Gestión de Recursos Humanos (GRH) estratégica (página 3)

A responder esas preguntas contribuyen técnicas
antes referidas, especialmente cuando se trataba sobre la
naturaleza de las personas. Pero hay otras, que también
aportan al conocimiento de esa naturaleza, y aquí son
relevantes. Mucho importa conocer sobre el liderazgo (Stoner et
al., 1996; Goleman, 1997; Kotter, 1997), en esencia distinguir
entre los llamados líderes oficiales o formales (quienes
ocupan cargos directivos) y los líderes reales (a quienes
tiende a seguir la gente al margen de su cargo directivo) que
pueden coincidir con los oficiales y eso es conveniente para la
organización. El liderazgo verdadero o real es hoy
condición de éxito para las organizaciones, como se
expresó al tratar sobre la empresa emergente de esta
década.

Además de la necesidad de conocer sobre esos
líderes, está la de distinguir a los
pequeños grupos o equipos informales (aquellos que
conforman las personas por afinidades o intereses comunes al
margen de la oficialidad), que pueden coincidir con los formales
y eso es conveniente a la institución.

Y además, existen las personas y pequeños
grupos que son indiferentes al grupo mayor del área u
organización, así como otras personas y grupitos
que son rechazados.

El conocimiento de esa dinámica de grupos en esos
términos, no siempre es evidente para el conjunto de la
organización ni para los directivos. Y es trascendente ese
conocimiento, para la conformación de equipos de trabajo,
para la selección de directivos, para la
elaboración de los planes de carrera, para el clima
laboral satisfactorio, para la compensación laboral…, en
fin para la GRH eficiente. La técnica de la
sociometría la empleamos para ese conocimiento, y la
consideramos poderosa en la actividad clave de evaluación
del potencial humano, por el ejercicio de la participación
de los empleados y la práctica que la sustentan. Esa
técnica parte de una sencilla encuesta. A
continuación ejemplificamos una encuesta
sociométrica, su matriz tabla 2.3 y su
expresión gráfica o sociograma figura
2.12.

C. Encuesta sociométrica
(Ejemplo)

Nombre del encuestado: 1.
¿Quién Ud. desearía como dirigente de su
trabajo? (Sólo uno).

2. ¿Con quiénes de su grupo Ud.
preferiría trabajar?

3. ¿Con quiénes de su grupo Ud. no
preferiría trabajar?

Una vez procesadas las encuestas se conforma la matriz
sociométrica reflejada en la tabla 2.3, para cuya
elaboración se establecen convenciones que a
continuación se exponen. Para discriminar las respuestas
de las preguntas 1 y 2 es conveniente añadir una marca al
signo +, siendo +' el correspondiente a la respuesta de la
primera pregunta.

En la tabla: (+´): elección favorable como
dirigente (respuesta a la pregunta 1). (+): elección
favorable (respuesta a la pregunta 2). (-): elección de
rechazo (respuesta a la pregunta 3). (0): no elección
(indiferencia). (*): coincidencia del elector con el posible
elegido. Fila: electores. Columna: elegidos o no.

Tabla 2.3. Matriz
sociométrica.

En la matriz, y como puede observarse en el sociograma,
el empleado 1 eligió favorablemente al 3 y al 7.
Rechazó al 2 y al 5. Fue rechazado por el 2. Y con
él son indiferentes los empleados 4, 6, 7 y 8.

Líder real, informal o estrella es el empleado 3.
Como grupo informal se destaca el conformado por los empleados 2,
3, 4 y 7, aunque por la interacción que establece el
empleado 3. El empleado aislado es el 8, por indiferencia hacia
él y no por rechazo.

Figura 2.12: Sociograma.

Aunque ya lo hayan advertido, siempre que nos es posible
se asocia una formulación o expresión
matemática a las técnicas para el análisis
de las manifestaciones subjetivas. Lo hemos considerado necesario
para establecer los nexos subjetivo-económicos1 que
posibilitan inferencias prácticas importantes, sin perder
la perspectiva de la búsqueda del efecto económico.
Tal vínculo entre indicadores intangibles y tangibles es
imprescindible para objetivizar o evidenciar a los primeros,
importantísimo hoy en el control de gestión de los
RH. La expresión que sigue la hemos correlacionado con
productividad o desempeño y otros indicadores
económicos que después se expondrán, y
ratifica la necesidad de que se eleve en el directivo.

Otras informaciones relevantes especialmente vinculadas
a la filosofía o cultura emitida por los directivos
-quienes son claves en los grupos de interés-, la ofrece
la encuesta Likert a pesar de sus años, y se suele usar
con efectividad (Cuesta, 2001, 2002). No obstante sus
limitaciones en este cuestionario no es superado por otros, y sin
dudas sirve para efectuar un diagnóstico preliminar
organizativo y para conocer la cultura de la
dirección.

La respuesta a la segunda PC, a plenitud sólo
puede responderse con la proyección del sistema de GRH y
el diseño de sus actividades claves. Y en su
dialéctica esa pregunta seguirá reiterando, y el
sistema también en su dialéctica irá
respondiendo.

D. Políticas de RH

Una vez diagnosticadas las políticas de RH
existentes, o las no existentes, que ha ocurrido en no pocas
ocasiones, y teniendo en cuenta todo el contexto informativo
anterior, se pasa a la proyección
(planeación).

Este es un momento realmente crucial de la
tecnología de diagnóstico, proyección y
control de la GRH que se está argumentando. Y lo es, sobre
todo, si los altos directivos son coherentes y están
conscientes del significado de su dirección
estratégica, de la visión de futuro y de la
misión que logren inculcar en su equipo de
dirección y, fundamentalmente, en cada uno de los miembros
de su organización. Aquí se configuran el cerebro y
el corazón de la empresa a corto, mediano y largo
plazo.

Definiendo la estrategia empresarial junto a la
filosofía, entonces pueden definirse las políticas
de RH, junto a las políticas financieras, productivas,
tecnológicas, comerciales, etc. Se hacen de conjunto, como
de conjunto nace un ser humano como organismo vivo. Y se hace
atendiendo al organismo vivo que es la empresa. No es un brazo o
una pierna primero y después otra parte, no. Es necesario
insistir en esto.

Tanto la dirección estratégica como la
misión y las políticas, deberán expresarse
con brevedad y precisión. Como tendencia la misión
en no más de un párrafo, y la dirección
estratégica en no más de una página
implicando en sí misma los valores o
filosofía.

Pudiendo pasar ahora a la proyección de las
políticas de RH, recurrimos para guiar esa
proyección también a preguntas claves. Y al momento
de definirlas o proyectarlas, se aprecia como muy conveniente el
conocimiento de las definiciones de los Resultados (las
cuatro Ces) efectuadas por Beer y colaboradores. Como
podrá analizarse, cuando esos resultados se expresan en
alto grado, reflejan lo que en general es deseable o muy
positivo precisamente como Políticas de RH.

E. Políticas de RH

Política de influencia de los
empleados

• PC: ¿cuánta responsabilidad,
  autoridad y poder deberá la organización
  delegar voluntariamente y a quiénes?

• PC: ¿cuáles serán los
  principales medios o vías de influencia o
  participación de los empleados en la gestión
  empresarial?

• PC: ¿cómo serán las formas
  de participación o toma de decisiones individuales y
  cómo las de grupo o equipos?

Política de flujo de recursos
humanos

• PC: ¿cómo garantizar que el flujo
  de personal (selección, colocación,
  desempeño, formación, promoción,
  recolocación) cumpla las necesidades
  estratégicas de la cantidad adecuada de personas y
  proporción adecuada de cada tipo de
  competencia?

Política de sistemas de trabajo

• PC: ¿cómo realizar la
  organización, seguridad e higiene del trabajo del
  personal, la organización de la producción o
  los servicios, el aprovisionamiento y la
  distribución?

Política de sistema de
recompensas

• PC: ¿qué formas de
  compensación utilizar para reforzar la efectividad de
  los sistemas de trabajo diseñados?

• PC: ¿deseamos una organización que
  predominantemente recompense el desempeño individual o
  el desempeño de grupo?

• PC: ¿serán
  recompensadas predominantemente las motivaciones
  extrínsecas o las motivaciones intrínsecas,
  recurriendo con predominancia a incentivos monetarios o a
  incentivos de realización o logro por el trabajo en
  sí junto al reconocimiento social?

F. Resultados (las cuatro Ces) 1.
Compromiso: ¿hasta qué punto sirven las
políticas de GRH para aumentar el compromiso de las
personas con su trabajo y con la organización?

– Alto grado de compromiso quiere decir que los
empleados estarán motivados para oír, comprender y
responder a las comunicaciones de la Gerencia respecto a los
cambios en las demandas del entorno con sus implicaciones en
salarios, prácticas de trabajo, requisitos de competencia,
etc.

2. Competencia: ¿hasta qué punto
sirven las políticas de GRH para atraer, conservar y/o
desarrollar a personas con las habilidades y conocimientos
requeridos por la organización y la sociedad, en el
momento actual y futuro?

– Alto grado de competencia quiere decir que los
empleados de la empresa tendrán la versatilidad de
habilidades (polivalencia) y perspectivas para aceptar nuevos
roles y puestos de trabajo según sea necesario.

3. Congruencia: ¿qué niveles de
congruencia generan o mantienen las políticas de GRH entre
la Gerencia y los empleados, los distintos grupos de empleados,
la organización y la comunidad, los empleados y sus
familias y las personas individuales?

– Alto grado de congruencia quiere decir que la
empresa ha conformado sistemas de trabajo, de recompensas y de
políticas de flujo para que exista una mayor coincidencia
de intereses entre la Gerencia, los accionistas y los
trabajadores.

4. Costos eficaces: ¿cuál es la
eficacia de costos de una política dada, en
términos de salarios, beneficios, rotación de
personal, ausentismo, huelgas, etc.?

– Eficacia de los costos quiere decir que los
costos de recursos humanos de la organización -salarios,
beneficios y costos indirectos tales como huelgas,
rotación de personal y quejas- se han mantenido iguales o
inferiores a los de la competencia.

Para evaluar el estado de esas cuatro Ces,
recurrimos a una escala gráfica de diez grados para cada
uno de los resultados. Mediante esas escalas se configuran el
estado actual (diagnóstico) y el estado
deseado (proyección). En relación a la
escala de los costos, también se pueden utilizar otros
indicadores económicos como productividad y ganancia,
entre otros. Así lo hemos realizado con consejos de
dirección en pleno. El estadígrafo usado es la
moda, para indicar con X el grado.

Tabla 2.4. Escala de ponderación
de resultados.

Se insiste, tanto en el diagnóstico como en la
proyección de la GRH será de relevante importancia
determinar la brecha (gap) entre el estado actual y el
estado deseado para cada uno de esos cuatro
resultados.

G. Consecuencias a largo plazo

Quedan explícitas a partir de sus enunciados en
el Mapa de GRH. Se indaga y se infiere de esas consecuencias. Y
esos resultados junto a los anteriores, sistematizados por la
Auditoria, constituyen la retroalimentación o
feed-back del sistema de GRH, con un apartado
especial respecto a sus influencias en las políticas de RH
que han de ser las más sensibles a esa
retroinformación, a los efectos de sus modificaciones
inmediatas. Es un ciclo lo que se establece. De esa forma se
concluye el ciclo que comprende planeación,
implantación y control de la GRH.

H. Auditoría (calidad)

La auditoría constituye para el sistema GRH un
componente muy significativo, donde se condensa y se sistematiza
toda la información, centrándose en la
verificación de la calidad de las aludidas actividades
claves. Significa la imprescindible retroalimentación al
sistema de GRH. Como actividad clave de GRH se manifiesta a
través de indicadores que deberán reflejar todo el
conjunto de las restantes actividades claves.

La Auditoría, concepto procedente del mundo
financiero contable, donde es avalada por una vasta experiencia
en el control de los activos tangibles financieros, en la GRH es
muy joven. Y se complica al requerir esta contemporaneidad que se
traten activos intangibles no financieros. Existen Auditorias
funcionales y Auditorias estratégicas.

Es necesario señalar que el Cuadro
de mando integral (Balanced Scorecard),
desarrollado en la década del 90 del siglo XX por Robert
S. Kaplan y David P. Norton, de la Universidad de Harvard y del
Nolan Norton Institute respectivamente (Kaplan y Norton, 19992;
Nogueira, et al., 20043), como modelo de gestión del
conocimiento y herramienta en el ámbito del control de
gestión, tiene relación con el actual concepto de
la auditoria estratégica en la GRH, ofreciendo
perspectivas muy promisorias en la GRH estratégica. 1
Cuesta, A. (1990). Organización del trabajo y
psicología social, Ed. Ciencias Sociales, La Habana.
2 Fuente: Kaplan, R.S.; y D.P. Norton (1999). Cuadro de mando
integral (The Balanced Scorecard). Ed. Gestión 2000.
Barcelona. 3 Fuente: Nogueira, D. et al. (2004). Fundamentos
para el control de la gestión empresarial, Ed. Pueblo
y Educación. La Habana.

Capítulo 3

Planeación
estratégica de RH y optimización de
plantillas

3.1 Introducción

Es imprescindible destacar a la planificación de
los recursos humanos como una actividad clave y esencialmente
integradora de la Gestión de Recursos Humanos. Existen la
planificación a mediano y largo plazo, identificada con la
planeación estratégica, y la planeación
anual o a corto plazo identificada con la planeación
operativa o la optimización de plantillas.

Hoy, y sobre todo para el porvenir, optimizar la
plantilla no podrá significar esencialmente "reducirla".
La finalidad de la optimización de plantillas no
podrá significar que sobre el hombre en el trabajo, es
decir, que el mismo esté de más. La
civilización con tal paradigma morirá. La necesidad
del constante incremento de la productividad del trabajo, no
puede significar la constante reducción de plantillas y el
consiguiente aumento de desempleo. Optimizar la plantilla
tendrá que significar optimizar el capital humano
poseído por las personas que trabajan.

Interesa considerar al recurso humano, no como el costo
que hay que reducir para incrementar productividad del trabajo
(con su inmanente incidencia en el desempleo crónico
manifiesto en no pocos países), y ni siquiera ya como una
inversión de la empresa tornándolo su activo
principal, sino como inversión de capital humano que hace
la persona propietaria del mismo. Y a esa inversión hay
que optimizarla en aras de esa persona, de la empresa y de la
sociedad en la cual se realiza o crece como ser
humano.

3.2 El proceso integrador y
sistémico de la planificación de RH

La planificación de los recursos humanos es una
actividad clave e integradora de la GRH, constituyéndose
en imprescindible brújula para todo el accionar sobre los
recursos humanos.

Nos gusta abordar este tema integrador comenzando por la
siguiente pregunta y su respuesta: ¿qué es la
planificación?: "Planificación es pensar en el
futuro con el fin de actuar sabiamente sobre el presente".
En la figura 3.1 aparecen los elementos que son
considerados esenciales en la planificación.

Figura 3.1: Ciclo esencial de la
planificación.

Hoy se aprecia que la GRH posee el papel preponderante
de la planeación de los RH y en la planeación
estratégica, pero ésta no solo compete a ella, por
lo cual es imprescindible considerar su precisa ubicación
en la dirección y planeación estratégica
empresarial en sus interacciones con las planeaciones de los
restantes procesos (y nótese que no indicamos áreas
de la empresa), destacándola en su función integral
o sistémica que se refleja en la figura 3.2.

Figura 3.2: Ubicación de la
planificación de RH en la planeación
estratégica organizacional.

No hay que apresurarse y pensar que la actividad de
planificación corresponde a la dirección de RH. No
se puede olvidar que la técnica gerencial de la
planificación estratégica es muy reciente, teniendo
sus orígenes en el análisis contable financiero. De
ese tronco nace toda la planificación empresarial. En
consecuencia, la planificación estratégica
empresarial debe ser considerada como un todo, de manera que no
pueden planificarse o realizarse las prevenciones de forma
individualizada e independiente de la actividad financiera, de
producción, de RH, entre otras.

Sin embargo, se quiere insistir, la dirección de
RH tendrá un papel preponderante, convirtiendo los
objetivos estratégicos de la empresa en objetivos del
personal. No obstante, esta insistencia no se puede olvidar el
bajo nivel de competencia o profesionalidad de no pocos de los
actuales directivos de GRH; esa preponderancia está
íntimamente relacionada con el nivel de preparación
de ese directivo y con su verdadero rol de segundo hombre del
gerente o director general, especialmente con el dominio que
presupone acerca de los procesos fundamentales de la
organización.

Un contraste muy ilustrativo de las principales
consecuencias de la planificación o no de los RH puede
observarse en la figura 3.3.

Figura 3.3: Principales consecuencias de
la planificación o no de los RH.

Desglosando el objetivo general de la
planificación de RH antes expresado, en sus objetivos
específicos, podrá percibirse cómo mediante
esta actividad necesariamente habrán de integrarse o
considerarse como sistema el conjunto de actividades claves de
GRH:

• Aseguramiento, en cada momento, de la
  dimensión cuantitativa y cualitativa de la plantilla
  necesaria, de acuerdo con los niveles de actividad prevista.
  En correspondencia tendrán que desarrollarse los
  análisis y diseño de puestos, la
  selección de personal, las evaluaciones de
  desempeño, las promociones y jubilaciones y
  remuneraciones necesarias. Aquí estará la
  posibilidad de recurrir a la contratación temporal de
  trabajadores, buscando mayor flexibilidad, contando con RH
  fuera de la plantilla.

• Acompasamiento de las actividades formativas del
  personal con las actividades futuras que previsiblemente
  desarrollará la empresa.

• Desarrollo de los planes de carrera y de sucesiones
  de manera individualizada implicando la motivación de
  expectativas personales de desarrollo y mejoras
  profesionales.

• Mejoramiento del clima laboral por la
  disminución de la incertidumbre que la
  imprevisión de acontecimientos supone.

• Contribución a la maximización del
  beneficio de la organización y la satisfacción
  laboral, puesto que la previsión de necesidades de RH
  disminuye el riesgo de excedentes o déficit de
  personal.

Los objetivos específicos
anteriores, pueden ser sintetizados en dos que centran la
atención fundamental del proceso de planificación
de RH: 1. Interpretar las previsiones de producción y
ventas en términos de necesidades de personal.

2. Indicar las limitaciones que en materia de personal
se encontrará en el futuro la empresa.

En la figura 3.4 puede observarse la
manifestación de esos objetivos específicos de la
integración de las actividades claves de GRH que supone el
proceso, de planeación de GRH.

Figura 3.4: Proceso sistémico
comprendido por la planificación de RH.

En la figura 3.4 se significan varias entradas
esenciales para proceder a la actividad clave de
planificación de la GRH, pero hay más, necesario es
indicarlo, tantas como actividades clave comprenda el sistema de
GRH asumido. Por supuesto, la primera entrada para poder proceder
a la actividad del bloque de planificación de RH, la
significa la Dirección estratégica.
Recuérdese la imprescindible coherencia que debe existir
entre los distintos niveles de la estrategia (corporativo, unidad
de negocios y funcional). A este nivel funcional de la GRH, a las
estrategias siguen las políticas de RH junto al
presupuesto.

Y con posterioridad, la primera entrada al bloque de
planificación es la estructura organizacional. Mucho se ha
tratado acerca de la relación estructura y estrategia, y
cierto es que se presuponen en gran medida. La estructura tiene
que ver con el macroproceso o sistema de trabajo de la empresa,
de ahí que el estudio de los procesos de trabajo con los
productos o servicios que ahí se crean, sean determinantes
para la estructura empresarial que se asuma. Y esos flujos o
procesos de trabajo son los que dan lugar a los distintos puestos
o cargos de trabajo, derivando los diferentes perfiles de cargo,
sobre la base de los cuales después se desarrollan las
actividades o procesos de selección de personal,
evaluación del desempeño, formación, entre
otras.

Como expresa la figura 3.4, continúan
siendo entradas otras importantes actividades clave de GRH, y
deberán considerarse todas las que sean posibles, de modo
que en verdad sea integral y sistémica la GRH a
planificar. Después se indican como salidas, primero la
planificación a largo plazo, dada por las estrategias, de
GRH en el nivel funcional ajustada o con coherencia por las
pautadas en la dirección estratégica en los niveles
anteriores, y después va la planificación a corto
plazo, anual u optimización de plantillas.

Es imprescindible al recepcionar cada entrada de
actividad clave, responder a la pregunta:
¿cómo tributa a los objetivos
estratégicos de la empresa esta actividad clave de
GRH? Y cuando se esté desarrollando el proceso de
planificación y, por tanto, interactuando con las
distintas actividades clave que intervienen, deberá
responderse a la pregunta: ¿cómo lograr el
mayor y eficaz tributo de cada actividad clave de GRH a los
objetivos estratégicos de la empresa?

El proceso de planificación de la GRH
deberá tener presente que su principal aporte a la
gestión estratégica empresarial, es la respuesta
técnicamente argumentada a esa última
pregunta.

Y de inmediato a esas dos salidas relativas a la
planificación estratégica de RH y a la
planificación operativa o de corto plazo, se le asocian
las correspondientes auditorias, significando el lazo del sistema
de planificación, el ciclo que continua con la entrada en
que devienen los resultados de la Auditoría
retroalimentando al sistema de planificación.

Una técnica de gran significación
práctica al momento de planificar la GRH y después
realizar su necesario seguimiento, lo constituye el diagrama de
Gantt, posibilitando gráficamente distinguir en el tiempo
las actividades y sus plazos de ejecución así como
sus probables solapamientos e interferencias. El diagrama de
Grantt puede reflejar tal cronograma peculiar figura 3.5
en la planeación a corto, mediano y largo plazo. Incluso,
es conveniente, una vez logrado el diagrama general del conjunto
de actividades claves de GRH, conformar diagramas de Gantt
separados por actividades o procesos clave de GRH, permitiendo
precisiones en aras de la operatividad y comprensión del
trabajo de GRH.

Figura 3.5: Diagrama de Gantt en la
planificación de RH a corto plazo.

3.3 Determinación y
optimización de plantillas

Un importante asunto que se impone para cada año,
o en la planificación de RH a corto plazo, es la
determinación de plantilla. El análisis para el
corto plazo con otro conjunto de elementos internos y del
entorno, es base para las planeaciones de RH a mediano y largo
plazo. Existen varios métodos para la determinación
de plantillas, como los de expertos, observación directa
continua o discontinua, ecuaciones de regresión
múltiple e interferencia de máquinas con
simulación y teoría de colas. Sin embargo, en
cualquiera de esos métodos la expresión recurrente
y dorada se resume en la conocida Nei = Q / C.

Para quienes han acumulado cierta experiencia en este
proceso de la determinación de plantilla, con
independencia del método cuantitativo o de cálculo
empleado, es sabido que el asunto no es matemático o de
cálculo meramente. Si bien la expresión de
cálculo antes planteada es una referencia necesaria, no es
suficiente en la determinación de plantilla. Se trata de
valoraciones económicas y sociales que, como soluciones de
compromiso, conducen no al cálculo sino a la
determinación de plantilla. Y más, se trata de
determinar la plantilla idónea o competente, y
después seguirla en aras de su permanente
optimización. Esas dos vertientes las comprende el plan
de optimización destacado en la figura 3.6.

Figura 3.6: Vertientes A y B de la
optimización de plantillas.

Primero, A se "determina la plantilla
competente", después, B se acude al "mejoramiento
de la estructura humana de la organización", y todo
eso a través de un conjunto de indicadores. Seguidamente,
el procedimiento que implica la determinación de la
plantilla idónea.

Para explicar el procedimiento implicado por las
anteriores consideraciones y no simplificar algo que es de
relevante significación en la planificación de RH,
recurrimos a un conjunto de conceptos1 que después se
ejemplificarán y concluirán con el diagrama de
Gantt, incluyendo a varias de las actividades que suelen ser
comunes (comprendiendo en buena medida las aludidas soluciones de
compromiso) a la planeación de RH a corto plazo con su
inmanente determinación de plantilla.

[Plantilla objetiva existente (POE)] – [Plantilla
objetiva proyectada (POP)] + [Pérdidas previsibles de la
plantilla objetiva existente] = [Déficit (necesidad de RH
a incorporar)].

[Plantilla actual (PA)] – POE = [Excedencia
(necesidad de RH a extraer)].

Balance Déficit – Excedencia = f (PA) =>
Solución de compromiso respecto a POP (RH que
quedarán y condicionantes).

– Plantilla objetiva existente (POE): es aquella
existente que se considera idónea en cualidades dentro de
la plantilla actual.

– Plantilla objetiva proyectada (POP): es la
cantidad de personal que debe existir como la necesaria en
cantidad y cualidades o idoneidad o competencia para asumir las
cargas de trabajo en el escenario estratégico contemplado.
(Implica una definición de esa plantilla en cada
año del período que abarca el plan
estratégico).

– Plantilla actual (PA): además de incluir
los RH de la POE, incluye las personas que aún no teniendo
esas cualidades de idoneidad se prevé que las
adquirirán por medio de planes de formación o
desarrollo, o que se prescindirá de ella por
jubilación o traslado. Total de RH en
plantilla.

– Pérdidas previsibles de RH: que son
válidas para la plantilla actual (pérdidas
previsibles de la PA) o para la plantilla objetiva existente
(pérdidas previsibles de la POE), siendo necesario
distinguirlas, significando las bajas vegetativas
(jubilación, servicio militar, etc) o por efecto de
cualquier plan interno o influencia externa conocida.

Ejemplo: el dimensionamiento de la plantilla de
operarios del nuevo taller RS se determinó atendiendo a
los datos de la tabla 3.1, suponiendo que las actividades
a realizar y los tiempos standard (normas) para cada una son como
ahí se muestra.

Suponiendo que la distribución de estas
actividades2 fuera tal que el número de actividades por
semana se considerase igual a 50 en las de tipo A, 30 en las de
tipo B, 40 en las de tipo C y 50 en las de tipo D, la carga total
por semana resultaría tal como se muestra en la tabla
3.2.

Tabla 3.1. Tiempos del tipo de actividad
del taller.

El sistema de control indica que si bien las horas
laborables eran de 40 por semana, las pérdidas por
ausentismo, formación y demoras en los flujos de trabajo
eran de 6 horas/ semana. La previsión por semana del
sistema de formación era aumentar la dedicación en
un 40%, pero se consideró que ese aumento habría
que compensarlo con una mayor eficiencia tecnológica en
los flujos de trabajo, por lo que se mantuvo la cifra de horas
reales trabajadas en 34/semana.

En consecuencia la plantilla objetiva proyectada fue de
37 operarios por defecto:

Ni=Q/C=1270/34=37.3

Tabla 3.2. Determinación de la
carga total de trabajo por semana.

De los actuales operarios que son 39, el sistema de
dirección consideró válidos para el nuevo
taller y para cubrir el nuevo perfil de puestos, según el
sistema de trabajo adoptado, a 30. De esos 30 las previsiones de
bajas por jubilación eran de 4 y por rotación
externa de 3. Con todos esos datos la planificación previa
de operarios quedó como se refleja en la tabla
3.3.

Tabla 3.3. Resumen de la planeación previa de
RH.

Como puede observarse, de los 30 operarios de la POE, 7
son perdidas previsibles, a los que habrá de sumar
(incorporar) otros 7 para llegar a la POP de 37. Por lo tanto hay
un déficit de 14. Y considerando la relación PA-POE
hay una excedencia de 9.

La decisión no es simplemente matemática o
mecánica: extrae 9 de la PA e incorpora a 14. Como antes
se apuntó hay que considerar la relación o balance
déficit – excedencia y las condicionantes que se
adoptarán. Por ello la POP no se decide
matemáticamente. Y entonces, por ejemplo se decide
incorporar solo 10 y dejar en excedencia solo a 5, es decir,
dejando a 4 de esa excedencia (los 14 que completarían los
37 de la POE), con plazos fijos para lograr todas las cualidades
requeridas por la POP. Así se expresa la solución
de compromiso, pues en verdad para este preciso momento
los 37 determinados no son precisamente los que resultaron del
cálculo de la POP.

En consecuencia, el cronograma para ejecutar la
planeación de RH va junto a la determinación de
plantilla (POP) realizada: tiempos para organización,
formación, selección, entre otros, devenidos
condicionantes o implicaciones de la denominada solución
de compromiso.

Esta actividad de planificación debe servir para
asegurar la programación de acciones para esa POP,
sincronizando todas las actividades clave de GRH que intervengan.
Conociendo los calendarios de dotación de RH y los tiempos
necesarios de cada una de las actividades, puede construirse la
secuencia de acciones mediante el diagrama de Gantt.

La empresa GX va a tener terminado su nuevo taller RS en
la fecha 1 y la instalación de los nuevos equipos en la
fecha 2, con lo que empezará su producción en la 3.
El personal deberá estar disponible para esa
fecha.

El período de formación exige un tiempo
Tf, el proceso de selección un tiempo Ts, la
organización precisará un tiempo To y los cambios
en el resto de la empresa, para trasladar a los RH destinados al
nuevo taller, un tiempo Tc.

Con los anteriores datos pudo conformarse el diagrama de
Gantt que muestra la figura 3.7. El propio cronograma
comprendido introduce la condicionalidad de la relación
déficit – excedencia con su valoración
económico social, estableciendo la solución de
compromiso.

Figura 3.7: Diagrama de Gantt del taller
RS.

Una vez determinada la plantilla se continúa en
lo que denominamos optimización de la estructura
humana, que ofrece una idea más cabal de lo que se
trata la llamada "optimización de plantilla" o
"racionalización de plantilla". Esta última
denominación posee en nuestra práctica empresarial
muy poco atractivo y más bien se rechaza, porque se le
asocia a la reducción de personal. No podemos identificar
a la optimización de plantilla, o dicho de modo más
preciso, a la optimización de la estructura humana de la
organización (OEHO) con la reducción de personal,
porque aún conduciendo a determinada reducción ese
no es el objetivo esencial, sino la elevación de la
competencia de los empleados y la rentabilidad
empresarial.

Necesario es analizar esos objetivos, a la luz del
paradigma del trabajador como inversor de su capital humano por
él poseído. Ese paradigma solo puede darse en
condiciones socioeconómicas que superen la
supeditación del trabajador al capital en su
acepción clásica expresada por Marx.

En muchas empresas del mundo en la práctica -e
incluso en la teoría explícita- de su
gestión, el trabajador o recurso humano sigue siendo
considerado un costo y no una inversión. Es un paradigma
nacido con el capitalismo, que en el paso de la manufactura al
sistema fabril, es particularmente reforzado por la
Administración científica3 de Frederick W. Taylor,
desde finales del Siglo XIX hasta finales del Siglo XX. Con tal
paradigma el recurso humano sigue siendo un costo a reducir o
minimizar, y no una inversión o activo a incrementar
advirtiendo su ganancial retorno. Bajo la acción de la
"racionalización de plantillas", sigue la gestión
empresarial su consecuencia con ese enfoque reductor.

El paradigma de considerar en la práctica al
trabajador como un activo en tanto inversión y no un
costo, constituyó un avance para su mejor gestión
en los años finales del Siglo XX. El paradigma de
considerarlo como inversor4 es superior, le ubica en el centro
del nuevo valor creado con libertad, y lo identifica con la
aspiración del trabajador no enajenado que buscará
Carlos Marx: el trabajador no apéndice de la
máquina, no mercancía; sino propietario de su
potencial (capital) humano que lo invierte a su libre
opción. Tal paradigma no es sustentable en el capitalismo
como se le entiende y se expresa hoy; tan sólo
podría manifestarse así, y de modo efímero,
en segmentos laborales de países desarrollados y sus
filiales. El modelo del trabajador como inversor, plenamente
sólo es posible en una sociedad ulterior.

Sin embargo, el nuevo trabajador del conocimiento que ya
está en faena5, demandado por esa sociedad del
conocimiento a cuyos umbrales nos enfrenta este tercer milenio de
la humanidad, sin duda puede devenir inversor, pues es portador y
propietario de su fuerza de trabajo (capital variable) y a la vez
de los medios de producción (capital constante) que son
sus conocimientos. En ese trabajador del conocimiento, se
manifiestan a la vez el trabajo vivo y el trabajo
pretérito, insistiendo en categorías
económicas referidas por Marx6 en su obra cumbre El
Capital. En relativo auge económico sostenido, ese
trabajador, por tales atributos, rompería su
condición de apéndice de la máquina o su
supeditación real al capital en su acepción
original argumentada por Marx.

Los objetivos principales de la OPTIMIZACIÓN DEL
CAPITAL HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN, habiendo asumido el
paradigma del trabajador como inversor de su capital humano,
pueden considerarse los siguientes: 1. Incrementar el
rendimiento o la productividad del trabajo de los empleados,
tanto de los trabajadores manuales como de los trabajadores del
conocimiento, considerando tanto factores tangibles como
intangibles. Ello comprendería esencialmente: las
necesarias competencias (en correspondencia con la
tecnología dura disponible), el compromiso o sentimiento
de pertenencia hacia la organización, estructuras de
profesiones, edades, características de personalidad y
físicas, condiciones de trabajo (considerando los
tangibles dados por la iluminación, el ruido, el
microclima, etc), disciplina del trabajo, reducción del
ausentismo y la fluctuación laboral, etc.

2. Reducción de los tiempos de desperdicios o
que no añaden valor, y que aumentan los
costos.

3. Formación contínua
(educación) para alcanzar gran versatilidad
(polivalencia o multicompetencias) en las personas, y lograr
flexibilidad en esos empleados y en sus estructuras
organizativas, posibilitando adecuarlas a las diferentes
configuraciones de los procesos de trabajo en el presente y el
futuro predecible.

4. Optimizar la capacidad material instalada, ya
sea productiva, de servicio, informativa o de
conocimientos.

5. Y como consecuencia de todo lo anterior, elevar la
competitividad de los empleados, su satisfacción
laboral, el compromiso con la organización y la
rentabilidad empresarial (vista ella en el contexto
estratégico social de nuestro espectro
empresarial).

Todos esos objetivos antes relacionados, implican
considerar a la POP como un proceso, de continuo ajuste,
identificado como Optimización de la Estructura Humana
de la Organización (OEHO). Podemos destacar 5
preguntas claves en torno a las cuales ha de girar la
OEHO:

• ¿Cuántos puestos?

• ¿Qué puestos?

• ¿Qué formación?

• ¿Cuántas personas?

• ¿Qué calificaciones
  profesionales?

1 Fuente: CIDEC (1994). Sistema
integrado de gestión de recursos humanos. Ed. Centro
de Investigación y Documentación sobre problemas de
la Economía, el Empleo y las Calificaciones profesionales
(CIDEC). Donostia-San Sebastián.

2 Fuente: CIDEC (1994). Sistema
integrado de gestión de recursos humanos. Ed. Centro
de Investigación y Documentación sobre problemas de
la Economía, el Empleo y las Calificaciones profesionales
(CIDEC). Donostia-San Sebastián..

3 Fuente: Taylor, F.W. (1911). The
Principles of Scientific Management. Ed. Harper &
Brothers. New York.

4 Fuente: Davenport, T.O. (1998).
Capital humano. Ed. Gestión 2000.
Barcelona.

5 Fuente: Gates, B. (1999). Los
negocios en la era digital. Ed. Plaza & Janes.
Barcelona. Drucker, P.F. (2000). La productividad del
trabajador del conocimiento: máximo desafío,
en Harvard Deusto Business Review, No.98, Septiembre-octubre
2000, pp.4-16. Bilbao

. 6 Fuente: Marx, C. (1974). El
Capital. Tomo I. Ed. Cartago. Buenos Aires.

3.3.1 Indicadores tangibles e
intangibles

Una vez determinada la plantilla, técnicamente
argumentada y respondiendo al contexto de la planificación
estratégica de los recursos humanos, se continúa
con lo que denominamos "optimización de la estructura
humana de la organización", o más preciso
debía llamarse "optimización del capital humano
de la organización"; que ofrece una idea más
cabal y ajustada a la contemporaneidad de lo que se trata la
llamada "optimización de plantillas" o
"racionalización de plantillas". Esta última
denominación posee en la práctica empresarial muy
poco atractivo y más bien se rechaza, porque se le asocia
a la reducción de personal.

No se puede identificar a la optimización de
plantilla, o dicho de modo más preciso, a la
optimización del capital humano en la
organización con la reducción de personal,
porque aún conduciendo a determinada reducción ese
no es el objetivo esencial, sino la elevación de la
competencia de los empleados, su satisfacción laboral, el
compromiso con la organización, el aumento de la
productividad del trabajo y la rentabilidad
empresarial.

Ese proceso de mejoramiento contínuo de la
plantilla, u optimización de la estructura humana de la
organización, se hace teniendo en cuenta como sistema un
conjunto de indicadores tangibles e intangibles.

El argot de los "tangibles" y los "intangibles" en el
ámbito de los recursos humanos se estableció a
partir del auge de su gestión, superando a la
clásica Administración o Dirección de
Personal. La Gestión de Recursos Humanos (GRH) hoy acoge
necesariamente la evaluación de tangibles e intangibles.
Los primeros tienen una manifestación inmediata y directa,
material o tocable; los segundos no, al ser no tocables o no
materiales de manera inmediata y directa, pudiendo llegar a
traducirse de manera mediata e indirecta en tocables.

Así, los sistemas de iluminación, de
microclima o de encapsulamiento de ruidos, junto a la
distribución en planta de máquinas y operarios,
significan ejemplos de tradicionales tangibles generalmente bien
evaluados comprendidos por la referida gestión. Los
sistemas de formación, de evaluación del
desempeño, de administración por objetivos y de
optimización de plantillas o del capital humano,
significan también ejemplos de tradicionales intangibles
de esa misma GRH, pero escasa y pobremente evaluados.

Tal diferencia evaluativa viene dada, esencialmente, por
la mayor complejidad implicada en la medición de los
intangibles y su subjetivismo. Con los tangibles y sus
indicadores el enfoque positivista de medición de la
física clásica funciona perfectamente. En
consecuencia con los tangibles antes aludidos, la medición
"objetiva" procede satisfactoriamente a través de sus
indicadores: luxes, índice de sobrecarga calórica
(ISC), n-decibeles y cantidad de máquinas y operarios,
respectivamente. Sin embargo, no ocurre así con los
indicadores intangibles: entre otras razones porque no hay una
relación unívoca entre determinado intangible y su
indicador dado el subjetivismo a aprehender.

El ámbito de la GRH se ha ampliado a partir de la
gestión del conocimiento acuñada en la pasada
década del 90, cuando se analizaban los nuevos valores
predominantes de Microsoft (Davenport, 19981; Gates,
19992; Sveiby, 20003) que no aparecen como dinero en libros y son
fundamentalmente activos intangibles portados por su gente y la
organización, manifiestos en sus conocimientos,
habilidades, fidelidad, prestigio y know how
patentado, y acarreaban a la vez gran interés los
conceptos estimulados por la empresa sueca Skandia junto a
los nuevos conceptos y modelos asociados a la gestión del
capital intelectual (Edvinsson y Malone, 19994; Senge, et al.
19995; Norton y Kaplan, 19996; Bartlett, 20017; Kaplan, 20038;
Reynoso, 2004).

Las personas y sus organizaciones son las
portadoras del valor intangible. Ese valor intangible lo
significan los conocimientos, habilidades, motivaciones, valores
(competencias en su acepción holística) de personas
y sus organizaciones, así como know how,
software, documentos, relacionamientos y
estructuras organizativas derivadas de ellas. Por valor
intangible se entiende el capital intelectual portado por las
personas y sus organizaciones laborales.

David P. Norton, destacada figura del
Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), tratando
sobre los activos (en tanto inversión y no costo)
intangibles. Argumenta que, la mayoría de los directivos
todavía utilizan enfoques de medición desarrollados
para organizaciones de la "economía industrial",
concentrados en la medición de activos tangibles,
aún cuando les predominan los activos intangibles en su ya
manifiesta "economía del conocimiento". Señala que
esos enfoques tradicionales hay que superarlos, por cuanto esos
activos intangibles tienen características distintas: el
valor es indirecto, el valor depende del contexto, el valor es
potencial y los activos intangibles se expresan agrupados.1.
El valor es indirecto. Raramente los activos intangibles,
como conocimientos o know how, tienen impacto directo
sobre resultados tangibles como ganancia y rentabilidad.
Típicamente su impacto es de tercer orden. Por ejemplo:
una inversión en entrenamiento de mano de obra puede
mejorar la calidad de los servicios, y esa mejoría puede
influenciar en la confianza y la retención de los
clientes, lo que a su vez resultará en ganancia más
alta.

2. El valor depende del contexto.
Todos los activos intangibles son diferentes, dependientes del
contexto organizacional. Difieren los mismos entre una empresa y
otra. El valor de un activo intangible sólo puede ser
determinado en el contexto de la estrategia que crea el
valor.

3. El valor es potencial. Los
activos tangibles, como materias primas, pueden ser evaluados con
base a su costo, valor de mercado, etc. El valor real, no
obstante, sólo es creado cuando tales materias primas son
transformadas por medio de procesos en productos de una
categoría superior. El valor de un televisor es mucho
más que el costo de sus transistores, cables y tubos que
lo componen. Los activos intangibles son semejantes, con la
excepción de que ellos no pueden ser medidos sobre la base
de su costo o valor de mercado. Tales activos intangibles tienen
valor potencial, puesto que, su valor sólo pasa a ser real
cuando es transformado en valor tangible. Procesos organizativos
como proyectos, entregas y servicios, son formas por las cuales
los activos intangibles son transformados.

4. Los activos intangibles se expresan agrupados.
Es raro que los activos intangibles creen valor aisladamente.
Para que eso ocurra, ellos precisan ser combinados con otros
activos, en general también intangibles. Por ejemplo, una
nueva estrategia de ventas puede exigir un nuevo conocimiento,
nuevos sistemas informatizados, reorganización y un nuevo
programa de estimulación. Invertir en cualquiera de esos
activos sin invertir en los otros, resultaría un fracaso
ningún valor sería creado.

Muy importante desde el punto de vista
metodológico, es considerar el subjetivismo y su
aprehensión, que efectivamente no se toma directamente y
de modo inmediato, sino indirectamente a través de la
actividad o la práctica. Como lo expresa Carlos Marx:
"Es en la práctica donde el hombre tiene que demostrar
la verdad, es decir, la realidad y el poderío, la
terrenalidad de su pensamiento"9. Sí son cognoscibles
y por tanto evaluables los intangibles, lo que ocurre es que el
enfoque positivista de la física clásica no opera
aquí, hay que considerar la mediación
actividad-subjetivismo-actividad, su correlación con
indicadores tangibles o empíricos.

Además de contar con los datos consolidados o de
grupo del inventario de personal y los profesiogramas indicando
los tipos de competencias o calificaciones, para la OEHO,
el análisis de la estructura humana parte del estudio de
UNA SERIE DE INDICADORES NUMÉRICOS Y DE
CÁLCULO, que habrán de reflejar tanto tangibles
como intangibles. A continuación una relación
recurrida:

1.Conocimiento de la "composición de la
plantilla".

Los datos anteriores pueden representarse
gráficamente (figura 3.7) y así se alerta el
umbral de seguridad de esa relación según
criterio de C.N. Parkinson10. No obstante, hoy el
Benchmarking se impone.

Tabla 3.4. Representación
gráfica del índice de personal
productivo.

La Empresa A tiene un índice razonable; la
Empresa B está por debajo de 3.6 por lo que deberá
enfrentar el problema de su exceso de personal
indirecto.

5.Conocer qué porcentaje de mandos existe en
la plantilla; llamado "índice de jerarquización",
cuya expresión es la siguiente:

La concepción del "aplanamiento" de las
estructuras directivas conduce a ir reduciendo este
índice, aunque no hay cifra referencial. Hay que acudir al
Benchmarking.

6. Conocimiento de la "pirámide de edades" de
la plantilla, figura 3.8.

El hecho de que el 50% de los empleados sean mayores de
45 años y con solo un 20% menor de 35, parecería
ser una estructura de edades no favorable la que refleja la
pirámide ilustrada. Sin embargo, esas pirámides
están en dependencia del tipo de empresa u
organización. Así, si se tratara de una universidad
o de un centro de investigación científica, donde
la capacidad intelectual predomina sobre la física, y el
tiempo y la experiencia contribuyen más a esa capacidad
predominante, entonces esa estructura si es favorable.

Figura 3.8: Pirámide de
edades.

Definidos los valores anteriores, es decir, conocida
perfectamente la dimensión de la plantilla, así
como la distribución y estructura de la misma, ya se posee
información sobre la cual hacer otras estimaciones de gran
interés, especialmente económicas, como por
ejemplo, analizar el aprovechamiento de la jornada laboral (AJL),
la fluctuación existente, así como otros
índices orientados hacia el desempeño o rendimiento
devenido sustento de la rentabilidad que se procura.

7. Determinación de los índices de
ausentismo, impuntualidad y AJL.

donde,

AJL: Índice de aprovechamiento de la
jornada laboral (%).TTR: Tiempo de trabajo relacionado con la
tarea (según se refrenda en su perfil de cargo).TIR:
Tiempo de interrupciones reglamentadas: incluye TDNP y TIRTO,
tiempo de descanso y necesidades personales (TDNP) y tiempo de
interrupciones reglamentadas debido a la tecnología y la
organización del trabajo (TIRTO). JL: Tiempo de
duración de la jornada laboral según la
legislación laboral vigente.

El índice de AJL antes referido puede
determinarse incluyendo o no los índices de ausentismo o
impuntualidades, pero debe precisar esa información el
analista.

8. Determinación del "índice de
rotación" (o F, fluctuación referida a traslados)
de la plantilla por empresa o departamentos.

9. Conocimiento de los índices de rendimiento
o de productividad del trabajo (Pt) en sus variadas
relaciones.

Y otros índices más podrían ser
referidos, en consecuencia con el análisis dimensional.
Cuestión muy importante, es recurrir a ellos en
correspondencia con las inferencias que se necesiten realizar;
así, por ejemplo, la diferencia significativa entre la Pt
por trabajador y la Pt por obrero o trabajador directo, puede
señalar medidas de optimización de la estructura; o
la Pt en valores por trabajador comparada con la Pt en unidades
físicas bien puede aconsejar la variación de los
surtidos modificando positivamente la rentabilidad;
etc.

10. Índice de la dinámica o
variación de la productividad del trabajo (
Pt).

Interesa conocer sobre la "dinámica
de la productividad del trabajo" ( DPt), para poder establecer
comparaciones "antes" (Pt1) y "después" (Pt2) de
determinadas acciones, o para tener en cuenta un período
base de referencia para comparar con el actual, o con el nivel de
la competencia, o con el período planificado.

Y aquí es necesario detenerse, para reflexionar
sobre la evaluación de los intangibles. En verdad es
imprescindible la medición para la gestión.
Necesaria es esta filosofía del Cuadro de Mando Integral
(CMI): "…si no puedes medirlo, no puedes
gestionarlo"11. Hasta el momento, los indicadores referidos
han tenido manifestación tangible: productos, dinero,
edades, personas físicas, etc. Evaluar es: señalar
el valor de un objeto o situación, generalmente partiendo
de la medición. La medición es estimación de
una magnitud comparándola con otra magnitud devenida
patrón.

En el lenguaje de la física clásica, medir
se refiere a la asignación de números a
observaciones12, de modo que los números sean susceptibles
de análisis por medio de manipulaciones u operaciones de
acuerdo con ciertas reglas. La relación entre los objetos
que se están observando y los números es tan
directa, que mediante la manipulación de los
números el físico investigador obtiene nueva
información acerca de los objetos. Resulta que la
estructura del método de correspondencia de los
números (puntajes) a las observaciones, es
isomorfa con respecto a la estructura numérica
conocida como aritmética. Si un investigador recoge datos
compuestos de puntajes numéricos y luego manipula estos
puntajes por adición y división (que son
operaciones necesarias para hallar medias y desviaciones
estándares), supone de hecho que la estructura de su
medición es isomorfa a la estructura
numérica conocida como aritmética. Ha logrado un
alto nivel de medida: una escala de proporción.

En contraste con el aludido físico, no ocurre
así con el investigador que trata los intangibles de la
GRH, en tanto variables sociales y psicológicas que no
tienen la correspondencia isomorfa referida, no
alcanzándose por lo general un nivel de medida que
corresponda a una escala de proporción. Las operaciones
permitidas con un conjunto de puntajes dado dependen del nivel de
medida que se logre: nominal, ordinal, de intervalo o de
proporción13. En ese orden, van de nivel de medida
más débil a más fuerte.

Las relaciones definidas para cada una de esas escalas
es la siguiente. Nominales: equivalencia. Ordinal: equivalencia y
de mayor a menor. Intervalo: equivalencia, de mayor a menor,
proporción conocida de un intervalo a cualquier otro.
Proporción: equivalencia, de mayor a menor,
proporción conocida de un intervalo a cualquier otro,
proporción conocida de un valor de la escala a cualquier
otro.

Las mediciones nominales y ordinales son las realizadas
comúnmente en las ciencias de la conducta, comprendiendo
lo intangible de la GRH, incluyendo inferencias
estadísticas al correlacionar indicadores intangibles con
indicadores empíricos de índole económica o
financiera. A las ciencias exactas, especialmente a la
física clásica, corresponden las escalas de
intervalo y de proporción. Tales escalas condicionan la
recurrencia a estadígrafos tanto descriptivos como de
inferencias, de tipo paramétricos y no
paramétricos. Los datos medidos por escalas nominales u
ordinales deben analizarse por métodos no
paramétricos. Los datos medidos con escalas de intervalo o
de proporción deben analizarse por métodos
paramétricos, si los supuestos del modelo
estadístico paramétrico son sostenibles.

Es de destacar que ante escalas de medidas fuertes
(intervalo y de proporción), si se cumplen los otros
requisitos, es siempre preferible recurrir a las pruebas
paramétricas por su mayor potencia-eficiencia respecto a
las no paramétricas.

La inferencia estadístico – matemática, en
especial la que se posibilita a través de la
correlación, es relevante para objetivizar mediante
determinado indicador empírico al indicador intangible.
David P. Norton, en su experiencia de medición de
intangibles, bien insiste en la correlación14. Y es
necesario saber que la variable intangible se manifiesta como
tendencia en esas correlaciones. No son procesos
determinísticos sino probabilísticos en los que se
envuelven los valores intangibles.

No obstante la pretensión de medir y buscar
"objetividad" a través de las consideraciones anteriores,
es necesario insistir en la relatividad del valor implicado en
esos intangibles. Así, por ejemplo, la lealtad o
compromiso de la gente hacia su empresa u organización, es
de un valor prácticamente inestimable, y referido a otros
valores de la empresa ese puede ser el mayor. Usted puede tener
muchos valores en materiales y tecnología avanzada en la
empresa, y tener a las personas con experiencia y altísima
competencia profesional, pero la deslealtad o traición de
algunos en asuntos estratégicos para la institución
puede dar al traste dramáticamente, con toda esa suma de
valores. El hecho de la no aditividad que introduce el no
isomorfismo con la aritmética manifiesta en los valores
intangibles, enfatiza esa peculiaridad del relativo valor, a
diferencia por ejemplo del absoluto valor de la pérdida de
un ordenador (tangible) de 8 000 pesos, que si resultaran cuatro
los que se llegaran a perder de ese tipo, serían 32 000
pesos de pérdidas en valores monetarios.

A continuación se ilustrará la
evaluación de intangibles, teniendo en cuenta las
consideraciones antes realizadas. En especial, por su
significación metodológica, la correlación
entre indicadores intangibles con indicadores tangibles o
empíricos, será tratada en este primer ejemplo
relativo al intangible que es la cohesión de la brigada
laboral15.

La cohesión o unidad del colectivo de
producción (brigada) es un intangible muy importante en el
desarrollo de la actividad económica. No se trata de un
fenómeno estático que se refleja como una binomial:
cohesión – no cohesión; se manifiesta
dinámicamente y puede expresarse en gradaciones (escala
ordinal) que comprenden desde una gran falta de cohesión o
desintegración del colectivo hasta una gran
unidad.

"Por cohesión de la brigada se
entenderá el grado de unidad o armonía en las
relaciones humanas entre los distintos miembros de la brigada, en
aras de los objetivos principales trazados en el plan". Se
indicará subjetivamente a través de la
percepción que acerca de esa unidad tenga cada miembro,
objetivizándose ese intangible de cohesión de grupo
a través de indicadores económicos de la actividad
de la brigada. El instrumento para registrar la citada
percepción que tiene cada miembro sobre la cohesión
de la brigada, se expresa en la figura 3.9, cuyo
encabezamiento es la consigna o instrucción que el obrero
debe seguir.

El diseño del instrumento es sencillo, así
como su aplicación. Se le entrega una hoja a cada miembro
del colectivo con ese impreso de la figura 3.9.
Sólo habría en todo caso que esclarecer la consigna
ofrecida y qué se entiende por cohesión de grupo.
El procedimiento o técnica para el análisis de la
relación entre la cohesión de la brigada e
indicadores económicos, se manifiesta en la tabla
3.5.

Figura 3.9: Instrumento para valorar la
cohesión de la brigada.

CCA: coeficiente de cohesión actual del obrero j,
indicado por el nivel o grado marcado en el gráfico. CCI:
coeficiente de cohesión ideal del obrero j, indicado por
el nivel o grado marcado en el gráfico. CCAi: coeficiente
de cohesión actual de la brigada i, indicado como la
mediana de los CCA obtenidos de los distintos obreros. CCIi:
coeficiente de cohesión ideal de la brigada i, indicado
como la mediana de los CCI obtenidos de los distintos obreros. La
mediana, que de un conjunto de números dispuestos en orden
de magnitud es el valor medio o la media aritmética de los
valores centrales: Ej. 1: para 2,2,3,4,5,5,6, resulta Mediana =
4, Ej. 2: para 1,2,2,2,4,5,6,7, resulta Mediana = ½ (2 +
4) = 3 p: índice de desaprovechamiento de la jornada
laboral; se obtiene a través de la técnica del
muestreo del trabajo o de observaciones instantáneas. Pt:
productividad del trabajo individual; se indica por el cociente
del volumen de producción entre el trabajo vivo utilizado
para el periodo escogido.

Otros podrían ser también los indicadores
económicos. Recuérdese que con los mismos se
persigue objetivizar el conocimiento del intangible, y determinar
con qué indicadores, especialmente financieros,
precisamente se correlacionan como tendencia. Ello plantea
entonces, un problema de la inferencia estadístico
matemática. Pero en este tipo de estudio no es conocida la
distribución de frecuencias y se trata por lo general con
muestras pequeñas y el tipo de medición logrado es
de escala ordinal.

Los argumentos anteriores conducen a la alternativa de
recurrir a una prueba estadística no paramétrica,
específicamente al coeficiente de correlación de
rangos de Spearman (rs) si de inferir se trata, respondiendo a la
expresión siguiente:

donde,

rs: coeficiente de correlación de
rangos de Spearman.di: diferencia existente entre los dos valores
de rango para una misma brigada u obrero (di= CCI – p).N: numero
de brigadas, o lo que es igual, pares ordenados.

Tomando los datos reflejados en la tabla 3.6,
puede verificarse la correlación de rangos (rs) obtenida.
Con los valores de CCI, se obtuvieron correlaciones positiva y
negativa con p y Pt respectivamente, siendo significativas para
0,0516.

Tabla 3.6. Correlación de
rangos.

Para ambos conjuntos de datos, sustituyendo en la
expresión del coeficiente de Spearman:

E inmediatamente van breves consideraciones de esa
experiencia que contribuyen a la evaluación de ese
intangible en su contexto (teniendo en cuenta lo planteado por
Norton al introducir este apartado). Se constató en esa
experiencia que una CCI mayor a la CCA hace tender el
comportamiento colectivo al incremento del efecto
económico o financiero. Lo apuntado acerca del indicador
CCI tiene mucha relación con el nivel de aspiración
(NA) y el nivel de rendimiento (NR) ante determinadas tareas, e
incluso, ante la perspectiva de determinadas medidas
técnico organizativas.

En experimentos de laboratorio realizados por el autor,
se ha comprobado que por lo general con el aumento del NR ocurre
el aumento del NA y viceversa, si se cumple predominantemente la
acción del reforzamiento (estímulo) positivo a la
conducta (rendimiento) y como ese nexo NA – NR se hace más
lineal y positivo aún si se desarrolla la
emulación.

Otros ejemplos de correlaciones se han obtenido con
intangibles tales como: la percepción de las
perspectivas y el liderazgo percibido en el
dirigente17. A esos intangibles se les asociaron
respectivamente los indicadores Cp y Csdi (conocidos en el
capítulo 2).

Las referidas correlaciones se plantean en la figura
3.10, donde a esos intangibles indicados por Cp y Csdi se les
vincularon indicadores tangibles de índole
económica. Esos indicadores tangibles considerados fueron:
AJL (aprovechamiento de la jornada laboral), Pt (productividad
del trabajo), Fl (fluctuación laboral) e Ii
(índices de indisciplina laboral).

Figura 3.10: Correlaciones entre
indicadores intangibles e indicadores tangibles.

Finalmente, a la configuración de la escala
ordinal y su modelo matemático de procesamiento, le
serán dedicadas las dos ilustraciones siguientes. Tal
construcción es de la mayor importancia y decisiva por sus
implicaciones en el registro del indicador intangible en
cuestión. Es necesario señalar, que por lo general
un indicador intangible está conformado de varios
subíndices, atributos o dimensiones. Este
señalamiento podrá apreciarse en el coeficiente de
satisfacción laboral (Cs), configurándose mediante
una serie de ítems o preguntas, y también a
través del indicador sentido de compromiso (Sc). Tales
atributos o dimensiones significan la operativización del
indicador. Así, cuando trabajamos en la
determinación de los perfiles de cargo por competencias, a
cada competencia (indicador) le corresponden necesariamente
dimensiones o atributos que la operativizan o facilitan su
aprehensión.

Serán ilustrados los siguientes indicadores
intangibles:

• Coeficiente de satisfacción laboral
  (Cs).

• Sentido de compromiso o de pertenencia hacia la
  institución laboral (Sc).

Indicador intangible Cs: ejemplo de
medición: Con la Administración actual de su taller
Ud. se halla:

a ___ satisfecho.

b ___ medianamente satisfecho.

c ___ insatisfecho.

Pudiendo responder su procesamiento a la siguiente
expresión o modelo:

de cuya aplicación a un encuestado que marcara 15
alternativas a, 8 alternativas b y 2 alternativas
c, resultaría Cs = 38, habiendo sido N= 1 y la
encuesta de 25 ítems o preguntas, y el valor máximo
de Cs = 50.

Recurriendo a igual modelo y siguiendo idéntica
ponderación por alternativas, de aplicarse a un grupo de
30 (N) empleados, contabilizándose 250 marcas en a,
130 en b y 70 en c, resultaría Cs= 21 (de un
máximo posible de Cs= 30), habiéndoles
correspondido 15 ítems o preguntas:

Otro ejemplo relativo al indicador Cs: Con
el plan de Administración por objetivos de su empresa Ud.
se encuentra:

a ___ satisfecho.

b ___ no lo conoce.

c ___ insatisfecho.

Ahí la lógica cambia, al romper el
continuum satisfecho a insatisfecho antes ilustrado,
pudiendo responder su procesamiento a la binomial que sigue, cuya
bipolaridad indica las tendencias positivas o negativas,
estableciéndose un punto cero o neutro:

Indicador intangible Sc: ejemplo de
medición:

Aquí se tomaron cinco
subíndices, atributos o dimensiones del indicador Sc,
expresando a continuación de los referidos
subíndices la escala de cinco rangos asumida. 1.
Identificación con la misión y valores de la
institución:

2. Fidelidad con la alta dirección de la
institución:

3. Motivación para oír, comprender
y responder a las comunicaciones de la gerencia respecto a los
cambios en las demandas del entorno con sus implicaciones en
salario, organización del trabajo, requisitos de
competencias, etc.:

4. Disposición al
trabajo:

5. Credibilidad en las aspiraciones
esenciales de la institución y sus
líderes:

O lo que es igual:

donde,

Sc: Sentido de compromiso del empleado i o
del grupo j.N: Cantidad de encuestados.

Los activos intangibles, tenderán a
predominar con el avance de este Siglo XXI inmerso en la era del
conocimiento. Su evaluación es de indudable necesidad e
importancia y se constituye en problema científico a
solucionar en tanto, tiene particularidades que le diferencian de
la evaluación tradicionalmente realizada a los activos
tangibles que bien responden al enfoque positivista de la
física clásica.

La Gestión de Recursos Humanos,
habiendo superado a la Administración o Dirección
de Personal y ampliado más su ámbito al comprender
la Gestión de Competencias y la Gestión del
Conocimiento, se adentra de lleno en la era o sociedad del
conocimiento, donde la necesidad de evaluar intangibles
crecerá significativamente.

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