Metodología Seis Sigma

Introducción

En la década del ochenta Philip Crosby
popularizó el concepto de Cero Defecto como
orientación para el control de calidad. Este enfoque
establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100
por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel
"aceptable" de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel
(o uno más alto) se conviertan en una profecía que
se cumple; si los empleados saben que está "bien" trabajar
dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a
considerar que ese nivel es la "norma". Es evidente que dicha
"norma" está por debajo de lo óptimo. Crosby
sostiene que a las personas se le establecían
estándares de desempeño mucho más holgados
en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales.
"Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de
sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar
temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les
fijaban "niveles aceptables de calidad", márgenes de
variación y desviaciones.

La idea de un "porcentaje de error aceptable" (a veces
denominado un "nivel de calidad aceptable") es un curioso
remanente de la era del "control" de calidad. En aquellos
tiempos, se podían encontrar maneras de justificar
estadísticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo
que nadie podía ser posiblemente perfecto. De modo que si
el 100% es inalcanzable, ¿por qué no conformarse
con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si
alcanzáramos el 96,642%, podríamos dar una fiesta y
celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La
cuestión es que el 96,642% significa que de 100.000
transacciones efectuadas por un servicio, 3.358
resultarían desfavorables. Como las fallas de uno entre
mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que
habrían estado fuera del porcentaje de transacciones
perfectas, no regresarían jamás.

El objetivo básico del trabajo a investigar, es
dar entender una visión completa de la metodología
Seis Sigma, de forma que se puedan comprender y aplicar todas las
etapas que conforman esta aproximación a la mejora de
procesos.

Seis Sigma puede ser definida desde muchas perspectivas;
como estrategia, Filosofía Metodología,
Herramientas, ya bien es cierto, seis sigma tiene un poco de
todas estas definiciones, una manera muy completa de definirla es
como un sistema completo y flexible para conseguir, mantener y
maximizar el éxito en los negocios. Seis Sigma funciona
especialmente gracias a una compresión total de las
necesidades del cliente, del uso disciplinado del análisis
de los hechos y datos, y de la atención constante a la
gestión, mejora y reinvención de los procesos
empresariales.

En el siguiente trabajo, se enfocarán los
siguientes aspectos: Historia del Seis Sigma, elementos claves,
Qué es un Seis Sigma, Seis sigma como instrumento para
mejorar la calidad, La visión de algunas empresas que se
deciden por seis sigma, Herramientas de mejora de seis sigma,
Diferencias de seis sigma y otra herramientas, seis sigma como
una herramienta de gestión, Los seis principios de Seis
Sigma, como se determina el seis sigma, Equipos de mejora de seis
sigma, entre otros.

La historia del Seis
Sigma

Origen

Esta filosofía se inicia en los años 80's
como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad,
introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y
adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E.,
Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA,
Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black &
Decker, etc.

Su aplicación requiere del uso intensivo de
herramientas y metodologías estadísticas (en su
mayoría) para eliminar la variabilidad de los procesos y
producir los resultados esperados, con el mínimo posible
de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del
cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la
calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los
defectos, una vez producidos.

Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis
Sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4
defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que
equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.

Este nivel de calidad se aproxima al ideal del
cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos
industriales de manufactura, sino también en procesos
transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por
ejemplo: en servicios financieros, logísticos,
mercantiles, tecnología, etc.

Quizá la contribución más
importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya
sido el interés y esfuerzo dedicado para su
implantación en toda G.E., desde sus divisiones
financieras, hasta sus divisiones de equipos médicos y de
manufactura. La fuerza impulsora que apuntaló y
apoyó esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren,
Solamente tengo tres cosas que hacer: tengo que seleccionar a las
personas correctas, asignar la cantidad adecuada de
dólares y transmitir ideas de una división a otra a
la velocidad de la luz. Así que realmente estoy en el
negocio de promover y transmitir ideas".

La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando
un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la
organización para que se estudie la variación en
los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una
manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que
estadísticamente se conoce como desviación
estándar (alrededor de la media), la cual se representa
por la letra griega sigma (s). Esta iniciativa se
convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la
calidad en Motorola, capturando la atención del entonces
CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo
énfasis no sólo en el análisis de la
variación sino también en la mejora continua,
estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por millón
de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la
perfección.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence
Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en
General Electric, toma las riendas de Allied Signal para
transformarla de una empresa con problemas en una máquina
exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los
años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal
multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera
dramática. Este ejemplo fué seguido por Texas
Instrumentos, logrando el mismo éxito. Durante el verano
de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de
esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando
lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme
organización.

El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en
una "organización Seis Sigma", con resultados impactantes
en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems
recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para
diagnóstico (con un valor de 1,25 millones de
dólares) desarrollado enteramente bajo los principios
de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de sólo 17
segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las
divisiones: GE Plastics, se mejoró dramáticamente
uno de los procesos para incrementar la producción en casi
500 mil toneladas, logrando no sólo un beneficio mayor,
sino obteniendo también el contrato para la
fabricación de las cubiertas de la nueva computadora iMac
de Apple.

• 1. ELEMENTOS CLAVES

Los elementos claves que soportan la filosofía
seis sigma y que aseguran una adecuada aplicación en las
herramientas, así como el éxito de esta iniciativa
estrategia de negocios son los siguientes:

• Identificación de los elementos
  Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes
  Externos.

• Identificación de los elementos
  Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes
  Internos.

• Realización de los análisis de los
  modos y efectos de las fallas (FMEA).

• Utilización del Diseño de
  Experimentos (DoE), para la identificación de las
  variables críticas.

• Hacer Benchmarking permanente y establecer
  los objetivos a alcanzar, sin ambigüedades.

• 2. ¿QUÉ ES SEIS
  SIGMA?

Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico
como una filosofía de gestión.Seis Sigma es una
forma más inteligente de dirigir un negocio o un
departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hicos y
datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis
Sigma se dirigen a tres áreas principales:

• Mejorar la satisfacción del
  cliente

• Reducir el tiempo del ciclo

• Reducir los defectos

Las mejoras en estas áreas representan
importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los
clientes, capturar nuevos mercados y construirse una
reputación de empresa de excelencia.

Podemos definir Seis Sigma como:

• Una medida estadística del nivel de
  desempeño de un proceso o producto.

• Un objetivo de lograr casi la perfección
  mediante la mejora del desempeño.

• Un sistema de dirección para lograr un
  liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de
  primer nivel en un ámbito global.

La letra griega minúscula sigma se usa como
símbolo de la desviación estándar, siendo
ésta una forma estadística de describir
cuánta variación existe en un conjunto de
datos.

La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos
a:

• Enfocar las medidas en los clientes que pagan por
  los bienes y servicios. Muchas medidas sólo se
  concentran en los costes, horas laborales y volúmenes
  de ventas, siendo éstas medidas que no están
  relacionadas directamente con las necesidades de los
  clientes.

• Proveer un modo consistente de medir y comparar
  procesos distintos.

El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender
su significado es entender qué esperan sus clientes. En la
terminología de Seis Sigma, los requerimientos y
expectativas de los clientes se llaman CTQs (Críticos para
la Calidad).

Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o
mal operan los procesos y darles a todos una manera común
de expresar dicha medida.

Niveles De Desempeño En Sigma

 Cuando una empresa viola
requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y
costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran
mayor será es coste de corregirlos, como así
también el riesgo de perder al cliente.

La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los
procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios
libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar
para los defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos,
un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica
un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son
prácticamente inexistentes.

La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando
se tiene en cuanta que antes de empezar con una iniciativa de
Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma,
especialmente en áreas de servicio y
administrativas.

Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho lo
contará su desafortunada experiencia a entre nueve y diez
personas, o incluso más si el problema es serio. Y por
otro lado el mismo cliente sólo se lo dirá a tres
personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica
que un alto nivel de fallos y errores son una fácil ruta a
la pérdida de clientes actuales y potenciales.

Como sistema de dirección, Seis Sigma no es
propiedad de la alta dirección más allá del
papel crítico que esta desempeña, ni impulsado por
los mandos intermedios (a pesar de su participación
clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y
mejoras que surgen de Seis Sigma están poniendo más
responsabilidad a través del empowerment y la
participación, en las manos de la gente que está en
las líneas de producción y/o que trabajan
directamente con los clientes.

"Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte
liderazgo con el compromiso y energía de la
base".

4. SEIS SIGMA COMO INSTRUMENTO PARA MEJORAR LA
CALIDAD

  Numerosas empresas utilizan la metodología
Seis Sigma como metodología obligatoria en sus plantas, un
directivo cita tres razones:

 Seis Sigma se hace iperactiva cuando hay que
evaluar y mejorar la capacidad de los procesos.

Seis Sigma es un medio para reducir la complejidad de
diseños de productos y procesos al tiempo que se aumenta
su fiabilidad.

Seis sigma es una puesta en escena para combatir lo que
muchas veces se achaca a la "mala suerte"; esta puesta en escena
es válida no solo en el taller sino en cualquier lugar de
la organización.

• 5. LA VISIÓN DE ALGUNAS EMPRESAS QUE
  SE DECIDEN POR SEIS

SIGMA

Nuestra visión es convertirnos en fabricantes de
clase mundial, haciendo productos de clase mundial. Este tipo de
fabricante tiene la mejor oportunidad para desarrollar su negocio
y sobrevivir, debido a su mayor rentabilidad. Tiene un nivel Seis
Siga en todos sus procesos y produce servicios y productos de
igual calidad.

  Esta visión puede y debe de cuantificarse.
Técnicamente, calidad Seis Sigma equivale a un nivel de
calidad con menos de 0,000003 defectos por oportunidad (3
defectos por millón de oportunidades). Desafortunadamente,
no hay una regla, inmediata, sencilla y fácil para
alcanzar tal nivel de calidad. Seis Sigma es una
metodología que ayudará a alcanzar tal
objetivo.  

• 6. DOS ASPECTOS SOBRE LOS QUE GIRA LA
  METODOLOGÍA SEIS

SIGMA

El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que
es capaz de producir a bajo coste. Es menos costoso fabricar bien
a la primera que gastar dinero en ajustes y
correcciones.

 La calidad se puede cuantificar, y es mas la
calidad tiene que cuantificarse. El diagnóstico y el
seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a largo
plazo. A corto plazo Seis Sigma se sustenta en medidas más
que en experiencias, juicios y creencias pasadas. Si no puedes
medir no sabes dónde estas, si no sabes dónde
estás, estas a merced del azar.

7. SEIS SIGMA TIENE DOS DINAMIZADORES

El primero es la reducción de los costos
ocasionados por la deficiente de calidad. Seis Sigma se
orienta a resultados concretos, beneficios en la cuenta de
resultados, que son beneficios a largo plazo; pero con la
metodología seis sigma se enfatizan resultados a corto
plazo mientras trabajamos para obtener resultados a largo plazo.
Se trata de reducir los costes mejorando la calidad,
específicamente luchamos contra las equivocaciones, las
fallas, no solo los que se detectan en el banco de pruebas, sino
incluyendo, por ejemplo el de aceptar márgenes demasiado
amplios con el consiguiente aumento de coste, defectos que
provocan repetición de trabajos, defectos administrativos,
trabajos innecesarios etc. Todos los defectos, son por supuesto,
trabajos sin valor añadido. Estamos convencidos que
actualmente el nivel de defectos oscila entre el 15 y 20 % de la
facturación, esto es una buena indicación del
potencial de ahorro que tenemos en nuestras manos.

El segundo dinamizador es la ruptura de la
complacencia. Seis Sigma impulsa hacia una sensación
de urgencia y necesidad de situarse en los niveles de
estándar mundial. Seis Sigma es un instrumento esencial
para crear tal concienciación, con el propósito
último de mejorar la rentabilidad y
competitividad.

  8. LAS DOS PIEDRAS ANGULARES DE SEIS
SIGMA:

Seis Sigma es una metodología sistemática
de reducir costos de forma proactiva, concentrándose en la
mejora de los procesos mas que reaccionando corrigiendo fallos
una vez ocurridos. Seis Sigma se basa en mediciones más
que en experiencias pasadas, por ello es una metodología
aplicable a un amplio campo de actividades empresariales.
Conceptualmente Seis Sigma exige que cada problema se resuelva a
partir de una relación de la forma:

  Y= f(x,y,…z); donde Y es la variable
dependiente; x,y,..z: variables independientes.

  Seis Sigma aporta las
enseñanzas para encontrar dicha
ecuación.

Cualquier trabajo de mejora de calidad requiere
actuaciones sistemáticas y la ayuda de la
estadística, sean a largo o a corto plazo.

  "Black Belts"

Son los agentes de cambio, entrenados en el
uso de métodos estadísticos. Hay quien los llama
"comandos infiltrados", están bien entrenados y se les
asignan objetivos ambiciosos.

Estos agentes de cambio conocen bien la propia
organización, los productos y las personas y se les
enseña la metodología Seis Sigma.

9. LO QUE ES SEIS SIGMA EN POCAS
PALABRAS

Basado en la utilización de la estadística
tal y como han establecido numerosos gurus de la gestión
empresarial. Basado en los conceptos de Shewhart, Deming, Juran y
Taguchi y desarrollado por Mikel Harry.

A corto plazo aporta soluciones rápidas a
problemas sencillos o repetitivos; a largo plazo aporta una
metodología de diagnóstico, diseño robusto,
establecimientos de tolerancias, al tiempo que aporta un medio
sencillo de comunicación y establecimiento de
metas.

Aporta herramientas de mejora: diseño de
experimentos, análisis de regresión, tolerancias,
diseño robusto y otros métodos sistemáticos
para reducir la varianza.

No menos importante es la estructura organizativa que
utiliza Seis Sigma con los Black Belt, empleados especialmente
entrenados para mover a la organización a la
consecución de los objetivos marcados.

El proceso iterativo de estos agentes de cambio se
representa mediante el esquema: 

UN BREVE RESUMEN ACERCA DE CÓMO SE
IMPLEMENTA:

El objetivo global es a largo plazo, pero en las
organizaciones nos vemos obligados a presentar resultados a corto
plazo también, mientras trabajamos en el largo plazo; Seis
Sigma permite cumplir simultáneamente con ambos objetivos
a la vez.

  Mejora de procesos:

Medir es necesario pero no suficiente, a la larga, para
estimular a las personas a que realicen cambios. El
análisis de los defectos por millón y de sus
correspondientes valores sigma dará una orientación
acerca de cuáles son los procesos que tienen mayores
potenciales de mejora; una vez hemos detectado donde están
los potenciales de mejora hemos de poner en práctica los
instrumentos y capacidades para mejorar estos procesos

  Mejora de productos:

Seis Sigma permite establecer una sistemática de
mejora continua de productos; pero con Seis Sigma podemos ir
mucho más allá, pues es un apoyo excelente para el
diseño robusto de productos y para una dinámica de
simplificación de productos. Los ingenieros de
diseño para desarrollar sus productos robustos y
simplificados necesitan conocer la capacidad de los procesos, con
ello pueden reducir los costes de fabricación al tiempo
que diseñan productos con menor variabilidad en su proceso
de fabricación.

10. HERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS SEIS
SIGMA

El sistema Seis Sigma es mucho más que un trabajo
en equipo, implica la utilización de refinados sistemas de
análisis relativos al diseño, la producción
y el aprovisionamiento. 

En materia de Diseño se utilizan herramientas
tales como: Diseño de Experimentos (DDE), Diseño
Robusto y Análisis del Modo de Fallos y Efectos
(AMFE).

En cuanto a Producción se utilizan las
herramientas básicas del control de calidad entre los
cuales se encuentran: los histogramas, el Diagrama de Pareto, el
Diagrama de Ishikawa, AMFE, SPC (Control Estadístico de
Procesos) y DDE. 

A las actividades y procesos de Aprovisionamiento le son
aplicables el SPC y el DDE correspondientes a los
proveedores.

11. HERRAMIENTAS UTILIZADAS

Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para
soportar Seis Sigma, se encuentran casi todas las conocidas en el
mundo de la Calidad tradicional, TQM, etc. Se pueden mencionar
entre otrasCIP, Procesos de Mejora Continua.

• Diseño/Rediseño de
  Procesos.

• Análisis de Varianza, ANOVA.

• Cuadro de Mando Integral, BSC.

• La Voz del Cliente, VOC.

• Pensamiento Creativo.

• Diseño de Experimentos, DoE.

• Gerencia de los Procesos.

• Control Estadístico de Procesos,
  SPC.

12.- SEIS SIGMA UNA HERRAMIENTA DE
GESTIÓN

Seis Sigma es una herramienta de
gestión, una forma de entender y gestionar la empresa a
través de sus procesos y con la perspectiva no solo de
satisfacer, sino de hacer feliz al cliente. Permite incrementar
los beneficios espectacularmente, simplificando los procesos,
mejorando la calidad y eliminando errores en todas las
actividades de la empresa.13. DIFERENCIAS SEIS SIGMA CON OTRAS
HERRAMIENTAS

Seis Sigma integra y utiliza todas las herramientas de
calidad y todas las metodologías anteriores. Es
más, las empresas certificadas, con experiencia en Lean
Producción y mejora continua, EFQM, etc., son las
más adecuadas para implantar Seis Sigma y las que
más provecho van a sacar. En Seis Sigma las herramientas
de calidad y mejora continua se integran en un sistema y
funcionan sistemáticamente, pero sobre todo hay algunos
factores absolutamente diferentes y nuevos fundamentalmente el
enfoque estratégico de los proyectos de mejora: en Seis
Sigma hay un enfoque "top-down". Los procesos a mejorar, es
decir, los proyectos de mejora se seleccionan desde la estrategia
de la compañía por el Equipo Directivo y con la
perspectiva del cliente. Además, otra
característica de Seis Sigma es que los resultados de las
mejoras tienen que tener un reflejo claro y medible en euros en
la cuenta de resultados; de lo contrario, no se hacen, y esto
evidentemente lo entiende mucho más claramente la
Dirección General.

Con Seis Sigma se crea en la empresa una dinámica
continuada de mejora de los procesos y del funcionamiento de la
organización, incorporando especialistas
específicamente formados para ello, los "Black Belts" que
trabajan "full time" en los proyecto de mejora y los "Green
Belts" que trabajan a tiempo parcial en proyectos de mejora y que
son los futuros "Black Belts" tras un periodo de experiencia
práctica. Por otra parte hay una participación
activa del Equipo Directivo a través de la figura del
"Champion" que revisa los avances en los proyectos de mejora y
sobre todo los mantiene enfocados a fin de evitar que se alejen
de la estrategia de la compañía. También el
Equipo Directivo y la Dirección General tienen que
formarse en Seis Sigma e involucrarse. No basta con tener "Black
Belts" en plantilla para asegurarse el éxito de Seis
Sigma, hay que entender el negocio desde el cliente y los
procesos.

14. LAS SIETE METAMORFOSIS

La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a
la empresa satisfacer siempre mejor al cliente y siempre
más barato. Se demuestra que la calidad no cuesta
más caro; al contrario, rinde porque permite vender. Lo
que cuesta caro es la no-calidad, es decir, el fracaso, los
costes inútiles, los retrasos; todo esto es producto de
una mala organización que se le factura como multa al
cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le
desvía hacia otros proveedores, porque tienen de ahora en
adelante el dilema de elegir.

En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis
Sigma implica 3,4 defectos por millón de oportunidades)
las empresas se enfocan en siete cambios o
metamorfosis.

La primera metamorfosis supone implica que la empresa se
interesa más en su mercado que en si misma, en sus
clientes que en sus máquinas, en sus fines que en sus
medios, y que sus dirigentes sustituyen la lógica del
ingeniero o del contable, centrada en una confianza desmedida en
la capacidad de su técnica, por la lógica del
empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto
soberbio que no se ha podido vender.

La segunda metamorfosis es el establecimiento de las
relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de la
empresa; cada departamento, cada servicio, cada función,
cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea
de su fuente y en responder mejor a las demandas de su
consumidor. La organización atomizada cede su lugar a una
organización por flujos. Se caen los muros que
defendían los territorios funcionales para dar lugar a un
desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte
de forma armónica.

La tercera metamorfosis consiste en dejar de "producir
más" para pasar a "producir mejor de entrada". Los ritmos
infernales no fabrican más que productos de calidad
mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos
competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las
acciones colectivas, produciendo bien a la primera,
arreglando el defecto en el momento de producirse.

La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo
mecanicista de una organización que asigna a cada
individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo
biológico donde los equipos responsables asumen misiones,
uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la
empresa piramidal por la empresa multicelular.

La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa
aislada e intransigente frente a sus proveedores y
subcontratistas, en una implicada en profundas relaciones de
confianza.

La sexta metamorfosis implica la sustitución del
control por la prevención. Un incremente en los costes de
prevención traen como resultado una disminución en
el coste total de calidad al reducirse significativamente los
costes por fallos internos y externos, y disminuir las
necesidades de evaluación.

La séptima metamorfosis implica la
eliminación de todos los desperdicios y despilfarros, no
sólo los relativos al proceso productivo, sino
también los atinentes a las actividades administrativo
– burocráticas.

Lograr estos cambios permite llegar a los "Seis Ceros":
cero defectos, cero stocks, cero averías, cero plazos,
cero papeles y cero accidentes.

15. LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA

Principio1: Enfoque genuino en el
cliente

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las
mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los
niveles de satisfacción y creación de valor para el
cliente.

Principio 2: Dirección
basada en datos y hechosEl proceso Seis Sigma se inicia
estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando
luego a la recolección de los datos para su posterior
análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos,
analizados y resueltos de una forma más efectiva y
permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que
los originan, y no sus síntomas.

Principio 3: Los procesos están donde
está la acción

Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues
dominando éstos se lograrán importantes ventajas
competitivas para la empresa.

Principio 4: Dirección
preactiva

Ello significa adoptar hábitos como definir metas
ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras,
enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por
qué se hacen las cosas de la manera en que se
hacen.

Principio 5: Colaboración sin
barreras

Debe ponerse especial atención en derribar las
barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de
la organización. Logrando de tal forma mejor
comunicación y un mejor flujo en las labores.

Principio 6: Busque la
perfección

Las compañías que aplican Seis Sigma
tienen como meta lograr una calidad cada día más
perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses
ocasionales.

16. DIFERENCIAS ENTRE CALIDAD TRADICIONAL VS. SEIS
SIGMA.

¿Qué hace diferente a Seis Sigma de la
Calidad Tradicional? No están soportadas por
prácticamente las mismas herramientas y métodos
conocidos por los practicantes de la Calidad Total, TQM, etc. Las
diferencias quizá residen en la forma de aplicar estas
herramientas y su integración con los propósitos y
objetivos de la organización, como un todo. La
integración y participación de todos los niveles y
funciones dentro de la organización es factor clave,
respaldado por un sólido compromiso por parte de la alta
Gerencia y una actitud proactiva, organizada y sistemática
en busca de la satisfacción tanto de las necesidades y
objetivos de los clientes, como de las necesidades y objetivos de
la propia organización.

17. ¿CÓMO SE DETERMINA EL NIVEL DE
SIGMA?

En primer lugar debemos definir y aclarar
términos y conceptos:Sigma (s) es un parámetro
estadístico de dispersión que expresa la
variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio,
de modo que cuanto menor sea sigma, menor será el
número de defectos. Sigma cuantifica la dispersión
de esos valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados
unos límites de especificación por el cliente,
superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto
menor sea sigma, menor será el número de valores
fuera de especificaciones y, por tanto, el número de
defectos.

De tal forma en la escala de calidad de
Seis Sigma se mide el número de sigmas que caben dentro
del intervalo definido por los límites de
especificación, de modo que cuanto mayor sea el
número de sigmas que caben dentro de los límites de
especificación, menor será el valor de sigma y por
tanto, menor el numero de defectos. La diferencia entre la
Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior
(TI) dividido por el desvío estándar nos da la
cantidad (o nivel) de sigmas (z) .La Capacidad del Proceso para
un nivel 6 sigma es igual a 2, resultante dividir la diferencia
entre las Tolerancias Superior e Inferior por seis sigma. En un
nivel 6 sigma entran en el espacio existente entre la Tolerancia
Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) un total de 12
sigmas.Siempre que la medición esté dentro del
intervalo TS-TI diremos que el producto o servicio es conforme o
de calidad. En este caso se siguen las ideas de Crosby, quien
considera la calidad como sinónimo de cumplimiento de las
especificaciones.

Así pues cuando más cercanos
estén los valores de las mediciones al Valor Central
Optimo, más pequeño será es valor de sigma,
y de tal forma mayor números de sigmas entrarán
dentro de los límites de tolerancia.Así tenemos
pues, partiendo de los ejes de coordenadas ubicadas en el
ángulo superior izquierdo una curva con pendiente
negativa, correspondiente a la relación existente entre el
desvío estándar (sigma) y la cantidad de sigmas
(z).

Cuanto mayor sea el valor de sigma menor es
el valor de z (cantidad de sigmas), y por el contrario el
disminuir el valor de sigma la cantidad de sigmas que entran
entre los limites de tolerancia aumentan. En los ejes de
coordenadas del ángulo superior derecho tenemos una curva
de pendiente positiva, la cual indica que al aumentar el nivel de
z se incrementa el rendimiento de proceso de (%). En el
ángulo inferior derecho tenemos una curva con pendiente
negativa, los cual nos indica que al aumentar el rendimiento la
cantidad de defectos por millón de oportunidades
(DPMO) disminuye.En el ángulo inferior izquierdo la
curva es de pendiente positiva e indica que al aumentar la
cantidad de DPMO el valor de sigma aumenta, en tanto que si el
nivel de DPMO disminuye el valor de sigma también
decrece.

DPMO

Nivel de Sigma

Calcular el nivel de sigmas para la mayoría de
los procesos es bastante fácil. Dado un determinado
producto o servicio, se determina los factores críticos
de calidad (FCC), luego se multiplica estos por la cantidad
de artículos producidos obteniéndose el total de
defectos factibles (oportunidades de fallos). Sí dividimos
los fallos detectados (con los distintos sistemas de
medición en función del tipo de bien o servicio)
por el total de defectos factibles (TDF) y luego lo
multiplicamos por un millón obtenemos los defectos por
millón de oportunidades (DPMO). Luego revisando la tabla
de sigma se tienen los niveles de sigma.

Los factores críticos de calidad pueden ser
determinados tanto por los clientes internos como externos, y
serán aplicados a las distintas etapas de los diversos
procesos.

En cuanto a la metodología de medición,
ésta se efectuará por muestreo internos
(mediciones) o mediante requisitoria (cuestionario) para la
totalidad o parte de los consumidores.

Así si para un producto se han determinado 12
factores críticos de calidad (FCC) y se han producido un
total de 250.000 artículos, tomando una muestra de 1.500,
el total de defectos factibles es de (1.500 x 12) 18.000. Si el
total de errores o fallos detectados asciende a 278, ellos
implican que tenemos 15.444,44 DPMO (resultante de dividir 278
por los 18.000 y multiplicarlos por 1.000.000). Para este nivel
de DPMO la cantidad de sigmas es de 3,67 (lo cual implica un
rendimiento entre el 99,80 y el 99,87 por ciento).