Liderazgo y la gestion de la calidad total (página 2)

Juran define la calidad como la adecuación para
el uso en términos de diseño, conformación,
disponibilidad, seguridad y uso práctico. De este modo, en
su concepto se incorpora más íntimamente el punto
de vista del cliente. Él está dispuesto a medirlo
todo y se basa en sistemas y técnicas para la
resolución de problemas. A diferencia de Deming, Juran
enfoca su atención en la administración vista de
arriba hacia abajo y en métodos técnicos, antes que
en el orgullo y la satisfacción del trabajador.

Los 10 pasos de Juran para mejorar la calidad
son:

• Despertar la conciencia en torno a las oportunidades
  de mejorar.

• Establecer metas de mejoramiento.

• Organizarse para alcanzar esas metas.

• Impartir capacitación.

• Llevar a cabo proyectos para la resolución de
  problemas.

• Informar los progresos.

• Dar el debido reconocimiento a cada
  persona.

• Comunicar los resultados.

• Llevar un recuento del proceso.

• Mantener el ímpetu haciendo que el
  mejoramiento manual sea parte integral de los sistemas y
  procesos habituales de la compañía.

8.3 Kaoru Ishikawa

El doctor Kaoru Ishikawa, contribuyó en forma
importante al desarrollo de la administración de la
calidad en Japón, afirmó que la calidad es una
filosofía revolucionaria de la administración que
se caracteriza por las siguien­tes metas
estratégicas:

• Busca la calidad antes que las
  utilidades.

• Desarrolla el infinito potencial de los empleados
  mediante la edu­cación, la delegación y el
  respaldo positivo.

• Crea una orientación hacia el consumidor a
  largo plazo, tanto fuera como dentro de la
  organización.

• Comunica a través de la organización
  hechos y datos estadísticos y utiliza la
  medición como una motivación.

• Desarrolla un sistema en toda la
  compañía que hace que todos los empleados
  centren su atención en las implicaciones relacionadas
  con la calidad de cada decisión y acción, en
  todas las etapas del desarrollo del producto o el servicio,
  desde su diseño hasta la venta.

El profesor Kaoru Ishikawa señalaba:

• El Control total de calidad es hacer lo que se debe
  hacer en todas las industrias.

• El control de calidad que no muestra resultados no
  es control de calidad.

• Hagamos un control total de calidad que traiga
  tantas ganancias que no sepamos que hacer con
  ella.

• El control de calidad empieza con la
  educación y termina con la
  educación.

• Para aplicar el control total de calidad tenemos que
  ofrecer educación continua para todos desde el
  presidente hasta los obreros.

• El control total de calidad aprovecha lo mejor de
  cada persona.

• Cuando se aplica el control total de calidad, la
  falsedad desaparece de la empresa.

• El primer paso del control total de calidad es
  conocer los requisitos de losConsumidores.

• Proveer los posibles defectos y reclamos.

• El control total de calidad llega a su estado ideal
  cuando ya no requiere de inspección.

• Eliminase la causa básica y no los
  sintamos

• El control total de calidad es una actividad de
  grupo.

• Las actividades de círculos de calidad son
  partes del control total de calidad.

• El control total de calidad no es una droga
  milagrosa.

• Si no existe liderazgo desde arriba no se insiste en
  el Control Total de Calidad.

Diagrama de causa y efecto

También conocido como espina de pescado por su
forma, o diagrama de Ishikawa, en honor a Kaoru Ishikawa, se usan
en tempestad de ideas a fin de examinar los factores que puedan
influir en determinada situación. Es una situación,
condición, o evento deseable o no deseable producido por
un sistema de causa. Las causas menores con frecuencia
están agrupadas alrededor de cuatro categorías
básicas: materiales, métodos, mano de obra y
maquinaria.

1.- El proceso mismo de creación es educativo.
Pone en marcha una discusión y los unos aprenden de los
otros.

2.- Le ayuda al grupo a concentrarse en el tema que
está en discusión, reduciendo lasquejas y las
discusiones que no vienen al caso.

3.- Da por resultado una búsqueda activa de la
causa.

4.- Con frecuencia deben recopilarse datos.

5.- Pone de manifiesto el nivel de entendimiento. Cuanto
más complejo sea el diagrama,tanto más
especializados serán los trabajadores con respecto al
proceso.

6.- Se puede emplear para cualquier problema.

El problema analizado puede provenir de diversos
ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios,
fenómenos sociales, organización, etc. A este eje
horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas
de un pez- que representan las causas valoradas como tales por
las personas participantes en el análisis del problema. A
su vez, cada una de estas líneas que representa una
posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que
representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una
posible causa primaria y las causas secundarias que se le
relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común.
Este tipo de herramienta permite un análisis participativo
mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que
mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas,
sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado
óptimo en el entendimiento de las causas que originan un
problema, con lo que puede ser posible la solución del
mismo. La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos
posibles factores que puedan estar originando alguno de los
problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de
ideas es la ponderación o valoración de estos
factores a fin de centralizarse específicamente sobre los
problemas principales, esta ponderación puede realizarse
ya sea por la experiencia de quienes participan o por
investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.
¿Cómo hacerlo? Para empezar, decide cual
característica de calidad, salida o efecto quieres
examinar y continuar con los siguientes pasos:

• 1. Dibuja un diagrama en blanco.

• 2.  Escribe de forma breve el problema o
  defecto.

• 3. Escribe las categorías que consideres
  apropiadas a tu problema: maquina, manode obra, materiales,
  métodos, son los más comunes y aplican en
  muchos procesos.

• 4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming)
  de posibles causas y relaciónalas a cada
  categoría.

• 5. Pregúntale ¿por qué? a
  cada causa, no más de dos o tres veces.

• 6. Empieza por enfocar tus variaciones en las
  causas seleccionadas como fácil de implementar yde
  alto impacto.

8.4 Philip Crosby

Philip Crosby alcanzó tal vez más
éxito comercial al promover sus opiniones y al fundar la
Escuela Superior de la Calidad en Winter Park, Florida. Él
sostiene que la mala calidad en la empresa término medio
le cuesta a ésta casi el 20% de sus ingresos, y que esa
merma se podría evitar casi en su totalidad con la
adopción de buenas prácticas de calidad. Sus
conceptos "absolutos" sobre la calidad son los
siguientes:

• La calidad se define como el fiel cumplimiento de
  los requisitos y no como lo "bueno".

• El sistema adecuado para lograr la calidad se basa
  en la prevención, no en la
  evaluación.

• La norma de desempeño consiste en reducir a
  cero los defectos y no sólo en lograr una "buena
  aproximación".

• La medición de la calidad es el precio que se
  paga por las discrepancias en relación con los
  requisitos; y no un medio de obtener índices
  útiles.

Crosby hace énfasis en la motivación y la
planificación, y no presta atención ni al control
estadístico del proceso ni a las diversas técnicas
que Deming y Juran proponen para la resolución de
problemas. Él afirma que la calidad es gratuita porque el
modesto costo de la prevención siempre será menor
que los costos derivados de la detección, la
corrección y el fracaso. A semejanza de Deming, Crosby
plantea también sus catorce puntos para la buena
administración:

• Compromiso de la gerencia

• Equipo para el mejoramiento de la calidad

• Medición de la calidad

• Costo de la calidad

• Conciencia de la calidad

• Acción correctiva

• Planificación para lograr la meta de cero
  defectos

• Capacitación del supervisor

• El día de cero defectos

• Establecimiento de metas

• Eliminación de las causas de error

• Reconocimiento

• Consejos de calidad

• Hágalo todo otra vez

Todos estos precursores han llegado a la
conclusión de que la administración y el sistema
son la causa de la mala calidad, no los trabajadores. Estos
autores y otros descubridores de nuevos derroteros han absorbido
y sintetizado en gran parte sus ideas en forma recíproca,
pero en términos generales pertenecen a dos escuelas de
pensamiento: los que enfocan su atención en los procesos e
instrumentos técnicos y los que se centran en las
dimensiones administrativas.

Deming aporta métodos para que los fabricantes
puedan medir las variaciones en el proceso de producción,
con el propósito de determinar las causas de la mala
calidad. Juran hace énfasis en la adopción de metas
anuales específicas y en la formación de equipos
que trabajen para alcanzarlas. Crosby insiste en un programa para
reducir a cero los defectos. Feigenbaum nos enseña el
control de la calidad total, encaminado a basar las actividades
de dirección en métodos estadísticos y de
ingeniería en todos los sectores de la
compañía.

A pesar de las diferencias entre estos expertos, se
percibe en todos ellos varios temas en común:

• La inspección nunca es la solución
  para el mejoramiento de la calidad, ni tampoco lo es la
  actitud "policial".

• La participación y el liderazgo de la alta
  gerencia son esenciales para generar la tan necesaria cultura
  en la que todos se comprometen a lograr la
  calidad.

• Un programa para elevar la calidad requiere el
  esfuerzo y un compromiso de largo plazo de toda la
  organización, además de la inversión
  necesaria para la capacitación.

• La calidad es lo primero y los calendarios de
  trabajo son secundarios.

Conclusiones

• Si el procedimiento para llevar a cabo un producto
  es correcto desde el inicio hasta el final, el cliente queda
  satisfecho.

• Es necesario satisfacer las necesidades
  explícitas (expresadas por el cliente) y necesidades
  implícitas (las espera el cliente) de los consumidores
  y para estar en ventajas con otras empresas.

• Calidad es dar un valor agregado que el cliente ni
  siquiera esperaba o que ni sabía que
  existía.

• Para el Dr. Ishikawa, la calidad es una
  revolución en la gerencia pero debe ser con la
  participación de todos los empleados. Y también
  se debe tener en cuenta a los proveedores.

• El control de calidad empieza con educación y
  termina con educación, pues se debe tener en cuenta
  para aplicarlo, desde el presidente hasta los
  obreros.

• Los círculos de calidad son necesarios para
  poder ganar colaboración, comprensión y
  entusiasmo en relación con el programa adoptado en la
  empresa.

• Para que una empresa logre el éxito, debe
  emprender el "viaje hacia la calidad", una forma de conseguir
  este objetivo es aplicando los "14 puntos de Deming", sin
  embargo, pretender adoptar esta nueva filosofía,
  implica estar dispuesto a someterse a un arduo trabajo, no
  esperar resultados instantáneos pero sobre todo
  aplicar los 14 puntos en conjunto y no
  individualmente.

• Las grandes compañías excelentes
  norteamericanas se van desarrollando bien desde hace
  años, lo que pasaba era que no le prestaban
  atención a su enfoque aplicado.

• Se debe dejar de lado el enfoque racionalista y
  cuantitativo que hoy en día sigue reinando en el campo
  de la administración ya que no permite desenvolverse
  muy bien en este mundo globalizado y sumamente
  cambiante.

Bibliografía

Libros:

• Editorial Norma. Colombia. 1993. 280pp.

• WALTON, Mary. El método de Deming en la
  práctica: 6 compañías de
  éxitousan los principios de control total de calidad
  del mundialmente famoso W. E. Deming .Editorial Norma.
  Bogotá. 2004. 382 pp.

Páginas Web:

• http://apuntesingenierialegal.blogspot.com/2007/12/tom-peters.html

• http://www.resumido.com/es/detalle.php/162

• http://es.hsmglobal.com/notas/34039-como-vender-los-consejos-tom-peters

• http://html.rincondelvago.com/william-edwards-deming.html

• www.tuveras.com/calidad/generalidades/generalidades.

Autor:

Daniel Alexander Telles Turpo