Manufactura Esbelta: Poka -Yoke (página 2)

Técnicas para la reducción del cambio
de modelo

• Estandarizar las actividades de preparación
  externa

• Estandarizar solamente las partes necesarias de la
  máquina

• Utilizar un elemento de fijación
  rápida

• Utilizar una herramienta complementaria

• Usar operaciones en paralelo

• Utilizar un sistema de preparación
  mecánica 

Células de Manufactura

Es la agrupación de una serie de máquinas
distintas con el objeto de simular un flujo de
producción.

¿Por dónde empezar?

• Por orden y limpieza, organización del lugar
  de trabajo

• Acortar bandas transportadoras

• Fijar rutas del producto

• Eliminar almacenes de inventario en
  proceso

• Acortar distancias

• Establecer un flujo racional de material, con sus
  puntos de flujo y abastecimiento.

Control visual

Los controles visuales están íntimamente
relacionados con los procesos de estandarización. Un
control visual es un estándar representado mediante un
elemento gráfico o físico, de color o
numérico y muy fácil de ver. La
estandarización se transforma en gráficos y estos
se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto,
sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo
inmediato si una operación particular está
procediendo normal o anormalmente.

Un control visual se utiliza para informar de una manera
fácil entre otros los siguientes temas:

• Sitio donde se encuentran los elementos

• Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo
  de lubricante y sitio donde aplicarlo

• Estándares sugeridos para cada una de las
  actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de
  trabajo

• Dónde ubicar el material en proceso, producto
  final y si existe, productos defectuosos

• Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo,
  limpieza y residuos clasificados

• Sentido de giro de motores

• Conexiones eléctricas

• Sentido de giro de botones de actuación,
  válvulas y actuadores

• Flujo del líquido en una tubería,
  marcación de esta, etc.

• Franjas de operación de manómetros
  (estándares)

• Dónde ubicar la calculadora, carpetas
  bolígrafos, lápices en el sitio de
  trabajo

Kanban

Kanban es una herramienta basada en la manera de
funcionar de los supermercados. Kanban significa en
japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta
Kanban contiene información que sirve como orden de
trabajo, esta es su función principal, en otras palabras
es un dispositivo de dirección automático que nos
da información acerca de que se va a producir, en que
cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una
producción "labeled/mixed producción schedule" para
suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser
practicada en la línea de ensamble final. Si existe una
fluctuación muy grande en la integración de los
procesos Kanban no funcionará y de los contrario se creara
un desorden, también tendrán que ser implantados
sistemas de reducción de cambios de modelo, de
producción de lotes pequeños, Jidoka, control
visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es
prerrequisito para la introducción Kanban. También
se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones
antes de implantar Kanban:

• 1. Determinar un sistema de
  calendarización de producción para ensambles
  finales para desarrollar un sistema de producción
  mixto y etiquetado.

• 2. Se debe establecer una ruta de Kanban que
  refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares
  para que no haya confusión en el manejo de materiales,
  se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su
  lugar.

• 3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de
  producción de lotes pequeños.

• 4. Se debe tomar en cuenta que aquellos
  artículos de valor especial deberán ser
  tratados diferentes.

• 5. Se debe tener buena comunicación
  desde el departamento de ventas a producción para
  aquellos artículos cíclicos a temporada que
  requieren mucha producción, de manera que se avise con
  bastante anticipo.

• 6. El sistema Kanban deberá ser
  actualizado constantemente y mejorado
  continuamente.

Funciones de Kanban

Son dos las funciones principales de Kanban:

• Control de la producción: es la
  integración de los diferentes procesos y el desarrollo
  de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales
  llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes
  etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los
  proveedores.

• Mejora de los procesos. Facilita la mejora
  en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso
  de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles
  (eliminación de desperdicio, organización del
  área de trabajo, reducción de cambios de
  modelo, utilización de maquinaria vs.
  utilización en base a demanda, manejo de
  multiprocesos, dispositivos para la prevención de
  errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error,
  mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total
  (TPM), reducción de los niveles de
  inventario.)

Básicamente Kanban sirve para lo
siguiente:

• Poder empezar cualquier operación
  estándar en cualquier momento

• Dar instrucciones basados en las condiciones
  actuales del área de trabajo

• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a
  aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo
  innecesario

• Otra función de Kanban es la de movimiento de
  material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el
  material, si esto se lleva a cabo correctamente se
  lograrán los siguientes puntos:

• Eliminación de la
  sobreproducción

• Prioridad en la producción, el Kanban con
  más importancia se pone primero que los
  demás

• Se facilita el control del material

Tipos de Kanban

• Kanban de producción: Contiene la
  orden de producción

• Kanban de transporte: Utilizado cuando se
  traslada un producto

• Kanban urgente: Emitido en caso de escasez
  de un componente

• Kanban de emergencia: Cuando a causa de
  componentes defectuoso, averías en las
  máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario
  en fin de semana se producen circunstancias
  insólitas

• Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la
  distancia de la planta al proveedor es considerable, por lo
  que el plazo de transporte es un término importante a
  tener en cuenta

Información de la etiqueta Kanban

La información en la etiqueta Kanban debe ser
tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura
como las de proveedor de material. La información
necesaria en Kanban sería la siguiente:

• Número de parte del componente y su
  descripción

• Nombre / Número del producto

• Cantidad requerida

• Tipo de manejo de material requerido

• Dónde debe ser almacenado cuando sea
  terminado

• Punto de reorden

• Secuencia de ensamble / producción del
  producto

Implantación de Kanban en 4
fases

• Fase 1. Entrenar a todo el personal
  en los principios de Kanban, y los beneficios de usar
  Kanban.

• Fase 2. Implantar Kanban en aquellos
  componentes con más problemas para facilitar su
  manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
  entrenamiento con el personal continúa en la
  línea de producción.

• Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los
  componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los
  operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben
  tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que
  ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante
  informarles cuando se va estar trabajando en su
  área.

• Fase 4. Esta fase consiste de la
  revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y
  los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las
  siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de
  Kanban:

• Ningún trabajo debe ser hecho fuera de
  secuencia

• Si se encuentra algún problema notificar al
  supervisor inmediatamente

Reglas de Kanban

• Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a
  los procesos subsecuente. La producción de
  productos defectuosos implica costos tales como la
  inversión en materiales, equipo y mano de obra que no
  va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de
  todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas
  antes que todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
  Observaciones:

• El proceso que ha generado un producto defectuoso,
  lo puede descubrir inmediatamente

• El problema descubierto se debe divulgar a todo el
  personal implicado, no se debe permitir la
  recurrencia

• Regla 2: Los procesos subsecuentes
  requerirán sólo lo necesario. Esto
  significa que el proceso subsecuente pedirá el
  material que necesita al proceso anterior, en la cantidad
  necesaria y en el momento adecuado. Se crea una
  pérdida si el proceso anterior sustituye de partes y
  materiales al proceso subsecuente en el momento que este no
  los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita.
  Este mecanismo deberá ser utilizado desde el
  último proceso hasta el inicial. Existen una serie de
  pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o
  requerirán arbitrariamente del proceso anterior, que
  son los siguientes:

• No se debe requerir material sin una tarjeta
  Kanban.

• Los artículos que sean requeridos no deben
  exceder el número de Kanban admitidos.

• Una etiqueta de Kanban debe acompañar siempre
  a cada artículo.

• Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta
  requerida por el proceso subsecuente. Esta regla fue
  hecha con la condición de que el mismo proceso debe
  restringir su inventario al mínimo, para esto se deben
  tomar en cuenta las siguientes observaciones:

• No producir más que el número de
  Kanban.

• Producir en la secuencia en la que los Kanban son
  recibidos.

• Regla 4. Balancear la producción. De
  manera en que podamos producir solamente la cantidad
  necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace
  necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los
  trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en
  el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso
  si el proceso siguiente pide material de una manera no
  continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso
  anterior requerirá personal y máquinas en
  exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es en el
  que hace énfasis la cuarta regla, la producción
  debe estar balanceada o suavizada.

• Regla 5. Kanban es un medio para evitar
  especulaciones. Para los trabajadores, Kanban se
  convierte en su fuente de información para
  producción y transportación y ya que los
  trabajadores dependerán de Kanban para llevar a cabo
  su trabajo; el balance del sistema de producción se
  convierte en gran importancia. No se vale especular sobre si
  el proceso siguiente va a necesitar más material la
  siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede
  preguntarle al proceso anterior si podría empezar el
  siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los
  dos puede mandar información al otro, solamente la que
  esta contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que
  esté bien balanceada la producción.

• Regla 6. Estabilizar y racionalizar el
  proceso. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no
  esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en
  cuenta seguirán existiendo partes
  defectuosas.

Flujo Kanban

• 1. El operario dos necesita material, le lleva
  una tarjeta de movimiento al operador uno, éste la
  cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de
  producción y poniéndola en el tarjetero. Esta
  tarjeta lo autorizará a producir otro contenedor de
  material.

• 2. El operador dos se lleva el contenedor con
  la tarjeta de movimiento colgada (es el material que
  necesitaba).

• 3. El operario uno produce el material; lo pone
  en un contenedor, anudándole la tarjeta de
  producción; (que lo autorizó a
  producirlo).

• 4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no
  haya tarjeta, no se produce o se mueve.

• 5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el
  sistema, sirve como regulador del inventario en
  proceso.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que
maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo,
estableciendo un sistema que previene las pérdidas en
todas las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero
accidentes, cero defectos y cero fallos" en todo el ciclo de vida
del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores,
incluyendo producción, desarrollo y departamentos
administrativos. Se apoya en la participación de todos los
integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta
los niveles operativos. La obtención de cero
pérdidas se logra a través del trabajo de
pequeños equipos.

El TPM permite diferenciar una organización en
relación a su competencia debido al impacto en la
reducción de los costos, mejora de los tiempos de
respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen
las personas y la calidad de los productos y servicios finales.
TPM busca:

• Maximizar la eficacia del equipo

• Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo
  por toda la vida del equipo

• Involucrar a todos los departamentos que planean,
  diseñan, usan, o mantienen equipo, en la
  implementación de TPM.

• Activamente involucrar a todos los empleados, desde
  la alta dirección hasta los trabajadores de
  piso.

• Promover el TPM a través de motivación
  con actividades autónomas de pequeños
  grupos

• Cero accidentes

• Cero defectos

• Cero averías

Objetivos del TPM

• Objetivos estratégicos: El proceso TPM ayuda
  a construir capacidades competitivas desde las operaciones de
  la empresa, gracias a su contribución a la mejora de
  la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y
  capacidad de respuesta, reducción de costos operativos
  y conservación del "conocimiento"
  industrial.

• Objetivos operativos: El TPM tiene como
  propósito en las acciones cotidianas que los equipos
  operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de
  pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y
  emplear verdaderamente la capacidad industrial
  instalada.

• Objetivos organizativos: El TPM busca fortalecer el
  trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador,
  crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de
  sí, todo esto, con el propósito de hacer del
  sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y
  donde trabajar sea realmente grato. 

Características del TPM

• Acciones de mantenimiento en todas las etapas del
  ciclo de vida del equipo

• Amplia participación de todas las personas de
  la organización

• Es observado como una estrategia global de empresa,
  en lugar de un sistema para mantener equipos

• Orientado a mejorar la Efectividad Global de las
  operaciones, en lugar de prestar atención a mantener
  los equipos funcionando

• Intervención significativa del personal
  involucrado en la operación y producción en el
  cuidado y conservación de los equipos y recursos
  físicos

• Procesos de mantenimiento fundamentados en la
  utilización profunda del conocimiento que el personal
  posee sobre los procesos

Beneficios del TPM

• Organizativos

• Mejora de calidad del ambiente de trabajo

• Mejor control de las operaciones

• Incremento de la moral del empleado

• Creación de una cultura de responsabilidad,
  disciplina y respeto por las normas

• Aprendizaje permanente

• Creación de un ambiente donde la
  participación, colaboración y creatividad sea
  una realidad

• Dimensionamiento adecuado de las plantillas de
  personal

• Redes de comunicación eficaces

• Seguridad

• Mejorar las condiciones ambientales

• Cultura de prevención de eventos negativos
  para la salud

• Incremento de la capacidad de identificación
  de problemas potenciales y de búsqueda de acciones
  correctivas

• Entender el por qué de ciertas normas, en
  lugar de cómo hacerlo

• Prevención y eliminación de causas
  potenciales de accidentes

• Eliminar radicalmente las fuentes de
  contaminación y polución

• Productividad

• Eliminar pérdidas que afectan la
  productividad de las plantas

• Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los
  equipos

• Reducción de los costos de
  mantenimiento

• Mejora de la calidad del producto final

• Menor costo financiero por cambios

• Mejora de la tecnología de la
  empresa

• Aumento de la capacidad de respuesta a los
  movimientos del mercado

• Crear capacidades competitivas desde la
  fábrica

Pilares del TPM

Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de
apoyo para la construcción de un sistema de
producción ordenado. Se implantan siguiendo una
metodología disciplinada, potente y  efectiva. 
Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del
TPM en una organización son los que se indican a
continuación:

• Pilar 1: Mejoras Enfocadas
  (Kaizen)

Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan
con la intervención de las diferentes áreas
comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar
la Efectividad Global del Equipo, proceso y planta; todo esto a
través de un trabajo organizado en equipos
multidisciplinarios, empleando metodología
específica y concentrando su atención en la
eliminación de los despilfarros que se presentan en las
plantas industriales.

Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua
similar al existente en los procesos de Control Total de Calidad
aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si
una organización cuenta con actividades de mejora
similares, simplemente podrá incorporar dentro de su
proceso, Kaizen  o mejora, nuevas herramientas desarrolladas
en el entorno TPM. No deberá modificar su actual proceso
de mejora que aplica actualmente.

• Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu
  Hozen)

El mantenimiento autónomo está compuesto
por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por
todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo
inspección, lubricación, limpieza, intervenciones
menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles
mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y
acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores
condiciones de funcionamiento.

Estas actividades se deben realizar siguiendo
estándares previamente preparados con la
colaboración de los propios operarios. Los operarios deben
ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios
para dominar el equipo que opera.

Los objetivos fundamentales del mantenimiento
autónomo son:

• Emplear el equipo como instrumento para el
  aprendizaje y adquisición de conocimiento

• Desarrollar nuevas habilidades para el
  análisis de problemas y creación de un nuevo
  pensamiento sobre el trabajo

• Mediante una operación correcta y
  verificación permanente de acuerdo a los
  estándares se evite el deterioro del equipo

• Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte
  creativo del operador

• Construir y mantener las condiciones necesarias para
  que el equipo funcione sin averías y rendimiento
  pleno

• Mejorar la seguridad en el trabajo

• Lograr un total sentido de pertenencia y
  responsabilidad del trabajador

• Mejora de la moral en el trabajo

• Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado
  (Keikaku Hozen)

El mantenimiento progresivo es uno de los pilares
más importantes en la búsqueda de beneficios en una
organización industrial. El propósito de este pilar
consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la
búsqueda de la meta "cero averías" para una planta
industrial.

El mantenimiento planificado que se practica en
numerosas empresas presenta entre otras las siguientes
limitaciones:

• No se dispone de información histórica
  necesaria para establecer el tiempo más adecuado para
  realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los
  tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia,
  recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco
  fundamento técnico y sin el apoyo en datos e
  información histórica sobre el comportamiento
  pasado.

• Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo
  lo necesario en la máquina" ya que la tenemos
  disponible. ¿Será necesario un tiempo similar
  de intervención para todos los elementos y sistemas de
  un equipo?, ¿Será esto
  económico?.

• Se aplican planes de mantenimiento preventivo a
  equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este
  deterioro afecta la dispersión de la
  distribución (estadística) de fallos,
  imposibilitando la identificación de un comportamiento
  regular del fallo y con el que se debería establecer
  el plan de mantenimiento preventivo.

• A los equipos y sistemas se les da un tratamiento
  similar desde el punto de vista de la definición de
  las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad,
  riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para
  conseguir el recambio o repuesto, etc.

• Es poco frecuente que los departamentos de
  mantenimiento cuenten con estándares especializados
  para la realizar su trabajo técnico. La
  práctica habitual consiste en imprimir la orden de
  trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle
  del tipo de acción a realizar.

• El trabajo de mantenimiento planificado no incluye
  acciones Kaizen para la mejora de los métodos de
  trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la
  capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del
  trabajo de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar
  el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de
  acciones de mantenimiento. Esta también debe ser
  considerada como una actividad de mantenimiento
  preventivo.

• Pilar 4: Educación y
  Formación

Este pilar considera todas las acciones que se deben
realizar para el desarrollo de habilidades para lograr altos
niveles de desempeño de las personas en su trabajo. Se
puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea
técnicas utilizadas en mantenimiento autónomo,
mejoras enfocadas y herramientas de calidad.

• Pilar 5: Mantenimiento Temprano

Este pilar busca mejorar la tecnología de los
equipos de producción. Es fundamental para empresas que
compiten en sectores de innovación acelerada, Mass
Customization o manufactura versátil, ya que en estos
sistemas de producción la actualización continua de
los equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre
de fallos, son factores extremadamente críticos. Este
pilar actúa durante la planificación y
construcción de los equipos de producción. Para su
desarrollo se emplean métodos de gestión de
información sobre el funcionamiento de los equipos
actuales, acciones de dirección económica de
proyectos, técnicas de ingeniería de calidad y
mantenimiento. Este pilar es desarrollado a través de
equipos para proyectos específicos. Participan los
departamentos de investigación, desarrollo y
diseño, tecnología de procesos, producción,
mantenimiento, planificación, gestión de calidad y
áreas comerciales.

• Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu
  Hozen)

Tiene como propósito establecer las condiciones
del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las
acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir
las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de
facilitar la operación de los equipos en la
situación donde no se generen defectos de
calidad.

Mantenimiento de Calidad no es…

• Aplicar técnicas de control de calidad 
  a las tareas de mantenimiento

• Aplicar un sistema ISO a la función de
  mantenimiento

• Utilizar técnicas de control
  estadístico de calidad al mantenimiento

• Aplicar acciones de mejora continua a la
  función de mantenimiento

Mantenimiento de Calidad es…

• Realizar acciones de mantenimiento orientadas al
  cuidado del equipo para que este no genere defectos de
  calidad

• Prevenir defectos de calidad certificando que la
  maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que
  estas se encuentra dentro de los estándares
  técnicos

• Observar las variaciones de las
  características de los equipos para prevenir defectos
  y tomar acciones adelantándose a la situación
  de anormalidad potencial

• Realizar estudios de ingeniería del equipo
  para identificar los elementos del equipo que tienen una alta
  incidencia en las características de calidad del
  producto final, realizar el control de estos elementos de la
  máquina e intervenir estos elementos

Principios del Mantenimiento de Calidad

Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de
Calidad son:

• 1. Clasificación de los defectos e
  identificación de las circunstancias en que se
  presentan, frecuencia y efectos.

• 2. Realizar un análisis físico
  para identificar los factores del equipo que generan los
  defectos de calidad

• 3. Establecer valores estándar para las
  características de los factores del equipo y valorar
  los resultados a través de un proceso de
  medición

• 4. Establecer un sistema de inspección
  periódico de las características
  críticas

• 5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar
  periódicamente los estándares

• Pilar 7: Mantenimiento en Áreas
  Administrativas

Este pilar tiene como propósito reducir las
pérdidas que se pueden producir en el trabajo manual de
las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es
determinado en las etapas de diseño del producto y de
desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento
productivo en áreas administrativas ayuda a evitar
pérdidas de información, coordinación,
precisión de la información, etc. Emplea
técnicas de mejora enfocada, estrategia de 5"s, acciones
de mantenimiento autónomo, educación y
formación y estandarización de trabajos. Es
desarrollado en las áreas administrativas con acciones
individuales o en equipo.

• Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y
  Medio Ambiente

Tiene como propósito crear un sistema de
gestión integral de seguridad. Emplea metodologías
desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento
autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos
que podrían afectar la integridad de las personas y
efectos negativos al medio ambiente.

• Pilar 9: Especiales
  (Monotsukuri)

Este pilar tiene como propósito mejorar la
flexibilidad de la planta, implantar tecnología de
aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras
tecnologías de mejora de los procesos de
manufactura.

Pasos para la implantación de
TPM

• Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia
  para introducir el TPM. Se debe hacer una declaración
  del ejecutivo de más alto rango en la cual exprese que
  se tomo la resolución de implantar TPM en la
  empresa

• Paso 2: Campaña educacional introductoria
  para el TPM. Para esto se requiere impartir varios cursos de
  TPM en los diversos niveles de la empresa

• Paso 3: Establecimiento de una organización
  promocional y un modelo de mantenimiento de máquinas
  mediante una organización formal. Esta
  organización debe estar formada por:

• Gerentes de la planta

• Gerentes de departamento y sección

• Supervisores

• Personal

• Paso 4: Fijar políticas básicas y
  objetivos. Las metas deben ser por escrito en documentos que
  mencionen que el TPM será implantado como un medio
  para alcanzar las metas. Primero se debe decidir sobre el
  año en el que la empresa se someterá a
  auditoria interna o externa. Fijar una meta numérica
  que debe ser alcanzada para cada categoría en ese
  año. No se deben fijar metas "tibias", las metas deben
  ser drásticas reducciones de 1/100 bajo los objetivos
  planteados

• Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM. La
  mejor forma es de una manera lenta y permanente. Se tiene que
  planear desde la implantación hasta alcanzar la
  certificación (Premio a la excelencia de
  TPM)

• Paso 6: Lanzamiento introductorio. Involucra
  personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes
  trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya
  que este día es cuando será lanzado TPM con la
  participación de todo el personal. Un programa
  tentativo sería:

• Declaración de la empresa en la que ha
  resuelto implantar el TPM

• Anunciar a las organizaciones promociónales
  del TPM, las metas fundamentales y el plan maestro

• El líder sindical realiza una fuerte
  declaración de iniciar las actividades del
  TPM

• Los invitados ofrecen un discurso de
  felicitación

• Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado
  para la creación de logotipos, frases y cualquier otra
  actividad relacionada con este tema

• Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo.
  En este paso se eliminaran las 6 grandes pérdidas
  consideradas por el TPM como son:

• Pérdidas por fallas: Son causadas por
  defectos en los equipos que requieren de alguna clase de
  reparación. Estas pérdidas consisten de tiempos
  muertos y los costos de las partes y mano de obra requerida
  para la reparación. La magnitud en la falla se mide
  por el tiempo muerto causado.

• Pérdidas de cambio de modelo y de ajuste: Son
  causadas por cambios en las condiciones de operación,
  como el empezar una corrida de producción, el empezar
  un nuevo turno de trabajadores. Estas pérdidas
  consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas,
  calentamiento y ajustes de las máquinas. Su magnitud
  también se mide por el tiempo muerto.

• Pérdidas debido a paros menores: Son causadas
  por interrupciones a las máquinas, atoramientos o
  tiempo de espera. En general no se pueden registrar estas
  pérdidas directamente, por lo que se utiliza el
  porcentaje de utilización (100% menos el porcentaje de
  utilización), en este tipo de pérdida no se
  daña el equipo.

• Pérdidas de velocidad: Son causadas por
  reducción de la velocidad de operación, debido
  que a velocidades más altas, ocurren defectos de
  calidad y paros menores frecuentemente.

• Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos:
  Son productos que están fuera de las especificaciones
  o defectuosos, producidos durante operaciones normales, estos
  productos, tienen que ser retrabajados o eliminados. Las
  pérdidas consisten en el trabajo requerido para
  componer el defecto o el costo del material
  desperdiciado.

• Pérdidas de rendimiento: Son causadas por
  materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas
  por la cantidad de materiales regresados, tirados o de
  desecho.

• Paso 8: Establecimiento de un programa de
  mantenimiento de mantenimiento autónomo para los
  operadores. El mantenimiento autónomo requiere que los
  operadores entiendan o conozcan su equipo, por lo que se
  requiere de 3 habilidades:

• Un claro entendimiento del criterio para juzgar
  condiciones normales y anormales

• Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones
  del equipo

• Una rápida respuesta a las anormalidades (
  habilidad para reparar y restaurar las condiciones del
  equipo)

• Paso 9: Preparación de un calendario para el
  programa de mantenimiento. El propósito del programa
  es mejorar las funciones de: conservación,
  prevención, predicción, corrección y
  mejoramiento tecnológico

• Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la
  operación y las habilidades del mantenimiento. El
  entrenamiento consiste en los siguientes temas:

• Técnicas de diagnóstico en
  general

• Técnicas de diagnóstico para equipo
  básico

• Teoría de vibración

• Reglas de inspección general

• Lubricación

• Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la
  administración del equipo, el cual tendrá como
  objetivos:

• Garantizar al 100% la calidad del
  producto

• Garantizar el costo previsto inicial y de
  operación

• Garantizar operatividad y eficiencia planeada del
  equipo

• Paso 12: Implantar completamente y apoyar los
  objetivos, empleando las siguientes fases de
  implantación:

• 1. Planeación y reparación de la
  implantación de TPM

• 2. Instalación piloto

• 3. Instalación a toda la
  planta

Mantenimiento Autónomo

El Mantenimiento Autónomo está compuesto
por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por
todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo
inspección, lubricación, limpieza, intervenciones
menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles
mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y
acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores
condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben
realizar siguiendo estándares previamente preparados con
la colaboración de los propios operarios. Los operarios
deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos
necesarios para dominar el equipo que opera.

Objetivos fundamentales

• Emplear el equipo como instrumento para el
  aprendizaje y adquisición de conocimiento.

• Desarrollar nuevas habilidades para el
  análisis de problemas y creación de un nuevo
  pensamiento sobre el trabajo.

• Mediante una operación correcta y
  verificación permanente de acuerdo a los
  estándares se evite el deterioro del
  equipo.

• Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte
  creativo del operador.

• Construir y mantener las condiciones necesarias para
  que el equipo funcione sin averías y rendimiento
  pleno.

• Mejorar la seguridad en el trabajo.

• Lograr un total sentido de pertenencia y
  responsabilidad del trabajador.

• Mejora de la moral en el trabajo.

Producción Nivelada (Heijunka)

Heijunka, o Producción Nivelada es una
técnica que adapta la producción a la demanda
fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado
eh el kah del junio), significa literalmente "haga llano y
nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega
requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante,
mientras las fábricas prefieren que ésta
esté "nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar
estas demandas de la producción.

La herramienta principal para la producción
suavizadora es el cambio frecuente de la mezcla ejemplar para ser
corrido en una línea dada. En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo después de otro, se debe producir
lotes pequeños de muchos modelos en periodo cortos de
tiempo. Esto requiere tiempos de cambio más
rápidos, con pequeños lotes de piezas buenas
entregadas con mayor frecuencia.

Verificación de proceso
(Jidoka)

La palabra "Jidoka" significa verificación en el
proceso, cuando en el proceso de producción se instalan
sistemas Jidoka se refiere a la verificación de calidad
integrada al proceso.

La filosofía Jidoka establece los
parámetros óptimos de calidad en el proceso de
producción, el sistema Jidoka compara los
parámetros del proceso de producción contra los
estándares establecidos y hace la comparación, si
los parámetros del proceso no corresponden a los
estándares preestablecidos el proceso se detiene,
alertando que existe una situación inestable en el proceso
de producción la cual debe ser corregida, esto con el fin
de evitar la producción masiva de partes o productos
defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo
"ideal" o "estándar" contra los resultados actuales en
producción.

Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka:
visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. depende del
producto es el tipo o diseño del sistema Jidoka que se
debe implantar, como todo sistema, la información que se
alimenta como "ideal" o "estándar debe ser el punto
óptimo de calidad del producto.

Jidoka puede referirse a equipo que se detiene
automáticamente bajo las condiciones anormales. Jidoka
también se usa cuando un miembro del equipo encuentra un
problema en su estación de trabajo. Los miembros del
equipo son responsables para corregir el problema – si ellos no
pueden, ellos pueden detener la línea -. El objetivo de
Jidoka puede resumirse como:

• Calidad asegurando 100% del tiempo

• Averías de equipo (previniendo)

• Mano de obra usada eficazmente

Kaizen (Mejora Continua)

Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que
significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar.
Así, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar" o
"mejoramiento continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son
los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se
emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen
se enfoca a la gente y a la estandarización de los
procesos.

Su práctica requiere de un equipo integrado por
personal de producción, mantenimiento, calidad,
ingeniería, compras y demás empleados que el equipo
considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad
controlando los procesos de manufactura mediante la
reducción de tiempos de ciclo, la estandarización
de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por
operación. Además, Kaizen también se enfoca
a la eliminación de desperdicio, identificado como "muda",
en cualquiera de sus seis formas.

La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas.
Con Kaizen, una dirección envuelta guía a las
personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de
calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente.
Kaizen transforma compañías en 'Competidores
Globales Superiores".

El Kaizen surgió en el Japón como
resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma
de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de
occidente y así ganar el sustento para una gran
población que vive en un país de escaso
tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la
necesidad imperiosa de mejorar día a día. La
polución ambiental, el continuo incremento de la
población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos
tradicionales más fácilmente explotables, hacen
necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales
sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora
continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al
derroche y el despilfarro.

La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de
ser más que por la falta de ética de los
gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario
utilizar costosas tecnologías, ni sistemas complejos de
administración para implementar métodos que
permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y
efectividad en el uso de los recursos.

Si a lo expresado anteriormente se le agrega los
profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial
con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto
legales y políticas, como físicas, producto ello de
las modificaciones políticas, culturales y
tecnológicas, nos encontramos actualmente con
economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para
las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y
sea cual sea su tipo de actividad está cambiando a un
ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos
deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y
poniéndose al día con los cambios
tecnológicos y adoptando una nueva visión del
comercio y del mundo. Dentro de esa nueva visión, la
necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios
de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la
innovación, y el producir bienes de óptima calidad
y al coste que fija el mercado, son los objetivos a
lograr.

Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una
vez, por un lado requiere concientización y esfuerzo
constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una
disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas,
líderes y trabajadores a superarse día a día
en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance
que los mantengan en capacidad de competir.

No tomar conciencia de estos cambios y necesidades,
llegará a ser letal para todos aquellos que no lo
comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos
luchan todos los días para subsistir en el mundo, y para
ello tratan de vender mejores y más económicos
productos y servicios. Para ello utilizan todos los medios a su
alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente,
tratando de mejorar porque en ello está depositado su
supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben
entrenarse y mejorar día tras días, pues en ello
también está depositado su supervivencia. Lograr
alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que
nadie regala, los que ya lo han entendido así están
plenamente en carrera, muchos aún no lo han
comprendido.

El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los
empresarios y trabajadores, sino también por los
gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de
opinión. El Estado no sólo debe mejorarse asimismo,
sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos
para lograr la mejora continua como única alternativa
posible en un mundo en la cual no hay alternativas.

El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de
países como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y
Pakistán entre otros. Algunos, aún ni siquiera
saben donde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave.
En una época de grandes bloques y luchas comerciales, en
una época de rápido crecimiento del comercio
mundial ya no es válido ni sirve desconocer a los
restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos
pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar a la
agonía de un país o región en el mediano o
largo plazo. Hay dos tipos de países aquellos que mejoran
día a día, comerciando y compitiendo a nivel
mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y
confort, y aquellos otros que negándose obcecadamente al
cambio y a la integración al mundo, pierden de forma
continua sus niveles de vida y capacidad de competir.

En un mundo de rápidos cambios y
transformaciones, tecnológicas, culturales,
políticas y sociales, no poner el máximo esfuerzo
en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud
que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y
llanamente de estúpida.

La primer gran conmoción económica tuvo
lugar en 1973 cuando luego de un período muy extenso el
precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba que
hizo poner en jaque a las economías occidentales, basadas
ellas en una amplia utilización del petróleo como
insumo para la producción de energía. Dentro de ese
marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al
cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptación.
Las grandes fábricas norteamericanas tanto de autos como
de electrodomésticos sujetas a los anteriores paradigmas
sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas
éstas para asombrar a los consumidores americanos y
europeos con artículos sofisticados y de precios mucho
más accesibles.

Esa gran capacidad de las empresas japonesas se
debió a la utilización del sistema Kaizen, el cual
basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables
herramientas, métodos e instrumentos administrativos
tomaron por asalto no sólo a las corporaciones americanas,
sino también a sus concepciones de management.

Así una a una las industrias occidentales en
materia automotriz, motos, relojería, cámaras
fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas
otras fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas
como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki,
Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon,
Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC,
National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh,
Nissan, Nipón Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas,
invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las
vidrieras y gustos del público. Productos que eran
considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser
demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado,
debido a la alta relación calidad –
precio.

El país que hasta hace poco tiempo recibía
a los grandes gurúes de occidente en materia de calidad,
tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y
conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron
renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno,
Taguchi, Otha y Karatsu. Igual ejemplo y disciplina por la mejora
en la calidad y productividad siguieron países como Corea
del Sur, Singapur y Hong Kong.

Comparación Innovación vs
Kaizen

Los diez mandamientos de Kaizen

• 1. El desperdicio ('muda' en japonés) es
  el enemigo público número 1; para eliminarlo es
  preciso ensuciarse las manos.

• 2. Las mejoras graduales hechas continuadamente
  no son una ruptura puntual.

• 3. Todo el mundo tiene que estar involucrado,
  sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios,
  sea personal de base, no es elitista.

• 4. Se apoya en una estrategia barata, cree en
  un aumento de productividad sin inversiones significativas;
  no destina sumas astronómicas en tecnología y
  consultores.

• 5. Se aplica en cualquier lado; no sirve
  sólo para los japoneses.

• 6. Se apoya en una "gestión visual", en
  una total transparencia de los procedimientos, procesos,
  valores, hace que los problemas y los desperdicios sean
  visibles a los ojos de todos.

• 7. Centra la atención en el lugar donde
  realmente se crea valor ('gemba' en
  japonés).

• 8. Se orienta hacia los procesos.

• 9. Da prioridad a las personas, al "humanware";
  cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una
  nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas
  (orientación personal para la calidad, trabajo en
  equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de
  lo moral, auto-disciplina, círculos de calidad y
  práctica de sugestiones individuales o de
  grupo).

• 10. El lema esencial del aprendizaje
  organizacional es aprender haciendo.

Pasos para implantar Kaizen

• Paso 1. Selección del tema de
  estudio. El tema de estudio puede seleccionarse
  empleando diferentes criterios:

• Objetivos superiores de la dirección
  industrial

• Problemas de calidad y entregas al
  cliente

• Criterios organizativos

• Posibilidades de replicación en otras
  áreas de la planta

• Relación con otros procesos de mejora
  continua

• Mejoras significativas para construir capacidades
  competitivas desde la planta

• Factores innovadores y otros

• Paso 2. Crear la estructura para el
  proyecto. La estructura frecuentemente utilizada es la
  del equipo multidisciplinario. En esta clase de equipos
  intervienen trabajadores de las diferentes áreas
  involucradas en el proceso productivo como supervisores,
  operadores, personal técnico de mantenimiento, compras
  o almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y
  control de calidad.

• Paso 3. Identificar la situación actual y
  formular objetivos. En este paso es necesario un
  análisis del problema en forma general y se
  identifican las pérdidas principales asociadas con el
  problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o
  procesar la información sobre averías, fallos,
  reparaciones y otras estadísticas sobre las
  pérdidas por problemas de calidad, energía,
  análisis de capacidad de proceso y de los tiempos de
  operación para identificar los cuellos de botella,
  paradas, etc. Esta información se debe presentar en
  forma gráfica y estratificada para facilitar su
  interpretación y el diagnóstico del problema.
  Una vez establecidos los temas de estudio es necesario
  formular objetivos que orienten el esfuerzo de
  mejora.

• Paso 4: Diagnóstico del problema.
  Antes de utilizar técnicas analíticas para
  estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y
  mantener las condiciones básicas que aseguren el
  funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones
  básicas incluyen: limpieza, lubricación,
  chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. También
  es importante la eliminación completa de todas
  aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado
  debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc.
  Esto implica realizar actividades de mantenimiento
  autónomo en las áreas seleccionadas como piloto
  para la realización de las mejoras enfocadas. Las
  técnicas analíticas utilizadas con mayor
  frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento
  provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y
  simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la
  mayoría de los trabajadores de una planta. Las
  técnicas más empleadas por los equipos de
  estudio son:

• Método Why & Why conocida como
  técnica de conocer porqué.

• Análisis Modal de Fallos y Efectos
  (AMFES)

• Análisis de causa primaria

• Método de función de los principios
  físicos de la avería

• Técnicas de Ingeniería del
  Valor

• Análisis de dados

• Técnicas tradicionales de Mejora de la
  Calidad: siete herramientas

• Análisis de flujo y otras técnicas
  utilizadas en los sistemas de producción Justo a
  Tiempo, SMED, etc..

• Paso 5: Formular plan de acción. Una
  vez se han investigado y analizado las diferentes causas del
  problema, se establece un plan de acción para la
  eliminación de las causas críticas. Este plan
  debe incluir alternativas para las posibles acciones. A
  partir de estas propuestas se establecen las actividades y
  tareas específicas necesarias para lograr los
  objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones
  tanto para el personal especialista o miembros de soporte
  como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como
  también acciones que deben ser realizadas por los
  operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de
  producción como maquinistas, empacadores, auxiliares,
  etc.

• Paso 6: Implantar mejoras. Una vez
  planificadas las acciones con detalle se procede a
  implantarlas. Es importante durante la implantación de
  las acciones contar con la participación de todas las
  personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal
  operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se
  imponen por orden superior no contarán con un respaldo
  total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda
  mejorar los métodos de trabajo, se debe consultar y
  tener en cuenta las opiniones del personal que directa o
  indirectamente intervienen en el proceso.

• Paso 7: Evaluar los resultados. Es muy
  importante que los resultados obtenidos en una mejora sean
  publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo
  cual ayudará a asegurar que cada área se
  beneficie de la experiencia de los grupos de
  mejora.

Principios básicos para iniciar la
implantación de Kaizen

• 1. Descartar la idea de hacer arreglos
  improvisados

• 2. Pensar en como hacerlo, no en porque no
  puedo hacerlo

• 3. No dar excusas, comenzar a preguntarse
  porque ocurre tan frecuente

• 4. No busques perfección
  apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo

• 5. Si cometes un error corrígelo
  inmediatamente

• 6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu
  sabiduría

• 7. La sabiduría surge del rostro de la
  adversidad

• 8. Para encontrar las causas de todos tus
  problemas, pregúntate cinco veces ¿Por
  qué?

• 9. La sabiduría de 10 personas es mejor
  que el conocimiento de uno

• 10. Las ideas de Kaizen son
  infinitas

Los Eventos Kaizen

Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el
trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y
conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes
herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el
funcionamiento de algún proceso productivo
seleccionado.

Objetivo del Evento Kaizen

Mejorar la productividad de cualquier área o
sección escogida en cualquier empresa, mediante la
implantación de diversas técnicas y
filosofías de trabajo de Manufactura Esbelta y
técnicas de solución de problemas y
detección de desperdicios basados en el estimulo y
capacitación del personal.

Beneficios de Evento Kaizen

Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero
los típicamente encontrados son los siguientes:

• Aumento de la productividad

• Reducción del espacio utilizado

• Mejoras en la calidad de los productos

• Reducción del inventario en
  proceso

• Reducción del tiempo de
  fabricación

• Reducción del uso del montacargas

• Mejora el manejo y control de la
  producción

• Reducción de costos de
  producción

• Aumento de la rentabilidad

• Mejora el servicio

• Mejora la flexibilidad

• Mejora el clima organizacional

• Se desarrolla el concepto de
  responsabilidad

• Aclara roles

Programa de implantación

• 1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la
  empresa

• Definición clara de metas y
  objetivos

• Involucramiento y compromiso de las
  personas

• Premios a los esfuerzos

• 2. Establecer incentivos con el
  personal

• No necesariamente en dinero

• Debe ser al equipo de trabajo completo

• Reconocimiento al esfuerzo y mejoras

• 3. Trabajo en equipo

• Kaizen promueve la participación del trabajo
  en equipo

• Establece metas claras a los equipos

• Todos participan en el equipo y todas las ideas son
  bienvenidas

• 4. Liderazgo: El líder debe poner
  atención y considerar los problemas. Debe saber
  escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.

• 5. Medición: se realiza a través
  de gráficos, planes de acción, pizarrones de
  mejoras, etc.

Como se realiza un evento Kaizen

• Un evento Kaizen se realiza generalmente en una
  semana

• Se define los objetivos específicos del
  evento que generalmente son eliminar desperdicios en el
  área de trabajo

• Se integra un equipo multidisciplinario de
  operadores, supervisores, ingenieros y
  técnicos

• Según el objetivo, se da un entrenamiento
  sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para
  mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y
  demoras, mantener el orden y limpieza con 5"S, mantenimiento
  autónomo con TPM

• Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con
  sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas
  de los participantes

• Se analiza el área de mejora, se toman fotos
  y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se
  genera un plan de trabajo y se trabaja en las
  mejoras

Sistemas para el buen funcionamiento del
Kaizen

Entre los instrumentos, métodos y herramientas
que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel
de competitividad se encuentran:

• Orientación al cliente

• Control Total de Calidad

• Robótica

• Círculos de Control de Calidad

• Sistemas de sugerencias

• Automatización

• Disciplina en el lugar de trabajo

• Inteligencia colectiva

• Mantenimiento Productivo Total

• Kanban

• Mejoramiento de la calidad

• Just in Time

• Cero Defectos

• Función de Pérdida de
  Taguchi

• Actividades en grupos pequeños

• Relaciones cooperativas trabajadores –
  administración

• Mejoramiento de la Productividad

• Control Estadístico de Procesos

• Benchmarking

• Herramientas de gestión de calidad

• Análisis e ingeniería de
  valor

• Coste objetivo

• Costeo Basado en Actividades

• Seis Sigma

• Sistema Matricial de Control Interno

• Cuadro de Mando Integral

• Presupuesto Base Cero

• Organización de Rápido
  Aprendizaje

• Curva de Experiencia

• Sistema para la Detección, Prevención
  y Eliminación de Desperdicios

• Despliegue de la Función de
  Calidad

• AMFE

• Autonomatización (Jidohka)

• Ciclo de Deming (PREA – EREA) (PREA significa:
  "Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar",
  en tanto que EREA es: "Estandarizar – Realizar –
  Evaluar – Actuar")

• Las 5 S

• Despliegue de políticas

• Actividades de grupos pequeños

Entre las herramientas y métodos antes enumerados
se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos
instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como
así también aquellos nuevos instrumentos que
generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual
del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las
empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de
mejorar los estándares de los sistemas productivos y de
gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir,
controlar, evaluar constituyenla razón de ser del kaizen.
"Cuanto más simple y sencillo mejor".

Mejorar los estándares significa establecer
estándares más altos. Una vez hecho esto, el
trabajo de mantenimiento por la administración consiste en
procurar que se observen los nuevos estándares. El
mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente
trabaja para estándares más altos. De este modo, el
mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables
para la mayoría de los gerentes japoneses. El Kaizen
genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos
deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados
mejorados.

El mejoramiento continuo se logra a través de
todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas
sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más
competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad
del cambio dependerá del número de acciones de
mejoramiento que se realicen día a día y de la
efectividad con que éstas se realicen, por lo que es
importante que el mejoramiento continuo sea una idea
internalizada por completo en la conducta de todos los miembros
de la organización, convirtiéndose en una
filosofía de trabajo y de vida.

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma
los más altos niveles en una serie de factores
requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de seis sistemas fundamentales, de los cuales se
desarrollaran solo los mas resaltantes que no se han descrito
anteriormente en la investigación:

Control de Calidad Total / Gerencia de
Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para
uso de los consumidores". La innovación técnica se
propone corregir el producto desde el punto de vista del
consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el
control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo
inicial, hacía énfasis en el control del proceso de
calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que
abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como
gerencia de calidad total (TQM). La gestión de
calidad total es una manera de mejorar constantemente la
performance en todos los niveles operativos, en cada área
funcional de una organización, utilizando todos los
recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento
está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes,
la calidad, la participación en el mercado, los proyectos
y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una
filosofía así como un conjunto de principios
rectores que representa el fundamento de una organización
en constante mejoramiento. La gestión de calidad total
consiste en la aplicación de métodos cuantitativos
y recursos humanos para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organización, los procesos dentro de
la organización, y la respuesta a las necesidades del
consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de
calidad total integra los métodos de administración
fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y
los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado
al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la
estrategia kaizen nos da una comprensión más clara
del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa
no debe considerarse estrictamente como una actividad de control
de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la
gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad,
logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del
negocio.

Hacer posible la visión estratégica de la
calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías,
entre las cuales tenemos:

• Orientación hacia el proceso, antes que
  simplemente orientación al resultado. Al estar
  orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el
  resultado en una etapa preliminar. La orientación
  hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué
  las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la
  calidad del proceso se mejora la calidad del
  resultado.

• Iniciar la puesta en práctica desde
  arriba e involucrar a todos. La gestión de
  calidad debe ser instrumentada previamente en los altos
  niveles gerenciales y fluir a través de la estructura
  de la organización como una cascada. Este despliegue
  garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y
  enseñar los principios y métodos de la
  gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y
  evaluarlos en su personal. El efecto de cascada
  también debe alcanzar a los proveedores.

• Compromiso de los altos niveles
  gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y
  envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La
  disminución de los costes, la conformidad con los
  programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo
  por la tarea realizada, todo surge de una abierta
  dedicación al mejoramiento permanente. Una
  demostración de este compromiso es el hecho de operar
  sobre la base de sugerencias para hacer posible los
  cambios.

• Una comunicación vertical y horizontal
  eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de
  comunicación es fundamental para los esfuerzos de
  mejoramiento sostenido. Los métodos de la
  gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la
  comunicación, facilitando el flujo de
  información bidireccional entre los líderes y
  sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de
  la empresa se puedan definir claramente y difundir a
  través de toda la organización. Para fomentar
  la comunicación vertical y horizontal se dispone de
  una amplia serie de herramientas y
  técnicas.

• Mejoramiento continuo de todos los productos y
  procesos, internos y externos. El objetivo fundamental
  de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo
  de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se
  implementa a través de un método corregido y
  ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la
  gestión de calidad el énfasis está
  puesto en la prevención de las fallas, a través
  de herramientas de identificación de problemas y de
  resolución de los mismos.

• Constancia de los objetivos y una visión
  compartida. Un conjunto de principios o un objetivo
  común debe guiar a toda organización.
  Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe
  conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es
  primordial, las metas discordantes llevarán al
  fracaso.

• El cliente manda. El cliente es lo que
  más importa, ya se trate de un cliente interno o un
  cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un
  cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados,
  y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos
  claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus
  necesidades son la única razón por la cual
  existe una empresa.

• La inversión en personal. La
  más importante y valiosa inversión de toda
  empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el
  componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo.
  La capacitación, la formación de equipos, y el
  mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos
  importantes para crear una situación en la cual los
  empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad,
  y contribuir al crecimiento de la empresa en escala
  progresiva.

• La gestión de calidad se inicia y
  concluye con la capacitación. Es necesario
  capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar
  conveniente promover las habilidades de índole
  afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los
  conceptos de formación de equipos; o incrementar las
  habilidades cognoscitivas, como el control estadístico
  de la calidad.

• Dos cabezas piensan mejor que una. Sin
  trabajo en equipo, la gestión de calidad está
  destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en
  práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto,
  como una sola entidad, y no como un comité donde uno o
  determinados miembros hacen o dirigen la tarea.

• Todos participan en la determinación y
  comunicación de las metas. Los empleados tienen
  que compartir las metas que se han fijado. Los demás
  deben estar al tanto de las metas que pueden
  afectarles.

La gestión de la calidad para el Kaizen implica
tanto el despliegue de políticas, como la
construcción de sistemas de aseguramiento de calidad,
estandarización, entrenamiento y educación,
administración de costos y círculos de
calidad.

Despliegue de políticas

El despliegue de la política se refiere al
proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la
compañía, desde el nivel más alto hasta el
más bajo. La dirección debe establecer objetivos
claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y
asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades
kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta
gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en
estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta
gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia,
pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia
hasta que llega a la zona de producción. Como la
estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores,
el plan debe incluir planes de acción y actividades cada
vez más específicas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son
establecidas sobre la base de metas de la compañía
a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos
gerentes se reúnan para formular estas metas anuales,
existe una consulta vertical preliminar entre la alta
administración y los gerentes divisionales y entre los
gerentes divisionales y de departamento.

Un importante aspecto del despliegue de la
política es su prioridad. El establecimiento de la
prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con
frecuencia utilizado en las actividades del círculo del
control de calidad y este mismo concepto se aplica también
en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los
recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen
prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una
lista cada vez más clara y específica de las
medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la
administración.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las
declaraciones de la política de la alta
administración son reenunciadas como metas cada vez
más específicas y orientadas a la acción,
convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos.
Así, el despliegue de la política es un medio para
que el cometido de la alta administración sea realizado
por los niveles inferiores.

Sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte
integral del Kaizen orientado a individuos, y hace énfasis
en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la
participación positiva de los empleados. Los gerentes y
supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar
sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta
primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad
Kaizen y auto disciplinados.

Para que tengan éxito, los programas de
sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales,
publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente
con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los
ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen
funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan
trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva
inspiración. Cumplidos estos ingredientes, los programas
de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas
innovadoras.