Gestión de Recursos Humanos (GRH) estratégica (página 2)

Quienes con mayor énfasis y
trascendencia han insistido en las competencias clave de la
empresa o como le denominaron originalmente "core
competences", en estrecha ligazón con la estrategia
empresarial, han sido Hamel y Prahalad6. En consecuencia, desde
la década final del Siglo XX, en no pocas empresas de
avanzada y exitosas, ha sido un imperativo para guiar la
práctica empresarial, asumir una dirección
estratégica que exponga junto a las líneas o
estrategias maestras las competencias clave colectivas o de la
organización. Ese nexo competencias clave y estrategia
empresarial, está de modo consistente mediado por los
sistemas de trabajo que son conformados por los distintos
procesos de trabajo de la empresa y los desempeños
laborales de las personas, todo lo cual a su vez se ubica en el
contexto de una determinada cultura organizacional.

1 Fuente: Llanes, W. (2004). La
dirección estratégica en la empresa, Ed.
Centro de Estudios de Técnicas de Dirección
(CETDIR), La Habana. 2 Fuente: Menguzzato, M. (1991). La
dirección estratégica de la empresa. Ed.
Ariel. Madrid. 3 Fuente: Engels, F. (1975).
Anti-Dühring, Ed. Pueblo y Educación, La
Habana. 4 Fuente: CIDEC (1994). Sistema integrado de
gestión de recursos humanos, Donostia-San
Sebastián, Ed. Centro de Investigación y
Documentación sobre problemas de la Economía, el
Empleo y las Calificaciones profesionales (CIDEC.) 5 Fuente:
Harper,; y Lynch (1992). Manuales de recursos humanos,
Ed. La Gaceta de los Negocios, Madrid. Stoner, J. A. F. et al.
(1996). Administración, 6ta. Ed. Prentice-Hall.
México. 6 Fuente: Hamel, G.; y C. K. Prahalad (1994).
Compitiendo por el futuro, Ed. Ariel.
Barcelona.

1.2.2 Dirección estratégica y
sus procesos fundamentales

Es imprescindible comprender de modo cabal los procesos
fundamentales de la dirección estratégica:
planeación, implantación y control, como el ciclo
para gestionar integralmente un proceso de cambio
organizacional.

La Dirección estratégica y su
consustancial la Planeación estratégica ya
están acuñadas como ciencia empresarial1. No hay
pocos esquemas que guían y sintetizan sus procedimientos,
pero tienen una comunidad esencial. La Dirección
estratégica comprende la visión de futuro y la
misión como objetivo supremo, junto a los objetivos
principales o estratégicos, y las políticas para
encauzar su alcance. Además, comprende la
asignación de recursos y el control en la
implantación de la estrategia.

En la práctica, comienza la Dirección
estratégica por la planeación. Planear o planificar
significa "predeterminar el curso a seguir". Es un modelo
anticipado de la realidad futura, para lo cual es
necesario:

– Pronosticar para precisar el curso actual y
futuro.

– Fijar objetivos que se derivan de los
propósitos generales de la institución, a fin de
determinar los resultados finales.

– Desarrollar estrategias que contribuyan a decidir
cómo y cuándo alcanzar las metas
fijadas.

– Programar para establecer prioridades, secuencias y
sincronizar pasos a seguir.

– Presupuestar, ello tiene que ver con la
asignación de los recursos.

– Establecer procedimientos, estandarizando
métodos.

– Formular políticas relacionadas con la toma de
decisiones permanentes sobre asuntos importantes y
recurrentes.

Para no pocos autores, esta función es la rectora
de todo el proceso, ya que la planeación determina los
objetivos como punto focal del proceso y en tal sentido
está asociado con las estrategias, que cada vez tienen un
mayor papel en la eficiencia y eficacia de las
instituciones.

El siguiente modelo reflejado en la figura 1.4,
conocido en la literatura especializada2 (Llanes, 2004) indica de
forma resumida los pasos, elementos básicos y las
interrelaciones que se deben tener en cuenta para desarrollar un
proceso de planificación. Esos pasos se explican a
continuación. 1. Formulación de metas. La
importancia de la formulación de las metas radica en que
ellas:

– Proporcionan un sentido de
dirección.

– Permiten enfocar los esfuerzos.

– Guían nuestros planes y decisiones.

– Ayudan a evaluar nuestros progresos.

Para algunos autores los objetivos y metas son
sinónimos, en este paso es determinante resaltar la
responsabilidad social, es decir, precisar el compromiso social
que debe materializarse al enfrentar un proceso de
planificación y ello estará determinado por los
valores presentes en los actores que participan en la
elaboración y realización de dicho
proceso.

Figura 1.4: Elementos fundamentales de la
planeación estratégica.

2. Identificación de los objetivos y
estrategia actual. Se trata de identificar la
situación existente, es decir determinar cuál es la
realidad y cómo se está enfrentando. Sólo
conociendo como está la situación hoy es posible
definir lo que se debe hacer para lograr el cambio
deseado.

3. Análisis ambiental. Consiste en el
estudio del entorno, determinando las oportunidades y amenazas,
el ambiente externo.

4. Fortalezas y debilidades. En esta fase se
ejecuta el estudio de las condiciones internas de la
organización, lo interno.

5. Identificación de las oportunidades y
amenazas estratégicas. Aquí los aspectos del
paso 3 y 4 (oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades)
se someten a un análisis de conjunto, para llegar a una
valoración integral que sopese ambos elementos, es decir
lo interno y lo externo.

6. Análisis de la brecha
estratégica. Se trata de definir qué es lo que
falta, lo que debe hacerse para lograr lo que se aspira alcanzar
dentro del proceso dado de planificación. Consiste en
precisar cuán complejo y largo será el camino a
recorrer para alcanzar los objetivos a que se aspira con el
cambio.

7. Toma de decisiones estratégicas.
Desarrollo, evaluación y selección de alternativas.
A partir de la información disponible y teniendo claro los
objetivos que se quieren lograr, así como los recursos
humanos, materiales y financieros disponibles, se elaboran
diferentes variantes o alternativas de cómo conseguir los
objetivos que provoquen realmente un cambio con relación a
la situación que existía al identificar la
estrategia presente en el paso 2.

Entonces debe decidirse qué alternativa adoptar y
aquí es importante nuevamente resaltar la importancia de
la responsabilidad social y los valores administrativos, pues
ellos según las preferencias de los que deciden,
determinarán cómo se abordará la
problemática, es decir cuales serán las
estrategias.

8. Implantación de la estrategia. El mejor
plan y la mejor estrategia quedan en papeles si no se ejecuta una
implantación adecuada, ello obliga a precisar las etapas,
participantes y recursos para cada objetivo o grupo de
objetivos.

9. Medición y control del avance. Para que
se obtenga el éxito y poder conocer cómo se cumplen
los planes y objetivos a que se aspira con una estrategia, es
imprescindible la medición y el control, pues ellos
facilitan la retroalimentación para poder adoptar las
medidas correctivas en los casos de desviaciones.

1 Fuente: Drucker, P.F. (1973).
Management, Ed. John Wiley, New York. Porter, M. E. (1980).
Competitive Strategy, Ed. Free Press, New York. 2
Fuente: Llanes, W. (2004). La dirección
estratégica en la empresa, Ed. Centro de Estudios de
Técnicas de Dirección (CETDIR), La
Habana.

1.3 Rasgos y tendencias de la actual
GRH

Es necesario enfatizar en que el taylorismo y su
Scientific Management (1911) con su intrínseca
parcelación y excesiva especialización, hoy es
obsoleto en el trato de los recursos humanos; que el taylorismo
amparado por la división del trabajo en tareas
básicas y sencillas propugnadas por Adam Smith desde su
obra "La riqueza de las naciones"1 quedó atrás. Se
insiste en que las parcelas funcionales que son los departamentos
de personal, calidad, protección e higiene,
organización del trabajo y los salarios, etc.

Esta forma de entender la gestión de recursos
humanos es obsoleta para las empresas de punta o éxito, y
que hacia procesos integrales se va, logrando polivalencia o
multihabilidades o multicompetencias en los empleados y en las
estructuras organizativas o equipos de trabajo donde se
incorporan, con sinergia o enfoque sistémico atendiendo a
las disímiles interacciones con el entorno.

La Administración de personal se ha
realizado desde los tiempos inmemoriales en que las personas
necesitaron trabajar en grupos, pasando por la manufactura y el
sistema fabril, hasta algo más de la segunda mitad del
siglo XX, cuando ya no se considera un costo al factor humano,
rebasando el alcance u objeto de esa Administración,
relativa básicamente a nóminas, seguridad social,
administración de altas y bajas y relaciones con el
sindicato. Ahora, la GRH asume un gran cúmulo de
actividades relacionadas con la organización laboral en su
interacción con las personas, destacándose
actividades clave como: inventario de personal, selección,
evaluación del desempeño, planes de
comunicación, planes de formación y de carreras,
estudios de clima y motivación, organización del
trabajo, ergonomía, condiciones de trabajo y seguridad e
higiene, planificación estratégica de RH y
optimización de plantillas, sistemas de pago,
estimulación psicosocial, auditoría, etc. El modelo
de la figura 1.5 refleja un conjunto de esas actividades
clave.

Figura 1.5: Modelo conceptual de GRH de
Harper y Lynch.2

El primer Congreso Mundial sobre Recursos Humanos fue en
Washington en 1986, considerando ya al factor humano como el
principal en la gestión empresarial. Apenas veinte
años tienen esos congresos junto a la referida GRH. Se han
desarrollado cada dos años significando el avance logrado
por la GRH. El último a realizarse en Singapur en
2006.

Es tal la importancia que hoy se le está
otorgando a la GRH, que se le considera la esencia de la
dirección o gestión empresarial. Así lo
reafirma la experiencia de empresas de punta de Alemania y
Japón (Trurow, 1992)3, donde el segundo hombre del gerente
general es el gerente de RH, y no se arriba a ese primer cargo
directivo si antes la persona no ha vivenciado la gerencia de
recursos humanos. Considerarlo en ese lugar, sin dudas, comporta
un profesional altamente competente, del cual distan no pocos de
los actuales directivos de RH en muchas empresas. Distancia que
hacen mayor los directores generales que no andan a tono con el
cambio implicado por las nuevas concepciones, o que conociendo
sobre las mismas no superan el plano cognitivo yendo al
conductual, es decir, a la aplicación o ejecución
de esas nuevas concepciones que son vitales para la sobrevivencia
empresarial en términos de la competencia a que obliga el
mundo actual.

La responsabilidad y ejecución de la GRH es de
todos, pero principalmente de la Alta Dirección y de los
mandos de línea. Asumir el criterio de garantizar la
participación de todos en la GRH y comprender que la
responsabilidad principal corresponde a la Alta Dirección
y mandos de línea, posee un sentido práctico
ineludible. Ello debe ser una constante en la mente de los
directivos.

Conceptualmente el taylorismo con su enfoque
administrativo es superado por la actual y nueva GRH (AEDIPE,
19924; Ulrich et al.,19975; Beer, 19986; Reynoso, 20047), cuyos
rasgos más relevantes se expresan en las nuevas
estructuras organizativas anti-piramidales o aplanadas,
anti-taylorianas o anti-parceladas o integrales; en nuevos
sistemas de dirección caracterizados por la
proyección estratégica, la
descentralización, el consenso, el liderazgo y el
enriquecimiento del trabajo (tanto horizontal como vertical) o
multihabilidad o polivalencia (multicompetencias); la
consideración de los RH como una inversión y no un
costo; la proactividad o accionar anticipado y previsor contraria
a la reactividad o accionar en el momento o después de las
demandas o requerimientos; la calidad total en el servicio al
cliente tanto interno como externo considerado la mayor
prioridad; y el trabajo en equipos en torno a procesos
conduciendo lo más rápida y directamente los
valores añadidos a los clientes.

Entre las características de la situación
de cambio que implica la nueva GRH, los nuevos valores culturales
tienen un peso muy significativo. En esa GRH, la necesidad de
individualizar las condiciones de trabajo, es derivación
fundamental del factor condicionante significado por los nuevos
valores culturales surgidos. El igualitarismo como pretendido
criterio de justicia laboral es absurdo porque es profundamente
injusto, el principio de distribución individual "de
cada cual según su capacidad, a cada cual según su
trabajo" ha de prevalecer; los horarios laborales hay que
ajustarlos a las condiciones individuales, o lo que es igual,
flexibilizarlos; el trabajo en casa tiene que incrementarse, con
independencia incluso de sus evidentes ventajas en la
reducción de costos; el respeto a la integridad
física y a la dignidad personal debe prevalecer
inexorablemente; las expectativas y aspiraciones de las personas,
tienen que considerarse indefectiblemente al modificar las
condiciones de trabajo; las motivaciones de
autorrealización o logro deberán ser reforzadas o
desarrolladas, con énfasis mediante las transformaciones
de esas condiciones de trabajo; y esas condiciones de trabajo
individualizadas tienen que preservar el medio ambiente o el
sistema ecológico.

Las NTIC (Nuevas Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones) han impactado con fuerza
a la GRH, potenciándose la gestión de la
información y llegando a acuñar la gestión
del conocimiento en la década del 90 del pasado Siglo XX,
a partir del tratamiento de los intangibles y la
consideración del capital intelectual (Davenport, 19988;
Gates, 19999; Edvinsson y Malone, 199910; Norton, 200111). Las
NTIC agilizan las interacciones, posibilitan el tratamiento
automatizado de todos los datos y sus relaciones y sirven de
catalizador de las inferencias sobre las personas, promueven la
eficiencia de la formación y configuran el teletrabajo
llamado a intensificarse.

Es necesario a nivel empresarial y de nación
mantener el índice de crecimiento económico, pero
sin perder la perspectiva de que el fin deberá ser el
desarrollo humano; y la única manera de hacer sostenible
el crecimiento económico es haciéndolo aparejado al
desarrollo humano.

A continuación una necesaria reflexión
sobre el contexto mundial a considerar. Sigue siendo mucha verdad
que el mundo continúa polarizándose cada vez
más en ricos y pobres. En su informe sobre "Desarrollo
humano" de 199612, el grupo de expertos del Programa de Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD) que participó en su
elaboración, concluyó que de continuar las
tendencias actuales, las disparidades económicas entre
países industrializados y en desarrollo ya no
serían sólo inequitativas sino inhumanas. Apuntaron
que era imprescindible hacer inversiones que aumenten la
capacitación de la gente y en especial de las mujeres, y a
su vez garanticen la satisfacción de necesidades
básicas sociales de las personas.

En aquel informe de 1996 se llegó a la
conclusión de que, a medida que el mundo se adentrara en
el siglo XXI, en general se necesitaría más (y no
menos) crecimiento económico. Se precisaba que
debería prestarse más atención a la
estructura y la calidad de ese crecimiento para velar por que
estuviera orientado al apoyo del desarrollo humano, la
reducción de la pobreza, la protección del medio
ambiente y la garantía de la sustentabilidad. Expresaron,
en suma: el desarrollo que perpetúe las desigualdades
actuales no es sostenible ni vale la pena sostenerlo.

Apenas diez años después, esa brecha es
mayor13: "En 46 naciones el ciudadano común es
más pobre hoy que hace una década". El mundo
está cada vez más polarizado, y la distancia que
separa a los pobres de los ricos se está agravando cada
vez más. Se concluye que, en las estrategias sobre GRH de
países en vía de desarrollo, es imprescindible
tener muy presente la consideración siguiente expresada en
el referido informe del PNUD de 1996: "En el siglo XXI, el
rápido adelanto de la tecnología y las
comunicaciones abrirá la posibilidad de "saltar" varios
decenios, pero sólo si los países pobres logran
dominar los nuevos conocimientos y competir" (subrayado
del autor, A C.).

Después de los años transcurridos, peor es
la situación mundial, y en la estrategia que en aquel
entonces sugería el PNUD, mayor relevancia para ese
"salto" tendrán los nuevos conocimientos para competir.
Mayor relevancia, definitivamente, tendrán el nivel de
preparación o de competencias logradas y su
gestión.

La ventaja competitiva básica de las empresas en
el mundo globalizado del porvenir, en el mundo de inicios del
Siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en
específico en los recursos energéticos, no
radicará en sus recursos financieros, y ni tan siquiera en
la tecnología: la ventaja competitiva básica de las
empresas a inicios del nuevo milenio definitivamente
radicará en el nivel de formación y gestión
de sus recursos humanos. En consecuencia, y definitivamente, la
GRH estratégica que se argumenta deberá encaminar
su mensaje esencial a reforzar tal ventaja.

Resumiendo: Los rasgos y tendencias fundamentales de la
actual GRH, a la que no pueden renunciar las empresas y
países que procuran existir en el Siglo XXI inmerso en el
fenómeno de la globalización, pueden resumirse
así:

– Los recursos humanos se constituirán a inicios
del Siglo XXI en el recurso competitivo más
importante.

– Los enfoques sistémico, multidisciplinario,
participativo, proactivo y de proceso, son requeridos por la
actual GRH.

– La gestión estratégica de los recursos
humanos requiere de sistemas de GRH y estos de modelos
conceptuales que los reflejen y posibiliten
funcionalidad.

– Los recursos humanos y, en particular su
formación, son una inversión y no un
costo.

– La GRH ha superado al taylorismo, demandando el
enriquecimiento del trabajo (polivalencia) y la
participación o implicación de los empleados en
todas sus actividades.

– La GRH no se hace desde ningún departamento,
área o parcela de la organización; se hace como
función integral de la empresa y, además, de manera
proactiva.

– La GRH demanda concebirla con carácter
técnico científico, poseyendo sus bases
tecnológicas en los análisis y diseños de
puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los
sistemas de trabajo) y en los diseños de sistemas
logísticos, comprendidos en la denominación de
tecnología de las tareas.

– El soporte informático de la GRH es un
imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión
empresarial.

– El aumento de la productividad del trabajo y de la
satisfacción laboral asociada a las condiciones de trabajo
es objetivo inmediato fundamental de la GRH.

– Preservar el sistema ecológico es objetivo a
sostener para convertir en sostenible a la GRH.

– El desafío fundamental o número uno de
la GRH es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones con
sentido de responsabilidad social en su plena
dimensión.

1 Fuente: Smith, A. (1937). Wealth
of Nations. Ed. P.F. Collier & Son. New York. 2 Fuente:
Harper.; y Lynch (1992). Manuales de recursos humanos.
Ed. La Gaceta de los Negocios. Madrid. 3 Fuente: Thurow,
L. (1992). La guerra del siglo XXI, Ed. Vergara, Madrid.
4 Fuente: AEDIPE (1992). La dimensión humana de la
empresa del futuro, Ed. Deusto. Barcelona. 5 Fuente: Ulrich,
D. et al. (1998). El futuro de la dirección de
recursos humanos. Ed. Gestión 2000. Barcelona 6
Fuente: Beer, M. (1998). La transformación de la
función de los RR.HH: Eliminar la tensión entre un
papel administrativo tradicional y un nuevo perfil
estratégico, en El futuro de la dirección de
recursos humanos de Dave Ulrich et al., Ed. Gestión 2000,
Barcelona. 7 Fuente: Reynoso, A. (2004). En la era del
"tablero de comando", ¿hacia dónde se dirige la
función de recursos humanos?, [en línea]
http://www.tablero-decomando.com, [Leído:29 de Diciembre
de 2005]. 8 Fuente: Davenport, T.O. (1998). Capital
humano. Ed. Gestión 2000. Barcelona. 9 Fuente: Gates,
B. (1999). Los negocios en la era digital. Ed. Plaza
& Janes. Barcelona. 10 Fuente: Edvinsson, L. y Malone, M.S.
(1999). El capital intelectual (cómo identificar y
calcular el valor de los recursos intangibles de su
empresa). Ed. Gestión 2000. Barcelona. 11 Fuente:
Norton, D.P. (2001). Medir a criação de valor,
uma tarefa possível, em revista HSM Management, Ano
4, No.24, 2001, pp.88-94. Ed. Savana. São Paulo. 12
Fuentes: PNUD (1996). Informe sobre desarrollo humano
1996, Ed. Mundo-Prensa Libros, Madrid. Cuesta, A. (1999).
Tecnología de gestión de recursos humanos,
Ed. Academia, La Habana. 13 PNUD (2004). Informe sobre
desarrollo humano 2004, Ed. Mundo-Prensa Libros, Madrid. [en
línea] http://hdr.undp.org/reports/global/2004/espanol/,
[Leído el 29 de diciembre de 2005].

Capítulo 2

GRH:
tecnología para su diagnóstico, proyección y
control

2.1 Introducción

A continuación se ofrece un procedimiento o
tecnología para el cambio de la GRH. Es una
tecnología para el diagnóstico de la
situación actual y la proyección deseada del
sistema de GRH que, una vez implantada, comprende el control de
gestión atendiendo al rumbo estratégico
trazado. En esta tecnología se sigue la acertada
conducción del Mapa de Beer y colaboradores, pero
considerando que los indicadores y técnicas que se han
introducido son producto de experiencias posteriores a los
trabajos de Beer. Estas experiencias previas han llevado a
generar un conjunto flexible de preguntas clave (PC), que son
usadas en diversas aplicaciones, incluyendo las PC que surgen de
otras realidades.

Esa tecnología comprende el ciclo de
planeación, implantación y control de la GRH.
Adviértase desde el inicio la lógica de la
tecnología para llevarla a la práctica:
conceptos, preguntas claves (PC), indicadores y
técnicas.

2.2 Tecnología para el
diagnóstico, proyección y control de la
GRH

2.2.1 Factores de
situación

Que son fuerzas del entorno y del interior de la
empresa. A partir de aquí se comienzan a argumentar los
distintos componentes del aludido mapa.

2.2.1.1 Características de la fuerza de
trabajo

Caracterizar a los recursos humanos de los cuales
disponemos, es esencial para la GRH. No puede gestionarse lo que
no conocemos. Se precisa caracterizar a las personas considerando
su vida material y su vida espiritual o su psicología, es
decir, conocerlas en su integralidad o totalidad. Y conocer a las
personas que necesitamos gestionar es tarea compleja y
difícil, pero no imposible, y exige la máxima
atención de concepciones y técnicas.

En este apartado se expresa un conjunto de
técnicas para caracterizar de modo sistémico u
holístico a esas personas. Se insiste en lo
sistémico, porque es en esa integridad o todo como se
manifiestan las personas, no obstante la existencia de
técnicas que pueden hacer abstracción de esa
totalidad, y que para compensar sus resultados se tendrá
que acudir al contexto del cual se toma la información y,
a la vez, recurrir a otras técnicas para tener diferentes
ángulos en la aprehensión del conocimiento
requerido.

Como se podrá observar, ese conocimiento buscado
(la caracterización de las personas que trabajan) se hace
desde lo general a lo particular. Así, se propone partir
de una técnica que nos ubica en un contexto general: el
Diagrama Ishikawa Ponderado. Después un conjunto de
técnicas, y desde diferentes ángulos, se acude a lo
particular para alcanzar ese conocimiento de las personas a
gestionar, incluyendo su existencia material (vivienda, entradas
económicas, etc.).

• PC: ¿Cuál es la naturaleza material
  de las personas en el trabajo?

• PC: ¿Cuál es la naturaleza
  psicológica de las personas en el
  trabajo?

Se deberá conocer sobre las personas la edad,
sexo, etnia, familia, condiciones de la vivienda y de vida
material en general. Además, hay que conocer entonces
cuáles son las motivaciones, capacidades o aptitudes,
valores, potencial y deseo de progreso personal de los empleados.
Todos esos atributos psicológicos se perfilarán
integradamente más adelante en las competencias laborales.
Ello está en función de sus grupos y personalidades
junto a variables como la edad, sexo, etnia, familia, condiciones
de vida, etc.

La observación, entrevista y encuestas son
técnicas recurridas aquí. Pero antes de aplicarlas
y para alcanzar primero una caracterización general del
contexto de la GRH en la empresa, que ayude a perfilar preguntas
para esas entrevistas y encuestas, preferimos recurrir a los
diagramas Ishikawa o causa-efecto o "espina
de pescado" figura 2.1. Se aplican al consejo de
dirección o a un grupo representativo de la alta
dirección, los empleados y el sindicato.

En el diagrama el problema ubicado en la punta de la
saeta significa el efecto y las "espinas" a enunciar significan
sus causas, que a su vez pueden tener otras causas o espinas
secundarias. Para lograr ese diagrama Ishikawa recurrimos a una
especie de brainstorming. Preferimos que de forma
individual, mediante una hoja, indiquen no más de 6 – 8
causas principales. Después de seleccionar todas las
aportadas se reduce la lista eliminando las redundantes. En el
ejemplo, quedaron nueve causas principales. Después las
"causas de las causas" pueden alcanzarse por consenso de la
reunión.

Con posterioridad, las causas fundamentales (espinas
primarias) pueden ser ponderadas con el objetivo de conocer el
orden de importancia de las causas en el efecto, indicando el
orden de prioridad respecto a las soluciones y su nivel de
influencia en el cambio pretendido. Es más objetivo buscar
el consenso en el orden no mediante votación publica sino
de manera privada o individual, mediante hojas donde se den
numeradas las causas y después se solicite a cada experto
su orden de importancia desde 1 hasta n, siendo 1 la causa
más importante, 2 la que sigue en importancia, hasta la n,
la menos importante.

Figura 2.1: Diagrama Ishikawa o
causa-efecto1.

Una vez emitidas las valoraciones, se condensa en una
tabla o matriz de juicios tabla 2.1 donde Rj significa la
sumatoria de los valores otorgados por cada uno de los expertos
(E). Deduciendo de la Rj menor la causa más importante y
de la Rj mayor la causa menos importante. En la tabla resulta la
"pobre labor en equipo" como la causa más importante y la
"mala selección de personal" como la causa menos
importante. Después se calcula la concordancia C
según la formulación correspondiente y si se
alcanza C60% para cada Rj se acepta un buen nivel de
consenso. Como puede apreciarse, con excepción de la causa
9 las restantes cumplen con C 60%. Si en una segunda ronda (otra
valoración en una segunda hoja, previo conocimiento de los
resultados de la primera matriz) no se alcanza ese nivel de C se
descarta esa causa respecto al consenso del ordenamiento, lo cual
no la veta como causa.

La expresión para el
Cálculo de C es como sigue:

Cc = (1 – Vn / Vt) *
100

donde:

Cc: concordancia expresada en
porcentaje.Vn: cantidad de expertos en contra del criterio
predominante.Vt: cantidad total de expertos.

De esa valoración de causas se concluye lo que
denominamos el Diagrama Ishikawa Ponderado, de gran ayuda
como diagnóstico preliminar sistémico al indicar el
orden de importancia de las causales. Algo importante a
señalar sobre esa aplicación, es que implica la
participación en la gestión; deviene en sí
una técnica participativa para la búsqueda de
soluciones. También como técnica de grupo, pueden
aprovecharse estos diagramas para penetrar ya en la naturaleza de
la fuerza laboral en cuanto al conocimiento de probables causas
de baja motivación, de conflictos interpersonales o
intergrupales y de la falta de perspectivas.

A continuación valoramos las perspectivas. A las
perspectivas o esperanzas, las consideramos de mucha importancia
práctica, tanto humana (motivacional) como
económica. Nos gusta significar esa importancia
identificándonos con la siguiente apreciación del
famoso escritor inglés Bernard Shaw: "las personas no
actuamos tanto por nuestras experiencias como por nuestras
esperanzas".

Atiéndase bien ese planteamiento. Es
básico. Tiene que ver con el sentido mismo de la vida, que
es más que una aspiración feliz a lograr: es un
camino a seguir. La felicidad no es una meta, es un camino. La
felicidad no es una estación, es un viaje. Perseguir
esperanzas o utopías, como mucha gente las ha entendido en
positivo y con sentido práctico, es decisivo en el
desempeño exitoso y en el bienestar.

Figura 2.2: Encuesta del escalonamiento
de las perspectivas.

La figura 2.2 expresa una encuesta que elaboramos
para el registro del nivel de perspectivas, y le asociamos
expresiones de cálculo cuya correlación
económica podrá advertirse más adelante.
Especialmente importante en la Auditoria de la GRH.

La expresión Cp discrimina de forma grosera la
percepción de las perspectivas; solo en ascenso o
descenso. Mientras que la expresión FRp discrimina de
forma fina, pues distingue el grado en que están
percibidas tanto en ascenso como en descenso. En estudios
anteriores2 hemos revelado la relación de la
percepción de las perspectivas unidas a la
satisfacción laboral con la fluctuación laboral
real y la fluctuación laboral potencial. En especial la
velocidad con que se percibe la perspectiva del ascenso o
descenso tiene estrecha relación con la fluctuación
laboral y su efecto económico.

La encuesta reflejada en la figura 2.2 puede
emplearse también especificando el rectángulo donde
son enmarcadas las perspectivas, precisando si se trata de
perspectivas salariales, promocionales, de superación,
etc. Ejemplo como variación de esa encuesta, especificando
la percepción de las perspectivas profesionales, puede
distinguirse en la figura 2.3.

¿Con qué rostro percibe sus
perspectivas profesionales en la empresa? Marque
X.

Figura 2.3: Encuesta del rostro de las
perspectivas.

Esa encuesta de los rostros es proyectiva en
términos psicológicos, y mucho nos ha ayudado a
contrastar el cambio "antes-después" de las medidas o del
nuevo accionar de la GRH. Recurriendo a ella también se ha
indagado acerca de cómo se percibe al jefe, al
departamento, la empresa o a la administración por
objetivos como se hizo en una consultoría3. La
expresión cuantitativa utilizada es el estadígrafo
de la moda.

Cuando se encuesta sobre la naturaleza de las personas
se indagan los aspectos que se apuntaron inmediatamente
después de la pregunta clave. Y no están desligados
de los problemas detectados mediante los diagramas Ishikawa. Se
recomiendan encuestas breves que apenas tengan más de dos
hojas, con preguntas precisas y claras. Un ejemplo de ese tipo de
encuesta, que puede incluir las contempladas en las figuras
2.2 y 2.3, considerando las "Motivaciones", el "Clima
Organizacional" y la "Administración por Objetivos" que
hoy está muy en uso, es el siguiente:

El procesamiento de una encuesta de este tipo posibilita
gran cantidad de inferencias. Aunque anónima, si en la
aplicación se establecen estratos previos (por
áreas, talleres o grupos; para directivos y no directivos;
para profesionales y no profesionales; etc.) pueden distinguirse
los resultados y sus contrastes. Igual pueden contrastarse los
resultados actuales y deseados, entre directivos y no directivos,
etc. Los estadígrafos que se han utilizado son la moda y
la mediana. La mediana como medida sustenta el uso de
estadígrafos de inferencia no paramétricos4 tales
como la prueba U de Mann-Whitney, Wilcoxon, entre otros que hemos
aplicado en nuestras investigaciones5.

Es necesario señalar, que hay muchas
técnicas más, así como indicadores
numéricos que también aportan datos relevantes
sobre la naturaleza de las personas. Varias de esas
técnicas así como no pocos indicadores serán
tratados más adelante en el texto, en el capítulo 3
en el apartado relativo a indicadores tangibles e intangibles
asociados a la Auditoria, y podrán utilizarse para hacer
más completa la caracterización de la naturaleza de
las personas en la empresa. Se advierte, porque profundizar en
ese conocimiento es medular en la GRH.

A. Estrategia empresarial

• PC: Cuáles son los propósitos u
  objetivos principales de la empresa?

Mediante la observación directa, análisis
documental y entrevistas a la alta dirección bien se puede
responder a esa pregunta clave. Hay preguntas específicas
que permiten una configuración más precisa de la
estrategia empresarial existente, tales como:

• ¿Tiene objetivos estratégicos a corto,
  mediano y largo plazo?

• ¿Ha entrado en la Planeación
  Estratégica definiendo la visión,
  misión, políticas, productos, escenarios,
  debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades?

• ¿Es objetivo principal la obtención de
  ganancia a corto plazo?

• ¿Es propósito principal la calidad y
  la ampliación empresarial?

Todo lo argumentado en el capítulo 1 permite
diagnosticar y proyectar la estrategia empresarial. Como es
conocido, la esencia de la estrategia de la empresa, es la
obtención de una posición ventajosa, la que incluye
aspectos económicos, tecnológicos, sociales, etc.
Esa posición se alcanza en un proceso dinámico de
relación entre la organización y su
entorno.

La estrategia es el producto de un proceso creativo,
innovador, lógico y aplicable que genera un conjunto de
objetivos, de asignación de recursos y de decisiones
tácticas, destinadas a hacer que la empresa alcance una
posición competitiva ventajosa en el entorno
socioeconómico donde la organización en
cuestión se desenvuelve, y a mejorar la eficacia de la
gestión.

Por supuesto que diagnosticar la estrategia y, sobre
todo, proyectarla es de importancia capital. La estrategia
como sistema dinámico de anticipación es a
la empresa, lo que el cerebro es al organismo humano. La
estrategia empresarial tiene un nexo rector con todas las
actividades o conjunto (sistema) de estas en la
empresa.

En este elemento del Mapa, la fase de proyección
hemos decidido desarrollarla cuando entremos a analizar el cuadro
relativo a "Políticas de RH". Luego de diagnosticar esas
políticas y sus resultados, y con todo el contexto
informativo antes logrado no al margen de un esbozo de estrategia
puesto que también se implicaron proyecciones, se pasa a
la matriz DAFO y luego se deja como absoluta competencia del
consejo de dirección la proyección de la estrategia
empresarial; ello irá muy ligado a la filosofía o
cultura organizacional asumida.

B. Filosofía de la
dirección

• PC: ¿Cuáles son las creencias
  implícitas o explícitas claves de los
  directores acerca de la naturaleza de la empresa, su papel en
  la sociedad y cómo deberá ser dirigida,
  especialmente cómo tratará y utilizará a
  sus empleados?

La filosofía (o cultura organizacional en un
sentido algo mayor) de un director o una gerencia, está
conformada por sus propios valores o creencias acerca del rol de
la empresa en la sociedad y el rol de las personas en la
empresa.

La estrategia empresarial y la filosofía de la
dirección marchan juntas en la empresa. Si a la empresa
como al organismo la primera es el cerebro, la segunda es el
corazón. Cerebro y alma o corazón, siguiendo con la
imagen, significan estrategia y filosofía.

La filosofía organizacional al asociarse
estrechamente a la respuesta de la interrogante
¿Cómo deben ser dirigidas las personas en la
empresa?, se vincula al predominio de determinado estilo de
dirección. La clásica división de esos
estilos apuntada por Kurt Lewin6 comprende al estilo
autocrático, al democrático y al de
laissez-faire; o pueden apreciarse sus dos polos
fundamentales, autoritario y democrático, en la
concepción de Douglas McGregor7 cuando bajo la
denominación de teoría X exponía la
tendencia tayloriana y autoritaria, y bajo la denominación
de la teoría exponía la tendencia antitayloriana y
participativa o democrática.

En términos de tendencias, el estilo de
dirección autoritario presupone valores tales como no dar
participación a los empleados en la toma de decisiones, el
control personal y estricto, la desconfianza en las
potencialidades de los empleados, la disciplina coercitiva y la
compensación de la "zanahoria y el palo". El
estilo democrático o participativo presupone valores tales
como la incentivación de la gente en la toma de
decisiones, el control participativo, la confianza en las
potencialidades de los empleados y la compensación
también considerando las motivaciones intrínsecas
de las personas.

Hoy, las empresas de éxito destacan por los
valores que conforman una cultura o filosofía
organizacional bien delimitada o expresa junto a un buen
liderazgo8, orientada a sistemas de trabajo participativos, donde
la consideración del factor humano y sus comportamientos
superan la consideración del hombre mecanizado y evaluado
por las funciones a él asignadas.

Seguimos identificados para estos inicios del Siglo XXI
con la siguiente apreciación: "En los noventa el
diseño del management se caracterizará por no ser
un proceso de definir funciones, sino de dirigir hombres, lo cual
implica necesariamente un proceso de dirección de
comportamientos humanos"9.

Creemos, como ese autor, que el aumento de
la productividad del trabajo requerido por esta era de la
competitividad sólo se logra a través de dos
condiciones fundamentales: 1. Identificación o compromiso
de las personas con el proyecto empresarial.

2. Identificación de las personas con el sistema
de valores y normas de funcionamiento de esa empresa.

Muy importante. Cuando se trate el cuadro
"Resultados" del Mapa, podrá
constatarse que al resultado
"compromiso" se le otorga la principal
relevancia. El compromiso es un valor determinante. En nuestra
concepción, el nivel de compromiso de los trabajadores con
la organización laboral es el principal resultado a lograr
por la GRH, base indispensable para el continuo aumento de la
productividad del trabajo y la satisfacción laboral,
así como para alcanzar organizaciones eficaces y
eficientes.

Sobre esas dos condiciones hay que indagar en la empresa
para poder responder bien a las preguntas claves. También
ayuda la encuesta de Likert. No es ocioso recordar para enfatizar
en la importancia de esas dos condiciones, que criterios
similares reflejaron Nancy Austin y Tom Peters en su
Pasión por la excelencia10, y desde antes
como desafío al occidente desarrollado, Kaoru Ishikawa con
su Control total de calidad11 ya había
aleccionado con impronta indeleble sobre esas dos
condiciones.

Filosofía organizacional exitosa fue la
desarrollada por la corporación Toyota al implementar el
JIT, o la Sony al admitir el TQC (Total Quality
Control), con valores esenciales. O la desarrollada por la
compañía Hewlett-Packard (HP) dedicada a la
producción de instrumentos electrónicos, la primera
empresa que ubicó en el mercado mundial la calculadora
electrónica de bolsillo. Desde su fundación en
1939, por Bill Hewlett y Dave Packard, en esa empresa se ha ido
perfilando una filosofía o "espíritu de la HP" que
sus propios fundadores (líderes reconocidos) consideraron
determinante para el éxito, llegando a nuestros
días12.

En 1957 pusieron por escrito los valores o principios
fundamentales de la HP, sustento indefectible de su estrategia
empresarial y su filosofía de organización
participativa, así como de sus objetivos principales. En
apenas tres cuartillas reflejan todo eso, destacando los
siguientes valores como requisitos:

• Personal muy capaz e innovador en todos los niveles
  de la organización.

• Objetivos y liderazgos que engendren entusiasmo en
  todos los niveles: no hay lugar especialmente entre los
  mandos para un interés o esfuerzo
  mediocres.

• Honradez e integridad a carta cabal.

• Todos los niveles funcionan al unísono
  gracias al esfuerzo eficaz y cooperativo.

En otro de los casos de estudio referidos en la obra de
Beer y colaboradores, cuando el director de la fábrica de
motores Sedalia asumía una filosofía o cultura
participativa en su gestión, la hacia descansar en cuatro
valores o principios: excelencia, confianza, progreso personal y
equidad.

Se observa como una regularidad en destacadas y
poderosas empresas con cultura organizacional participativa, la
manifestación de los rasgos principales de esa cultura en
unas pocas concepciones o palabras claves. No ostentan densos
manifiestos ni interminables relaciones de propósitos u
objetivos. Sí tienen claras sus estrategias y
filosofía con sus valores esenciales, deviniendo en claves
o principios representativos del espíritu que insisten en
hacer prevalecer, encerrando con sencillez decisivas verdades
para mantener determinado espíritu en su gente. En esencia
esos valores no sobrepasan en extensión al decálogo
bíblico.

C. Mercado de trabajo

• PC: ¿Qué capacidad de atractivo
  posee la empresa para los empleados actuales y futuros, y
  cómo se anticipa a las tendencias del mercado del cual
  obtiene sus personas?

La reputación o imagen de la empresa se
convierte en una ventaja o en una desventaja desde el punto de
vista de atraer o conservar a los empleados. Esto hay que
considerarlo a corto, mediano y largo plazo.

Para responder a esa pregunta hay que tener en cuenta la
influencia global del conjunto de actividades claves de GRH en la
empresa, y también hay que conocer las
características de la competencia. Varias de las
técnicas anteriores sirven para responder y también
para sustentar la proyección satisfactoria de la
imagen.

Más recientemente se alude a una nueva
concepción denominada benchmarking13, que
consiste en conocer (en aras de aprender y aplicar) los
éxitos de la competencia, lo cual implica una
autorización previa para esa colaboración.
Constatar en la práctica los éxitos de otras
entidades en determinadas actividades o conjunto de éstas,
proporciona un conocimiento estratégico e incentiva un
necesario pensamiento estratégico.

2.2.1.2 Tecnología de las tareas

La tecnología de las tareas abarca a
equipos y materiales (componente hard) y el
procedimiento de organización (componente
soft) que entendiéndola así
sería el sistema de trabajo sin el cual no tendría
razón la GRH.

La "tecnología de las tareas" se
manifiesta a través del conjunto de procesos de
trabajo. Los procesos de trabajo son considerados como un
conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y
crea un producto de valor para el cliente. O lo que es igual en
términos de Michael Hammer y James Champy: "como un
conjunto de actividades que recibe uno o más input y crea
un producto de valor para el cliente"14.

Esos procesos de trabajo, en aras de la calidad
excelente que se precisa en esta época, exigen el
mejoramiento continuo, condición para la búsqueda
permanente del aumento de la productividad del
trabajo.

• PC: ¿Cómo organizar el trabajo del
  personal junto a su seguridad e higiene?

• PC: ¿Cómo organizar la
  producción, el aprovisionamiento y la
  distribución?

En la "tecnología de las tareas"
comprendemos el sistema de trabajo (organización del
trabajo del personal incluyendo las condiciones de trabajo y la
seguridad e higiene junto a las exigencias ergonómicas) y
el sistema logístico (organización de la
producción, el aprovisionamiento y la
distribución). En la práctica empresarial no suelen
presentarse esos linderos y se trata del "sistema de trabajo",
pero hoy la Logística 15 está acuñada con
ese objeto, se le reconoce como ciencia empresarial, y por eso la
referimos explícitamente.

A veces ocurre que el aprovisionamiento y la
distribución corren completamente por otra entidad que es
subsidiaria (se recurre al outsourcing o
"terciarizacion"). No obstante lo anterior, de todos modos, lo
que sí es común y no tiene lindero con su
presencia, es el personal o los recursos humanos en la
"tecnología de las tareas" abarcando a equipos y
materiales (hard) y el procedimiento de
organización (soft), expresa en el
conjunto de procesos de trabajo, que comprendiéndola
así sería el sistema de trabajo sin el cual no
tendría razón la GRH.

Valen esas aclaraciones pues es cierto que a la
organización del trabajo (sistema de trabajo) como
actividad de GRH le ha correspondido el trabajo vivo en el
interior de la empresa, no atendiéndose la cadena de
aprovisionamiento, distribución, transportación y
almacenamiento implicada y condicionada por la
organización de la producción (Acevedo et al.,
1996).

Para responder a esas preguntas claves se
parte de técnicas para el registro y análisis de
los métodos, flujos o procesos de trabajo16. En nuestra
práctica hemos preferido, primero, recurrir al registro
del sistema de procesos y funciones y, segundo, ir a las
particularidades (actividades) de esos procesos. Así, son
recurridos, primero, los Mapas organizacionales y, después
los Mapas de actividades de los procesos o Diagramas de
análisis de procesos, para analizar en detalles sus
actividades. Para ilustrar tales técnicas seguiremos la
estructura siguiente: * Mapas Organizacionales:

– Mapas de Relaciones.

– Mapas de Procesos.

– Interfuncionales.

– Lineales.

* Mapas de actividades del proceso o Diagramas de flujos
o procesos:

– Diagrama OTIDA.

– Diagrama OPERIN.

– Diagrama de recorrido.

Figura 2.4: Los cinco elementos
esenciales del Mapa de Relaciones.

Entre los Mapas Organizacionales: El Mapa de
Relaciones se concentra en las relaciones generales, amplias
y entre procesos y funciones figuras 2.4 y 2.5. El
Mapa de Procesos está enfocado hacia el detalle
paso a paso. Si se necesita conocer el marco en que tiene lugar
el trabajo se precisa del primero. Cuando se desea conocer
cómo se lleva a cabo el trabajo se emplea el
segundo.

Figura 2.5: Mapa relacionando procesos y
sus funciones agrupados en un macroproceso.

A través del Mapa de Relaciones se pueden
apreciar todos los procesos que integran la organización.
Después se acude a los mapas de procesos. Los Mapas de
Procesos muestran las actividades consecutivas en cada
posición, incluidas en el proceso de transformación
del input en output, uniendo
salidas y entradas, convirtiendo los pasos en un proceso de
análisis y mejoramiento, incluyendo clientes internos y
externos.

Sin embargo, es necesario establecer prioridades en el
estudio y mejoramiento de los procesos. Las prioridades de los
procesos son relativas, varían en dependencia del
escenario estratégico en que se encuentre la
organización. Uno de los criterios más importantes
para establecer prioridades es el relativo "al impacto de los
procesos en los objetivos principales de la empresa"17. La
tabla 2.2 refleja un ejemplo de la aplicación de la
técnica de la "Matriz de selección de
procesos", cuya "Instrucción"
se refiere seguidamente. Puede apreciarse en esa matriz, como el
proceso c es el de mayor impacto (suma: 22) sobre los
objetivos principales de la empresa. Les continúan, en
orden de ponderación en el impacto, los procesos a y
d, que logran sumas de 14 y 13 respectivamente.

Tabla 2.2. Matriz de selección de
procesos.

• Instrucción: Pondere cada
  proceso en relación a cada objetivo empresarial,
  asignando a cada uno un valor entre 5 (el proceso tiene un
  gran impacto sobre el objetivo empresarial) y 1 (el proceso
  tiene muy poco impacto sobre el objetivo empresarial).
  Trabaje por filas, horizontalmente. Tómese su tiempo
  para reflexionar, y a la vez compare los distintos procesos
  para estimar con mayor precisión su
  ponderación. Finalmente, sume cada columna. Esa suma
  indicará el ordenamiento alcanzado por cada uno de los
  procesos, según su nivel de impacto.

Para conformar esa matriz se recurre a un conjunto de
expertos, o bien al consejo de dirección de la
organización laboral en cuestión. El requerimiento
principal para alcanzar la referida matriz, es el dominio por
parte de los expertos, tanto de los objetivos principales de la
institución como de las características de los
distintos procesos de trabajo. Se procede entregándole a
cada uno de los expertos una hoja con la matriz, similar a la
reflejada en la tabla, junto a una leyenda donde se identifiquen
o nominen los procesos de trabajo según las letras que les
correspondan. Finalmente, el número correspondiente a cada
celda se decide mediante la moda o la mediana del conjunto de
ponderaciones o matrices ofrecidas por el conjunto de expertos
participantes.

El establecimiento de tales prioridades, bien puede
conducirnos al mejoramiento continuo de procesos claves o de
procesos estratégicos (son relativas las clasificaciones),
decisivos en la eficaz y eficiente GRH. Esas prioridades cambian,
necesario es tenerle muy en cuenta, en dependencia de los
diferentes escenarios estratégicos a los que se enfrenta
la empresa y su entorno.

Los Mapas de Proceso Interfuncionales figura 2.6
y los Mapas Lineales de Procesos figura 2.7, tienden a
preceder los análisis detallados sobre las "distintas
actividades" que bien reflejan los Mapas de Actividades de
Procesos o Diagramas de Análisis de Procesos, como los
Diagramas OTIDA, OPERIN y de Recorrido.

Figura 2.6: Mapa del proceso de
Contabilización de Medios e Insumos reflejando las
interrelaciones de sus funciones.

Figura 2.7: Ejemplo de Mapa Lineal de
Proceso.

El Diagrama OTIDA, flujograma, cursograma o diagrama de
análisis del proceso, consiste en mostrar la trayectoria
de un producto o procedimiento señalando todos los hechos
sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda.
Puede tomar como base u objeto a seguir, a la materia prima, o al
material, o al equipo o maquinaria, o al operario.

Figura 2.8: Significación de los
símbolos del Mapa Lineal de Procesos.

Los Diagramas de análisis del proceso figura
2.9, constituyen una importante técnica cuya
simbología OTIDA significa lo siguiente:

En la figura 2.9 se expresan las convenciones
principales que rigen los flujogramas. Las entradas a las
líneas o flujos se indican con flechas por la izquierda,
las salidas y reprocesos con flechas por la derecha. Las
distintas actividades se numeran atendiendo a la secuencia en que
aparecen, iniciando esa numeración por la primera
línea o parte del flujo principal en el orden de derecha a
izquierda, terminando con la línea de conjunción.

Figura 2.9: Diagrama de análisis
del proceso o cursograma.

El Diagrama OPERIN, es una técnica similar al
diagrama de análisis del proceso, pero sólo expresa
las operaciones e inspecciones del proceso (de ahí su
denominación), contribuyendo a sintetizar la
expresión del flujo, además, a los efectos de
concentrar datos necesarios para los balances o análisis
de cargas y capacidades.

El Diagrama de Recorrido u OTIDA en planta, es otra
técnica de importancia y refleja el recorrido del objeto
de trabajo, posibilitando una visión espacial o de
distribución en planta indicando áreas, puestos,
equipos y divisiones constructivas, donde puede apreciarse en los
detalles que se requieran el flujo o proceso desde el
aprovisionamiento hasta la distribución pasando por el
proceso productivo o de servicio propiamente.

Ese Diagrama de Recorrido hecho a escala, permite
analizar las distancias de los recorridos actuales, sus
tiempos y los contrastes con los proyectados, de modo que
por su optimización pueden reducirse costos por concepto
de personal, puestos, áreas y condiciones de trabajo
relativas a luminarias, ventiladores, etc. La figura 2.10
muestra un Diagrama de Recorrido reflejando un método o
proceso de trabajo.

Figura 2.10: Diagrama de
recorrido.

Una vez registrado el flujo o proceso de trabajo
mediante alguno de los mapas o diagramas referidos, para pasar a
la etapa de análisis que debió conducir a la
proyección del nuevo proceso, la técnica del
Examen Crítico es a la que más recurrimos. Esa
técnica comprende la secuencia de elementos a considerar y
los objetivos tal como sigue:

Las preguntas esenciales que conforman el Examen Critico
respecto a sus elementos y secuencias son:

• PROPÓSITO:

– ¿Qué se hace?

– ¿Por qué se hace?

– ¿Qué otra cosa podría
hacerse?

– ¿Qué debería
hacerse?

• SUCESIÓN:

– ¿Cuándo se hace?

– ¿Por qué se hace entonces?

– ¿Cuándo podría
hacerse?

– ¿Dónde debería
hacerse?

• LUGAR:

– ¿Dónde se hace?

– ¿Por qué se hace
allí?

– ¿En qué otro lugar podría
hacerse?

– ¿Cuándo debería
hacerse?

• PERSONA:

– ¿Quién lo hace?

– ¿Por qué lo hace esa
persona?

– ¿Qué otra persona podría
hacerlo?

– ¿Quién debería
hacerlo?

• MEDIOS:

– ¿Cómo se hace?

– ¿Por qué se hace de ese
modo?

– ¿De qué otro modo podría
hacerse?

– ¿Cómo debería
hacerse?

Es necesario advertir que el Examen Crítico lo
usamos tanto para el análisis del método de trabajo
en su acepción amplia de flujo o proceso de trabajo, como
en su acepción estrecha relacionada con los puestos de
trabajo. Aplicado en los estudios de puestos, es una
técnica muy efectiva para el mejoramiento y la
elaboración de los perfiles de cargo o
profesiogramas.

En esta determinante actividad para la GRH que es la
proyección de la "tecnología de las
tareas", o la proyección de los sistemas de trabajo,
es imprescindible reconocer este planteamiento referido por un
estudioso, y que debe su expresión al investigador W.T.
Short:

"Demasiados sistemas para mejorar las
operaciones no toman en consideración el hecho de que un
método no es bueno, a menos que el operador piense que lo
es". Tannembaum, 1968.18

Resulta que la implicación o involucramiento (la
participación) de los empleados en la gestión, es
vital.

Quedaría inconsecuente el trato de la
"tecnología de las tareas" si no
refiriéramos las condiciones de trabajo y la seguridad e
higiene así como las exigencias ergonómicas. Tanto
como la Organización del Trabajo (Estudio del Trabajo) y
la Logística antes reseñadas, la Seguridad e
Higiene Ocupacional y la Ergonomía son por sí
mismas ciencias multidisciplinarias, con identidad o personalidad
científica propias, hoy comprendidas con fuerza por la
Ingeniería Industrial. Al decir eso, indicamos el
amplísimo y profundo campo multidisciplinario que hoy
abarca la GRH, para cuyo tratamiento un texto de esta
índole no bastaría, y mucho menos si se pretendiera
ese todo por demás imposible; por eso aquí son
generalidades pretendiendo esencias o bases, los aspectos
considerados y con marcado carácter práctico y
metodológico.

Las malas condiciones de trabajo son
antieconómicas, extremadamente antieconómicas.
Quien fuera jefe de uno de los departamentos de estudio del
trabajo más importantes del mundo, de la Imperial
Chemical Industries de Inglaterra, solía repetir:
"No utilicen un cortaplumas cuando necesitan un
machete". En otras palabras, de nada sirve mejorar la
disposición de un taller o los métodos del obrero
utilizando procedimientos altamente técnicos y ahorrando
unos segundos en cierta operación, si se pierden horas
enteras a causa de las malas condiciones de trabajo en todo el
edificio19.

Efectivamente, son decisivos en la preservación
de la salud y el bienestar de los trabajadores así como en
la productividad del trabajo y en la ganancia de la empresa, los
niveles permisibles o de confort de iluminación, ruido,
ventilación, temperatura y limpieza. Nos gusta ilustrar
con esta experiencia: Don Burr, presidente de la People
Express, dice: "Si hay manchas de café en los
asientos, los pasajeros piensan que nadie se ocupa del
mantenimiento de los motores del avión".
¡Cuánta razón tienen!20.

Entonces, conectando de nuevo con el pensamiento del
inglés estudioso del trabajo, concluimos que no podemos
priorizar recortes con tijeritas a pequeñeces, hay que
empezar emprendiéndola a machetazos contra los problemas
grandes, contra la suciedad, la pestilencia, el ruido, la falta
de iluminación, el microclima agobiante, etc.

Le siguen técnicas de encuestas y, para preciar
percepciones, las listas de chequeo. Ellas deberán
conformar los "mapas" de condiciones de trabajo y seguridad e
higiene. Hay muchas modalidades de esas técnicas, casi
tantas como autores dedicados, pero tienen elementos comunes
predominantes.

Las encuestas sobre condiciones de trabajo, seguridad e
higiene, como generalmente no tratan cuestiones de índole
personal o íntima, aún anónimas al reflejar
la identificación del puesto de trabajo y varios de sus
atributos, de hecho identifican a la persona que lo ocupa. Sus
resultados ofrecen la percepción de los empleados, y no
son costosos alcanzarlos al no requerir de instrumentos (equipos)
de medición. Las preguntas contentivas son
casuísticas, respondiendo a las características
predominantes en la instalación; si no hay radiaciones
ionizantes o riesgos eléctricos, no hay por qué
preguntar al respecto. Ofrecen una percepción general,
pero poco alejada como tendencia, a los resultados posteriores de
las mediciones, que son necesarias para la proyección o
modificación de esas condiciones.

La lista de chequeo se caracteriza por especificar o
precisar determinados aspectos relacionados con esas condiciones
o protecciones. Así, por ejemplo, en cuanto a la
iluminación podría necesitarse precisar si su nivel
regular es por lámparas que faltan en las
luminarias, o por la mala distribución física de
esas luminarias, o por efectos de deslumbramiento, o por
contraste deficiente sobre la superficie de la mesa de trabajo, o
por más de una de esas manifestaciones
probables.

Una vez realizadas las precisiones requeridas se
conforma el "Mapa de condiciones de trabajo, seguridad e
higiene", donde son admisibles variadas convenciones o
símbolos así como sentidos o significaciones de los
mismos, en cuanto a puestos clasificados con condiciones
"aceptables y malas"; ó con "altos riesgos y pocos
riesgos" de accidentes; u "óptimas, aceptables, regulares,
malas y pésimas"; ó con "muchos actos inseguros y
pocos actos inseguros"; ó con "muchas condiciones
inseguras y pocas condiciones inseguras"; etc. Adviértase
que la lista de chequeo, es aplicada directamente por un
especialista, por lo cual puede observar in situ
a los distintos puestos de trabajo, y arribar a esas
clasificaciones.

Los símbolos más utilizados recurren a los
colores, generalmente rojo, amarillo y verde, significando en ese
orden malo, regular, bueno; o alto, mediano y bajo riesgos; etc.
Los mapas se estratifican por áreas de la
institución, y en las mismas los puestos suelen
identificarse con números asociándoles la leyenda
necesaria.

Figura 2.11: Mapa de condiciones de
trabajo y de seguridad e higiene.

A la secuencia lógica de encuesta-lista-mapa,
representando básicamente la etapa de diagnóstico,
sigue la medición con instrumentos (termómetros,
anemómetros, sonómetros, luxómetros,
antropómetros, etc.) y los índices relacionales
(balance térmico, sobrecarga calórica, N-decibeles,
absorción sonora, luxes, contraste, percentiles, etc.)
mediante los cuales las exigencias ergonómicas pueden ser
satisfechas a más plenitud, comportando esta segunda
etapa, también más plenamente, a la
proyección (Viña y Gregori, 198721; MAPFRE, 199222;
Karwoswiki y Marras, 200323; Konz y Johnson, 200424).

Leyes y valores de la sociedad

• PC: ¿Cuáles son las
  características de la cultura e ideología
  predominantes?

Las políticas y prácticas de GRH en los
distintos países se diferencian de acuerdo a la peculiar
cultura e ideología de cada sociedad. Por cultura,
condicionada por un determinado desarrollo económico y de
las fuerzas productivas, se entienden los valores espirituales y
materiales así como las suposiciones básicas que
las personas de una sociedad u organización mantienen
acerca de cómo debe una persona pensar y
comportarse.

En particular la cultura organizacional ha cobrado
singular importancia en los últimos tiempos para el
desarrollo de la Dirección estratégica, muy
relacionada con la filosofía organizacional.

La ideología es un marco dinámico
de valores y creencias interrelacionadas, que surgen dentro de
una sociedad y es utilizada por dicha sociedad para hacer
explícitos sus valores y conferirles validez
institucional.

La cultura y la ideología determinan
las leyes de la sociedad. Por eso es tan necesario conocerlas,
pues ofrecen el rango o marco de movimiento de la gestión
empresarial. Para responder a esa PC se recurre al
análisis de documentos como la Constitución y
demás legislaciones, así como a entrevistas y
observación directa de los habitantes del
país.

En primera instancia, como indican las
flechas del Mapa de GRH, esos factores de situación
van a determinar a los grupos de interés y juntos a
las políticas de RH.

1 Fuente: Ishikawa, K. (1988).
¿Qué es el control total de calidad? (la
modalidad japonesa), Ed. Revolucionaria, La
Habana.

2 Fuente: Cuesta, A. (1990).
Organización del trabajo y psicología
social, Ed. Ciencias Sociales, La Habana. Cuesta, A. (1999).
Tecnología de gestión de recursos humanos,
Ed. Academia, La Habana.

3 Fuente: Gárciga, R.; y A.
Cuesta (1995). Análisis y diseño para mejorar
el clima organizacional. Ponencia al III Simposio
Internacional de Psicología Aplicada al Perfeccionamiento
de la Dirección y el Desarrollo Organizacional,
Universidad de La Habana.

4 Fuente: Siegel, S. (1974).
Estadística no paramétrica aplicada a las
ciencias de la conducta, Ed. Trillas,
México.

5 Fuente: Cuesta, A. (1990).
Organización del trabajo y psicología
social, Ed. Ciencias Sociales, La Habana.

6 Fuente: Lewin, K. (1948).
Resolving Social Conflict, Ed. Harper & Brothers,
New York.

7 Fuente: McGregor, D.M. (1960). The
Human Side of Enterprise, Ed. McGraw-Hill, New
York.

8 Fuente: Shein, E. H. (1988). La
cultura empresarial y el liderazgo, Ed. Plaza & Janes,
Barcelona.

9 Fuente: Gárciga, R.; y A.
Cuesta (1995). Análisis y diseño para mejorar
el clima organizacional. Ponencia al III Simposio
Internacional de Psicología Aplicada al erfeccionamiento
de la Dirección y el Desarrollo Organizacional,
Universidad de La Habana.

10 Fuente: Austin, N.; y T. Peters
(1987). Pasión por la excelencia, Ed.
Revolucionaria, La Habana.

11 Fuente: Ishikawa, K. (1988).
¿Qué es el control total de calidad? (la
modalidad japonesa), Ed. Revolucionaria, La
Habana.

12 Fuente: Peters, T. (1997).
Reinventar-se criativamente, em revista HSM Management,
Ano 1, 3, p.p. 6-12, Ed. Savana, São Paulo. Chiavenato, I.
(2002). Gestión del talento humano. Ed.
McGraw-Hill Interamericana. Bogotá.

13 Fuente: Spendolini, M. J. (1995).
Benchmarking, Ed. Norma, Bogotá. Camp, R. (1997).
Adaptar criativamente, revista HSM Management, Ano 1,
No.25, pp.54-58, Ed. Savana, São Paulo.

14 Fuente: Hammer, M. y J. Champy
(1994). Reingeniería de la empresa, Ed.
Parramón, Barcelona.

15 Fuente: Santos, M. L. (1996).
Concepción y diseño del sistema de
aprovisionamiento y distribución empresarial, Tesis
de Doctorado en opción al grado científico de
Doctora en Ciencias Técnicas, Ed. ISPJAE, La
Habana.

16 Fuente: OIT (1996).
Introducción al estudio del trabajo, Ed. Oficina
Internacional del Trabajo (OIT), Ginebra. Galloway, D. (1998).
Mejora continua de procesos. Ed. Gestión 2000.
Barcelona.

17 Fuente: Galloway, D. (1998).
Mejora continua de procesos. Ed. Gestión 2000.
Barcelona.

18 Tannenbaum, A. S. (1968).
Psicología de la organización laboral, Ed.
Continental (CECSA), México.

19 OIT (1975). Introducción
al estudio del trabajo, Ed. Oficina Internacional del
Trabajo (OIT), Ginebra.

20 Austin, N.; y T. Peters (1987).
Pasión por la excelencia, Ed. Revolucionaria, La
Habana.

21 Fuente: Viña, S. y Gregori, E.
(1987). Ergonomía, Ed. Pueblo y Educación,
La Habana.

22 Fuente: MAPFRE (1992). Manual de
seguridad industrial, Ed. Fundación MAPFRE,
Madrid.

23 Fuente: Karwoswiki, W. y W.S. Marras
(2003). Occupational Ergonomics, Ed. CRC Press, New
York.

24 Fuente: Konz, S. y S. Johnson (2004).
Work Design (Occupational Ergonomics), 6th.ed. Ed.
Holcomb Hathaway, Arizona, USA.

2.2.2 Grupos de interés,
políticas y resultados

Considerar el interés de los distintos grupos
relacionados con la empresa (accionistas, directores, empleados,
etc.) y los estratos o subgrupos de estos (edades, sexos,
profesiones, etc.), es determinante para diagnosticar y proyectar
las políticas de RH y alcanzar los resultados deseados. El
"interés", concepto generalmente asociado a lo
económico, a la motivación económica,
aquí es más amplio, comprendiendo: necesidades,
motivaciones y aspiraciones, actitudes y actividad.

Las políticas de RH son líneas de acciones
a desarrollar, que habrán de ser consecuentes con la
dirección estratégica asumida. Así en el
modelo de GRH que se viene ilustrando, estas políticas se
concentran en cuatro áreas: influencia de los empleados,
flujo de recursos humanos, sistema de trabajo y sistema de
recompensa. Las cuatro "Ces" son de gran importancia en
ese modelo: Resultados de compromiso, competencia, congruencia y
costos eficaces.

A. Grupos de interés

• PC: ¿Cuáles son las necesidades,
  motivaciones, actitudes y aspiraciones de esos
  grupos?

• PC: ¿Cómo anticipar los probables
  conflictos y alcanzar la armonización?

Considerar el interés de los distintos grupos
relacionados con la empresa (accionistas, directores, empleados,
etc.) y los estratos o subgrupos de estos (edades, sexos,
profesiones, etc.), es determinante para diagnosticar y proyectar
las políticas de RH.

B. El interés

Concepto generalmente asociado a lo económico, a
la motivación económica, aquí es más
amplio, comprendiendo:

– Necesidades: carencias que expresan la
dependencia del ser humano del mundo externo, actuando como
estimulante de la actividad.

– Motivaciones: objetivos o metas que orientan la
actividad presente o futura (aspiraciones).

– Actitudes: predisposiciones a la
actividad.

– Actividad: conducta o respuesta impulsada por
la necesidad.