- Introducción
- Modelo
para el análisis paramétrico y
evaluación organizacional. (MAPEO) - Mapeo
de procesos - Mejora
de procesos - Benchmarking
- Conclusiones
- Bibliografía
Introducción
El concepto de Calidad ha sufrido una profunda
transformación, desde su aparición en
ámbitos industriales hasta el momento actual. Así,
del clásico control de calidad, como forma de detectar
desajustes en las especificaciones técnicas de un
producto, se ha pasado a definir la Calidad como el conjunto de
características de un producto o un servicio que
satisfacen las necesidades y expectativas del cliente. Por lo
tanto, Calidad significa situar al cliente en el centro de la
actividad de las organizaciones, que deberán "escucharle"
para diseñar sus servicios de acuerdo a esas necesidades y
expectativas.
Los Procesos son el corazón de las empresas de
cualquier porte o actividad de actuación. Un proceso es
compuesto por un conjunto de actividades interrelacionadas dentro
de una empresa con el objetivo mayor de proveer productos o
servicios a sus clientes. En la economía global actual, la
gestión eficaz de los procesos para la producción
de los bienes y servicios en menor tiempo y con menores costos,
se torno una práctica obligatoria para asegurar la
competitividad y la rentabilidad de la organización. Pero
gerenciar procesos es una tarea compleja, principalmente por que
estos procesos no funcionan solos, pero interaccionan con otros
procesos dispersos en la empresa. Es por esto que la mejora de
los procesos tiene un papel importante en las organizaciones
dinámicas, ya que de esto depende la superación de
la empresa respecto a la calidad de sus productos, sus procesos,
su personal y en general repercute en el posicionamiento y
competitividad de la empresa.
En el presente informe se desarrollarán los
conceptos concernientes al modelo para el análisis
paramétrico y evaluación organizacional, mejor
conocido como MAPEO herramienta para el análisis
organizacional aplicable a los procesos el cual permite a su vez
dar lugar a la mejora de procesos, luego de detectada el
área potencial, con lo cual también se
adentrará en el conocimiento de este rubro analizando su
importancia para las organizaciones y sus implicaciones con la
innovación de los procesos. Para finalizar se explican
detalladamente las herramientas de la calidad que ofrecen apoyo a
estos procesos de mapeo y mejora, estas herramientas son
clasificadas de acuerdo a su área de
aplicación.
Modelo para el
análisis paramétrico y evaluación
organizacional. (MAPEO)
Para estos efectos, se plantea la necesidad de un marco
de referencia, que permita establecer las mediciones, así
como las valoraciones, del desempeño y desarrollo
organizacional.
La respuesta a esta necesidad, se proyecta como una
plataforma de herramientas, configurada para establecer dichas
mediciones y valoraciones.
¿En que consiste el
MAPEO?
El Modelo para el Análisis
Paramétrico y Evaluación Organizacional, MAPEO,
consiste en una plataforma de herramientas para analizar el
perfil de composición y articulación de la
estructura y los procesos internos de entidades organizacionales,
con base en un marco de referencia de parámetros
descriptivos, su representación y valoración a
través de formatos de tipo tabular y matricial.
¿Cuál es el
propósito?
El propósito de MAPEO se enfoca a la
identificación de los parámetros con los que se
deben formular el perfil de estructura y procesos internos, para
que una entidad organizacional tenga éxito en el
cumplimiento de sus objetivos, metas y expectativas de utilidad
proyectadas, así como en la cobertura de sus funciones y
compromisos.
Mapeo de
procesos
Es una técnica para examinar el proceso y
determinar adónde y porqué ocurren fallas
importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar
antes de evaluarlo.
¿Cómo se realiza un Mapeo
de Proceso?
Para esto se debe:
1. Identificar el proceso "Clave"
y asignarle un nombre. (Aquel que resulte más conocido
para los participantes)2. Identificar las funciones
más importantes involucradas en el proceso mediante
una lista al costado izquierdo del mapa.3. Identificar el punto de partida
representándolo en el lado superior
izquierdo.Moviéndose hacia abajo y a la derecha
ingresar las actividades asociadas con cada participante.
Evitar los detalles.4. Conectar las actividades
mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente
más inmediato.5. Identificar las mediciones que
existan para cada salida una vez que haya terminado el
Mapeo.
¿Qué nos permite el Mapeo
de Proceso?
El Mapeo de los Procesos permite obtener:
Un medio para que los Equipos examinen los Procesos
InterfuncionalesUn enfoque sobre las conexiones y relaciones entre
las unidades de trabajo.Un panorama de todos los pases, actividades, tareas,
pasos y medidas de un proceso.La comprensión de cómo varias
actividades están interconectadas y donde
podrían estar fallando las conexiones o
actividades.
Ejemplificando:
Mejora de
procesos
La mejora de los procesos, significa optimizar la
efectividad y la eficiencia, mejorando también los
controles, reforzando los mecanismos internos para responder a
las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. La
mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura
tradicional y para sistemas jerárquicos
convencionales.
El trabajo que se desarrolla, debe ser entendido como
una serie de procesos que deben ser mejorados constantemente
sobre la base de:
1. Comportamiento de equipo.
2. Compromiso de mejora constante.
3. Establecimiento de objetivos
locales.4. Establecimiento de mecanismos de
medición.5. Verificación de
resultados.6. Aplicación de medidas correctivas o
preventivas, de acuerdo a los resultados obtenidos,
etc.
¿Cuáles son los elementos
que se deben considerar para hacer una MP?
Para mejorar los procesos, debemos de
considerar:
1. Análisis de los flujos de
trabajo.2. Fijar objetivos de satisfacción del
cliente, para conducir la ejecución de los
procesos.3. Desarrollar las actividades de mejora entre
los protagonistas del proceso.4. Responsabilidad e involucramiento de los
actores del proceso.
Para conseguirlo, una empresa requiere responsables de
los procesos, documentación, requisitos definidos del
proveedor, requisitos y necesidades de los clientes internos bien
definidos, requisitos, expectativas y establecimiento del grado
de satisfacción de los clientes externos, indicadores,
criterios de medición y herramientas de mejora
estadística.
Para establecer una metodología clara para la
comprensión de la secuencia de actividades o pasos que
debemos de aplicar para la Mejora Continua de los procesos,
primero, el responsable del área debe saber que mejorar.
Esta información se basa en el cumplimiento o
incumplimiento de los objetivos locales de la
organización. Por lo que si quisiéramos establecer
una secuencia de pasos para la Mejora, estos
serían:
Definir el problema o la desviación detectada
sobre los indicadores y objetivos.Establecer los mecanismos de medición
más adecuados de acuerdo a la naturaleza del
problema.Identificar las causas que originan el problema,
determinando cual es la más relevante, estableciendo
posibles soluciones y tomar la opción más
adecuada, por medio del Análisis de los datos
obtenidos.Establecer los planes de acción, e
implementar la mejora.Controlar la mejora del proceso, efectuando los
ajustes necesarios, por medio de un monitoreo
constante.
Podemos hablar de herramientas para definir, tal como un
Diagrama de Afinidad o una Tormenta de Ideas, podemos elegir para
la etapa de Análisis una herramienta como: Diagrama de
Ishikawa, Gráfico de Pareto, Histogramas de Frecuencia,
etc., y así sucesivamente en cada etapa.
Las organizaciones, en primera instancia, se
verán muy beneficiadas si se canaliza el Sistema de
Calidad, como una herramienta básica, la cual, debe ser
permanentemente mejorada. En otras palabras, contar con un
Sistema certificado, debe ser más que un simple
"Certificado"; debe ser el punto de partida de un proceso
dinámico, basado en las siguientes
consideraciones:
La calidad depende del usuario y las condiciones de
los procesos son cambiantes.El rendimiento de los Sistemas de Gestión de
Calidad, es proporcional al nivel de compromiso de la Alta
Dirección.El contar con procedimientos e instrucciones de
trabajo, ayuda a las organizaciones a monitorear sus
procesos, definiendo los elementos de entrada, así
como los elementos de salida y su relación con otro
proceso.Las Auditorias Internas, deben de constituirse como
un mecanismo de control, corrigiendo las no conformidades y
desviaciones del proceso, convirtiéndose en una
excelente herramienta de mejora.
Ahora bien, la Mejora Continua de nuestros procesos,
alineada con el resto de los principios de la gestión de
Calidad, debe encaminar a la organización, al logro de la
Excelencia, o dicho de otra forma, alcanzar la calidad
total.
¿En que se fundamenta la Calidad
Total?
La Calidad Total, se fundamenta en cinco
principios:
La mejora Continua
El enfoque al cliente
El involucramiento total del personal
La Medición y el establecimiento de
objetivosEl apoyo al esfuerzo por la calidad y el Liderazgo
de la Dirección.
Estos criterios, están profundamente arraigados
en los valores, la misión y la visión de las
organizaciones de clase mundial.
¿Qué relación
guarda la Mejora Continua y la Innovación?
La Mejora Continua, alineada con la innovación,
nos amplia la perspectiva de nuestra
organización.
Por rediseño radical de nuestros procesos,
entendemos el replanteamiento integral de la "forma en que
hacemos las cosas", por lo que dichos procesos deben
innovarse en la medida en que las condiciones del mercado, la
competencia, los requerimientos del cliente y la
globalización y la tecnología nos impongan como una
necesidad latente.
En ocasiones, las mejoras son insuficientes, aun cuando
muchas veces sean deseables o incluso pueden ser lo que la
organización necesite, por lo que debemos de analizar los
esquemas actuales y establecidos y de ser necesario, debemos
innovar.
¿Qué elementos se deben
considerar en la innovación de procesos?
La innovación de los procesos, implica
considerar:
Establecimiento de la Visión de
Negocio.Identificación de Objetivos.
Establecimiento de Objetivos.
Planeación.
Establecimiento de Estrategias.
Identificación de recursos.
Dotación de recursos.
Medición de resultados
Cuando hablamos de innovación y
mejora de procesos ¿Nos estamos refiriendo a lo
mismo?
No debemos confundir el concepto de Innovación de
Procesos con Mejora de Procesos.
La innovación, persigue un nivel de cambio
radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso en
la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad
más alto. Ahora bien, en cualquier Sistema de Calidad que
persiga la meta de la Calidad Total, ambos conceptos deben de
coexistir equilibradamente, ya que algunos procesos son objeto de
innovación y otros son mejorados
constantemente.
Para poder innovar, existe una metodología, la
cual contempla los siguientes criterios:
Identificación del proceso por
innovar.Identificación de los apoyos para identificar
el cambio.Desarrollo de la visión del nuevo
proceso.Análisis y comprensión del proceso
existente.Diseño del nuevo proceso.
Realización de un prototipo.
Validación del prototipo.
Cada uno de estos criterios, conlleva a una serie de
pasos para la innovación, para la cual, podemos aplicar
las técnicas de Reingeniería de
procesos.
La Mejora Continua, significa mejorar los
estándares, estableciendo a su vez, estándares
más altos, por lo que una vez establecido este concepto,
el trabajo de mantenimiento por la administración o por el
responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los
nuevos estándares.
La Mejora Continua duradera, sólo se logra cuando
el personal trabaja para estándares más altos, de
este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna
inseparable. Por tal motivo, cuando se efectúan mejoras en
los procesos, éstas a la larga, conducirán a
mejorar la calidad y la productividad, evitando así, la
preocupación por los resultados.
El punto de partida para la Mejora Continua, es
reconocer que se tiene una no-conformidad, desviación o
problema, por lo que concluimos que el mejoramiento gana
más terreno cuando se resuelve un problema. Sin embargo,
para consolidar el nuevo nivel de mejora, éste debe ser
estandarizado, bien sea en un procedimiento, instrucción
de trabajo o en los niveles de desempeño.
Por lo tanto, reforzaremos el concepto de mejoramiento e
innovación como mancuerna de desarrollo de una
organización, controlando la forma en que
interactúan la innovación y la mejora, observando
que cuando se establece un proceso innovado, se establece
también un nuevo estándar, el cual, debe someterse
al proceso de mejora, mismo que garantice el desarrollo del nuevo
proceso, y así sucesivamente.Una innovación por si
sola, forma un estándar revolucionario de desempeño
alcanzable. Al corto plazo, el nivel de desempeño
declinará a menos que sea refutado y mejorado
constantemente. Por consecuencia, deduzco que siempre que se
logra implementar un nuevo estándar por innovación,
este debe estar seguido de una serie de esfuerzos por parte del
responsable del proceso y su personal, para mantenerlo y
mejorarlo, como base estratégica de desarrollo de cada uno
de los procesos que configuran la empresa.
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
En sí las herramientas que pueden
acompañar y apoyar la acción de calidad en las
empresas son variadas, desde herramientas adoptadas propiamente
por la función de calidad (diagramas de pareto, ishikawa,
gráficas de control) hasta metodologías inmersas en
los procesos (control de stocks, sistema just in time) que
contribuyen en forma significativa a la gestión de calidad
en cualquiera de sus áreas y fases.
Así podemos diferenciar entre las principales
áreas de calidad las herramientas adaptables a
ellas.
En el esquema se muestran todas las fases en que la
gestión de calidad utiliza herramientas para llevar a cabo
estas labores.
Desarrollo de nuevas
ideas
LLUVIA DE IDEAS
(BRAINSTORMING)
¿Qué es?
La Lluvia de Ideas (Brainstorming) es una técnica
de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta creada en 1941 por Alex Osborne, cuando su
búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso
interactivo de grupo no estructurado de "lluvia de ideas" que
generaba más y mejores ideas que las que los individuos
podían producir en forma independiente.
¿Cuándo se utiliza?
Se deberá utilizar la lluvia de ideas cuando
exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos
Generar un número extenso de ideas
Involucrar a todos en el proceso
Identificar oportunidades para mejorar
¿Cómo se utiliza?
Para utilizar la técnica de lluvia de
ideas:
No Estructurado (Flujo libre)
1. Escoger a alguien para que sea el
facilitador y apunte las ideas.2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una
frase que represente el problema y el asunto de
discusión.3. Escribir cada idea en el menor número
de palabras posibles. Verificar con la persona que
realizó la contribución cuando se esté
repitiendo la idea. No interpretar o cambiar las
ideas.4. Establecer un tiempo límite,
aproximadamente 25 minutos.5. Fomentar la creatividad. Construir sobre las
ideas de otros. Los miembros del grupo de Lluvia de Ideas y
el facilitador nunca deben criticar las ideas.6. Revisar la lista para verificar su
comprensión.7. Eliminar las duplicaciones, problemas no
importantes y aspectos no negociables. Llegar a un consenso
sobre los problemas que parecen redundantes o no
importantes.
Estructurado (En círculo)
Tiene las mismas metas que la Lluvia de Ideas No
Estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del
equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej. De
izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo
cede su turno si no tiene una idea en ese instante.
Silenciosa (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la lluvia de ideas, los participantes
piensan sus ideas pero las registran en papel en silencio. Cada
participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de
papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas
relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso
continúo por cerca de 30 minutos y permite a los
participantes construir sobre las ideas de otros y evitar
conflictos o intimidaciones por parte de los miembros
dominantes.
DIAGRAMA DE AFINIDAD
¿Qué es?
Un diagrama de afinidad es una forma de organizar la
información reunida en sesiones de Lluvia de ideas.
Está diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas
sobre áreas que se encuentran en un estado de
desorganización. El diagrama de afinidad ayuda a agrupar
aquellos elementos que están relacionados de forma
natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o
concepto clave. El uso de un diagrama de afinidad es un proceso
creativo que produce consenso por medio de la
clasificación que hace el equipo en vez de una
discusión. Este diagrama fue creado por Kawakita Jiro y
también es conocido como el método HJ.
¿Cuando se utiliza?
Se debe utilizar un diagrama de afinidad
cuando:
El problema es complejo o difícil de
entender.El problema parece estar desorganizado.
El problema requiere de la participación y
soporte de todo el equipo / grupo.Se quiere determinar los temas claves de un gran
número de ideas y problemas.
¿Cómo se utiliza?
1. Armar el equipo correcto
El líder del equipo o el facilitador asignado es
normalmente responsable por dirigir al equipo a través de
todos los pasos para hacer el Diagrama de Afinidad.
2. Establecer el problema
El equipo o grupo deberá inicialmente determinar
el problema a atender. Es de gran ayuda determinar el problema en
la forma de una pregunta
3. Hacer Lluvia de Ideas / Reunir
Datos
Los datos pueden reunirse en una sesión
tradicional de Lluvia de Ideas además de los datos
reunidos por observación directa, entrevistas y otro
material de referencia
4. Transferir datos a notas Post
It
Los datos reunidos son desglosados en frases
independientes con un solo significado evidente y solo una frase
registrada en un Post It.
5. Reunir los Post It en grupos
similares
Los Post It deberán colocarse en una pared o
rotafolio de tal manera que todos ellos puedan verse
fácilmente. Luego, en silencio, los miembros del equipo
agrupan los Post It en grupos similares. Los que sean similares
se consideran de "afinidad mutua".
6. Crear una tarjeta de título para cada
agrupación
Los Post It deberán leerse y revisarse una vez
más con el fin de verificar si han sido agrupados de forma
apropiada. Asignar un nombre a cada grupo de ellos por medio de
una discusión en grupo. Este título deberá
transmitir el significado de los post it en muy pocas palabras.
Este proceso se repite hasta que todos los grupos tengan un
nombre. Cualquier Post It individual que no parezca encajar en
ningún grupo puede incluirse en un grupo de
"Misceláneos".
7. Dibujar el Diagrama de Afinidad
Terminado
Después que los grupos estén ordenados, se
deben pegar los Post It en una hoja de rotafolio. Las tarjetas de
los títulos se deberán colocar en la parte superior
del grupo.
8. Discusión
El equipo o grupo deberá discutir la
relación de los grupos y sus elementos correspondientes
con el problema.
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE AFINIDAD
Análisis de
Procesos
ANALISIS DEL COSTO DE LA NO
CALIDAD
Es una herramienta que sirve como medio para estudiar el
proceso e identificar problemas, Este análisis ayuda a
inspeccionar con espíritu crítico los pasos de un
proceso a fin de encontrar puntos de mejora. El costo de calidad
es aquel ocasionado por un proceso realizado con baja calidad.
Surge de no haber realizado todo en forma correcta desde el
primer momento. Por ejemplo. retrabajos, repetición de
análisis, desechos, etc.
Estos costos deben ser medidos en todas las áreas
con precisión y detalle ya que nunca podrán ser
mejorados aquellos que no sean reales y concretos.
Para poder determinarlos debemos partir identificando,
de todas y cada una de las unidades operativas y de servicios,
todo elemento que no contribuye al concepto de Calidad Total,
considerando las evaluaciones cuantitativas y cualitativas desde
la perspectiva del cliente.
Este análisis sólo nos ofrece los costos
de la empresa que presta el bien o el servicio, por consiguiente
no debemos dejar de tener en cuenta el punto central de la
cuestión que son los costos del cliente por haber recibido
el bien o servicio en forma indebida.
CLAVES SUSTANCIALES
ANALISIS CRÍTICO DE LA
CALIDAD
Es una herramienta que sirve como medio para evaluar las
diferentes etapas del proceso. Estudia los ingresos y egresos y
determina las etapas de mayor influencia.
DIAGRAMA DE FLUJO
¿Qué es?
Un Diagrama de Flujo es una representación
pictórica de los pasos en un proceso, útil para
determinar cómo funciona realmente el proceso para
producir un resultado. El resultado puede ser un producto,
servicio, información o una combinación de los
tres.
Al examinar cómo los diferentes pasos de un
proceso se relacionan entre sí, se puede descubrir con
frecuencia las fuentes de problemas potenciales.
Los Diagramas de Flujo se pueden aplicar a cualquier
aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos
para hacer la venta u ofrecer un producto.
Los Diagramas de Flujo detallados describen la
mayoría de los pasos en un proceso. Con frecuencia este
nivel de detalle no es necesario, pero cuando es indispensable,
el equipo completo normalmente desarrollará una
versión de arriba hacia abajo; luego grupos de trabajo
más pequeños pueden agregar niveles de detalle
según sea necesario durante el proyecto.
¿Cuándo se utiliza?
Cuando un equipo necesita ver cómo funciona
realmente un proceso completo. Este esfuerzo con frecuencia
revela problemas potenciales tales como cuellos de botella en el
sistema, pasos innecesarios y círculos de
duplicación de trabajo. Algunas aplicaciones comunes
son:
Definición de proyectos:
Identificar oportunidades de cambio en el
proceso.Desarrollar estimados de costos de mala
calidad.Identificar organizaciones que deben estar
representadas en el equipo.Desarrollar una base común de conocimiento
para los nuevos miembros del equipo.Involucrar a trabajadores en los esfuerzos de
resolución de problemas para reducir la resistencia
futura al cambio.
Identificación de las causas
principales:
Desarrollar planes para reunir datos.
Generar teorías sobre las causas
principales.Discutir las formas de estratificar los datos para
el análisis e identificar las causas
principales.Examinar el tiempo requerido para las diferentes
vías de proceso.
Diseño de Soluciones:
Describir los cambios potenciales en el proceso y
sus efectos potenciales.Identificar las organizaciones que serán
afectadas por los cambios propuestos.
Aplicación de Soluciones:
Explicar a otros el proceso actual y la
solución propuesta.Superar la resistencia al cambio demostrando
cómo los cambios propuestos simplificarán el
proceso.
Control (Retener las Ganancias):
Revisar y establecer controles y monitoreos al
proceso.Auditar el proceso periódicamente para
asegurar que se están siguiendo los nuevos
procedimientos.Entrenar a nuevos empleados.
¿Cómo se Utiliza?
La metodología para preparar un Diagrama de Flujo
es:
PROPÓSITO – Analizar cómo se pretende
utilizar el Diagrama de Flujo. Exhibir esta hoja en la pared
y consultarla en cualquier momento para verificar que su
diagrama es apropiado para las aplicaciones que se
pretenden.IDENTIFICAR EL NIVEL DE DETALLE
DEFINIR LOS LÍMITES – Después de
establecer los límites del proceso, enumerar los
resultados y los clientes en el extremo derecho del
diagrama.UTILIZAR SÍMBOLOS APROPIADOS – Presentar las
respuestas como los primeros pasos en el diagrama.HACER PREGUNTAS – Para cada input, hacer
preguntas como:¿Quién recibe el
input?¿Qué es lo primero que se hace con el
input?
6. DOCUMENTAR – Documentar cada paso en la
secuencia, empezando con el primer (o último) paso.
Para cada paso hacer preguntas como:
¿Qué produce este paso?
¿Quién recibe este
resultado?¿Qué pasa después?
¿Algunos de los pasos requiere
inputs que actualmente no se muestran?
7. COMPLETAR – Continuar la construcción
del diagrama hasta que se conecten todos los resultados
(outputs) definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se
encuentra un segmento del proceso que es extraño para
todos en la sala , se deberá tomar nota y continuar
haciendo el diagrama.8. REVISIÓN – Preguntar:
¿Todos los flujos de información
encajan en los inputs y outputs del
proceso?¿El diagrama muestra la naturaleza serial y
paralela de los pasos?¿El diagrama capta en forma exacta lo que
realmente ocurrió, a diferencia de la forma
cómo se piensa que las cosas deberían pasar o
como fueron diseñadas originalmente?
9. DETERMINAR OPORTUNIDADES
NOTA: El Diagrama de Flujo final deberá actuar
como un registro de cómo el proceso actual realmente
opera. Indicar la fecha.
Aunque hay literalmente decenas de símbolos
especializados utilizados para hacer Diagramas de Flujo, son
usados con mayor frecuencia los siguientes:
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO
Análisis de causas
ESPINA DE PESCADO O DIAGRAMA
CAUSA-EFECTO
¿Qué es?
Un diagrama de causa y efecto es la
representación de varios elementos (causas) de un sistema
que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en
1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es
denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su
parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta
efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar
un plan de recolección de datos.
¿Cuando se utiliza?
Es utilizado para identificar las posibles causas de un
problema específico. La naturaleza gráfica del
Diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de
información sobre el problema y determinar exactamente las
distintas causas. Finalmente aumenta la probabilidad de
identificar acertadamente las causas principales.
El diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se
pueda contestar "si" a una de las dos preguntas
siguientes.
1. Es necesario determinar las causas
principales de un problema?2. Existen ideas u opiniones sobre las causas
de un problema?
Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al
problema que es objeto de estudio se han formado opiniones sobre
cuáles son las causas del problema. Estas opiniones pueden
estar en conflicto o fallar al expresar las causas principales.
El uso de un diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas
estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de
vista.
El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son
más efectivos después de que el proceso ha sido
descripto y el problema esté bien definido. Para ese
momento, los miembros del equipo tendrán una idea acertada
de qué factores se deben incluir en el
diagrama.
Estos diagramas también pueden ser utilizados
para otros propósitos diferentes al análisis de la
causa principal. El formato de la herramienta se presta para el
planeamiento. Por ejemplo, un grupo podría realizar una
lluvia de ideas de las "causas" de un evento exitoso, tal como un
seminario, una conferencia o una boda. Como resultado
producirían una lista detallada agrupada en una
categoría principal de cosas para hacer y para incluir en
un evento exitoso.
El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una
respuesta a una pregunta, como lo hacen otras herramientas.
Herramientas como el Análisis de Pareto, Diagramas Scatter
e histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos
estadísticamente. En el momento de generar el diagrama de
Ishikawa, normalmente se ignora si estas causas son o no
responsables de los efectos. Por otra parte un diagrama bien
preparado es un vehículo para ayudar a los equipos a tener
una concepción común de un problema complejo, con
todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier
nivel de detalle requerido.
¿Cómo se utiliza?
1. Identificar el problema. El problema (el
efecto generalmente está en la forma de una
característica de calidad) es algo que queremos
mejorar o controlar. El problema deberá ser
específico y concreto: incumplimiento con las citas
para la instalación, cantidades inexactas en la
facturación, errores técnicos en las cuentas de
proveedores. Esto causará que el número de
elementos en el diagrama sea muy alto.2. Registrar la frase que resume el problema.
Escribir el problema identificado en la parte extrema derecha
del papel y dejar espacio para el resto del diagrama hacia la
izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que
identifica el problema (algo que se denomina algunas veces
como la cabeza del pescado).3. Dibujar y marcar las espinas principales.
Estas espinas representan el "input" principal /
categorías de recursos o factores causales. No existen
reglas sobre qué categorías o causas se deben
utilizar, pero las más comunes utilizadas por los
equipos son: materiales, métodos, máquinas,
personas y/o el medio. Dibujar una caja alrededor de cada
título. El título de un grupo para su diagrama
puede ser diferente a los títulos tradicionales; esta
flexibilidad es apropiada y se invita a
considerarla.4. Realizar una lluvia de ideas sobre las
causas del problema. Este es el paso más importante en
la construcción de un diagrama. Las ideas generadas en
este paso guiarán la selección de la causa
raíz. Es importante que solamente causas sean
identificadas y no soluciones del problema. Para asegurar que
su equipo está a un nivel apropiado de profundidad,
deberá hacer continuamente la pregunta Por qué
para cada una de las causas iniciales mencionadas (Ver Cinco
Por Qués) Si surge una idea que se ajuste mejor a otra
categoría, no discuta la categoría, simplemente
escriba la idea. El propósito de la herramienta es
estimular ideas, no desarrollar una lista que esté
perfectamente clasificada. (Ver Lluvia de Ideas)5. Identificar los candidatos para la "causa
más probable". Las causas seleccionadas por el equipo
son opiniones y deben ser verificadas con más datos.
Todas las causas en el diagrama no necesariamente
están relacionadas de cerca con el problema; el equipo
deberá reducir su análisis a las causas
más probables. Encerrar en un círculo la
causa(s) más probable seleccionada por el equipo o
marcarla con un asterisco.6. Cuando las ideas ya no puedan ser
identificadas, se deberá analizar más a fondo
el diagrama para identificar métodos adicionales para
la recolección de datos.
Versión cedac (cause & effect diagram adding
cards)
Después de completar el paso 5, el equipo de
resolución de problemas deberá:
A. Dibujar la versión final en un
tamaño más grande (aproximadamente de 3´x
5´)B. Exhibir el gráfico en una zona de
alto tráfico o en una cartelera con una
invitación para ser estudiado por otros y para que
agreguen sus ideas en "Post-it" en las categorías
respectivas.C. Después de un período
específico de tiempo (1 o 2 semanas) el diagrama se
retira y se revisa para incluir la información
adicional. Un diagrama completo más pequeño se
publica nuevamente con una nota de agradecimiento.D. En este momento el equipo avanza al
siguiente paso para un análisis más profundo y
para reunir datos adicionales.
El diagrama completo también puede exhibirse.
Luego, a medida que una u otra causa es atendida, se pueden
anotar las ganancias. Una vez que las causas sean retiradas, se
deberán tachar y apuntar la fecha de su
terminación. Las causas que actualmente están
siendo atendidas también pueden indicarse. De esta manera
toda el área de trabajo tiene un indicador de progreso y
se puede percibir cierta relación de lo que se está
haciendo.
DIAGRAMA DE PARETO
¿Qué es?
A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (1848-1923),
un economista italiano, realizó un estudio sobre la
riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las personas
controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observó
muchas otras distribuciones similares en su estudio. A principios
de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la
evidencia para la regla "80-20" en una gran variedad de
situaciones. En particular el fenómeno parecía
existir sin excepción en problemas relacionados con la
calidad. Una expresión común de la regla 80/20 es
que "el 80% de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros
clientes".
Por lo tanto el Análisis de Pareto es una
técnica que separa a los "pocos vitales" de los "muchos
triviales". Una gráfica de Pareto es utilizada para
separar gráficamente los aspectos significativos de un
problema desde los triviales, de manera que un equipo sepa
dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los
problemas más significativos (las barras más largas
en una Gráfica de Pareto) servirá más para
una mejora general que reducir los más pequeños.
Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas.
En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán
responsables por el 80% de los problemas.
¿Cuándo se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el
análisis para mejorar la calidad.Cuando existe la necesidad de llamar la
atención a los problemas o causas de una forma
sistemáticaAl identificar oportunidades para
mejorar.Al analizar las diferentes agrupaciones de datos
(eje. Por producto, segmento del mercado, área
geográfica, etc.)Al buscar las causas principales de los problemas y
establecer la prioridad de las soluciones.Al evaluar los resultados de los cambios efectuados
a un proceso (antes y después).Cuando los datos puedan clasificarse en
categorías.Cuando el rango de cada categoría es
importante.
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