacitación, ni por su carácter de obligatoriedad
constitucional. Se va a impartir en tanto que haya quien
interprete adecuadamente este mandato, se comprometa con
él y lo haga realidad. Quien debe hacer esto es el
líder formal de la empresa.

El problema es que hay muy pocos empresarios que son
líderes en ese sentido, piensan: ¿Por qué
debo capacitar a mis empleados, para que se vayan después?
Significa que el liderazgo o gerencia de una empresa debe salir
del pensamiento atrasado y pensar: obtener lo mejor de una
persona, sacar de la persona lo que tiene y desarrollar su
potencialidad, esto es educar. Educar no es solo dar
información ni aprender a leer y escribir o manejar una
maquina, educar es obtener y desarrollar en la persona o empleado
todo el potencial interno que posee para crecer como autentico
hombre, miembro de una familia., miembro de un equipo de trabajo,
empleado o directivo.

Si a cualquier empleado en cualquier puesto se le
capacita en un área, se le está haciendo un bien a
la empresa, a la persona y a la sociedad en general, no
únicamente a la empresa en donde está trabajando
hoy, porque mañana colaborará en otra empresa.
Aunque debe promoverse la permanencia, el arraigo y la
antigüedad, la movilidad laboral es una realidad y en
ocasiones una necesidad. Un empleado se va de una empresa y se
lleva la preparación recibida, ¿Quién gana?,
gana la sociedad en conjunto.

El empresario que no quiera impartir capacitación
porque va a perder su inversión, en caso de
separación del personal, tiene una concepción de la
educación muy pobre. Por tanto, uno de los puntos clave es
que la educación debe tener un líder, un ejecutivo,
un director, un empresario o una autoridad que la promueva, que
la enarbole, que sea el iniciador del fenómeno educativo.
Si no es así, la ley sola no puede, el capacitador solo no
puede, los consultores no pueden, los asesores hacen las cosas
bien en la medida que tengan el apoyo de la dirección de
una empresa, si no es así, por mucho que existan modelos,
sistemas y experiencia no se hará nada. De hecho, el
éxito de todo proceso educativo en una empresa reside en
que el líder se convierta en promotor de los programas de
capacitación.

La capacitación es un valor y se debe hacer una
llamada de atención, los valores son principios de
acción. En el sexto congreso mundial de productividad, que
se celebró en Monterreal, Canadá, con la
participación de más de 600 empresas representadas
allí, una conclusión relevante fue que las
organizaciones avanzadas, las empresas excelentes, las empresas
que están en un nivel alto de administración no
acuden por sistema a reclutar recursos externos, ni contratan
gente nueva del exterior más que por verdadera
excepción, lo que hacen es internamente establecer
sistemas permanentes de capacitación y desarrollo que
respondan a las necesidades estratégicas del personal que
tiene a corto y largo plazo. Eso significa que toda la banca,
todos los cuadros de remplazo interno son propios de la empresa
en función de que están capacitados por la misma,
lo que lleva a una nueva concepción de la
planeación y capacitación de los recursos
humanos.

Para crear en una empresa una verdadera cultura de
capacitación debe visualizarse esta función
como:

• a)  "Una filosofía de trabajo", la
  capacitación debe ser verdadera filosofía de
  trabajo.

• b) Debe basarse en necesidades reales, no
  inventadas ni artificiales, para esto se requiere de un
  diagnostico.

• c) Debe tener tecnología
  avanzada.

• d) Todos sin excepción, deben estar
  involucrados en la capacitación no nada más el
  departamento responsable o la dirección de relaciones
  industriales o de recursos humanos.

• e) La capacitación debe ser permanente o
  continua, no debe ser por periodos esporádicos, no
  debe estar de moda como desafortunadamente muchas veces ha
  estado.

• f) Debe ser para todos, esto conecta con lo que
  se decía renglones anteriores, la capacitación
  es muy parcial y existe la tendencia de dar
  capacitación solo a ejecutivos, olvidando los
  supervisores, los obreros, esto a pesar de la
  disposición legal que existe para la
  capacitación de todo empleado.

Una cultura de capacitación bien arraigada en la
organización será un elemento fundamental para dar
soporte a todo programa orientado a crear o fortalecer el sentido
de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un
lenguaje común que facilite la comunicación,
comprensión e integración entre empresarios,
directivos, empleados y trabajadores.

La creación, la difusión y el apoyo
constante y congruente de una cultura corporativa de
capacitación, construirá una plataforma invaluable
y solida para unir estos sectores, que solo a través de la
interdependencia laboral y de propósitos podrán
justificar su presencia en la empresa y alcanzar de manera
paralela y exitosa sus metas tanto de corto como de largo
plazo.

Cinco aplicaciones de la cultura de
capacitación:

• Identidad, capacitación y
  productividad

• Desarrollo de actitudes empresariales en la
  organización

• Creatividad en el desarrollo ejecutivo

• Programa de renovación de personal

• La empresa, la ecología y la
  capacitación

En este sentido la capacitación-
productividad se entiende que es:

• Una fuente de vitalidad

• Un factor de crecimiento

• Un signo de madurez

• Una filosofía de
  trabajo

• Una práctica que logra
  resultados

• Una función
  estratégica

• El mejoramiento de la calidad de
  vida

• Un factor de diagnostico

• Una política general de la
  empresa y un estado de animo

• El factor clave para la
  productividad

• Una inversión, no un
  gasto

• FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
  CAPACITACION

• La motivación

En la elaboración de un programa de
capacitación, es necesario revisar distintas partes,
comenzando por la motivación de la persona para que desee
ser capacitada.

Respecto a este factor de vital importancia, citamos
nuevamente a Rodríguez Valencia, quien postula la forma de
lograr esta motivación para la
capacitación:

• A. Convencer al trabajador de que los cambios
  en su comportamiento favorecerán sus
  intereses.

• B. Crear conciencia en los trabajadores de que
  los cambios en su comportamiento y el convertir este en un
  hábito, redundará en el mejor desempeño
  (formas más productivas o satisfactorias de realizar
  su trabajo).

• C. Decirle al trabajador que tiene que aceptar
  la capacitación si así se lo ordena su jefe
  inmediato o sus superiores de más alto nivel. En este
  último caso el trabajador cambiará por
  obligación más que por reconocer que al recibir
  capacitación mejorará su desempeño o su
  tarea será gratificante.[16]

• Apoyo de los niveles directivos

Para que los programas de capacitación sean
exitosos es indispensable el apoyo de los niveles directivos y
gerenciales.

Sin el apoyo de los niveles directivos, un programa de
capacitación y desarrollo no tendría ningún
éxito. La manera más eficaz para lograr el
éxito es que los ejecutivos tomen parte activa en la
capacitación y proporcionen los recursos
necesarios.

• Compromiso de especialistas y no
  especialistas

Además de los niveles directivos, todos los
gerentes, ya sean especialistas o no, deben comprometerse y
participar en el proceso de capacitación. La
responsabilidad principal en la capacitación y el
desarrollo reside en los gerentes de línea, desde el
presidente del consejo de administración hasta los
gerentes de niveles inferiores. Los profesionales de la
capacitación solo imparten las destrezas
técnicas.

• Adelantos Tecnológicos

Tal vez ningún factor ha influenciado más
en la capacitación que el avance de la tecnología.
En particular, la computadora e Internet afectan
drásticamente la conducción de todas las funciones
de negociación. La tecnología ha desempeñado
un papel muy importante en la nueva manera de impartir
conocimientos a los empleados y este cambio se expande
constantemente.

• Estilos de Aprendizaje

Aunque todavía se desconoce mucho del proceso de
aprendizaje, algunas generalizaciones provenientes de las
ciencias del comportamiento, han afectado la manera en que las
empresas llevan a cabo la capacitación. En su libro
Administración de los Recursos Humanos, (Mondy y
Noe, 2005, p. 422) plantean algunos ejemplos al
respecto:

• Los individuos progresan en un área de
  aprendizaje solo en la medida necesaria con el fin de lograr
  sus propósitos.

• El mejor ejemplo para aprender, es cuando el
  aprendizaje puede ser útil

• Dependiendo del tipo de capacitación,
  sería conveniente espaciar las sesiones de
  capacitación.[17]

• DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Se define desarrollo organizacional como un esfuerzo
planeado que abarca toda la organización. Este es
administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud
de la organización, a través de intervenciones
planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos
de la ciencia del comportamiento.

El desarrollo organizacional al igual que la
capacitación persigue los mismos resultados, y juntos, o
de manera simultánea, generan resultados significativos
para la gerencia y para el personal de la empresa. El desarrollo
organizacional es una estrategia educativa, adoptada para lograr
un cambio planeado de la organización y una respuesta al
cambio. El D.O. es un tipo de capacitación que consiste en
una estrategia de intervención que utiliza el proceso de
grupos para modificar la cultura de la organización. Es
una compleja estrategia educacional con el fin de cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones,
de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos al
acelerado ritmo de los propios cambios. Su objetivo general es
cambiar todas las partes de la organización para hacerla
más humana, más eficaz y más capaz de
renovarse a sí misma en conjunto de la
capacitación.

El D.O. nace como respuesta a las necesidades de su
momento. Los métodos convencionales de capacitación
con frecuencia tenían éxito limitado al tratar de
lograr un mejor funcionamiento de la organización, por lo
que era necesario encontrar un nuevo enfoque.

Un cambio organizacional es cualquier
transformación en el diseño o funcionamiento de una
organización. Esto viene determinado por una
decisión por parte de los gerentes que entienden cuando se
necesita el cambio y logran orientar a sus organizaciones por el
proceso correspondiente. A veces el entorno provoca
modificaciones importantes.

Las grandes modificaciones operativas de las
organizaciones ocurren en ocasiones. En realidad, el cambio suele
darse en pequeñas etapas. El deseo de mejorar el
desempeño continuamente y ganar así la delantera a
los competidores, es una de las razones más aducidas para
realizar pequeños cambios organizacionales.

En el proceso, dos causas principales hicieron necesario
el D.O. La primera fue que las estructuras de compensación
del trabajo no reforzaban adecuadamente la capacitación
convencional, por lo que muchas veces esta fracasaba al aplicarse
en el trabajo. Muchos programas de capacitación bien
diseñados fracasaron también porque el ambiente
laboral ofrecía un ambiente inadecuado. En estas
condiciones, el siguiente paso aconsejable era tratar de cambiar
completamente la organización, para que esta apoyara la
capacitación y eso es exactamente lo que el D.O. se
propone.

• GESTION DE CAPACITACION DE LA GERENCIA DE
  RECURSOS HUMANOS DEL GRAN BAHIA PRINCIPE
  CAYACOA

La gestión de capacitación está a
cargo de un encargado de Capacitación, quien es
responsable de coordinar cada etapa de dicha gestión. No
obstante, la gerencia de RRHH mantiene un monitoreo constante a
las diferentes etapas del proceso.

Ahora bien, para comprender de forma más certera
el funcionamiento y operativa de esta gestión de
capacitación, observemos las diferentes etapas que la
integran.

• ETAPA DE PLANIFICACION

En esta etapa intervienen, principalmente, tres partes:
el gerente de RRHH, el encargado de capacitación y el
asesor empresarial del Instituto Nacional de Formación
Técnico Profesional (INFOTEP).

Cabe señalar, que las actividades y
capacitaciones programadas, frecuentemente son modificadas, sea
por algún imprevisto o por conveniencia para el
éxito de la gestión de
capacitación.

• OBJETIVOS DE LA GESTION DE
  CAPACITACION

Los objetivos son diseñados por la gerencia de
RRHH y el encargado de capacitación.

Dependiendo del punto de vista, se identifican tres
tipos de objetivos: a) respecto al personal, b) respecto al
departamento de RRHH, y c) respecto a la empresa.

• A) Respecto al personal:

• 1. Desarrollar en el personal el deseo de
  superación y crecimiento.

• 2. Ofrecer las herramientas necesarias para un
  excelente desempeño de las funciones del
  personal.

• 3. Formar un personal con conocimientos
  actualizados e su área de trabajo.

• B) Respecto al departamento de
  RRHH:

• Cumplir con las normas establecidas por la gerencia
  corporativa

• Responder a las necesidades del personal

• C) Respecto a la empresa:

• 1. Ser una empresa moderna y
  competitiva

• 2. Crear una cultura de capacitación
  diversa y amplia

• 3. Bridar el mejor servicio hotelero de la
  zona

• DETECCION DE LAS NECESIDADES DE
  CAPACITACION

La detección de necesidades de
capacitación es un análisis comparativo entre las
tareas realizadas contra la demanda de tareas que presenta la
organización. Al realizar este tipo de análisis
obtenemos una diferencia, la que representara la
información básica para el inicio del proceso de
capacitación.

Habiendo diseñado los objetivos que sirven de
guía para la gestión de capacitación, el
próximo paso es la determinación de las necesidades
de capacitación del personal. Para este proceso no se
aplica un programa detallado y especifico, más bien se
basa en los criterios de la gerencia de RR.HH y el encargado de
capacitación de personal.

La observación es la herramienta principal en
esta tarea, pues se emplea a manera de zonda identificadora de
los putos fuertes y débiles del personal y de sus
funciones. Dentro de los aspectos que observa la gerencia para la
detección de las necesidades de capacitación,
están:

• El desempeño general del personal. Se
  realiza a través de la opinión de los
  supervisores, jefes inmediatos y evaluaciones de
  desempeño.

• Problemas y conflictos del personal en el
  desempeño de sus funciones. Se identifican para
  tener una idea de a que se enfrenta el personal.

Una vez se ha observado los aspectos más
relevantes, según los criterios de la gerencia de RR.HH,
se seleccionan los temas y aspectos a incluir dentro de la agenda
anual de capacitación.

Ya hemos visto como la gerencia de RR.HH del Gran
Bahía Príncipe Cayacoa, realiza la detección
de necesidades de capacitación. Observemos ahora los
aspectos teóricos que explican dicho proceso.

Conceptualización

Alfonzo Ciliseo Aguilar define las necesidades de
capacitación como:

• a) "Las necesidades de capacitación
  son aquellos temas, conocimientos o habilidades que deben ser
  aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la
  calidad del trabajo y la preparación integral del
  individuo dentro de la empresa.

• b) Dichas necesidades constituyen la
  diferencia entre el desempeño actual del colaborador
  en su puesto de trabajo y las necesidades de trabajo
  presentes y futuras de conformidad con los objetivos de la
  organización.

• c) Son aquellas carencias en los
  conocimientos o habilidades que bloquean o impiden el
  desarrollo de las potencialidades del individuo y la eficacia
  en el desempeño de su puesto de trabajo
  ".[18]

Clasificación

Las necesidades de capacitación se pueden
clasificar de la siguiente manera:

• a) Las que tiene un individuo

• b) Las que tiene un grupo

• c) Las que requieren solución
  inmediata

• d) Las que demandan solución
  futura

• e) Las que requieren actividades informales de
  entrenamiento

• f) Las que requieren actividades formales de
  entrenamiento

• g) Las que exigen instrucción ""sobre la
  marcha""

• h) Las que precisan instrucción fuera
  del trabajo

• i) Las que la persona puede resolver por
  sí misma

• j) Aquellas en las que la
  compañía debe acudir a fuentes de entrenamiento
  externo

• k) Las que un individuo puede resolver en
  grupo

• l) Las que un individuo necesita resolver por
  sí solo

Fuentes para determinar las necesidades de
capacitación

En este respecto, Aguilar sigue exponiendo:

• 1. El análisis, descripción y
  evaluación de los puestos

• 2. La calificación de meritos y
  evaluación del nivel de desempeño de los
  empleados.

• 3. Nuevas contrataciones, transferencias y
  rotación de personal

• 4. Información estadística
  derivada de encuestas, cuestionarios o entrevistas
  diseñadas especialmente para determinar las
  necesidades

• 5. Índices de desperdicios y altos
  costos de operación

• 6. Niveles de seguridad e higiene
  industrial

• 7. Quejas

• 8. Peticiones expresas respecto de
  capacitación planteadas individual y
  grupalmente

• 9. Evaluación de cursos y
  seminarios

• 10. Expansión y crecimiento de la
  organización

• 11. Inspecciones y auditorias
  [19]

Técnicas e instrumentos más exitosos en
la búsqueda de información relativa a necesidades
de capacitación:

• a. Entrevista individual

• b. Entrevista de grupo

• c. Aplicación de
  cuestionarios

• d. Aplicación de evaluaciones y
  pruebas

• e. Inventario de recursos humanos

• f. Datos estadísticos

• g. Comités

• h. Informes y opiniones de consultores
  externos

• i. Diagnostico organizacional

Al observar lo amplio y detallado del proceso de
determinación de las necesidades de capacitación,
podemos responder a la pregunta ¿En qué medida
responde a las necesidades de capacitación, la gerencia de
Recursos Humanos? Nuestra respuesta a esta interrógate es,
que muy poco y las respuestas que brinda, en su mayoría
son limitadas o no están acompañadas por una
metodología cómoda y flexible para el
personal.

2.6.1.3 DISENO DE LA AGENDA DE
CAPACITACION

En esta etapa de la gestión de
capacitación, y con base en las necesidades consideradas
por la gerencia de RR.HH, se determinan cuantos talleres, cursos
y actividades, se desea impartir durante el año. Dicha
etapa se realiza directamente con la asesoría del INFOTEP,
quien sugiere en qué fecha es más conveniente
trabajar las diferentes capacitaciones.

El encargado de capacitación, con base a la
agenda estructurada, es quien sigue el proceso de
coordinación de las capacitaciones.

2.6.1.4 TEMAS Y AREAS DE
CAPACITACION

Los temas tratados son diversos, los
principales son:

• Desastres Naturales

• Primeros Auxilios

• Prevención de
  Incendios

• Plan de Evacuación

• Higiene y manipulación de
  alimentos

• Gestión Ambiental

• Ética y Responsabilidad.
  Ambiental

• Protección del Medio
  Ambiente

• Riesgo Laboral

• Manejo de Quejas y
  Conflictos

• Los Siete Hábitos de la gente
  efectiva

• Técnicas de
  Supervisión

• Liderazgo

• Evaluación de
  Desempeño

• Relaciones Interpersonales

• Manejo de Estrés

• Inteligencia Emocional

• Servicio al cliente en la
  hotelería

• Calidad en el servicio

• Reuniones efectivas

• Ortografía y
  redacción

• Técnicas
  secretariales

• Etiqueta y protocolo

• Administración Efectiva del
  Tiempo

• Estrategias de
  Dirección

• Manejo de Excel

• Presupuesto familiar

• SELECCIÓN DEL PERSONAL PARA
  LA CAPACITACION

Los criterios para la selección del personal se
realizan en función al tipo de capacitación y del
tema tratado.

Por lo general el número de participantes por
sesión oscila entre 12 y 25 personas. En cuanto a la
convocatoria del personal, se comunica vía correo
electrónico, a los gerentes departamentales la
programación de los talleres y cursos a impartir, junto
con el número de participantes a asistir dentro de su
departamento.

Estos talleres en su mayoría se planifican para
la asistencia del personal de los diferentes departamentos,
comunicándose en las aéreas de concurrencia del
personal: comedor, estancias y murales, para que estos se
informen de las actividades a realizar. Junto a esto, se comunica
a través del correo interno de la empresa, la
planificación de las capacitaciones

Dando un vistazo general al proceso de
planificación, observamos una efectividad parcial en el
mismo. A raíz de lo ya planteado, la deficiencia en
detección de las necesidades de capacitación y la
selección del personal a capacitar, son limitantes para el
éxito en la etapa de planificación.

• ETAPA DE ORGANIZACION

Una vez se ha estructurado la agenda anual
de capacitación, el próximo paso es la
organización del trabajo y planes a ejecutar.

• SELECCIÓN DEL
  FACILITADOR

La determinación del facilitador(a) es realizada
por dos partes, el encargado de capacitación y la
asesoría del INFOTEP o la entidad encargada de la
capacitación.

En el caso de las capacitaciones con el INFOTEP, el
encargado de capacitación puede solicitar al facilitador,
que por previa experiencia haya tenido u buen desempeño y
aceptación del personal. Esta selección debe ser
autorizada por el asesor empresarial del INFOTEP, quien se
encarga de identificar a la persona con las mejores competencias
para los talleres o cursos programados.

En general los facilitadores, son profesionales del
área de la conducta, ciencias empresariales,
gestión industrial, dependiendo de la capacitación
a impartir. Los mismos utilizan herramientas tecnológicas
e interactivas en su dinámica de capacitación,
haciendo del proceso lo más dinámico y fructuoso
posible.

Otro aspecto de la selección de los
facilitadores, es en cuanto a la gestión de control de
calidad. En estas dinámicas de capacitación, los
facilitadores son seleccionados por Cristal América, una
empresa auditora de calidad, encargada de certificar y capacitar
al hotel en cuanto a gestión alimentaria y de procesos de
calidad.

Al observar los facilitadores, se observa a
profesionales capacitados y con las competencias necesarias para
la labor de capacitación.

• SELECCIÓN DEL LUGAR Y
  MATERIALES NECESARIOS

Para las dinámicas de capacitación, la
empresa tiene habilitado un salón de capacitación.
En el mismo se desarrollan las actividades que no requieran un
ambiente especial. El mismo está equipado con pizarra,
data show y sillas suficientes para la dinámica de
capacitación. Ahora bien, un problema que existe es la
poca ventilación del salón, que limita la comodidad
y causa un ambiente incomodo para el desarrollo de la
capacitación.

En cuanto a capacitaciones con temas específicos,
como prevención de incendios, desastres naturales, etc.,
se utiliza lugares adecuados para el mismo, generalmente espacios
abiertos.

Los materiales necesarios para la capacitación
son provistos por la gerencia de RR.HH, material gastable,
material de apoyo, etc. A la mano también está la
gerencia de Alimentos & Bebidas (A & B), quien provee de
los refrigerios para la alimentación del personal
asistente a la capacitación.

• ETAPA DE EJECUCION

Una vez planificado y organizado el
programa de capacitación, resta la ejecución del
mismo.

• DESARROLLO DE LA
  CAPACITACION

El desarrollo de la capacitación es supervisado
por el encargado de capacitación, quien da seguimiento al
cumplimiento de los horarios y programas.

El desarrollo de las actividades de capacitación
se realiza e un periodo promedio de 3 horas por tema tratado,
pero esto dependerá de la extensión y complejidad
del mismo.

En las capacitaciones impartidas por el INFOTEP, se
realizan dos sesiones del mismo tema, para poder incluir la mayor
cantidad posible de personal. Estas sesiones van de 10:00 Am-
1:00 Pm y 3:00 – 5:00 Pm Estos horarios se ven modificados
por los requerimientos del curso.

En su mayoría las sesiones de capacitación
son realizadas según lo previsto, lo que demuestra un
cumplimiento de los planes propuestos en cuanto a tiempo y
actividades a realizar.

2.7. METODOS Y AREAS DE CAPACITACION

2.7.1 METODOS

2.7.1.1 MENTORING Y COACHING

Las actividades de Mentoring y Coaching, que pueden ser
formales o informales, son principalmente enfoques de desarrollo
que destacan el aprendizaje individual.

• Mentoring:

"El Mentoring es un enfoque para aconsejar y educar,
con el fin de crear una relación práctica para
mejorar la carrera individual, así como el crecimiento y
desarrollo personal y
profesional".[20]

Este se centra en las habilidades que deben desarrollar
los empleados para que alcancen u nivel de desempeño
más alto, lo que conduce a un progreso de las
carreras.

• Coaching:

"El Coaching, considerado con frecuencia como una
responsabilidad del jefe inmediato, proporciona ayuda de manera
parecida a la de un mentor. El coach tiene mayor experiencia o
destreza que el discípulo y está en la
posición de ofrecer consejos
sabios".[21]

• CAPACITACION DE APRENDICES

Esta combina la instrucción en el aula con la
capacitación en el trabajo. Este tipo de
capacitación es común en oficios, como los
plomeros, peluqueros, carpinteros, maquinistas en impresores.
Mientras está en capacitación, el empleado gana
menos que el maestro, que es el instructor. Los programas de
capacitación de aprendices duran de dos a cinco
años.

• VIDEOCONFERENCIA

Por varios años, muchas empresas estadounidenses
han usado las videoconferencias y las clases vía
satélite para la capacitación. Este enfoque hacia
la capacitación es interactivo, y ofrece la flexibilidad y
la espontaneidad de un salón de clases tradicional. En
este nuevo siglo, donde las TIC (Tecnologías de la
Información y la Comunicación), han alcanzado un
avance tan amplio, las empresas están aprovechando esta
oportunidad como acción estratégica en su
gestión de capacitación.

• ÁREAS

• ÉTICA

Al destacar la honestidad y el respeto a la ley, las
empresas intentan desarrollar una cultura corporativa que
recompense el comportamiento ético.

El desarrollo de una cultura de ética dentro de
la organización, tiene enormes ventajas, tanto dentro como
fuera de la empresa. Una imagen ética solida, habla de la
institución, y esto se logra con un personal comprometido
con estos ideales.

Es visible la importancia que posee el fomento de la
ética dentro de los programas de capacitación
empresarial.

• SERVICIO AL CLIENTE

El servicio al cliente representa un punto indispensable
y de crucial importancia dentro de la dinámica
empresarial, y más aun, dentro de una empresa
turística.

El servicio al cliente proporciona a los empleados las
habilidades necesarias para satisfacer y superar las expectativas
del cliente. Reciben un énfasis especial las capacidades
de comunicación, incluyendo las habilidades para escuchar
y la identificación de las necesidades y deseos de los
clientes.

Es notable el éxito que alcanzan las empresas que
identifican y responden con eficiencia las necesidades de sus
clientes, pero siempre, con una actitud de asertividad, carisma,
alegría y atención personalizada. Es por tales
motivos, que el servicio al cliente es una herramienta principal
dentro de la dinámica de capacitación de la
empresa.

• RESOLUCION DE CONFLICTOS

A veces el conflicto en una organización puede
ser valioso, y con frecuencia, es una ayuda para el crecimiento y
el cambio. Pero, es importante reconocer, manejar y transformar
el conflicto en una fuerza positiva para alcanzar los objetivos
de la empresa. La capacitación en resolución de
conflictos se centra en el desarrollo de las habilidades para la
comunicación efectiva. Aunque cierto grado de conflicto
puede ser constructivo cuando mejora la calidad de las relaciones
y estimula la creatividad, el conflicto sin control es
eventualmente destructivo.

• TRABAJO EN EQUIPO

La capacitación para el trabajo en equipo trata
de enseñar a los empleados, como trabajar en grupos que
tienen la facultad para tomar decisiones. Dicho tipo de
capacitación, representa un valor de suma importancia,
dado que en nuestra cultura se ha fomentado
históricamente, los logros individuales, no obstante las
empresas dedican más tiempo al trabajo en
conjunto.

• EMPOWERMENT

La capacitación en Empowerment, enseña a
los empleados y equipos de trabajo como tomar decisiones y
aceptar la responsabilidad de los resultados. Este tipo de
capacitación frecuentemente acompaña a la
capacitación para el trabajo en equipo, porque algunas
empresas han delegado autoridad a los grupos. Por ejemplo, los
equipos de trabajo pueden realmente contratar empleados para ser
parte de su grupo, determinar aumentos de sueldos y planear
programas de trabajo.

Ken Blanchard expresa, ""la gente ya tiene poder por
sus conocimientos y motivación; facultar es liberar ese
poder. "" Ese enfoque de facultar al grupo, es una
visión muy interesante, pero para muchos, demasiado
arriesgada.

Pero es visible el provecho que este aspecto aporta a la
organización, pues se utiliza el potencial de todo el
personal, logrando así, un desarrollo organizacional
constante y dinámico. Es aquí donde yace el valor
de capacitar en el Empowerment.

• EL PROCESO DE LA
  CAPACITACION

Administrar es emprender acciones para hacer los planes
posibles, y que las personas contribuyan de la mejor manera al
logro de los objetivos del grupo. Puesto que la
administración se encamina a la modificación de
conductas para el logro de los objetivos es necesario que el
capacitador (responsable) de la función conozca los
principios de la administración, que son los
siguientes:

• Planeación

• Organización

• Ejecución

• Evaluación y control

La capacitación en si es un proceso mediante el
cual se proporcionan los medios para hacer posible el
aprendizaje. El aprendizaje es la manifestación que surge
del individuo como resultado de sus esfuerzos. Con la
capacitación se busca orientar esas experiencias de
aprendizaje en sentido positivo y benéfico, así
como complementarlas y reforzarlas con una actividad planeada
para que el personal de todos los niveles de la empresa pueda
incrementar sus conocimientos más rápidamente y
adoptar las actitudes y habilidades que requiere tanto para su
propio beneficio como para el de la
organización.

El proceso de capacitación sigue una secuencia
lógica de eventos, los cuales constituyen un proceso
continuo centrado en los objetivos básicos de la
capacitación de personal, estos son:

• Enseñanza orientada a los objetivos
  organizacionales

• Cambio de comportamiento

La naturaleza del proceso de capacitación, aunque
sea considerada como una serie de eventos o fases para la
adquisición de habilidades, conocimientos y actitudes,
sugiere un modelo de sistema abierto. Es decir, recibe y genera
influencias de y en aquello con lo que está
involucrado.

• EL AMBIETE PREVIO A LA
  CAPACITACION

Tannenbaum y Yukl (1992, p. 236) revisaron la evidencia
que sugiere que los acontecimientos que tuvieron lugar antes de
la capacitación, es decir, el ambiente previo a la
capacitación puede influir en la efectividad de la misma.
Las acciones y decisiones directivas proporcionan indicios que
señalan la motivación de los empleados respecto a
la capacitación. Los empleados comienzan a aprender acerca
del punto de vista de la organización sobre la
capacitación en el proceso de capacitación en la
que participan. Algunas acciones señalan a los entrenados
la importancia de la capacitación por ejemplo, el apoyo de
los compañeros y supervisores. Otras acciones revelan a
los empleados la cantidad de control o participación que
tienen en el proceso de capacitación, por ejemplo, la
participación en la determinación de las
necesidades.

(Cohen1990, p. 421) encontró que las personas a
quienes se capacita reciben más apoyo de los supervisores,
afrontaban la capacitación con un mayor convencimiento de
que esta sería útil. Baldwin y Magjuka (1991,
p.274) encontraron que los empleados que entraban en la
capacitación esperando alguna forma de actividad o
evaluación de seguimiento presentaban una mayor
intención de trasladar a su trabajo lo que habían
aprendido. El hecho de que su supervisor les pidiera que
preparasen un reporte del curso significaba que se les hacia
responsables de su propio aprendizaje y aparentemente
transmitía el mensaje de que la capacitación era
importante.

Por otro lado, Mathieu, Tannenbaum y Salas (1960, p.343)
encontraron que los entrenados que informaban de muchas
limitaciones en su trabajo, por ejemplo, falta de tiempo,
equipamiento y recursos entraban a la capacitación con
menos motivación para aprender. Estos empleados
tenían pocos incentivos para aprender nuevas habilidades
en un ambiente donde estas no podrían ser
aplicadas.

Otro factor que define el ambiente previo a la
capacitación es la energía del entrenado y su
elección en la capacitación. Se encontró que
si se permitía a los entrenados que se especificaran en
que querían capacitarse, su motivación para
aprender aumentaba, siempre que recibieran el entrenamiento que
hubieran escogido. Sin embargo, los alumnos a quienes se les
permitían escoger un curso, pero luego eran asignados a
otro diferente, estaban menos motivados y aprendían menos
que aquellos que no participaron en la elección. La
capacitación no ocurre en el vacío, no es
más que un medio para conseguir un fin. Los factores que
fortalecen el vínculo entre la capacitación y los
resultados correspondientes pueden ser tan importantes como el
entrenamiento en sí mismo.

• DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE
  CAPACITACION

El número de variedad de planes de
capacitación varía de una empresa a otra, al igual
que la duración, pueden ser horas, días, meses o
años. La programación de la capacitación
exige una planeación. Por lo tanto, se
necesita:

• Enfoque de una necesidad especifica

• Definición clara del objetivo de la
  capacitación

• Elección de los métodos de
  capacitación considerando la tecnología
  disponible

• Definición de los recursos necesarios, como
  son facilitador, recursos audiovisuales, maquinas, manuales
  entre otros.

Diseño del programa de
capacitación

Una vez que se conocen las necesidades especificas de
capacitación para cada persona o grupo, se procede a la
siguiente fase del proceso, elaboración de uno o varios
programas de capacitación planeados especialmente para
cubrir estas necesidades. Al elaborar un programa de
capacitación hay que revisar distintas partes, comenzando
por la motivación de la persona para que desee ser
capacitada.

Podría convencerse al trabajador de que los
cambios en su comportamiento favorecerán sus intereses,
crear una conciencia en los trabajadores de que los cambios
redundaran en un mejor desempeño o que tiene que aceptar
la capacitación si así se lo ordena su jefe
inmediato o sus superiores de más alto nivel.

El éxito de un programa de capacitación
depende de que se haya planeado y preparado adecuadamente. La
preparación cuidadosa ayudará a:

• Lograr el máximo beneficio para los
  participantes

• Darle al programa importancia y validez

• Aumentar la seguridad en sí mismo a los
  instructores encargados de impartir el programa

Objetivos

El primer paso para elaborar un programa de
capacitación consiste en determinar los objetivos del
programa. Son las metas que se deben alcanzar, es decir, las
expresiones claras de los propósitos. Una vez
determinados, estos deben tenerse en cuenta durante todo el
proceso de planeación y ejecución de las
sesiones.

Los objetivos deben expresarse por escrito, en
términos de desarrollo de habilidades, conocimientos,
comprensión, apreciación y actitudes, de manera que
los participantes comprendan lo que se espera de ellos.
Además de los objetivos generales para todo el programa,
se deben fijar objetivos específicos para cada
sesión, esto permitirá presentar el programa de una
manera lógica.

Contenido del programa

Con base en los objetivos determinados:

• Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el
  alumno deberá aprender

• Se programan las actividades que profesor y alumno
  llevaran a cabo

• Se toman en cuenta todos aquellos recursos y ayudas
  técnicas educativas

• Se establecen los medios y las técnicas con
  las que se evaluara el aprendizaje

El programa se debe diseñar en función del
objetivo de la capacitación, tomando en cuenta a quien se
va a capacitar y aplicando los principios del aprendizaje para
adultos. Durante el diseño del programa:

• Se definen los temas o materiales de
  estudio

• Se agrupan los temas en unidades de
  estudio

• Se ordenan las unidades en secuencia
  cronológica:

• a) Lógicamente

• b) Por grado de dificultad

• c) Por fases del proceso de trabajo

Se seleccionan las técnicas de enseñanza y
la duración de las unidades con base en los siguientes
criterios:

• a) De la experiencia

• b) De experimentación

La eficiencia y eficacia en la etapa de diseño
del programa de capacitación depende de una adecuada
detección de necesidades, es decir, de la perfecta
identificación de los problemas de la empresa que se
pueden resolver mediante la capacitación y el desarrollo
del personal.

Con base en el diagnostico de necesidades, el programa
de capacitación deberá plantear un enlace
lógico entre su objetivo general y los específicos,
y entre los objetivos específicos y el contenido de los
cursos. De igual forma, debe establecer claramente los
procedimientos y técnicas para evaluar el
aprendizaje.

De acuerdo con Calderón Córdova, un
programa de capacitación eficaz debe:

• Satisfacer las necesidades de capacitación
  derivadas de los problemas que afectan las funciones
  operacionales de la empresa.

• Preparar al trabajador para que realice de manera
  eficaz todas las actividades relacionadas con su
  puesto.

• Preparar al empleado para que ascienda en la empresa
  y se desarrolle como individuo.

Los objetivos del programa de capacitación se
basan en lo que el personal considera que debe saber, creer o
poder hacer o lograr después de haber sido capacitado. Sin
embargo, para desarrollar una perspectiva sobre la
filosofía de capacitación es importante considerar
cuales son los objetivos de la organización a corto,
mediano y largo plazo.

Para establecer que debe contener el programa de
capacitación y la filosofía de capacitación
para toda la empresa, es necesario realizar un análisis
organizacional con el fin de determinar cómo se comporta
la empresa, como se relaciona el medio ambiente con su
crecimiento, que clima e imagen la caracterizan, como planea la
distribución de sus productos y servicios y qué
importancia tiene la capacitación.

2.9 EVALUACION DE LA CAPACITACION

• CONCEPTUALIZACION

Reza Trosino define la evaluación
como:

""Un concepto valorativo incorporado hoy día
a todos los sectores de la actividad humana y no solamente la
actividad educativa. En este sentido, podría decirse que
la actividad evaluadora es una característica inherente a
toda actividad humana intencional. En general, la
evaluación aspira a conocer y valorar, no solo los
resultados conseguidos, sino también la correlación
que existe entre estos y los medios utilizados. ""
[22]

• OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL
  APRENDIZAJE

Citamos nuevamente a Trosino:

• A. Conocer los resultados de la
  metodología empleada en la enseñanza y, en su
  caso, hacer las correcciones de procedimiento
  pertinentes.

• B. Retroalimentar el mecanismo de
  aprendizaje, ofreciendo al participante una fuente de
  información en la que se reafirmen los aciertos y
  corrijan los errores.

• C. Orientar al participante en cuanto al
  tipo de respuestas o formas de reacción
  esperadas.

• D. Establecer controles para seguir el
  avance del participante, y en su caso, determinar las causas
  de posibles deficiencias.

• E. Estimular al participante en su
  interés por aprender, al informarle sus
  resultados.

• F. Corregir oportunamente los materiales y
  ayudas empleadas en la
  enseñanza.[23]

• GRADO DE APRENDIZAJE

El aprendizaje puede definirse como: "el proceso de
codificación, retención y aplicación de la
información." [24]

Esta perspectiva del aprendizaje impulsó a Howell
y Cooke (1989, p. 221) a definir a los individuos como
""procesadores humanos de información"", quiere decir que
utilizamos diversos métodos para procesar y asimilar la
información.

Una perspectiva, sugerida por Anderson (1985, p.412), es
dividir en tres fases la adquisición del conocimiento: el
conocimiento declarativo, la recopilación de conocimientos
y el conocimiento procedimental

Más aun Ackerman (1987, p.225) propuso que hay
tres clases principales de capacidad, que son fundamentales para
el desempeño de las tres fases de adquisición de
competencias:

• La capacidad intelectual

• Capacidades de velocidad perceptual

• Capacidad psicomotora

Es visible como el grado de aprendizaje es influenciado
por la forma en que es correctamente asimilada cada etapa del
mismo.

• CRITERIOS DE EVALUACION DEL PROGRAMA
  DE CAPACITACION

Al igual que cualquier valoración o
evaluación, debe obtenerse alguna medición del
desempeño. Una distinción entre los criterios
utilizados en la selección del personal y los criterios
utilizados para evaluar la capacitación, es que los
criterios de la capacitación son más variados y se
utilizan para evaluar los diferentes aspectos de un programa de
instrucción.

Muchinsky (1994, p.431), identificó cuatro
criterios que se utilizan en la evaluación de los
programas de capacitación: reacción, aprendizaje,
conducta y resultados.

• Los criterios de Reacción: son las
  reacciones de los participantes al programa.
  ¿Cuál es la reacción del
  personal?

• Los criterios de aprendizaje: evalúan
  cuanto se ha aprendido en el programa de capacitación.
  ¿Qué ha aprendido el personal?

• Los criterios de conducta: se refieren a los
  cambios reales en el desempeño una vez que el empleado
  regresa al trabajo. ¿Qué cambios presenta el
  personal?

• Los criterios de resultados
  (costo-beneficio): tienen que ver con el valor
  económico que tiene para la empresa el programa de
  capacitación. ¿Es beneficioso para la
  empresa?

De modo general, estos criterios son la base para
identificar y medir el resultado de un programa de
capacitación.

• CONTROL DEL PROGRAMA DE
  CAPACITACION

Según Valencia (2007, p. 247), después de
evaluar los programas de capacitación es necesario evaluar
el esfuerzo general para la capacitación del personal,
pues esto constituye la guía para tomar decisiones
relativas a la planeación (programación y
presupuestación).

Los aspectos a medir en esta evaluación son la
eficacia y la eficiencia. Es decir, el nivel en que se
están cubriendo las necesidades de capacitación del
personal y a que costo.

Eficacia. Para evaluar la eficacia hay que partir
de los datos obtenidos mediante la evaluación de los
programas individuales.

Eficiencia. La eficiencia del programa puede
determinarse a corto plazo, evaluando si el presupuesto que se
tiene asignado para la capacitación es suficiente para
cubrir las necesidades de capacitación del personal. Pero
también, puede determinarse a largo plazo evaluando si
algunas de estas necesidades podrían satisfacer o no a un
costo inferior.

• LIMITACIONES DE LA CAPACITACION

La capacitación puede ser limitada por diversas
causas relacionadas con la empresa:

• El desinterés de la dirección
  superior

• Las calificaciones del responsable de la
  capacitación

• El clima organizacional

Estas condiciones pueden ser favorables, pero aun
así la capacitación tendrá efectos limitados
en la mayoría de los casos.

Otro factor que puede ser un limitante importante en la
capacitación, es la falta de tiempo dedicada al proceso de
planificación y organización. Esto repercute en la
calidad del proceso mismo de capacitación.

2.9.7 CALCULO DE LA PRODUCTIVIDAD

Es preciso comprender que una de las causas por las que,
al interior de las organizaciones, se notan n iveles bajos de
productividad son, entre otros: falta de capacitación y
desarrollo de personal, tanto directivo, como administrativo y
operativo.

La productividad puede medirse, en su forma más
sencilla, con el cálculo de coeficientes o indicadores que
proporcionan información valiosa para la toma de
decisiones.

Como parte de la evaluación de la gestión
de capacitación, la determinación de la
productividad es un factor especial para el éxito del
mismo. Esta herramienta permite señalar, si el trabajo
realizado ha alcanzado los objetivos propuestos.

Otro factor esencial dentro del cálculo de la
productividad lo constituye el diseño y evaluación
de un presupuesto de capacitación. Este
comprende:

• Sueldos y honorarios: incluye los pagos a
  instructores y agentes externos de
  capacitación.

• Gastos de operación: papelería,
  fotocopiado, compra de materiales.

• Gastos fijos: pago de luz, agua, reta,
  teléfono, etc.

• Gastos de inversión:
  adquisición de mobiliario, equipo,
  remodelación, etc.

• Viáticos: gastos de pasajes,
  alimentos, diversiones.

Tomando en cuenta estos factores se puede observar, si
la inversión de estos recursos, tiempo y esfuerzo
está rindiendo los resultados esperados. Se puede comparar
también, en qué medida esta inversión
está ocasionando un desarrollo en los recursos humanos,
que signifique un avance para la institución.

CAPITULO III

Marco
metodológico

• TIPOS DE
  INVESTIGACION

• EXPLORATORIA O
  FORMULATIVA

Este tipo de investigación tiene como objetivo la
formulación de un problema para posibilitar una
investigación más precisa y el desarrollo de una
hipótesis. Con este tipo de investigación, es
posible tener claridad acerca del nivel de conocimiento
científico desarrollado previamente por otros trabajos e
investigadores, y además, definir las fuentes para llevar
a cabo el proyecto de investigación.

La presente es una investigación exploratoria, ya
que construye un marco teórico de referencia, y analiza
modelos teóricos establecidos. Dicho marco, toma como
fuente los postulados teóricos de otros autores y trabajos
previos. La información recopilada para la
conformación de modelos teóricos, se basa en la
investigación y selección de fuentes
apropiadas.

La investigación exploratoria es evidente en: los
antecedentes, conceptualización, aspectos generales,
descripción y evaluación del programa de
capacitación. La consulta de fuetes y referencias
bibliográficas y publicaciones acerca del asunto
tratado.

• DESCRIPTIVA

El propósito primordial de la
investigación descriptiva, es la delimitación de
los hechos que conforman el problema de investigación.
También, la descripción de las
características que identifican los diferentes elementos y
componentes, y su interrelación.

En la investigación descriptiva se identifican
características del universo de investigación, se
señalan formas de conducta del total de la
población investigada, se establecen comportamientos y se
descubre y comprueba la asociación entre variables de
investigación. Además, la investigación
descriptiva permite tener una gran diversidad en cuanto a las
causas y consecuencias del problema, así como sus
síntomas.

La investigación descriptiva es aplicada en la
amplia exposición sobre la gestión de
capacitación realizada por la gerencia de RR.HH.
Aquí se describen las características, etapas,
forma, procedimientos, y factores que componen dicha
gestión.

Otra muestra evidente de la investigación de tipo
descriptiva, la conforma la contextualización. En la misma
se ponen de manifiesto los elementos característicos que
identifican al Gran Bahía Príncipe Cayacoa, tales
como, su visión, misión y valores
organizacionales.

Esta investigación es descriptiva, pues acude a
técnicas específicas en la recolección de la
información, como la observación, entrevistas y los
cuestionarios. Además se utiliza el muestreo para la
recolección de la información, la cual es
codificada, tabulada y analizada.

• METODOS DE
  IVESTIGACION

• METODO INDUCTIVO

Es un proceso de conocimiento que se inicia por la
observación de fenómenos particulares, con el
propósito de llegar a conclusiones y premisas generales
que se pueden aplicar a situaciones similares a la observada. Es
una forma de raciocinio o argumentación.

Esta conlleva un análisis ordenado, coherente y
lógico del problema de investigación, tomando como
referencia premisas verdaderas.

La inducción nos ha permitido partir de la
observación de fenómenos o situaciones particulares
que enmarcan el problema de investigación y concluir
proposiciones, y a su vez, premisas que explican fenómenos
similares al analizado.

Este método es empleado en la presentación
sistemática y lógica de la gestión de
capacitación realizada por la gerencia de RR.HH.
Aquí se exponen de manera ordenada los aspectos que
conforman dicha gestión. Estos componentes se van uniendo
subsecuentemente, mientras van conformando un todo, la
gestión de capacitación.

La aplicación de este método, nos ha
permitido identificar el papel que desempeña cada
componente, como también, los aspectos a incorporar en la
gestión de capacitación de la gerencia de RR.HH del
Gran Bahía Príncipe Cayacoa.

• ANALISIS

Es un proceso de investigación que permite
conocer la realidad. Este conocimiento, puede obtenerse a partir
de la identificación de las partes que conforman el todo
(análisis,) o como resultado de ir aumentando el
conocimiento de la realidad, iniciando con los elementos
más simples y fáciles de conocer para ascender poco
a poco, gradualmente, al conocimiento de lo más
complejo.

El análisis inicia su proceso de conocimiento por
la identificación de cada una de las partes que
caracterizan la realidad, la gestión de
capacitación; de este modo se establecen las relaciones
causa-efecto entre los elementos que componen su objeto de
investigación.

El empleo de este método se presenta en la
formulación de la hipótesis, indicadores y
variables. También en la descripción sobre la
gestión de capacitación utilizada. En esta
área se hace un especial énfasis en cuanto a: como
es, que se hace, como se hace y que se manifiesta dicha
gestión.

• SINTESIS

Por otro lado, mientras el análisis descompone el
todo en sus partes y las identifica, la síntesis relaciona
los elementos componentes del problema y crea explicaciones a
partir de su estudio. Dicho método es aplicado en la
interrelación entre los elementos que componen la
gestión de capacitación, es decir, las etapas de
planificación, organización y ejecución.
También, se observa en la concepción sobre la
detección de las necesidades de
capacitación.

• TECNICAS DE
  INVESTIGACION

• 1. OBSERVACION

La observación como técnica, conoce la
realidad y permite definir previamente los datos más
importantes que deben recogerse, por tener relación
directa con el problema de investigación.

Es un proceso de conocimiento, por el cual, se perciben
deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad. Esto se
hace por medio de un previo esquema conceptual y con base en
ciertos propósitos definidos generalmente por una
conjetura que se quiere investigar.

La observación supone unas condiciones especiales
en su empleo. Estas son:

• 1. Debe servir para lograr el resultado de los
  objetivos planteados en la investigación. En la
  presente investigación usamos la observación
  para captar los componentes de la gestión de
  capacitación aplicada por la gerencia de
  RR.HH.

• 2. El investigador debe definir qué
  quiere observar y cuáles son sus posibles resultados.
  Nos hemos enfocado en las diferentes etapas que componen la
  gestión de capacitación.

• 3. Debe controlarla sistemáticamente el
  investigador y estar relacionada con posibles teorías
  referidas al objeto de investigación. En vista de tal
  motivo, desarrollamos un marco teórico completo que
  fundamenta nuestra investigación.

• 2. ENCUESTAS

La recolección de información mediante las
encuestas se hace por medio de formularios, los cuales tienen
aplicación a aquellos problemas que se pueden investigar
por métodos de observación, análisis de
fuentes documentales y demás sistemas de conocimiento. La
encuesta permite el conocimiento de las motivaciones, las
actitudes y las opiniones de los individuos en relación
con el objeto de investigación.

Las encuestas aplicadas van dirigidas a secciones de la
muestra seleccionada. La primera es aplicada al gerente general
del hotel. En esta se busca conocer su percepción general
sobre la gestión de capacitación realizada por la
gerencia de RR.HH, los aspectos que considera es necesario
mejorar, y conocer los beneficios generados al hotel a
través de dicha gestión.

La segunda encuesta es aplicada al gerente de RR.HH.
Aquí se persigue descubrir: que resultados espera obtener,
determinar si la gestión de capacitación satisface
las necesidades del personal, que beneficios ha recibido el
personal, los beneficios aportados a la empresa a través
de la gestión de capacitación y que aspectos es
necesario mejorar.

• 3. CUESTIONARIOS Y
  ENTREVISTAS

El cuestionario supone su aplicación a una
población bastante homogénea, con niveles similares
y problemática semejante. Su aplicación se realiza
de manera individual o colectiva.

Los cuestionarios empleados están compuestos por
preguntas abiertas y cerradas. Las interrogantes ofrecen
respuestas múltiples, lo que permite conocer los niveles
de opinión de la muestra seleccionada. Además se
presentan preguntas abiertas, de modo que el encuestado pueda
expresarse con libertad.

Estos cuestionarios serán dirigidos al personal
operativo, gerentes y mandos medios, gerencia de RRHH y Gerencia
General de la empresa.

Sus propósitos son: conocer la valoración
de la gestión de capacitación, identificar
necesidades de capacitación, descubrir la
motivación para la asistencia a la capacitación,
determinar los beneficios recibidos por el personal y por el
hotel a través de la gestión de capacitación
y descubrir el grado de aplicación del conocimiento
adquirido en la capacitación.

En la sección de anexos presentamos
los cuestionarios aplicados.

• POPLACION Y MUESTRA

Población: la comprenden el total de las
personas a las cuales se puede solicitar la información y
que son sujetos de estudio. En esta investigación la
población la comprende el total de empleados del Gran
Bahía Príncipe Cayacoa, un total de 328
personas.

Muestra: la muestra es la parte estudiada de la
población, es a quienes se aplica el muestreo, a
través de cuestionarios, formularios y
observación.

Se realizó un muestreo aleatorio estratificado,
debido a que la población objeto de conocimiento e
investigación, es heterogénea en sus
características. La muestra la comprenden el personal
operativo, gerentes y mandos medios, gerencia de RR.HH y la
gerencia general del hotel, 33 personas, equivalente al 10% del
total de la población.

Del personal operativo fueron seleccionadas 21 personas,
tomando como criterios de selección: la diversidad de
departamentos, el tiempo dentro de la empresa (de 0 a 6
años) y la asistencia a las capacitaciones. De las
gerencias y mandos medios se tomó una muestra de 10
personas, que comprenden la mayoría de los jefes
departamentales.

• PROCEDIMIENTOS DE LA
  INVESTIGACION

El procedimiento de investigación empleado,
está basado en el diagrama de Gantt:

• 1. Diseño del proyecto: el
  diseño fue realizado partiendo de la
  comprensión y explicación del problema de
  investigación. Se desarrollaron postulados y
  cuestionamientos teóricos que dan forma y
  dirección a la investigación. Se determinaron
  variables e indicadores que presentan el objeto de
  conocimiento en partes detalladas, las cuales, facilitan el
  subsiguiente análisis. El empleo de este
  diseño, facilita el proceso de construcción del
  conocimiento, ya que ordena el problema y permite una
  investigación eficaz.

• 2. Observaciones: se utilizó la
  observación para comprender el problema. La
  razón de su empleo, yace en la flexibilidad que brida
  al investigador para orientar el estudio en los aspectos
  relevantes.

• 3. Encuesta: se aplicaron encuestas
  dirigidas a la muestra seleccionada, obteniendo la
  información necesaria para responder a la
  sistematización del problema. Esto ha permitido
  obtener datos específicos y acertados con respecto al
  objeto de estudio.

• 4. Fuentes secundarias: libros,
  reportes, informes, artículos de revistas y
  publicaciones digitales, han servido como base para la
  formación del marco teórico conceptual. El uso
  de las mismas, ha nutrido la investigación.

• 5. Clasificación del material:
  las fuentes han sido clasificadas, dependiendo de los temas y
  aspectos tratados. El empleo de fichas bibliográficas
  ha permitido la selección de la información
  apropiada para el estudio. El marco teórico
  conceptual, ha sido nutrido de la información
  obtenida.

• 6. Tratamiento de la información:
  con la información de fuentes primarias, se han
  diseñado tablas y graficas, que permiten comprender de
  manera acertada los resultados de la
  investigación.

• 7. Análisis e
  interpretación: se ha desarrollado un
  análisis detallado de los resultados obtenidos,
  interpretando cada gráfica presentada. Los indicadores
  encontrados son presentados a manera de explicación y
  exposición.

• 8. Presentación: se desarrolla en
  una exposición amplia de la investigación y
  resultados obtenidos, además, se presenta un informe
  final.

CAPITULO IV

Presentación y análisis de los
resultados

• 1. PERCEPCION DE LA GESTION DE
  CAPACITACION

Tabla No. 1.1 ¿Qué te han
parecido los cursos y talleres impartidos?

Fuente: encuesta aplicada al
personal operativo del Gran Bahía Príncipe
Cayacoa

Grafico No. 1.1

Del total de la muestra investigada, el 86% cataloga
como muy buenos los cursos y talleres impartidos, y el 14% como
buenos. Esto pone de manifiesto la aceptación que posee la
gestión de capación en el personal operativo. Es
evidente que las acciones y esfuerzos realizados, sí
generan resultados positivos. Dichas respuestas demuestran la
calidad de la información y formación impartida,
que acorde a la mayoría del personal operativo, es
considerada como muy buena.

Tabla No. 1.2 ¿Qué le han parecido los
cursos y talleres impartidos?

Fuente: encuesta aplicada a las
gerencias y mandos medios del Gran Bahía Príncipe
Cayacoa

Grafico No. 1.2

El 56% de las gerencias y mandos medios cataloga como
muy buenos los cursos impartidos, el 33% como buenos y el 11%
regulares. Estas afirmaciones ponen de relieve la
percepción favorable de la gestión de
capacitación por parte de las gerencias de la
empresa.

• 2. NECESIDADES DE
  CAPACITACION

Tabla 2.1 ¿Sobre qué temas
necesitas aprender?

Fuente: Encuesta aplicada al
personal operativo del Gran Bahía Príncipe
Cayaco

Grafico 2.1

Según la información obtenida, el personal
presenta diversas necesidades de capacitación. Estas
necesidades comprenden los aspectos laborales, familiares
y de sociabilización. Las necesidades que
más se evidencian son: 1) Aspectos técnicos de
trabajo 17%, 2) Relaciones humanas 9%, 3) Violencia
intrafamiliar 9%, 4) Ortografía y redacción
9%, 5) Idiomas (ingles) 9%.

La multiplicidad de respuestas y necesidades expresadas,
pone de manifiesto la amplia tarea que conlleva una
gestión de capacitación que satisfaga los
requerimientos del personal. Al comparar los temas y aspectos
tratados en la agenda de capacitación del G.B.P. Cayacoa,
con las necesidades sucintas del personal, observamos una parcial
conformidad. Lo anterior, implica que, hay necesidades que
están siendo compensadas, pero otras son ignoradas por la
gerencia de Recursos Humanos. Esto se traduce, en una debilidad
seria para la gestión de capacitación, la cual,
debe ser remediada.

Tabla 2.2 ¿En qué
áreas necesita ser capacitado el personal a su
cargo?

Fuente: encuesta aplicada a las
gerencias y mandos medios del Gran Bahía Príncipe
Cayacoa

Grafico 2.2

Son variadas las opiniones de las gerencias y mandos
medios acerca de las necesidades de capacitación de su
personal. El 36% opina que la capacitación en idiomas
(ingles y francés) es de suma importancia para el
personal. El 15% expresa la necesidad de capacitar al personal en
las funciones de su área de trabajo, para lograr
así un personal más eficiente y capaz. El resto
opina que el personal necesita ser capacitado en:
organización, ventas, servicio al cliente, seguridad e
higiene, manejo de quejas y conflictos, manejo de procedimientos
y supervisión.