Manufactura Esbelta: Poka -Yoke

Introducción

Por qué planificar? Por qué preocuparse en
mejorar de forma continua? A que apunta la estrategia? Todas
preguntas importantes de responder, y a las cuales muchos
directivos, profesionales y empresarios no le dan la debida
importancia o la suficiente atención.

Responder a éstas y otras cuestiones es lo que
marca la diferencia entre empresas que sólo subsisten, con
directivos que tratan de poner parches a los desequilibrios
financieros, tratando de apaciguar las arremetidas de
consumidores y clientes descontentos, luchando contra costos cada
día más altos y niveles de productividad en claro
declive.

Y por otro lado tenemos a aquellas empresas y
organizaciones que con objetivos claramente definidos, y un
perfecto enfoque en las actividades a realizar, planifican
proactivamente, no sólo anticipándose al futuro
sino creándolo. Empresas para las cuales los recursos
tienen un valor y saben en consecuencia administrarlo. Entre esos
recursos fundamentales se encuentra el tiempo. Elemento crucial
que una vez consumido ya no se puede recuperar.

No menor importancia tiene como recurso el capital
humano que cada empresa posee y que muy pocas saben en realidad
valorar. Se despilfarran sistemáticamente recursos
humanos, cuando no se hace lugar a su participación
activa, cuando sus experiencias, habilidades, capacidades y
conocimientos no son tenidos en cuenta, o son lisa y llanamente
subestimados por los directivos.

En vistas al mediano y largo plazo sólo
podrán sobrevivir aquellas empresas que menos recursos
desperdicien. Para ello es fundamental lograr un óptimo
nivel de planificación, y tener la disciplina de mejorar
día a día. Cada día se agregan nuevos
competidores a escala global. Piense en cualquier actividad y
verá nuevas empresas y nuevos países ingresar con
mas fuerza y profundidad en los mercados mundiales.

Las cosas ocurren porque se planifica y realizan
acciones concretas para su obtención, o sea hay una
causalidad. Es muy fácil hablar de planificación,
organización, dirección y control. Pero otra muy
distinta es llevarlo a la práctica y mejorarlos de manera
continua.

Es la hora en que los inversionistas se preguntan en que
empresa vale la pena realmente colocar sus ahorros y su
confianza, es también el momento en que los obreros se
preguntan si vale la pena dejar parte de sus vidas y proyectos
personales en empresas que no le permiten ningún
crecimiento personal ni económico. Es el momento en que
los consumidores piensan si deben seguir adquiriendo productos de
escaso valor, mala calidad, precio elevado y un servicio al
cliente atroz.

Es el momento en el cual los líderes
deberán hacerse cargo de sus responsabilidades implantando
una estrategia que permita dar vida a la excelencia. La
excelencia sólo se obtiene con la ética del
trabajo, la disciplina de la mejora continua y un cambio de
paradigmas que permita hacer de la empresa y el trabajo una base
para la creatividad y expansión humana, y no meramente una
máquina de triturar recursos y proyectos.

Todas estas motivaciones impulsan al desarrollo de este
completo informe acerca de todas algunas de las herramientas que
estos empresarios utilizarán para el logro de sus
objetivos, como es la Manufactura Esbelta con todas sus
herramientas y el Poka Yoka, como el método mas utilizado
en la actualidad.

Manufactura
Esbelta

CONCEPTO

Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a
eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al
producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir
desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre
en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació
en Japón y fue concebida por los grandes Gurus del Sistema
de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno,
Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta
ha sido definida como una filosofía de excelencia de
manufactura, basada en:

• La eliminación planeada de todo tipo de
  desperdicio

• El respeto por el trabajador

• La mejora consistente de Productividad y
  Calidad

OBJETIVOS DE MANUFACTURA
ESBELTA

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta
son:

• Implantar una filosofía de Mejora Continua
  que le permita a las compañías reducir sus
  costos.

• Mejorar los procesos y eliminar los desperdicios
  para aumentar la satisfacción de los clientes y
  mantener el margen de utilidad.

• Proporciona a las compañías
  herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige
  calidad más alta, entrega más rápida a
  más bajo precio y en la cantidad requerida.

Específicamente, Manufactura Esbelta:

• Reduce la cadena de desperdicios
  dramáticamente

• Reduce el inventario y el espacio en el piso de
  producción

• Crea sistemas de producción más
  robustos

• Crea sistemas de entrega de materiales
  apropiados

• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la
  flexibilidad

BENEFICIOS

La implantación de Manufactura Esbelta es
importante en diferentes áreas, ya que se emplean
diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados.

Algunos de los beneficios que genera son:

• Reducción de 50% en costos de
  producción

• Reducción de inventarios

• Reducción del tiempo de entrega (lead
  time)

• Mejor Calidad

• Menos mano de obra

• Mayor eficiencia de equipo

• Disminución de los desperdicios

• Sobreproducción

• Tiempo de espera (los retrasos)

• Transporte

• El proceso

• Inventarios

• Movimientos

• Mala calidad

Pensamiento
esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una
estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas
veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo
que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que más que una
técnica, se trata de un buen régimen de relaciones
humanas.

En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y
creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera
una máquina. Es muy común que, cuando un empleado
de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o
propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los
directores no comprenden que, cada vez que le "apagan el foquito"
a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto
de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos
y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la
clave.

Los 5 principios del pensamiento
esbelto:

• Define el Valor desde el punto de vista del
  cliente: La mayoría de los clientes quieren
  comprar una solución, no un producto o
  servicio.

• Identifica tu corriente de Valor: Eliminar
  desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos
  son inevitables y otros son eliminados
  inmediatamente.

• Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya
  suave y directamente de un paso que agregue valor a otro,
  desde la materia prima hasta el consumidor

• Produzca el "Jale" del Cliente: Una vez
  hecho el flujo, serán capaces de producir por ordenes
  de los clientes en vez de producir basado en
  pronósticos de ventas a largo plazo

• Persiga la perfección: Una vez que
  una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve
  claro para aquellos que están involucrados, que
  añadir eficiencia siempre es posible.

Las herramientas
de Manufactura Esbelta

Mapa de proceso

Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar
un producto a través de los principales flujos esenciales
para cada producto:

• 1. El flujo de producción de la materia
  prima desde que está en manos del cliente

• 2. El diseño del flujo desde el concepto
  hasta el lanzamiento

Es un gran dibujo, no de un proceso individual y el
instructivo en su totalidad, no se optimiza la pieza. Es un
dibujo o representación visual de cada proceso incluyendo
el flujo del material y el flujo de la
información.

¿Por qué el mapa de proceso es una
herramienta esencial?

• Ayuda a visualizar más que el proceso
  individual, por ejemplo: ensamble, soldadura, etc. en
  producción. Tú puedes ver el flujo.

• Ayuda a ver más los desperdicios

• Provee un lenguaje común para hablar acerca
  de procesos de manufactura

• Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder
  discutirlo. De otra forma, muchos detalles y decisiones en tu
  almacén ocurren por no tomar las decisiones

• Muestra la conexión entre el flujo de
  información y el flujo de material. No es una
  herramienta más.

• El mapa de proceso es una herramienta cualitativa,
  la cual describe a detalle el orden del flujo

• Es más útil que una herramienta
  cuantitativa y los lay-outs producen una concordancia para no
  adicionar pasos, tiempo de entrega, distancia viajada, la
  cantidad de inventario

Las 5 S

Este concepto se refiere a la creación y
mantenimiento de áreas de trabajo más limpias,
más organizadas y más seguras, es decir, se trata
de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.

Definición de las 5"S

• Clasificar (seiri): Clasificar consiste en retirar
  del área o estación de trabajo todos aquellos
  elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya
  sea en áreas de producción o en áreas
  administrativas. Una forma efectiva de identificar estos
  elementos que habrán de ser eliminados es llamado
  "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de
  expulsión) es colocada a cada artículo que se
  considera no necesario para la operación. Enseguida,
  estos artículos son llevados a un área de
  almacenamiento transitorio. Más tarde, si se
  confirmó que eran innecesarios, estos se
  dividirán en dos clases, los que son utilizables para
  otra operación y los inútiles que serán
  descartados. Este paso de ordenamiento es una manera
  excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales
  como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas
  obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso
  también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si
  Acaso". Clasificar consiste en:

• Separar en el sitio de trabajo las cosas que
  realmente sirven de las que no sirven

• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el
  trabajo rutinario

• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo
  excesivo

• Separa los elementos empleados de acuerdo a su
  naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización
  con el objeto de facilitar la agilidad en el
  trabajo

• Organizar las herramientas en sitios donde los
  cambios se puedan realizar en el menor tiempo
  posible

• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de
  los equipos y que pueden producir averías

• Eliminar información innecesaria y que nos
  pueden conducir a errores de interpretación o de
  actuación

• Ordenar (seiton): Consiste en organizar los elementos que
  hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan
  encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que
  ver con la mejora de la visualización de los elementos
  de las máquinas e instalaciones industriales. Algunas
  estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son:
  pintura de pisos delimitando claramente áreas de
  trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como
  estantería modular y/o gabinetes para tener en su
  lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador,
  cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa
  en su lugar." El ordenar permite:

• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento
  utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y
  retorno al lugar

• Disponer de sitios identificados para ubicar
  elementos que se emplean con poca frecuencia

• Disponer de lugares para ubicar el material o
  elementos que no se usarán en el futuro

• En el caso de maquinaria, facilitar la
  identificación visual de los elementos de los equipos,
  sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro,
  etc.

• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales
  para facilitar su inspección autónoma y control
  de limpieza

• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares
  del proceso como tuberías, aire comprimido,
  combustibles

• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte
  de los operadores de producción

• Limpieza (seiso): Limpieza significa eliminar el
  polvo y suciedad de todos los elementos de una
  fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica
  inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se
  identifican problemas de escapes, averías, fallos o
  cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye,
  además de la actividad de limpiar las áreas de
  trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que
  permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer
  más seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la
  limpieza se debe:

• Integrar la limpieza como parte del trabajo
  diario

• Asumir la limpieza como una actividad de 
  mantenimiento autónomo: "la limpieza es
  inspección"

• Se debe abolir la distinción entre operario
  de proceso, operario de limpieza y técnico de
  mantenimiento

• El trabajo de limpieza como inspección genera
  conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad
  simple que se pueda delegar en personas de menor
  calificación

• No se trata únicamente de eliminar la
  suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la
  búsqueda de las fuentes de contaminación con el
  objeto de eliminar sus causas primarias.

• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan
  accidentes

• Mejora el bienestar físico y mental del
  trabajador

• Se incrementa la vida útil del equipo al
  evitar su deterioro por contaminación y
  suciedad

• Las averías se pueden identificar más
  fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado
  óptimo de limpieza

• La limpieza conduce a un aumento significativo de la
  Efectividad Global del Equipo (OEE)

• Se reducen los despilfarros de materiales y
  energía debido a la eliminación de fugas y
  escapes

• La calidad del producto se mejora y se evitan las
  pérdidas por suciedad y contaminación del
  producto y empaque

• Estandarizar (seiketsu): El estandarizar pretende
  mantener el estado de limpieza y organización
  alcanzado con la aplicación de las primeras 3"s. El
  estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan
  continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o
  fase de aplicación (que debe ser permanente), son los
  trabajadores quienes adelantan programas y diseñan
  mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos.
  Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes
  herramientas, una de ellas es la localización de
  fotografías del sitio de trabajo en condiciones
  óptimas para que pueda ser visto por todos los
  empleados y así recordarles que ese es el estado en el
  que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas
  normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada
  empleado con respecto a su área de trabajo. La
  estandarización pretende:

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las
  tres primeras S

• Enseñar al operario a realizar normas con el
  apoyo de la dirección y un adecuado
  entrenamiento.

• Las normas deben contener los elementos necesarios
  para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado,
  medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a
  seguir en caso de identificar algo anormal

• En lo posible se deben emplear fotografías de
  como se debe mantener el equipo y las zonas de
  cuidado

• El empleo de los estándares se debe auditar
  para verificar su cumplimiento

• Las normas de limpieza, lubricación y
  aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu
  Hozen)

• Disciplina (shitsuke): Significa evitar que se
  rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se
  implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y
  procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los
  beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre
  las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control
  periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los
  empleados, respeto por sí mismo y por los demás
  y mejor calidad de vida laboral,
  además: 

• El respeto de las normas y estándares
  establecidos para conservar el sitio de trabajo
  impecable

• Realizar un control personal y el respeto por las
  normas que regulan el funcionamiento de una
  organización

• Promover el hábito de autocontrolar o
  reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas
  establecidas

• Comprender la importancia del respeto por los
  demás y por las normas en las que el trabajador
  seguramente ha participado directa o indirectamente en su
  elaboración

• Mejorar el respeto de su propio ser y de los
  demás

• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y
  cuidado de los recursos de la empresa

• La disciplina es una forma de cambiar
  hábitos

• Se siguen los estándares establecidos y
  existe una mayor sensibilización y respeto entre
  personas

• La moral en el trabajo se incrementa

• El cliente se sentirá más satisfecho
  ya que los niveles de calidad serán superiores debido
  a que se han respetado íntegramente los procedimientos
  y normas establecidas

• El sitio de trabajo será un lugar donde
  realmente sea atractivo llegara cada día

Justo a Tiempo

Los sistemas de producción conocidos como JIT
(Just In Time, «Justo a tiempo») han tenido un auge
sin precedentes durante las últimas décadas.
Así, después del éxito de las
compañías japonesas durante los años que
siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas
de todo el mundo centraron su atención en una forma de
producción que, hasta ese momento, se había
considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como
sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de
implantar en industrias no japonesas.

Sin embargo, más tarde quedó demostrado
que si bien la puesta en práctica de los principios y
técnicas que sostenían los sistemas de
producción JI T requerían un profundo cambio en la
filosofía de producción, no tenían como
requisito imprescindible una forma de sociedad
específica.

Justo a Tiempo es una filosofía industrial que
consiste en la reducción de desperdicio (actividades que
no agregan valor) es decir todo lo que implique
sub-utilización en un sistema desde compras hasta
producción. Existen muchas formas de reducir el
desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control
físico del material para ubicar el desperdicio y,
finalmente, forzar su eliminación.

La idea básica del Justo a Tiempo es producir un
artículo en el momento que es requerido para que este sea
vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo
en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de
producción se controlan en forma estricta no sólo
los niveles totales de inventario, sino también el nivel
de inventario entre las células de trabajo.

La producción dentro de la célula,
así como la entrega de material a la misma, se ven
impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra
debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la
operación subsecuente. Además, el material no se
puede entregar a la línea de producción o la
célula de trabajo a menos que se deje en la línea
una cantidad igual. Esta señal que impulsa la
acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta
Kanban, o cualquier otra señal visible de
reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido
un artículo y se necesita reabastecerlo. La figura
siguiente nos indica cómo funciona el Sistema Justo a
Tiempo:

Nivelado de la producción

El método que se utiliza en los sistemas JIT para
adaptar la producción a la demanda se denomina nivelado de
la producción, y su objetivo es reducir las fluctuaciones
de las cantidades a fabricar de cada familia o producto. El
nivelado de la producción consiste en determinar el
volumen diario de producción, de forma que se mantenga
aproximadamente constante.

Los 7 pilares de Justo a Tiempo

• 1. Igualar la oferta y la demanda: No importa
  de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos
  a producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega
  cercano a cero.

• 2. El peor enemigo: el desperdicio: Eliminar
  los desperdicios desde la causa raíz realizando un
  análisis de la célula de trabajo. Algunas de
  las causas de desperdicios son:

• Desbalanceo entre trabajadores-proceso

• Problemas de calidad

• Mantenimiento preventivo Insuficiente

• Retrabajos, reprocesos

• Sobreproducción, sobrecompras

• Gente de más, gente de menos

• 3. El proceso debe ser continuo no por lotes:
  Esto significa que se debe producir solo las unidades
  necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo
  necesario. Para lograrlo se tiene dos
  tácticas:

• Tener los tiempos de entrega muy cortos: es decir,
  que la velocidad de producción sea igual a la
  velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad en la
  línea de producción para cambiar de un modelo a
  otro rápidamente.

• Eliminar los inventarios innecesarios: para eliminar
  los inventarios se requiere reducirlos poco a
  poco.

• 4. Mejora Continua: La búsqueda de la
  mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso
  para así lograr las metas propuestas

• 5. Es primero el ser humano: La gente es el
  activo más importante. Justo a Tiempo considera que el
  hombre es la persona que está con los equipos, por lo
  que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los
  objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a
  realizar para cumplir con este punto son:

• Reducir el miedo a la productividad, practicando la
  apertura y confianza

• Tener gente multifuncional

• Tener empleos estables

• Tener mayor soporte del personal al piso

• 6. La sobreproducción = ineficiencia:
  Eliminar el "por si acaso" utilizando otros principios como
  son la Calidad Total, involucramiento de la gente,
  organización del lugar de trabajo, Mantenimiento
  Productivo Total (TPM), Cambio rápido de modelo
  (SMED), simplificar comunicaciones, etc.

• 7. No vender el futuro: Las metas actuales
  tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas
  de medición, de desempeño, etc.. Para realizar
  estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de
  Planeación Justo a Tiempo, el cual consiste en un
  modelo pentagonal, en el cual cada una de las aristas
  representa un elemento del sistema:

• Distribución Física: Formado
  por celdas y tecnología de grupos, nos dice
  cómo manejar y distribuir los recursos físicos
  con que contamos. En vez de contar con departamentos
  especializados en una operación, se busca trabajar con
  todas las operaciones en un solo lugar, formando
  mini-fabriquitas completas y controlables.

• Ventaja de la Gente: El trabajo en equipo
  para solucionar problemas, así como la cercanía
  de las diversas máquinas en una celda propiciando la
  multifuncionalidad de la gente.

• Flujo Continuo: Se requiere de alta calidad
  para evitar los paros por defectos, y mantenimiento
  preventivo para evitar paros no programados de
  equipo.

• Operación Lineal: La forma de
  desplazar el producto será de uno en uno, ya que de
  otra manera los tiempos de entrega son altos (hay que esperar
  en cada paso a que se termine con todo un lote para pasarlo
  adelante) y los desperdicios se ocultarían en el
  inventario del bulto.

• Demanda y Suministro de Confiables: Una de
  las causas de los problemas con los suministros, es la
  inestabilidad: nadie sabe cuándo le van a comprar ni
  cuánto porque todo el mundo cambia a cada rato de
  proveedor buscando mejores precios. Justo a Tiempo visualiza
  la cooperación y confianza mutua.

Beneficios del Justo a Tiempo

• Disminuyen las inversiones para mantener el
  inventario.

• Aumenta la rotación del
  inventario. 

• Reducen las perdidas de material.

• Mejora la productividad global.

• Bajan los costos financieros. 

• ahorro en los costos de
  producción.

• Menor espacio de almacenamiento.

• Se evitan problemas de calidad, cuello de botella.
  problemas de coordinación, proveedores no confiables
  etc.

• Racionalización en los costos de
  producción.

• Obtención de pocos desperdicios.

• Conocimiento eficaz de desviaciones.

• Toma de decisiones en el momento justo.

• Cada operación produce sólo lo
  necesario para satisfacer la demanda.

• No existen procesos aleatorios ni
  desordenados.

• Los componentes que intervienen en la
  producción llegan en el momento de ser
  utilizados.

Diferencias entre el justo a tiempo y la
producción tradicional

Sistema de Jalar

Es un sistema de producción donde cada
operación estira el material que necesita de la
operación anterior. Consiste en producir sólo lo
necesario, tomando el material requerido de la operación
anterior. Su meta óptima es: mover el material entre
operaciones de uno por uno.

En la orientación "pull" o de jalar, las
referencias de producción provienen del precedente centro
de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo
dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a
ensamblar o agregar al producto. Esta orientación
significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir
hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena
productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a
esta orientación una orden es disparada por la necesidad
de la siguiente estación de trabajo y no es un
artículo innecesariamente producido.

La orientación "pull" es acompañada por un
sistema simple de información llamado Kanban. Así
la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve
reducida por el empalme ajustado de la etapa de
fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz
cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de
refacciones defectuosas y la operación indebida del
equipo. El sistema de jalar permite:

• Reducir inventario, y por lo tanto, poner al
  descubierto los problemas

• Hacer sólo lo necesario facilitando el
  control

• Minimiza el inventario en proceso

• Maximiza la velocidad de
  retroalimentación

• Minimiza el tiempo de entrega

• Reduce el espacio

Los sistemas tradicionales de producción se
caracterizan por la utilización de sistemas de
producción tipo push (o de empuje). Esta forma de
producción genera, a partir de pedidos en firme y
previsiones, las órdenes de aprovisionamiento y
producción, que se controlan mediante un sistema de
información centralizado. Así, la
finalización de dichas órdenes desencadena el
lanzamiento de los correspondientes procesos posteriores. Como
contraposición a estos sistemas de información, en
los sistemas JIT se utilizan sistemas de información pull
(o de arrastre). En un sistema pull el consumo de material
necesario para un proceso desencadena la reposición por el
proceso precedente, con lo que únicamente se reemplaza el
material consumido por el proceso posterior.

SMED

Es un sistema que permite efectuar los ajustes,
alistamientos o "setups" de la maquinaria en un
mínimo de tiempo, logrando impactar favorablemente la
disponibilidad de la misma. Como todas las demás
estrategias, ésta se logra a base de la
participación colectiva de personal de todos los niveles
de la organización.

A partir de razonamientos lógicos se consigue
descubrir una serie de mejoras posibles en el proceso de
"setup". Estas mejoras se van aplicando gradualmente y a
un costo plenamente justificable por el aumento impactante que
tiene en la productividad.

El proceso inicial de sólo cuatro días
muestra inmediatos resultados, y éstos se multiplican a
medida que se siguen descubriendo oportunidades a través
de la práctica diaria y la disciplina Kaizén que se
incorpora en el grupo de trabajo.

SMED significa "Cambio de modelo en minutos de un
sólo dígito", son teorías y técnicas
para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10
minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera
pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació
por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo.
Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la
preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes
más pequeños de tamaño. Los procedimientos
de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos
más comunes o similares usados habitualmente.

Objetivos de SMED

• Facilitar los pequeños lotes de
  producción

• Rechazar la fórmula de lote
  económico

• Correr cada parte cada día
  (fabricar)

• Alcanzar el tamaño de lote a 1

• Hacer la primera pieza bien cada vez

• Cambio de modelo en menos de 10 minutos

Pasos

• Eliminar el tiempo externo (50%): Gran parte del
  tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer
  después o esperando a que la máquina se
  detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de
  las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas
  y equipamiento es necesario, qué personas
  intervendrán y los materiales de inspección
  necesarios). El objetivo es transformar en un evento
  sistemático el proceso, no dejando nada al azar. La
  idea es mover el tiempo externo a funciones externas.

• Estudiar los métodos y practicar (25%): El
  estudio de tiempos y métodos permitirá
  encontrar el camino más rápido y mejor para
  encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y
  tornillos son unos de los mayores causantes de demoras. La
  unificación de medidas y de herramientas permite
  reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje
  permitirá hacer operaciones de forma externa ganando
  este tiempo de operaciones internas. Para mejores y efectivos
  cambios de modelo se requiere de equipos de gente. Dos o
  más personas colaboran en el posicionado, alcance de
  materiales y uso de las herramientas. La eficacia esta
  condicionada a la práctica de la operación. El
  tiempo empleado en la práctica bien vale ya que
  mejoraran los resultados.

• Eliminar los ajustes (15%): Implica que los mejores
  ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a
  fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas
  circunstancias que la de la última vez. Como muchos
  ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere
  fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para
  acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles,
  punzones o utillajes por lo que requiere espacios
  estándar.

Beneficios de SMED

• Producir en lotes pequeños

• Reducir inventarios y Costos

• Procesar productos de alta calidad

• Tiempos de entrega más cortos

• Ser más competitivos

• Tiempos de cambio más confiables

• Carga más equilibrada en la producción
  diaria

Fases para la reducción del cambio de
modelo

• Fase 1. Separar la preparación interna de
  la externa: Preparación interna son todas las
  operaciones que precisan que se pare la máquina y
  externas las que pueden hacerse con la máquina
  funcionando. Una vez parada la máquina, el operario no
  debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El
  objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la
  menor cantidad de movimientos se puedan hacer
  rápidamente los cambios, esto permite disminuir el
  tamaño de los lotes.

• Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la
  preparación interna en preparación
  externa: La idea es hacer todo lo necesario en preparar
  – troqueles, matrices, punzones – fuera de la
  máquina en funcionamiento para que cuando ésta
  se pare, rápidamente se haga el cambio necesario, de
  modo de que se pueda comenzar a funcionar
  rápidamente.

• Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste: Las
  operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del
  tiempo de preparación interna. Es muy importante
  reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de
  preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en
  poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva
  especificación requerida. En otras palabras los
  ajustes normalmente se asocian con la posición
  relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio
  se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno
  salga bien – se llama ajuste en realidad a las no
  conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta
  hacer el producto de acuerdo a las especificaciones –.
  Además se emplea una cantidad extra de
  material.

• Fase 4. Optimización de la
  preparación: Hay dos enfoques
  posibles:

• Utilizar un diseño uniforme de los productos
  o emplear la misma pieza para distinto producto
  (diseño de conjunto);

• Producir las distintas piezas al mismo tiempo
  (diseño en paralelo)