Mapeo, mejora de procesos y herramientas de calidad (página 2)

Pareto es una herramienta de análisis de datos
ampliamente utilizada y es por lo tanto útil en la
determinación de la causa principal durante un esfuerzo de
resolución de problemas. Este permite ver cuáles
son los problemas más grandes, permitiéndoles a los
grupos establecer prioridades. En casos típicos, los pocos
(pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son
responsables por la mayor parte del impacto negativo sobre la
calidad. Si enfocamos nuestra atención en estos pocos
vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros
esfuerzos por mejorar la calidad.

Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto
para varios propósitos durante un proyecto a fin de lograr
mejoras:

• Para analizar las causas.

• Para estudiar los resultados.

• Para planear una mejoría continua.

• Las Gráficas Pareto son especialmente
  valiosas como fotos de "antes y después" para
  demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la
  Gráfica Pareto es una herramienta de análisis
  sencilla pero poderosa.

¿Cómo se Utiliza?

• Seleccionar categorías lógicas para el
  tópico de análisis identificado (incluir el
  período de tiempo).

• Reunir datos (eje. Una hoja de revisión puede
  utilizarse para reunir los datos requeridos).

• Ordenar los datos de la mayor categoría a la
  menor.

• Totalizar los datos para todas las
  categorías.

• Computarizar el porcentaje del total que cada
  categoría representa.

• Trazar los ejes horizontales y verticales en papel
  para gráficas.

• Trazar la escala de los ejes verticales izquierdos
  para frecuencia (del cero al total según se
  calculó arriba).

• De izquierda a derecha trazar una barra para cada
  categoría en orden descendiente. La "otra"
  categoría siempre será siempre será la
  última sin importar su valor.

• Trazar la línea de porcentaje acumulativo que
  muestra la porción del total que cada categoría
  de problemas represente.

• En el eje vertical derecho, opuesto a los datos
  brutos en el eje vertical izquierdo, registrar el 100% al
  frente del número total y el 50% en el punto medio.
  Llenar los porcentajes restantes llevados a escala (ver
  ejemplo del servicio de ATMs).

• Trazar la línea de porcentaje
  acumulativo.

• Iniciado con la categoría más alta,
  colocar un punto en la esquina superior derecha de la
  barra.

• Sumar el total de la siguiente categoría al
  primero y colocar un punto encima de la barra mostrando el
  porcentaje acumulativo. Conectar los puntos y registrar los
  totales restantes acumulativos hasta que se llegue al
  100%.

• Dar un título a la gráfica, agregar
  las fechas cuando se reunió la información y la
  fuente de los datos.

• Analizar la gráfica para determinar los
  "pocos vitales".

La interpretación de una Gráfica de Pareto
se puede definir completando las siguientes oraciones:
"Existen (número) contribuyentes relacionados
con (efecto). Pero estos (número) (enumerar
los pocos vitales) corresponden a (número) %
del total (efecto). Debemos procurar estas
(número) categorías pocos vitales ya que
representan la mayor ganancia potencial para nuestros
esfuerzos."

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO

Insatisfacción del Cliente con el Servicio de
Cajeros Automáticos

CATEGORÍAS

A: Error en dispensar dinero E: Largas
filas

B: Suma equivocada acreditada F: ATM
dañado

C: Area del cajero sucia G: Los billetes
nuevos se pegan

D: Recibo ilegible H: Otros

DIAGRAMA DE
ARBÓL

El diagrama de árbol ayuda a identificar causas
primarias y secundarias de un problema, identificar soluciones y
asignar prioridades. Se utiliza generalmente cuando el objetivo
es muy amplio y vago. Va de lo general a lo
específico.

¿Cómo se utiliza?

• Definimos el problema (Tronco del
árbol)

• Identificamos las causas del problema mediante la
pregunta ¿Por qué sucede?

• Continuamos identificando causas
secundarias

• Ponderamos la importancia de cada rama
(Porcentaje) y asignarles prioridad

• Identificamos soluciones mediante la pregunta
¿Cómo debemos hacerlo?

• Implementamos soluciones de acuerdo a las
prioridades que surgen de la ponderación

EJEMPLO DIAGRAMA DE ARBÓL

ESQUEMA DE LOS 5
PORQUES

¿Qué es?

Los cinco Por Qués es una técnica
sistemática de preguntas utilizada durante la fase de
análisis de problemas para buscar posibles causas
principales de un problema.

Durante esta fase, los miembros del equipo pueden creer
que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto
podría resultar en la falla de un equipo en identificar
las causas principales más probables del problema debido a
que el equipo no ha logrado buscar con suficiente
profundidad.

La técnica requiere que el equipo pregunte "Por
Qué" al menos cinco veces, o trabaje a través de
cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el
equipo responder al "Por Qué", la causa más
probable habrá sido identificada.

¿Cuándo se utiliza?

Al intentar identificar las causas principales
más probables de un problema.

¿Cómo se utiliza?

• 1. Realizar una sesión de Lluvia de
  Ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa
  Efecto.

• 2. Una vez que las causas probables hayan sido
  identificadas, empezar a preguntar "¿Por qué es
  así? " ó "¿Por qué está
  pasando esto?"

• 3. Continuar preguntando Por Qué al
  menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no
  conformarse con causas ya "probadas y ciertas".

• 4. Habrá ocasiones en las que se
  podrá ir más allá de las cinco veces
  preguntando Por Qué para poder obtener las causas
  principales.

• 5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de
  NO empezar a preguntar "Quién". Se debe recordar que
  el equipo está interesado en el Proceso y no en las
  personas involucradas.

Ejemplo: Monumento de Lincoln

• a. Se descubrió que el monumento de
  Lincoln se estaba deteriorando más rápido que
  cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C. –
  ¿Por Qué?

• b. Porque se limpiaba con más frecuencia
  que los otros monumentos. – ¿Por
  Qué?

• c. Se limpiaba con más frecuencia porque
  había más depósitos de pájaros en
  el monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento. –
  ¿Por Qué?

• d. Había más pájaros
  alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro
  monumento, particularmente la población de gorriones
  era mucho más numerosa – ¿Por
  Qué?

• e. Había más comida preferida por
  los gorriones en el monumento de Lincoln,
  específicamente ácaros. – ¿Por
  Qué?

• f. Descubrieron que la iluminación
  utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de
  los otros monumentos y ésta iluminación
  facilitaba la reproducción de
  ácaros.

• g. Cambiaron la iluminación y
  solucionaron el problema.

Planificación de la
calidad

Muchas de las herramientas utilizadas en el
análisis de causas pueden ser utilizadas también en
la planificación de la calidad, como por ejemplo el
diagrama de árbol y el diagrama de
flujo.

Evaluación

MATRIZ DE
DECISIÓN

¿Qué es?

La matriz de decisión sirve para evaluar y
priorizar una lista de opciones. El grupo elabora una lista de
criterios y luego evalúa cada opción contra este
criterio. Esta herramienta se utiliza cuando se posee una gran
cantidad de opciones las cuales deben reducirse, para priorizar
cuando existe una gran lista de problemas, cuando se tiene una
gran lista de soluciones potenciales o después de un
brainstorming para reducir el número de opciones a una
lista manejable.

¿Cómo se utiliza?

• Realizamos un brainstorming para definir el criterio
  de evaluación. Puede ser de gran ayuda incluir
  opiniones de clientes para definir dichos
  criterios.

Los criterios generalmente utilizados son

• Efectividad

• Factibilidad

• Capacidad

• Costo

• Tiempo requerido

• Discutimos acerca de los criterios para definir
  aquellos que no puedan faltar de aquellos no tan
  importantes.

Convenientemente no trabajar con más de 5 o 6
criterios. Para esto se puede utilizar otras herramientas tan
sencillas como la "Reducción de lista" o por
"Multivoting"

• Asignamos la importancia relativa a los diferentes
  criterios adoptados. Esta asignación puede hacerse
  evaluando los criterios con valores de 1 a 10 o por consenso
  del grupo.

• Ingresamos los datos en una matriz, de tal forma que
  en la parte superior figuren los criterios y la columna
  izquierda los ítems a evaluar

• Evaluamos cada opción respecto de cada
  criterio.

• Multiplicamos cada valor por la ponderación
  dada al criterio.

• De las opciones con mayor puntaje relativo se puede
  obtener por consenso la opción más
  acertada.

CUADRÍCULA DE
SELECCIÓN

Qué es?

Una Cuadrícula de Selección es una
herramienta que nos ayuda a escoger:

• Un proceso para mejorar

• Un problema para resolver

• Una oportunidad para aprovechar

• Problemas a atender

¿Cuándo se utiliza?

Cuando existe la necesidad de tomar la decisión
sobre una oportunidad, proceso o problema que debe
atenderse.

¿Cómo se Utiliza?

• Cada miembro del equipo da su opinión sobre
  la oportunidad que se está discutiendo.

• La calificación indicada por cada miembro es
  presentada, seguida por una discusión en grupo
  empezando por los miembros del equipo que dieron la
  calificación más alta y la más baja
  explicando porqué calificaron de esa
  manera.

• Después que la discusión para cada
  categoría haya terminado, el grupo tiene la
  oportunidad de volver a votar en base a la información
  suministrada.

NOTA: Esta herramienta puede ser utilizada con una
escala de calificación numérica. Normalmente las
categorías: Impacto en el Cliente, Impacto Financiero,
Capacidad para Efectuar Cambios, Soporte de la Gerencia y Nivel
de Compromiso del Equipo; tienen más peso al establecer la
prioridad de los problemas. El equipo decide hasta dónde
las 5 categorías restantes deben ser consideradas en el
proceso de establecer prioridades.

EJEMPLO CUADRÍCULA DE SELECCIÓN

MULTIVOTACIÓN

¿Qué es?

La Multivotación es una técnica en grupo
para reducir una larga lista de elementos a unos pocos manejables
(generalmente de tres a cinco)

¿Cuándo se utiliza?

Se debe utilizar Multivotación cada vez que la
técnica de Lluvia de Ideas o una técnica similar
han producido una lista larga que necesita reducirse.

También deberá utilizarse al final de un
Diagrama de Causa y Efecto para seleccionar las primeras 3 o 5
"causas" a ser investigadas.

¿Cómo se utiliza?

• 1. Revisar la lista; combinar los elementos
  similares, si es posible.

• 2. Asignar una letra a los elementos restantes
  (ver muestra).

• 3. Dar a cada miembro del equipo un
  número de votos igual al 20% del número de
  elementos en la lista. Se pueden suministrar "puntos"
  adhesivos a los participantes para pegar en el rotafolios al
  lado de los elementos que seleccionen. Los miembros del
  equipo pueden determinar cómo distribuir sus votos:
  uno por elemento, un número igual de votos a varios
  elementos, todos los votos a un elemento y
  sucesivamente.

• 4. Encerrar en un círculo los elementos
  que reciban el mayor número de votos.

• 5. Si todavía quedan más
  elementos que los deseados, se puede realizar una segunda
  ronda de votación. Utilizar solamente los elementos
  señalados, técnica similar (20%) a la
  anterior.

• 6. Repetir los pasos 4 y 5 hasta que la lista
  se reduzca de tres a cinco elementos.

NOTA: Nunca se debe llevar la votación hasta que
quede sólo un elemento. La opción final del grupo
requiere que se llegue a un consenso.

EJEMPLO DE MULTIVOTACIÓN

Recolección de
Datos

HISTOGRAMAS

¿Qué es?

Es un gráfico de barras que muestra la
distribución de una serie de datos.

¿Para que se utiliza?

• Analizar rápidamente si un proceso puede
  cumplir con los requerimientos de un cliente

• Para analizar cambios en el proceso de un
  período a otro

• Para detectar si las variables del proceso se
  comportaron uniformemente

¿Cómo se utiliza?

1) Determinar qué se va a medir (defectos
de PT, demora en las entregas, mermas, etc.)

2) Traducir el concepto a medir en
características medibles (cajas manchadas, horas de
espera, kilos de merma de mayonesa sobre producción
mensual, etc.)

3) Verificar la validez y confiabilidad de los
datos (los datos serán confiables cuando los
resultados obtenidos no provengan de causas específicas o
excepcionales o por variaciones en el tiempo)

4) Recolección de los datos

5) Graficar datos Se grafica teniendo en cuenta
que en la escala vertical estará ubicado el número
o grado de ocurrencia de la actividad, y en el eje horizontal se
verá refelejado el nombre de cada elemento estudiado. Debe
existir un espaciado entre cada barra de aprox. 1 cm..

GRAFICOS DE CONTROL

¿Qué es?

Son gráficos utilizados para analizar las
variaciones existentes en un proceso comparando los datos
actuales con los históricos.

¿Cuando se utiliza?

• Se desea predecir tendencias en un
  proceso.

• Para determinar si un proceso es estable o
  no

• Para analizar variables y su influencia sobre el
  proceso

• Para prevenir problemas específicos,
  implementar cambios y proyectos nuevos.

• Cuando el proceso requiera ir tomando decisiones
  para mantenerlo dentro de los límites (ya que esta
  herramienta permite detectar tendencias)

¿Cómo se utiliza?

• 1. Determinamos el momento correcto para la
  toma de datos, la frecuencia, cantidad y unidades de
  medición.

• 2. Debemos seguir el procedimiento especificado
  para la toma de datos y analizar los mismos

• 3. Cuando se detecte un punto fuera de control,
  se debe investigar la causa. Debemos incluir en el
  gráfico cual fue la causa y la acción
  tomada.

• 4. Debemos definir el valor promedio y los
  límites superior e inferior

HOJAS DE
REVISIÓN

¿Qué es?

Una Hoja de Revisión es una herramienta para
recolectar y registrar datos. Las hojas de Revisión son
diseñadas y utilizadas para responder la pregunta:
¿Con qué frecuencia ocurren ciertso
eventos?

Una Hoja de Revisión efectiva depende de que se
conozca:

• 1) ¿Por qué se están
  reuniendo los datos?

• 2) ¿Qué datos se van a
  reunir?

• 3) ¿Cómo se utilizarán los
  datos?

• 4) ¿Qué se quiere aprender de los
  datos?

• 5) ¿Quién reunirá los
  datos?

• 6) ¿Dónde y cuándo se
  reunirán los datos?

¿Cuándo se utiliza?

Una Hoja de Revisión es utilizada cada vez que se
deban reunir datos para ayudar a identificar y a cuantificar
problemas y oportunidades para mejorar.

Las hojas de Revisión son utilizadas para
registrar eventos que ya han ocurrido. Aunque su propósito
es rastrear los datos, a menudo sirve de ayuda en el
análisis de datos indicando cual es el
problema.

Los tipos de datos que pueden ser rastreados
son:

• Número de veces que algo ocurre.

• Tiempo que se toma para hacer algo.

• Costo de cierta operación durante un
  período de tiempo.

¿Cómo se Utiliza?

• Hacer una lista de todos los requisitos de datos.
  Hacer preguntas tales como:

• ¿Qué pasa?

• ¿Quién lo hace / lo recibe / es
  responsable?

• ¿Dónde ocurre?

• ¿Cuándo (en qué hora del
  día, con qué frecuencia)?

• ¿Cómo (ocurre, cuánto,
  qué tanto)?

• Determinar el formato de la hoja de revisión
  (ver ejemplo).

• Crear la Hoja de Revisión.

• Revisar el diseño. Hacer cualquier cambio que
  el equipo sienta que es apropiado.

• Ensayar, probar la Hoja de Revisión por medio
  de la recolección de una pequeña cantidad de
  datos. Analizar las hojas iniciales y los datos para ver si
  cumplen con las metas del plan para la reunión de
  datos.

• Si es necesario, hacer cualquier ajuste con base en
  los datos pilotos.

• Comenzar a reunir datos.

EJEMPLO DE HOJA DE REVISIÓN

Otras Herramientas

DEFINICIÓN DE
PROBLEMAS

¿Qué es?

La definición de un problema es considerada
universalmente como el paso inicial de cualquier actividad para
solucionar problemas o mejorar continuamente. Si un problema
puede definirse claramente y con suficientes detalles, las causas
y las soluciones empiezan a ser evidentes. Un checklist
puede ser una herramienta útil para ayudar a definir un
problema y organizar ideas.

¿Cuándo se utiliza?

Cada vez que un equipo inicia un esfuerzo de
resolución de problemas. Esta herramienta puede utilizarse
durante las fases de definición, medición y
análisis del ciclo para mejorar el proceso.

¿Cómo se Utiliza?

El checklist para la Definición de Problemas se
utiliza para identificar información específica que
se requiere para completar la descripción de un
problema.

• El equipo debe completar el checklist para la
  definición de problemas.

• Una vez que el equipo tenga suficiente
  información, se deben responder las preguntas en la
  Hoja para la Definición de Problemas.

• Redactar y acordar una descripción efectiva
  del problema. Una descripción efectiva del problema
  es:

• Específica: que explique exactamente
  qué está mal y distinga la deficiencia de otros
  problemas en la organización.

• Observable: Que describa la evidencia
  visible del problema.

• Medible: Que indique el alcance del
  problema en términos cuantificables.

• Manejable:

• Que se puede resolver dentro de la esfera de
  influencia del equipo

• Que se puede resolver en un plazo de tiempo
  razonable.

CHECKLIST PARA DEFINICIÓN DE PROBLEMAS

* Por eje.: impacto monetario, tiempo de los ciclos,
defectos, etc.

HOJA PARA DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS

• Por eje.: impacto monetario, tiempo de los ciclos,
  defectos, etc.

ANALISIS DEL CAMPO DE
FUERZAS

¿Qué es?

Es una herramienta que es utilizada para ayudar a
facilitar el cambio. El Análisis del campo de Fuerzas ve
el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre sí.
Existen dos fuerzas con las que trabajaremos aquí: las
Fuerzas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el
cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces) las que
evitan que el cambio ocurra. El objetivo de esta herramienta es
la identificación de las mencionadas fuerzas y en
relacionarlas con el cambio potencial.

¿Cuándo se utiliza?

El Análisis del Campo de Fuerzas puede utilizarse
en cualquier momento que se espere un cambio significativo. Nos
ayudará a determinar hasta dónde el cambio puede
ser difícil y nos permite ver los factores que contribuyen
al éxito o fracaso de la solución
propuesta.

¿Cómo se utiliza?

• 1. Definir el cambio deseado

• 2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas
  impulsoras

• 3. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas
  restringentes

• 4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas
  impulsoras

• 5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas
  restringentes

• 6. Enumerar las acciones a tomar

EJEMPLO DE ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

Benchmarking

¿Qué es?

Benchmarking es la búsqueda de mejores
prácticas industriales que lideran por una performance
mejor. Es el proceso de comparación continuo,
proyección e Implementación. Apunta a lo
siguiente:

• Ayudar a la organización a aprender de
  otros

• Mostrar como está la organización con
  respecto a las otras

• Identificar fortalezas y debilidades de la
  organización

• Ayuda a la organización a priorizar las
  actividades de mejora

Debe notarse que el benchmarking apunta a mejorar el
desempeño real. No se usa para ser el mejor en un
área que no agrega valor – por ej. : mejorar la
participación en el mercado, valor agregado por empleado,
retorno de los activos o satisfacción del
empleado.

En otras palabras, benchmarking debe ser realmente
identificado con actividades que agregan valor – No es para
copiar ciegamente.

EL VALOR ÚNICO DEL BENCHMARKING

Benchmarking provee a una organización la
oportunidad de mostrarse afuera. Ninguna organización
sobrevive en nuestros días sin enfatizar el entendimiento
de los puntos de la competencia y el aprendizaje de las
compañías de "Clase Mundial".

Hace ya mucho tiempo, en el siglo IV, BC Sun Tzu
escribió en "El Arte de la Guerra":"Si conoces a tu
enemigo, te conoces a ti mismo tu victoria no debe tener lugar a
dudas". Ninguna organización es la mejor en todas las
áreas y cada organización puede aprender del
benchmarking.

El benchmarking rompe con los paradigmas con los que
cada organización determina que está bien. A
finales de los 70's Xerox fue humilde para aprender que
Fiji-Xerox estaba vendiendo copiadoras al mismo precio que el
costo de Xerox (U.S.) para fabricar las copiadoras.

El Benchmarking puede transformar complacencia en un
urgente deseo de mejorar. Al mismo tiempo, puede catalizar
atravesando con éxito como inspiración de un cambio
que a menudo viene de afuera de la organización. Esto
incluye algunos efectos colaterales del proceso de benchmarking
que son beneficiosos:

• Mejorar las comunicaciones y la relación
  entre competidores y/o colaboradores

• Identificar la posición comparativa de la
  organización

• Ayuda a fijar objetivos exigentes pero
  alcanzables

• Permite la proyección de la empresa a
  diferentes y nuevos mercados

• Crea una cultura de mejora continua

Más importante aún, benchmarking provee el
Qué "¿Qué debemos mejorar?" y
también el Cómo de "¿Cómo
haremos para mejorar?" A menudo, viendo los métodos de
nuestros competidores obtenemos una guía de como mejorar
nuestros propios procesos, máquinas, productos y servicios
para convertirnos en más competitivos.

Conclusiones

• El punto de partida para la Mejora Continua, es
  reconocer que se tiene una no-conformidad, desviación
  o problema, por lo que concluimos que el mejoramiento gana
  más terreno cuando se resuelve un problema.

• La innovación, persigue un nivel de cambio
  radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso
  en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o
  efectividad más alto.

• Si incluimos dentro de nuestra cultura
  organizacional, la coexistencia controlada de la Mejora
  Continua y de la Innovación, tenemos garantizado el
  camino a la competitividad y por supuesto, al logro de los
  objetivos que por consecuencia, serán los resultados
  deseados, evitando costos por corrección, fomentando
  el compromiso con la calidad por parte de todos los
  involucrados, ganando terreno en el crecimiento individual,
  colectivo y, en su conjunto, de toda la
  organización.

• La implementación de un sistema de calidad
  con certificación internacional es un paso muy
  importante hacia la calidad total, pero una vez obtenida esa
  meta, existen una serie de herramientas muy importantes a la
  hora de consolidar el camino de la mejora
  continua.

• Se debe utilizar el sentido común al
  seleccionar los puntos a enfocar, a la hora de utilizar las
  herramientas de calidad para la definición de
  problemas, desarrollo de ideas, búsqueda de causas y
  soluciones.

• El diagrama de Causa y Efecto es una forma
  gráfica de exhibir gran cantidad de información
  de causas en un espacio compacto. El uso del diagrama ayuda a
  los equipos de opiniones a pasar de opiniones a
  teorías comprobables.

• El Análisis del Campo de Fuerzas le da la
  oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto desde
  ambas posiciones: favor y en contra.

• A pesar de que el benchmarking es una herramienta
  muy utilizada para analizar las gestiones empresariales, es
  de gran utilidad en el área de calidad a la hora de
  detectar potenciales rubros de mejora en los cuales tiene un
  grado de comparación y la mejora continúa de
  esta área repercutirá igualmente en la
  gestión empresarial.

Bibliografía

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD. FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO. FONDONORMA-ISO
9000:2006. (ISO 9000:2005). (3ra Revisión) Consejo
Superior Nº 2005-02 de fecha 26/04/2006.

Sistemas de gestión de la
calidad. Documento web en línea. Consultado el: 02 de
febrero del 2012. Disponible en:
http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml

Autor:

Thomas Esther

Vásquez Keyma

Prof.: Ing Jorge Cristancho

Enviado por:

Iván José Turmero
Astros

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE "

VICE – RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

MÉTODOS AVANZADOS DE
CALIDAD