Modelo de competitividad, industria piel de cocodrilo moreletti

Introducción

El proceso de modelo de competitividad global de la
industria de piel de cocodrilo Moreletii se basa en la
innovación y desarrollo empresarial que analiza la
competitividad a nivel industrial, logrando consolidar el mercado
local y trascender las fronteras para posicionarse en mercados
externos, a través de la consolidación de las
ventajas competitivas y comparativas del ajuste de estrategias
empresariales. De acuerdo a Michael Porter, los cuatro
determinantes que establecen la ventaja competitiva de las
industrias en ubicaciones geográficas específicas
son:

• Condiciones de los Factores.

• Condiciones de Demanda.

• .Sectores Conexos y de Apoyo.

• Estrategia.

La estructura de este trabajo consiste en cinco
capítulos, los cuales se explicara de que se trata cada
uno de ellos:

• Capítulo I: Trata sobre los antecedentes,
  describe la evolución de las Corrientes del
  Pensamiento Económico del periodo de Adam Smith
  (Ventaja Absoluta), David Ricardo (Ventaja Comparativa),
  Heckscher-Ohlin (Teoría de las Proporciones
  Factoriales) y Michael Porter (Ventaja
  Competitiva).

• Capítulo II: Esta relacionado con el marco
  teórico de Competitividad de Porter. Se describen las
  teorías y modelos desarrollados por Michael Porter en
  el periodo 1980-1990.

• Capítulo III: Se realiza una
  aplicación real del análisis y marco
  teórico de Competitividad de Porter a la empresa
  COCOMEX. Se formula el Diamante COCOMEX

• Capítulo IV: Se relaciona con el
  análisis de Matriz del Perfil Competitivo, para la
  evaluación de la Competitividad de la empresa, y la
  comprobación de las hipótesis.

• Capítulo V, se presentan las conclusiones y
  recomendaciones.

CAPÍTULO 1.

Antecedentes del
marco teórico

Las suposiciones de la competencia han estimulado la
vigilancia de los economistas desde finales del S-XVI con la
apertura de las rutas comerciales que trajo el descubrimiento de
América. Su progreso inicial se debió pues a los
estudios iníciales que en materia comercial realizaron
intelectuales europeos de la época como se describe en la
primera sección de este capítulo, en la segunda
sección se describe el concepto de productividad y como
contribuye a la competitividad de una nación. En la
tercera sección se trata el análisis básico
de competitividad (Operaciones y Estrategias de las Empresas y
Ambiente Nacional de Negocios), en la cuarto sección se
describen Los Determinantes de la Ventaja Competitiva Local y
finalmente en la quinta sección se analiza el
comportamiento de las variables casualidad y gobierno en el
Diamante Nacional.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS.

A continuación se detallan los antecedentes
históricos del marco conceptual del periodo comprendido de
los mercantilistas.

1) Mercantilistas.

El mercantilismo (Salvatore 1999) testificaba que los
países se volverían ricos acumulando oro y plata, y
lograrían esto exportando (vendiendo bienes y servicios en
el extranjero) todo lo posible e importando (comprando bienes y
servicios) tan poco como fuera posible. La visión
mercantilista de la competitividad visualiza maximizar las
exportaciones netas o la balanza comercial con el exterior. Al
ser las exportaciones mayor que las importaciones, los
extranjeros tendrían que pagar al país oro y plata,
para de esta forma acumular metales preciosos.

2) Adam Smith.

Adam Smith (1999) no estaba de acuerdo con
la visión de competitividad del mercantilismo, y
presentó la idea revolucionaria de que la riqueza de una
nación depende de los ingresos de las personas en el
país y lo que pueden consumir, no el oro y la plata en
poder de los monarcas y los nobles. Adam Smith decía que
las importaciones de bienes y servicios más que las
exportaciones son el propósito del comercio, y
éstas más que la acumulación del oro y la
plata mejoran el nivel de vida de las personas.

El imponer aranceles o impuestos a las importaciones,
para limitarlas con el propósito de acumular oro y plata
sólo sirve para empobrecer una nación. Adam Smith
en lugar de los aranceles apoyados por los mercantilistas propuso
una política de libre comercio (la eliminación de
aranceles a las importaciones) y presentó cuatro razones
específicas por las que un país podría ganar
con el comercio:

• Ganancias mutuas provenientes del intercambio
  voluntario de los bienes existentes

• Mayor competencia

• La división del trabajo

• Mejor uso de las habilidades y recursos en
  diferentes países

Según Adam Smith (Salvatore 1999), el comercio
entre dos naciones está basado en la ventaja absoluta.
Cuando una nación es más competitiva que otra (o
tiene una ventaja absoluta) en la producción de una
mercancía, pero es menos eficiente que otra nación
(o tiene una desventaja absoluta) al producir una segunda
mercancía, entonces ambas naciones pueden ganar si se
especializan en la producción de la mercancía de su
ventaja absoluta e intercambian parte de su producción con
la otra nación, a cambio de la mercancía de su
desventaja absoluta.

3) David Ricardo.

Según David Ricardo (Salvatore 1999), aún
cuando una potencia sea menos competitiva o eficiente que otra (o
tiene una desventaja absoluta) en la producción de
mercancías, queda todavía la posibilidad de
comercio mutuamente benéfico recíproco (siempre y
cuando la desventaja absoluta que la primera nación tiene
respecto a la segunda nación no sea en la misma
proporción en ambas mercancías). La teoría
de la ventaja comparativa predice que hay ganancias provenientes
del comercio por la mayor producción en el bien en el que
un país tiene una ventaja comparativa y al reducir la
producción del otro bien. Al exportar el bien en el que
tiene ventaja comparativa un país puede aumentar el
consumo de ambos bienes. David Ricardo basó su ley de la
ventaja comparativa en los siguientes supuestos (Salvatore
1999):

• Sólo hay dos países y dos
  mercancías

• Libre comercio

• La perfecta movilidad de la mano de obra dentro de
  cada nación, pero la inmovilidad entre las dos
  naciones

• Costos de producción constantes

• Ausencia de costos de transporte

• Ausencia de cambio tecnológico

4) Heckscher-Ohlin

El modelo Heckscher-Ohlin predice que si un país
tiene una abundancia relativa de un factor (trabajo o capital),
tendrá una ventaja comparativa y competitiva en aquellos
bienes que requieran una mayor cantidad de ese factor, o sea que
los países tienden a exportar los bienes que son
intensivos en los factores con que están abundantemente
dotados (Krugman 2001). Al mencionado modelo también se le
conoce como la teoría de las proporciones
factoriales.

La teoría Heckscher-Ohlin (H-O) usualmente se
presenta en forma de dos teoremas (Salvatore 1999):

• Teorema H-O (que trata y predice el patrón de
  comercio).

• Teorema de igualación en los precios de los
  factores que aborda el efecto del comercio internacional
  sobre los precios de los factores.

El teorema Heckscher-Ohlin (H-O) nos dice que una
nación exportará la mercancía cuya
producción requiera el uso intensivo del factor
relativamente abundante y barato, e importará la
mercancía cuya producción requiera de uso intensivo
del factor relativamente escaso y caro, en otras palabras, la
nación relativamente rica en trabajo exporta la
mercancía relativamente intensiva en trabajo, e importa la
mercancía relativamente intensiva en capital.

Debido a que la teoría pone de relieve la
interacción entre las proporciones en las que los
diferentes factores están disponibles en diferentes
países, y la proporción en que son utilizados para
producir diferentes bienes, también se le conoce como
teoría de las proporciones factoriales (krugman
2001).

5) Michael Porter y Otros.

Michael Porter (1998) llevó a cabo una
investigación para analizar el origen o causa de la
competitividad de las naciones. Su objetivo era desarrollar un
marco conceptual que sirviera tanto para orientar a los
empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la
formulación de políticas orientadas a promover la
competitividad de una nación. De acuerdo a la
teoría de Porter, el marco en que se gestan las ventajas
competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los
Factores, Condiciones de la Demanda, Sectores Conexos y de Apoyo;
y Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas. Estos
cuatro atributos conforman el sistema Los Determinantes de la
Ventaja Nacional, al cual Porter denominó "Diamante".
Además de los cuatro determinantes, dos variables
auxiliares complementan el marco del análisis: el gobierno
y los hechos casuales.

El sistema de Los Determinantes de la Ventaja Nacional
más las variables casualidad y gobierno, conforman El
Diamante Nacional de Porter. Desde los 90 diversos autores
(Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer) desarrollaron el
concepto de Competitividad Sistémica, en
contraposición directa al elaborado por Michael Porter.
Estos autores sostienen que la competitividad requiere incluir
los niveles analíticos macro, micro, meso y meta que
afectan a las empresas en el plano local, regional, nacional y
supranacional.

6) Conclusiones de los Antecedentes
Históricos.

Tradicionalmente, la competitividad de una nación
se había explicado a través de la teoría
clásica de ventajas comparativas, la cual pone el
énfasis exclusivamente en la abundancia de recursos
naturales y factores de producción. Para Adam Smith, la
ventaja comparativa y competitiva absoluta entre naciones
productoras reside en los productores de aquel país que
tuvieran el menor costo (Smith 1999). Para David Ricardo, las
fuerzas del mercado asignan los recursos de una nación a
aquellos sectores en donde es relativamente más productiva
(Krugman 2001). En el siglo veinte, esas tesis continuaron
vigentes en el estudio de los problemas de la competitividad. Con
esas perspectivas, se siguió considerando que una
nación exporta aquellos productos que produce a un costo
menor que el resto del mundo, y que estos dependen de las
ventajas comparativas en los costos de los factores de
producción –recursos naturales, capital y trabajo- y
también de las economías de escala.

Antecedentes
conceptuales

1) Bases del análisis.

La principal meta económica de una nación
es producir un alto y creciente nivel de vida para sus
ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa
noción de "competitividad" sino la productividad con que
se emplean los recursos de una nación (trabajo y capital),
(Porter 1990).

La productividad es el valor del producto generado por
una unidad de trabajo o de capital. La productividad es el
principal determinante, a la larga, del nivel de vida de una
nación, porque es la causa radical del ingreso nacional
per cápita. La productividad de los recursos
humanos determina sus salarios, mientras que la productividad con
que se emplea el capital determina el rendimiento que consigue
para sus poseedores.

La productividad, pues, determina la competitividad. De
acuerdo a Porter (1990) la definición de competitividad
quedaría expresada en la siguiente forma:
"Competitividad es la capacidad para sostener e
incrementar la participación en los mercados
internacionales, con una elevación paralela del nivel de
vida de la población. El único camino sólido
para lograr esto se basa en el aumento de la
productividad"

El crecimiento sostenido de la productividad requiere
que una economía se perfeccione continuamente. Las
empresas de una nación deben mejorar la productividad en
los sectores existentes mediante la elevación de la
calidad de los productos, la adición de
características deseables, la mejora de la
tecnología del producto o superación de la
eficiencia de producción.

De acuerdo a Michael Porter (1990), los comentarios
precedentes también nos dejan claro por qué es
inapropiado definir la competitividad nacional como el logro de
un superávit comercial o un comercio equilibrado per
se. El aumento de las exportaciones debido a salarios bajos
o a una moneda débil, al mismo tiempo que la nación
importa bienes más perfeccionados, que sus empresas no
pueden fabricar con suficiente productividad para competir con
los rivales extranjeros, puede hacer que la balanza comercial se
equilibre o presente superávit, pero disminuye el nivel de
vida de la nación. Por el contrario, una favorable
combinación comercial en términos de productividad
y un alto nivel tanto de exportaciones como de importaciones,
como reflejo de la capacidad exportadora de una variedad de
sectores, son objetivos más deseables porque se traducen
en una productividad superior.

Lo que es importante para la prosperidad
económica es la productividad nacional, la búsqueda
de la competitividad en forma de superávit comercial,
moneda débil o bajos costos unitarios de mano de obra
está plagada de trampas y peligros. Un creciente nivel de
calidad y complejidad de los bienes o servicios exportados puede
ayudar al crecimiento de la productividad aunque las
exportaciones generales estén creciendo
lentamente.

2) Competitividad Global.

La competitividad global de una nación,
está medida por el índice de competitividad global,
el cuál es publicado cada año por el Foro
Económico Mundial en Davos Suiza. El mencionado organismo
define a la competitividad global como la aptitud de un
país o empresa para generar más riqueza para su
gente que sus competidores en los mercados mundiales.

ANÁLISIS BÁSICO DE
COMPETITIVIDAD.

1) El Índice de Competitividad para los
Negocios.

El Índice de Competitividad para los Negocios
comprende dos grandes categorías, que se subdividen a su
vez en numerosos indicadores.

• a) Operaciones y Estrategias de las
  Empresas: sofisticación del proceso de
  producción, naturaleza de la ventaja competitiva,
  alcance de la capacitación de los funcionarios,
  extensión del marketing, disposición a delegar
  autoridad, capacidad de innovación, gasto en
  investigación y desarrollo, presencia de cadena de
  valor, amplitud de los mercados internacionales, grado de
  orientación al consumidor, control de la
  distribución internacional, extensión de la
  política de marcas, confianza en la
  administración profesional, extensión de la
  compensación por incentivo, extensión de las
  ventas regionales, frecuencia del licenciamiento de
  tecnología extranjera.

• b) Ambiente Nacional de
  Negocios.

• i. Condiciones de Factores.

1) Infraestructura física: calidad de la
infraestructura en general; calidad de la infraestructura
férrea, portuaria, de transporte aéreo y de
teléfono/fax; calidad del suministro eléctrico;
teléfonos celulares por cada 100 habitantes; usuarios de
Internet por cada 100 habitantes.

2) Infraestructura Administrativa: protección de
los negocios, independencia judicial, suficiencia del recurso
legal en el sector público, carga administrativa para los
nuevos emprendimientos, extensión de los trámites
burocráticos.

3) Recursos humanos: calidad de las escuelas de
negocios, escuelas públicas y educación en
matemática y ciencias.

4) Infraestructura tecnológica: patentes per
cápita, disponibilidad de científicos e ingenieros,
calidad de las instituciones de investigación
científica, colaboración para la
investigación entre la universidad y la industria,
protección de la propiedad intelectual.

5) Mercados de capital: sofisticación del mercado
financiero, disponibilidad de capital de riesgo, facilidad de
acceso a préstamos, acceso al mercado local de
valores.

• ii. Condiciones de la
  demanda.

Sofisticación de los compradores, adopción
de productos nuevos por parte de los consumidores,
adquisición gubernamental de productos de
tecnología avanzada, presencia de estándares
regulatorios de demanda, leyes relacionadas con la
tecnología de la información, rigor de las
regulaciones ambientales.

• iii. Industrias Conexas y de
  Apoyo.

Calidad de los proveedores locales, estado de desarrollo
de conglomerados (clusters) de empresas, disponibilidad local de
maquinaria y de servicios especializados de investigación
y capacitación, extensión de la colaboración
en productos y procesos, cantidad de proveedores locales,
disponibilidad local de componentes y partes.

• iv. Contexto para la Estrategia y
  Competencia de las Empresas.

1) Incentivos: extensión de subsidios
gubernamentales distorsivos, favoritismo en las decisiones de los
funcionarios de gobierno, cooperación en las relaciones
entre trabajadores y empleadores, eficacia de las autoridades
corporativas. 2) Competencia: liberalización de barreras
comerciales ocultas, intensidad de la competencia local,
extensión de los competidores de base local, efectividad
de la política antimonopólica,
descentralización de la actividad corporativa, costos de
actividades ilegales de otras empresas, liberalización
arancelaria.

2) El Anuario de Competitividad Mundial
del IMD.

La escuela de negocios suiza IMD (International
Institute for Management Development) publica anualmente un
ranking de competitividad en el que 102 países se
evalúan en función de cientos de criterios,
haciendo uso de datos cuantitativos y
cualitativos.

Los factores de competitividad incluidos en el
análisis del IMD son los siguientes:

• Desempeño económico:
  Economía Doméstica (tamaño, crecimiento,
  riqueza), Comercio Internacional, Inversión
  Internacional, Empleo, Precios.

• Eficiencia del gobierno: Finanzas
  Públicas, Política Fiscal, Marco Institucional
  (Banco Central, eficiencia estatal, justicia y seguridad),
  Legislación para los Negocios (apertura, regulaciones
  para la competencia, el trabajo y los mercados de capital),
  Educación.

• Eficiencia del sector privado: Productividad
  Gerencial, Mercado Laboral (costos, relaciones laborales,
  disponibilidad de trabajadores calificados), Finanzas
  (eficiencia de los bancos y del mercado accionario,
  autofinanciamiento), Prácticas Gerenciales, Impacto de
  la Globalización.

• Infraestructura: Infraestructura
  Básica, Tecnológica y Científica; Salud
  y Medio Ambiente; Sistema de Valores.

DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA LOCAL.

¿Por qué algunas empresas alcanzan el
éxito en un sector en particular? En opinión de
Porter (1990), la respuesta se encuentra en cuatro atributos
generales que individual e interactivamente rigen la ventaja
competitiva a nivel nacional.

• Condiciones de los factores. Se refiere a la mano de
  obra especializada o infraestructura necesaria para competir
  en un sector dado.

• Condiciones de la demanda. La naturaleza de la
  demanda interior de los productos o servicios del
  sector.

• Sectores conexos y de apoyo. La presencia o ausencia
  en la nación de sectores proveedores y sectores
  conexos que sean internacionalmente competitivos.

• Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.
  Las condiciones vigentes en la nación a cómo se
  crean, organizan y gestionan las compañías,
  así como la naturaleza de la rivalidad
  doméstica.

Las empresas consiguen ventaja competitiva cuando su
base central (oficina matriz) permite y apoya la más
rápida acumulación de activos y técnicas
especializados. Las empresas obtienen ventaja competitiva en
determinados sectores cuando su base central les permite una
mejor información continua de las necesidades de productos
y procesos y, como consecuencia de ello, unos mejores
conocimientos de por dónde han de orientar su
actuación.

La ventaja competitiva basada en sólo uno o dos
determinantes puede darse en sectores dependientes de los
recursos naturales o en sectores que tengan tecnologías o
técnicas poco avanzadas. Tal ventaja usualmente resulta
insostenible porque cambia rápidamente y los competidores
mundiales pueden soslayarla fácilmente. La ventaja en
todos los determinantes del Diamante, no es condición sine
qua non para la ventaja competitiva en un sector. La
interacción de la ventaja en muchos determinantes produce
beneficios autorreforzantes que son extremadamente
difíciles de anular o imitar por parte de los rivales
extranjeros.

La unidad básica de estudio para comprender la
ventaja nacional es el sector. Las naciones no alcanzan el
éxito en sectores aislados, no obstante, sino en
agrupamientos de sectores conectados por medio de relaciones
verticales y horizontales.

Primer Determinante.- Condiciones de los
factores productivos.

Porter (1990) define a los factores de
producción, como a los insumos necesarios para competir en
cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable,
recursos naturales, capital e infraestructura. La teoría
estándar del comercio se basa en factores de
producción. De acuerdo con la teoría, las naciones
están dotadas con diferentes cantidades de factores. Una
nación exportará aquellos bienes que hagan uso
intensivo de los factores de que está relativamente bien
dotada (Porter 1998). Sin embargo determinadas desventajas al
influir en la estrategia y la innovación, contribuyen
frecuentemente al éxito competitivo continuo. A
continuación se muestra el agrupamiento de factores en
categorías genéricas

AGRUPAMIENTO DE FACTORES EN CATEGORIAS
GENERICAS.

La mezcla de factores empleados (lo que se conoce como
proporciones de los factores) difiere notablemente de unos a
otros sectores. Las empresas de una nación consiguen
ventaja competitiva si poseen factores de bajo costo o de calidad
singularmente elevada de los tipos en particular que sean
más significativos para la competencia en un sector
determinado.

• a) Jerarquías entre factores

Para comprender el papel de los factores en la ventaja
competitiva, es necesario diferenciar los tipos de factores. Los
factores pueden clasificarse en dos tipos: factores
básicos y factores avanzados.

La primera distinción es entre factores
básicos y avanzados. Los factores básicos
comprenden los recursos naturales, el clima, la situación
geográfica, la mano de obra no especializada y
semi-especializada y los recursos ajenos a largo plazo. Los
factores avanzados comprenden la moderna infraestructura digital
de comunicación de datos, el personal altamente
especializado, tal como ingenieros titulados y
científicos, y los institutos universitarios de
investigación en disciplinas complejas.

La segunda distinción importante entre factores
de producción es su especificidad. Los factores generales
son comunes a todas las industrias y por lo tanto no generan
ventajas sostenibles, y éstos pueden ser utilizados en una
amplia gama de sectores.

• b) Creación de factores

Porter (1990) argumenta que muy pocos factores se
heredan. Por lo menos aquellos factores que generan ventajas
competitivas sostenibles no son factores que se puedan heredar, y
por lo tanto se deben crear. Así pues, los gobiernos y las
industrias deben fomentar la innovación mediante la
creación de factores avanzados y especializados. Los
factores avanzados y especializados son los más
importantes para la ventaja competitiva y nadie mejor que las
empresas conocen cuáles de ellos son más necesarios
para competir en sus respectivos sectores.

En algunos casos pueden darse desventajas selectivas
entre factores productivos, la ventaja competitiva puede
derivarse de la desventaja en algunos factores. Las desventajas
en factores básicos, tales como la escasez de mano de
obra, la carencia de materias primas domésticas o la
incidencia de unas condiciones climatológicas adversas,
crean presiones para innovar en su presencia.

Segundo Determinante.- Condiciones de la demanda
anterior

El segundo determinante genérico de la ventaja
competitiva nacional en un sector son las condiciones de la
demanda interior para el producto o el servicio del sector. Tres
atributos genéricos de la demanda interior son
especialmente significativos:

• La composición de la demanda interior (o
  naturaleza de las necesidades del comprador).

• La magnitud y pautas del crecimiento de la demanda
  interior, y,

• Los mecanismos mediante los cuales se trasmiten a
  los mercados extranjeros las preferencias domésticas
  de una nación.

• a) Composición y calidad de la demanda
  anterior.

La demanda interior sobre la ventaja competitiva se
produce mediante la combinación y carácter de las
necesidades del comprador local. La composición de la
demanda interior conforma el modo en que las empresas perciben,
interpretan y dan respuesta a las necesidades del comprador. Las
naciones consiguen ventaja competitiva si los proveedores locales
presionan a las empresas locales para que innoven más de
prisa y alcancen ventajas competitivas más refinadas en
comparación con sus rivales extranjeros y también
consiguen ventaja competitiva en los sectores o segmentos
sectoriales donde la demanda interior brinda a las empresas
locales una imagen de las necesidades del comprador más
clara o temprana que la que pueden tener sus rivales
extranjeros.

Hay tres características de la composición
de la demanda interior particularmente significativas para
conseguir la ventaja competitiva nacional: la estructura
segmentada de la demanda; compradores entendidos y exigentes; y,
las necesidades precursoras de los compradores.

En cuanto a la estructura segmentada de la demanda, cabe
señalar que en la mayoría de los sectores la
demanda está segmentada. Es probable que las empresas de
una nación consigan ventaja competitiva en segmentos
mundiales que representen una participación grande o
visiblemente apreciable de la demanda interior pero que
represente una participación mucho menos significativa en
otras naciones.

Por lo que respecta a los compradores entendidos y
exigentes, se dice que es más importante la
combinación per se de la naturaleza de los compradores
domésticos. Las empresas de una nación consiguen
ventaja competitiva si los compradores domésticos son, o
están entre, los compradores más entendidos y
exigentes de todo el mundo para el producto o servicio en
cuestión.

Por último en cuanto a las necesidades
precursoras de los compradores se dice que las empresas de una
nación consiguen ventajas si las necesidades de los
compradores domésticos son precursoras de las necesidades
de los compradores de otras naciones. La demanda precursora es a
veces otro de los beneficios de tener los compradores más
entendidos del mundo en el mercado interior, ya que tales
compradores suelen ser (aunque no siempre) tempranos adquisidores
de las nuevas variedades de productos y servicios que luego
tendrán demanda en otros sitios.

• b) Tamaño y pautas del crecimiento de la
  demanda.

El gran tamaño del mercado interior puede
conducir a ventajas competitivas en aquellos sectores donde se
produzcan economías de escala o de aprendizaje, al animar
a las empresas de la nación a invertir agresivamente en
instalaciones de gran escala, en desarrollo de tecnología
y en mejoras de la productividad.

Un buen número de compradores nacionales
independientes estimula también la entrada e
inversión en el sector al reducir el riesgo que se intuye
de que una empresa tenga que abandonar el mercado y al mismo
tiempo limita el poder de negociación de un comprador
dominante que de otro modo, querría llevarse para
sí todos los beneficios.

La tasa de crecimiento de la demanda interior puede ser
tan importante para la ventaja competitiva como su tamaño
absoluto. El rápido crecimiento interior induce a las
empresas de una nación a adoptar nuevas tecnologías
más de prisa, con menos miedo de que hagan superfluas las
inversiones existentes y a construir instalaciones grandes y
eficaces con la plena confianza de que se utiliza
provechosamente.

Un mercado interior saturado crea unas intensas
presiones para bajar los precios, introducir nuevas
características, mejorar el rendimiento del producto y
ofrecer otros incentivos para que los compradores se animen a
cambiar los productos antiguos por versiones más modernas.
La saturación aumenta la rivalidad local, obliga a
recortar los costos y a una reestructuración de las
empresas más débiles. El resultado final suele ser
la desaparición de unas cuantas empresas locales y la
supervivencia de las restantes, fortalecida y más
innovadora.

• c) Internacionalización de la demanda
  interior

La composición de la demanda interior constituye
la raíz de la ventaja nacional, mientras que el
tamaño y las pautas de crecimiento de la demanda interior
pueden ampliar esta ventaja al afectar al comportamiento,
oportunidad y motivación de las inversiones.

No obstante, existe una tercera forma en que las
condiciones de la demanda interior contribuyen a ello, mediante
mecanismos en cuya virtud se internacionaliza la demanda interior
y tira hacia el exterior de los productos y servicios de una
nación.

Dentro de los factores que propician la
internacionalización de la demanda interior encontramos,
la existencia de compradores locales itinerantes o
multinacionales, la influencia que tiene la economía local
sobre necesidades extranjeras y la interacción con las
condiciones de demanda.

Tercer Determinante.- Sectores conexos de
apoyo

El tercer determinante genérico de la ventaja
competitiva nacional en un sector es la presencia en la
nación de sectores proveedores o sectores conexos que sean
internacionalmente competitivos.

La ventaja competitiva en algunos sectores proveedores
confiere ventajas potenciales a las empresas de muchos sectores
de una nación, porque producen insumos que se emplean
mucho y que tienen una gran importancia para la innovación
o la internacionalización.

• a) La ventaja competitiva en sectores
  proveedores

La presencia de una nación de sectores
proveedores internacionalmente competitivos crea ventaja, de
diferentes maneras, en los sectores que van tras los proveedores
en la cadena producción-consumo. La primera de estas
maneras es por la vía del acceso eficaz, pronto
rápido y a veces preferencial a los insumos más
rentables con relación a su costo.

Más significativa que el acceso a la maquinaria u
otros insumos es la ventaja que los proveedores establecidos en
el propio país pueden aportar en lo concerniente a una
coordinación continuada.

El beneficio más importante de los proveedores
establecidos en el propio país tal vez estribe en el
proceso de innovación y perfeccionamiento. La ventaja
competitiva emerge de unas estrechas relaciones de trabajo entre
proveedores mundialmente acreditados y el sector. Los proveedores
ayudan a las empresas a detectar nuevos métodos y
oportunidades para la aplicación de la tecnología
más avanzada. Los proveedores tienden igualmente a ser un
canal para la transmisión de información e
innovaciones de empresa a empresa. Mediante este proceso se
acelera el ritmo de innovación dentro de todo el sector
nacional. Todos estos beneficios se potencian si los proveedores
están ubicados en las proximidades de las empresas, lo que
acorta las líneas de comunicación.

• b) La ventaja competitiva en sectores
  conexos

De acuerdo a Porter (1990) los sectores conexos son
aquellos en los que las empresas pueden coordinar o compartir
actividades de la cadena del valor cuando compiten, o aquellos
que comprenden productos que son complementarios (tales como
vestuario de piel, calzado de piel, botas para
esquiar,etc.).

El éxito nacional en un sector es particularmente
probable si la nación tiene ventaja competitiva en un buen
número de sectores conexos. Los más importantes son
aquellos auténticamente significativos para la
innovación en el sector o aquellos que brindan la
oportunidad de compartir actividades críticas.

Cuarto Determinante.- Estrategia, infraestructura y
rivalidad de la empresa

El cuarto determinante genérico de la ventaja
competitiva nacional en un sector, es el contexto en que se
crean, organizan y gestionan las empresas, así como la
naturaleza de la rivalidad a nivel nacional.

La estrategia competitiva es el conjunto de acciones
mediante las cuales la empresa obtiene una ventaja competitiva
(Jarillo1992). La formulación de estrategias es el proceso
consistente en evaluar el ambiente de la empresa y sus fuerzas
internas (David 2003).

Quinto Determinante.- Variables, casualidad y
gobierno

Además de los cuatro determinantes de la ventaja
nacional, se pueden considerar los variables casualidad y
gobierno integrados en el Diamante Porter, cuando éstas
contribuyan significativamente en el desarrollo de la ventaja
competitiva.

• a) El papel de la casualidad

Los acontecimientos casuales son incidentes que tienen
poco que ver con las circunstancias de una nación y que
frecuentemente están, en gran parte, fuera del control y
de la capacidad de influir tanto de las empresas como
frecuentemente del Gobierno nacional (Porter 1990). A
continuación se mencionan algunos ejemplos que son de
particular importancia por su influencia en la ventaja
competitiva:

• Actos de pura invención.

• Importantes discontinuidades tecnológicas
  (por ejemplo, la biotecnología, la
  microelectrónica).

• Discontinuidades en los costos de los insumos, como
  las producidas por las crisis del petróleo.

• Cambios significativos en los mercados financieros
  mundiales o en los tipos de cambio.

• Alzas insospechadas de la demanda mundial o
  regional.

• Decisiones de políticas de Gobiernos
  extranjeros.

• Guerras.

• b) El papel del gobierno

El auténtico papel del Gobierno en la ventaja
competitiva nacional es el de influir en los cuatro determinantes
del "diamante", el cual puede influir positivamente o
negativamente (Porter 1990).

La política gubernamental influye también
en la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, por medio
de mecanismos tales como la regulación de los mercados de
capitales, y la política fiscal.

Los papeles positivo y negativo del Gobierno en el
proceso de creación de ventaja competitiva se resaltan y
aclaran al contemplar al Gobierno como elemento que influye en el
"diamante "nacional.

En la figura se muestra el sistema completo, el cual
está integrado por los cuatro determinantes
genéricos que conforman el "diamante " nacional y las
variables Casualidad y Gobierno.

CAPÍTULO 2.

Marco
teórico

2.1. Las cinco fuerzas competitivas.

Lo atractivo del sector industrial es el primer
determinante para la utilidad de una empresa, este es un grupo de
empresas que promueven productos que son sustitutos inmediatos
entre sí.

El poder de las cincos fuerzas competitivas es una
función de la estructura de la industria, o las
características económicas y técnicas
básicas de un sector industrial. Las cinco fuerzas
competitivas son las siguientes:

• 1. Amenaza de entrada de nuevos
  competidores:

No depende de si las barreras de entrada son
fáciles o no de traspasar por nuevos competidores, lo
atractivo del mercado o del segmento.

• 2. Rivalidad entre los
  competidores:

Al estar bien posicionados los competidores, sean
numerosos y los costos fijos altos, será más
difícil para una corporación competir en un mercado
o en uno de sus segmentos.

• 3. Poder de negociación:

Cuando los proveedores están muy bien organizados
gremialmente, tienen fuertes recursos, un mercado o segmento del
mercado no será atractivo. Esto será aún
más complicado si los insumos que suministran son claves
para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo.

• 4. Poder de negociación de los
  compradores:

Al haber una gran organización de los
compradores, mayores serán sus exigencias con
relación a la reducción de precios, de mayor
calidad y servicios y por consiguiente la corporación
tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica
si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente integrarse hacia atrás.

• 5. Amenaza de ingreso de productos
  sustitutos:

Si existen productos sustitutos reales o potenciales, un
mercado o segmento de mercado deja de ser atractivo, esto se
complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.

2.2. Las tres estrategias
genéricas.

Las tres estrategias genéricas que
identificó Michael Porter fueron:

• 1. El liderazgo general en costos:

Se define como la estrategia donde la empresa se propone
ser el productor de menor costo en su sector industrial. Los
orígenes de las ventajas en el costo son variados y
están en manos de la distribución del sector
industrial. Consiguen contener la persecución de las
economías de escala de tecnología propia, acceso
preferencial a materias primas.

Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se
dispersa en toda la empresa, según lo demuestra la
eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones
limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión
minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios
elementos de control, las recompensas vinculadas a la
concentración de costos y la extensa participación
de los empleados en los intentos por controlar los
costos.

• 2. La diferenciación:

Es aquella que se encarga de crearle al servicio o al
producto algo que sea percibido en toda la industria como
único. Sólo se debe seguir tras un atento estudio
de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de
determinar la viabilidad de incorporar una característica
diferente o varias a un producto singular que incluya los
atributos deseados.