Gestión de Recursos Humanos (GRH) estratégica

Presentación
al Módulo

Esta asignatura pretende abrir para usted un espacio de
intercambio acerca de la GESTION DE RECURSOS HUMANOS (GRH)
ESTRATÉGICA. De la GRH, que es gestión de personas
en organizaciones laborales, se pretende expresar su
caracterización actual con proyección
estratégica, su contenido, así como la recurrencia
a modelos funcionales y las concepciones y técnicas que
habrán de conformar una tecnología para
diagnosticar, proyectar (planificar) y controlar la
Gestión de Recursos Humanos.

La ventaja competitiva básica de las empresas en
el mundo globalizado del porvenir, en el mundo de inicios del
Siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en
especifico en los recursos energéticos, no radicará
en sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la
tecnología: la ventaja competitiva básica de las
empresas a inicios del nuevo milenio definitivamente
radicará en el nivel de formación y gestión
de sus recursos humanos. En consecuencia, y definitivamente, este
curso encamina su mensaje esencial a reforzar tal
ventaja.

El objetivo general del curso es: Diseñar el
marco conceptual y metodológico para reconocer el enfoque
sistémico y estratégico de la actual Gestión
de Recursos Humanos (GRH), concebida como proceso,
posibilitándose diagnosticarla, proyectarla y controlarla,
centrándose en las concepciones actuales de la
dirección estratégica y un modelo funcional de GRH
y su tecnología, junto a la planeación
estratégica de los recursos humanos y optimización
de plantillas.

Al concluir el curso, el estudiante deberá ser
capaz de:

– Caracterizar la actual gestión
estratégica de los recursos humanos.

– Diferenciar modelos de gestión de recursos
humanos que posibiliten su manifestación sistémica
y estratégica.

– Construir una tecnología para el
diagnóstico, proyección y control de la
gestión de recursos humanos.

– Utilizar técnicas e instrumentos para la
realización de la tecnología de GRH antes
enunciada.

– Interpretar el proceso integrador y sistémico
en el cual se constituye la planificación
estratégica de los recursos humanos.

– Determinar y optimizar plantillas junto a la
consideración de sus principales indicadores tangibles e
intangibles.

A continuación se hace una presentación
resumida de los contenidos, sus objetivos específicos y la
forma en que se ofrecerán esos contenidos.

Capítulo 1

Estrategia y
gestión de recursos humanos (GRH)

1.1 Introducción

En la actualidad, esencialmente los tres elementos que
distinguen con claridad a una gestión estratégica
de los RH, son: la consideración de los RH como el recurso
decisivo en la competitividad de las organizaciones, el enfoque
sistémico o integrador en la GRH y la necesidad de que
exista coherencia o ajuste entre la GRH y la estrategia
organizacional.

Por gestión estratégica de recursos
humanos se entenderá el conjunto de decisiones y acciones
directivas en el ámbito organizacional que influyan en las
personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la
planeación, implantación y control de las
estrategias organizacionales y considerando las interacciones con
el entorno.

Los enfoques sistémico, multidisciplinario,
participativo, proactivo y de proceso, son esenciales en la GRH
estratégica que se requiere hoy, y más aún
en el porvenir empresarial. Por ello es necesario adoptar un
sistema de GRH, reflejado por un modelo, consecuente con esos
enfoques, asumiendo previamente determinada dirección
estratégica rectora en ese sistema, coherente con la
cultura o filosofía empresarial y las políticas de
GRH a definir, considerando las interacciones con todas las otras
áreas funcionales del interior organizacional y con el
entorno.

El sistema GRH es más que la suma simple de sus
partes o procesos clave, es una nueva cualidad surgida de la
interacción de sus partes. Lo sistémico aquí
rechaza el enfoque tayloriano, parcelado y en extremo
especializado que mutila al empleado su potencial de
multihabilidades o polivalencia (multicompetencias), devenido en
sustento de los sistemas de trabajo flexibles. Lo
sistémico, además, es base de la modelación,
imprescindible en la percepción de la funcionalidad
integral de la GRH. Lo multidisciplinario indica que la GRH
demanda la acción de diferentes disciplinas
científicas, errando quien pretenda sesgarla con el
predominio de alguna. Lo participativo comprende la cada vez
más creciente influencia de los empleados en las
actividades de GRH y de la organización toda, y en
especial en la toma de decisiones. Lo proactivo señala la
actuación anticipada, contraria a la reactiva
caracterizada por accionar cuando se presenta el problema o la
dificultad, o peor aún, después de su
manifestación. Y el enfoque de proceso centrado en el
cliente, tanto interno como externo, se caracteriza por
considerar la cadena de creación del nuevo valor agregado
desde el proveedor hasta el cliente.

Para poder comprender mejor el concepto de
gestión estratégica de los recursos humanos, es
fundamental entender primero el concepto de estrategia. Y en
particular, conocer el concepto de estrategia organizacional o
empresarial, que habrá de regir a todas las estrategias
funcionales donde, por supuesto, se incluye el área de la
GRH. Y a la vez, comprender los procesos fundamentales de la
dirección estratégica: planeación,
implantación y control, como el ciclo para gestionar
integralmente el proceso de cambio organizacional o de
mejoramiento continuo.

1.2 Estrategia organizacional

El concepto de "estrategia" es muy antiguo. El
filósofo chino Sun Tzu, quien escribió
Ping-fa en el año 300 a.C., describía el
arte de la estrategia como aquel que se basaba en alcanzar
victorias a través del análisis, el cálculo
y las maniobras a realizar antes de la batalla.

El término estrategia surgido en China, se
propaga a Grecia desde donde nos llega como strategos o
"general o jefe del ejército", lo que expresa o quiere
decir "el arte o lo que hace aquél". Avances en
el ámbito de la estrategia bélica hicieron notables
autores, entre los que destaca en el Siglo XIX el alemán
Von Klausewitz.

Surgido en el ámbito militar desde tan antigua
fecha, sin embargo el concepto de estrategia es muy joven y
reciente en el ámbito empresarial. Así, se reconoce
que el primer modelo de análisis estratégico
empresarial nace en la Harvard Business School en 1960. Y
la concepción desarrollada de Dirección
estratégica (Strategic Management), donde en esta
contemporaneidad se inserta la estrategia, es apenas de la
década del 70 del Siglo XX.

Proveniente del ejército, el término
estrategia arrastra consigo la impronta de la lucha, el
posicionamiento adecuado para prever las acciones del contrario y
proyectar las propias para asestar el golpe donde menos se espere
y más débil sea el contrincante.

El primer modelo estratégico elaborado en Harvard
Business School tenía esta concepción competitiva y
una gran parte de los que hoy existen contienen obligatoriamente
este enfoque y no es por casualidad. ¿Cómo
puede sobrevivir una empresa, y en general, una
organización cualquiera en un mundo de intensa
competencia, si no lucha y trata de encontrar, al menos, un
pequeño nicho donde actuar? Aunque la estrategia es
más, es dar respuesta a las exigencias del
entorno.

¿Qué es la estrategia? Muchas han
sido las definiciones, dadas por destacados estudiosos. A
continuación relacionamos algunas.

A.D. Chandler1: "la determinación de las
metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la
adopción de los cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas
metas".

H.I. Ansoff: "La estrategia empresarial es la
dialéctica de la empresa con su entorno". (Citado en
Gárciga, 19992)

M.E. Porter3: "La estrategia competitiva consiste en
desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa
va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué
políticas serán necesarias para alcanzar tales
objetivos".

Stoner et al4: "El programa general para definir y
alcanzar los objetivos de la organización; la respuesta de
la organización a su entorno en el transcurso del
tiempo".

M. Hernández5: "Conjunto de decisiones que la
empresa toma y pone en marcha para adaptarse al entorno y
alcanzar sus objetivos a largo plazo. ¿Cómo lograr
los objetivos declarados? Es la forma de conseguir los objetivos
a partir de la misión y visión de la empresa
(teniendo en cuenta los valores). Toda decisión de la cual
dependa la situación a largo plazo de la empresa. La
estrategia también es la forma de alcanzar una ventaja
competitiva".

R. Gárciga6: "La estrategia es el producto de
un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que
conducen a la formulación de objetivos amplios, de
políticas principales y de asignación de recursos
para lograr las metas trascendentales de una organización,
en la búsqueda de una mejor posición competitiva y
una respuesta más coherente ante el entorno actual y
futuro".

Considerando la práctica y experiencia que le
precediera, Rogelio Gárciga ofrece una definición
donde se destacan con precisión los tres atributos
relevantes de la estrategia. 1. "La estrategia es el
producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas
aplicables que conducen a la formulación de objetivos
amplios,

2. de políticas principales y de
asignación de recursos para lograr las metas
trascendentales de una organización,

3. en la búsqueda de una mejor
posición competitiva y una respuesta más
coherente ante el entorno actual y futuro".

"Las estrategias constituyen el cómo
alcanzar los objetivos", precisa ese autor,
ilustrándose mediante la figura 1.1.

En su obra, R. Gárciga destaca las siguientes
características de la estrategia y seguidamente
expone ejemplos de estrategias:

  – Dan una visión de futuro, con
carácter activo y anticipante.

– Aportan un marco para la dirección unificada de
la organización en función de sus metas
principales.

– Orientan los recursos y los concentran en el
desarrollo de ventajas competitivas.

– Indican la necesidad de adaptación
sistemática al entorno.

– Enfatizan en encontrar posiciones más
favorables.

– Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos y
probables escenarios.

– Tienen un impacto final importante.

Figura 1.1: Estrategias: el cómo
llegar.

Ejemplos de estrategias:

  – Penetrar en los mercados de América del
Sur a través de los biolarvicidas Griselef, con bajo
precio por unidad y niveles mínimos de ganancias
(Labiofam).

– Desarrollar y producir líneas multiproductos
con varias opciones de precio, enfrentarnos a la competencia con
una tecnología de diseño avanzado y dedicarnos a la
operación conjunta con Chrysler (VW).

– Lograr un crecimiento importante en cantidad de
habitaciones nuevas para el año 2005, incrementando los
hoteles bajo la modalidad de empresas mixtas, contratos de
administración y hoteles de marcas propias (Hoteles
Cubanacán).

La estrategia señala cómo alcanzar los
objetivos, indica realmente el camino. En ello, va muy bien la
alusión a "Alicia en el país de las
maravillas", referida en no pocas ocasiones7 en la
literatura de la ciencia empresarial.

"Alicia vaga en torno al país de las
maravillas y llega a una bifurcación del camino.
Allí se encuentra al gato Chesire "perdón,
señor", le dice, "no sé si querrá ayudarme.
¿Qué camino me sugiere que tome?" -"Depende,
responde el gato. ¿A donde se dirige?" "A ningún
sitio en particular" le responde Alicia. "Entonces, contesta el
gato riendo, cualquier camino le vendrá
bien".

Es decir, lo importante en la vida como en la
dirección, con un enfoque estratégico, es saber lo
que se quiere, tener claramente definido los objetivos o metas.
Ello es trascendente en realidad.

Las estrategias reflejan diferentes perspectivas y
enfoques, ello determina que en las diferentes definiciones de
estrategia se reflejen -al decir de Henry Mintzberg- cinco
perspectivas distintas, estas son las de: estrategia como
patrón, plan, posición, perspectiva y estratagema o
maniobra.

Cada una de estas concepciones responde a formas
diferentes de ver o asumir las estrategias, veamos a
continuación su esencia.

• La estrategia como patrón: Refleja una
  forma de actuar o comportamiento, tanto emergente como
  deliberado que evidencia una coherencia de conducta en el
  tiempo, que les sirve de base para delinear su
  actividad.

• Como plan: Las estrategias representan un
  curso de acción consciente para enfrentar el futuro.
  Este enfoque concuerda con los procesos formales de
  establecer las estrategias.

• La estrategia es la creación de una
  posición: Representa una situación en la
  cual la organización busca situar sus productos en un
  mercado particular, dentro de su entorno
  competitivo.

• La estrategia como perspectiva: Es la forma
  en que los directivos de una organización se ven a
  sí mismos (miran hacia adentro), y hacia arriba, donde
  está la visión que la empresa quiere alcanzar y
  les sirve de guía.

• La estrategia como estratagema o maniobra:
  Refleja los movimientos o maniobras de la empresa para
  engañar a sus competidores y ganar o mantener una
  posición competitiva.

Ninguno de estos enfoques sobre la estrategia es puro,
por el contrario, ellos se presuponen y complementan unos a otros
en la práctica, aunque es posible ver en cada caso la
primacía de alguno de ellos.

Las estrategias se conciben para los diferentes niveles
y actividades a desarrollar; así en el ámbito de un
país se deben concebir para las diferentes esferas de la
vida, es decir, social, económica, política, entre
otras, todas las cuales deben estar debidamente coordinadas y
mostrar una coherencia interna.

En cada sector o rama de la economía las
estrategias pueden dividirse en globales, específicas para
una actividad dada y/o para una región o comunidad
determinada, y de igual forma deben definirse las que tienen un
carácter funcional y determinarán los objetivos a
alcanzar en las actividades funcionales más
importantes.

Por supuesto, cada nivel de dirección debe contar
con sus estrategias, las cuales deben apoyar o contribuir al
éxito de las del nivel superior. En las organizaciones,
suelen trabajarse las estrategias por niveles, reflejados en la
figura 1.2, y entre los mismos debe manifestarse la mayor
coherencia posible.

• Estrategia global o corporativa
  (empresas diversificadas). Recibe también el nombre de
  estrategia maestra, por cuanto lo fundamental en ella es
  determinar las relaciones con el entorno, definiendo las
  actividades en que participa la organización o campo
  de actividad de la misma, determinando las capacidades
  distintivas entre los diferentes negocios para lograr una
  sinergia entre ellos. Las capacidades distintivas
  incluyen todo tipo de recursos (físicos,
  técnicos, financieros y humanos), y las habilidades o
  competencias (tecnológicas, organizativas y
  directivas).

• Estrategias de unidades de negocio. Lo
  frecuente es que las empresas se caractericen por la
  multiactividad, que existan no sólo varios negocios,
  sino diferentes unidades estratégicas de negocios. Se
  trata aquí de determinar cómo competir mejor en
  uno u otro tipo de actividad específica. En este
  nivel, a criterio de algunos autores, es donde realmente
  compiten las empresas al desplegar sus capacidades
  distintivas.

Figura 1.2: Niveles de las
estrategias.

• Estrategias funcionales. Estas se hallan
  dirigidas al logro de una mejor utilización
  estratégica de los recursos y competencias dentro de
  cada área funcional y unidad estratégica de
  negocio, para apoyar a través de la
  coordinación e integración de políticas
  la estrategia corporativa. La búsqueda de la
  sinergia entre las actividades funcionales es elemento
  principal. Como funciones de la empresa que establecen
  estrategias de este tipo, entre otras pueden
  señalarse: recursos humanos, tecnología,
  producción, marketing y finanzas.

Según un informe de la Revista
Fortune8 nueve de cada diez estrategias aprobadas por la
dirección de una empresa nunca llegan a implementarse
operativamente. ¿Por qué? 1. Porque la
misma no es comunicada a todo el personal.

2. Porque no están alineadas con los objetivos
personales de quienes las tienen que aplicar.

3. Porque no se vincula la estrategia con los objetivos
a largo plazo de la empresa.

4. Porque no se identifican indicadores de
desvíos o aciertos (falta control de
gestión).

5. Porque no se definen los factores claves del
éxito.

6. Porque no se evalúan a priori las competencias
del personal responsable de la ejecución del
plan.

Nótese que la causa fundamental
radica en los recursos humanos, y en los procesos de
implantación y control de la estrategia en particular. A
ello, junto a la planeación, configurando los tres
procesos fundamentales de la Dirección estratégica,
se dedican los dos apartados siguientes: yendo de lo general a lo
particular en su abordaje.

1 Fuente: Chandler, A. (1962).
Strategic and Structure. Ed. Press Cambridge, MIT. 2
Fuente: Gárciga, R. (1999). Formulación
estratégica (un enfoque para directivos), Ed.
Félix Varela, La Habana. 3 Fuente: Porter, M. E. (1980).
Competitive Strategy, Ed. Free Press, New York. 4
Fuente: Stoner, J. A. F. et al. (1996).
Administración, 6ta. Ed. Prentice-Hall.
México. 5 Fuente: Hernández, M. (2004). Curso a
distancia sobre dirección estratégica, Ed.
Centro de Estudios de Técnicas de Dirección
(CETDIR), La Habana. 6 Fuente: Gárciga, R. (1999).
Formulación estratégica (un enfoque para
directivos), Ed. Félix Varela, La Habana. 7 Fuente:
Llanes, W. (2004). La dirección estratégica en
la empresa, Ed. Centro de Estudios de Técnicas de
Dirección (CETDIR), La Habana. 8 Fuente:
http://www.fortune.com [Leído: 18 de diciembre de
2005]

1.2.1 Dirección estratégica y
cambio

El término Dirección Estratégica,
del inglés Strategic Management, se acuña
en 1977 en un congreso sobre Política de Empresa y
Planificación celebrado en Pittsburg y abarca todas las
materias que posibilitan estudiar los factores de éxito o
de fracasos de las organizaciones1.

La Dirección estratégica puede ser
entendida "como una estructura teórica para la
reflexión de las grandes opciones de la empresa, que se
sustenta en una nueva cultura y una nueva actitud de los
directivos, que escapa de la improvisación en busca de lo
analítico y que integra el paso de lo estratégico a
lo operativo de forma sistemática y
coherente"2.

La Dirección estratégica está
ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o
empresarial. La Dirección estratégica configura un
ciclo comprendiendo tres procesos fundamentales:
planeación, implantación y control.

Cuando se está en presencia de una
Dirección estratégica, debe considerarse con un
enfoque en sistema a todos los conceptos que intervienen en la
gestión operativa y estratégica.

A continuación se ofrece un conjunto de
conceptos, vinculados en esta contemporaneidad de manera esencial
y sistémica a la Dirección estratégica. Es
imprescindible atender a la dialéctica de tales conceptos,
a su desarrollo, a su cambio, que es imperativo de la vida
organizacional. Sobre todo, si se entiende bien la
concepción de dirección estratégica
"como una estructura teórica para la
reflexión…", deberá advertirse su gran
dinamismo en el tiempo, y su relativismo. Efectivamente, como
planteara Federico Engels: Aunque las definiciones son
científicamente inexactas, porque acotan el desarrollo de
la esencia misma, "no es fácil prescindir de
ellas"3.

• Objetivo: es el propósito o meta. Lo
  que se quiere alcanzar.

• Política: es la línea o
  conjunto de acciones a desarrollar para alcanzar el objetivo
  u objetivos. La política media entre "estrategia" y
  "objetivos".

• Misión: es el objetivo supremo actual
  o real, u objetivo rector de la empresa u
  organización. Ha de responder a la pregunta:
  ¿para qué es la empresa?

• Visión: es el objetivo supremo deseado
  para la organización o empresa. Ha de responder a la
  pregunta: ¿cómo deberá ser la
  empresa en el futuro?

• Escenario: es la descripción de un
  estado de futuro que determina las condiciones que definen el
  entorno en que la organización estará
  inmersa.

• Matriz DAFO: es un instrumento para el
  análisis estratégico que relaciona dos
  dimensiones: Las amenazas y oportunidades que ofrece el
  entorno y las debilidades y fortalezas internas de la
  empresa.

• Factores clave de éxito (FCE): son
  aquellos factores que otorgan la ventaja distintiva a la
  empresa, manifestándose así cuando tiene un
  nivel mayor de desempeño en los mismos respecto al
  resto de las empresas.

• Ventaja distintiva competitiva: fuente de
  diferenciación de la empresa ante el entorno. El
  objetivo final de un proceso de reflexión
  estratégica es conseguir una ventaja distintiva, dada
  por la capacidad distintiva adquirida. Son ejemplos de
  ventaja distintiva: diseño innovador, rápida
  respuesta, exclusividad del producto o servicio, bajos
  costos, prestaciones en la postventa.

• Cultura organizacional: conjunto de normas,
  valores, creencias y pautas compartidas que caracterizan los
  modos de hacer y comportarse de los miembros de la
  organización, y que determinan la forma en que se
  resuelven los problemas y se toman las decisiones en la
  organización.

• Valores organizacionales: son las
  convicciones que sostienen el estilo de dirigir de la
  organización, su relación con los trabajadores
  y entidades externas y su ética. Son pautas del
  comportamiento de los trabajadores. Son el conjunto de
  principios morales, de preferencias culturales y actitudes
  lógicas que estructuran los juicios de las personas y
  guían su comportamiento en la
  organización.

• Competencias clave de la organización:
  por competencias clave de la empresa u organización
  laboral entenderemos un conjunto de características de
  la organización, de modo fundamental vinculadas a su
  capital intelectual -en especial a sus conocimientos, valores
  y experiencias adquiridas-, asociadas a sus procesos de
  trabajo esenciales, las cuales como tendencia están
  causalmente relacionadas con desempeños exitosos de
  esa organización correspondiéndose a
  determinada cultura organizacional.

De inmediato nos detendremos en varios de esos conceptos
para destacar sus singulares interrelaciones.

La formulación de la visión debe provocar
en la organización el surgimiento de determinado nivel de
tensión creativa que conduzca al cambio deseado. La
energía para el cambio proviene, en medida considerable,
de la visión que expresa lo que se desea alcanzar sobre la
base del conocimiento de la realidad actual.

La visión es una forma de compromiso con el
futuro de la organización. Por ello, debe inspirar y ser
retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la
misma ante la sociedad.

La misión de una organización expresa su
razón de ser, y lo que la distingue de otras
organizaciones de su tipo. Es la expresión general de sus
aspiraciones en la sociedad. Es el objetivo supremo. La
misión establece las prioridades y dirección de los
negocios, identificando los mercados que quiere servir, los
productos que ofrecer y con cuáles competencias
clave.

La misión debe ser:

– Fundamental e inspiradora.

– Amplia y abarcadora.

– Duradera pero no inmutable.

– Expresada de forma concreta.

Las políticas constituyen cursos de acción
asociados a pautas, procedimientos y reglas que sirven para
estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la
organización. Su función es acotar el campo de las
estrategias, con la finalidad de encauzarlas en el alcance de la
misión y del resto de los objetivos.

A continuación, se ilustra ese nexo rector
específico de la GRH dada por políticas en la
tabla 1.1:

Hay que insistir en que no puede jamás
considerarse a la estrategia empresarial como una
manifestación estática, sino como proceso
extraordinariamente dinámico y cambiante en las
condiciones del mundo de hoy. Lo antes expuesto es un esquema,
donde no puede calificarse un tipo de estrategia como mejor o
superior a otro; esa calificación la confieren las
condiciones internas y del entorno.

La matriz DAFO o modelo LACG (como inicialmente se le
denominó, recurriendo a las iniciales de los apellidos de
los profesores de la Harvard Business School que la
concibieron), data de 1960 y se le reconoce como la primera
técnica de análisis estratégico.

La matriz DAFO, cuyas siglas identifican su objetivo
esencial de conocer y actuar respecto a las Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa y su entorno,
es una técnica de grupo o participativa que ha cobrado en
los últimos tiempos mucho reconocimiento por la facilidad
de su aplicación y poder de concentración en
asuntos esenciales. Se vincula al Posicionamiento
Estratégico de Resultados (PER), que consiste
básicamente en buscar y destacar aquellos factores
relevantes en la empresa donde desarrolla "capacidades
distintivas" o "capacidades superiores" al resto5. El PER
derivado del análisis DAFO, se constituye en la idea
directriz sobre la cual deben ir orientados los objetivos y
políticas empresariales y por tanto la estrategia
empresarial, de modo que se obtengan resultados superiores a la
media de las empresas a mediano o largo plazo. Los PER deben
basarse en los puntos fuertes (fortalezas) de la empresa y sus
oportunidades frente a la competencia.

En la figura 1.3 se reflejan los cuadrantes que
conforman la matriz DAFO, con la peculiaridad dada por la
experiencia adquirida, que se insiste en relacionar el conjunto
de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades en torno a
tres aspectos esenciales de la gestión empresarial:
mercado, procesos – productos y organización. Ello no
excluye que al final del proceso participativo para el logro de
la matriz DAFO se permita que las personas se pronuncien sobre
otros aspectos, pero sí orienta la atención sobre
esos elementos relevantes.

En la figura 1.3 se significan los dos cuadrantes
de la primera fila como esencialmente relativos a la
organización, y los dos cuadrantes de la segunda fila
asociados al entorno; aunque con las saetas se advierte sobre su
interacción. El predominio de los dos cuadrantes de la
primera columna denota una actitud defensiva por la
organización, y el predominio de los dos cuadrantes de la
segunda columna indica una actitud ofensiva por la
organización. Esta última actitud es la
deseada.

¿Cuál es nuestra posición ante
la competencia? Para dar una respuesta coherente a esa
pregunta, se desarrolla el análisis DAFO, que consiste
básicamente en:

• Adoptar una actitud defensiva:

  – Analizando los puntos débiles que la
empresa tiene frente a la competencia, en lo que se refiere a
productos, mercado y organización.

– Analizando las amenazas del entorno.

• Adoptar una actitud ofensiva:

  – Determinando los puntos fuertes que la empresa
posee frente a sus competidores, teniendo en cuenta
idénticas variables.

– Identificando las oportunidades que ofrece el
entorno.

Figura 1.3: Matriz del análisis
DAFO.

El procedimiento a llevar a efecto para la
conformación de la matriz DAFO puede ser el siguiente:
1. Se trabaja en dos grupos, dividiéndose el equipo
de los participantes (generalmente el consejo de dirección
junto a otros expertos o representativos de los empleados) en un
grupo que trabajará las fortalezas y debilidades y otro
las amenazas y oportunidades. Pueden hacerse también
cuatro grupos: uno por cada elemento a analizar. Suele recurrirse
a la técnica del brainstorming. En nuestra
experiencia es preferible recurrir a esa técnica de modo
escrito, como se podrá ver ilustrada en el diagrama
Ishikawa ponderado que se trata en el
próximo capítulo.

2. El resultado del trabajo de esos grupos se
lleva a una reunión para validar las propuestas, buscando
consenso sobre las mismas. Se procede a la técnica de
reducción del listado, eliminando redundancias y agrupando
propuestas. Esa reducción y agrupación son
fundamentales por la cantidad de combinaciones posibles, teniendo
en cuenta que son cuatro factores o elementos como entradas
(DAFO). Cuatro entradas para cada propuesta implicarían 64
combinaciones. Eso en la práctica es imposible,
alcanzándose mucho menos combinaciones para permitir el
análisis.

3. Se comienzan a combinar unas propuestas con
otras en el siguiente orden: fortalezas con oportunidades,
fortalezas con amenazas, debilidades con oportunidades y
debilidades con amenazas, precisamente con el objetivo que en
cada cuadrante se expresa en la tabla 1.1. La
lógica del procedimiento de análisis de la matriz,
se basa en interpretar los cuadrantes con ese criterio expreso en
cada cuadrante de la tabla 1.1.

4. Esas dobles relaciones, atendiendo a los
objetivos, implican la Maximización (Maxi) o
Minimización (Mini) de esos pares, o combinaciones de
estas, como refleja la tabla 1.2.

5. Se definen las combinaciones que más
influencia tienen en el desarrollo de las actividades del plan
estratégico, o de no existir, en la misión u
objetivos principales de la organización,
marcándose con una X ese impacto o recurriéndose a
una ponderación (de 1, 2 3, en impacto creciente, o raya
(-) ningún impacto, como se refleja en la tabla
1.3. Este análisis permite verificar que determinadas
propuestas aunque son importantes, no tienen el mismo grado de
influencia que otras. En la tabla 1.4 se expone el resumen
de la matriz de impactos, apreciándose por la
ponderación alcanzada (29) que el cuadrante uno es el
predominante en una actitud ofensiva de Maxi-Maxi.

Tabla 1.3. Matriz de impactos
cruzados.

Tabla 1.4. Resumen de
impactos.

Por supuesto que factores clave de éxitos (FCE),
que son los que otorgan la ventaja distintiva a la empresa,
estuvieron presentes entre las fortalezas antes relacionadas. Y
también las competencias clave de la
organización.

Para concluir este apartado, una consideración
final sobre las competencias clave de la organización, de
importancia grande en la GRH por cuanto esencialmente se
relacionan con las personas.