Modelo de competitividad, industria piel de cocodrilo moreletti (página 2)

El riesgo de utilizar una estrategia de
diferenciación es que los competidores podrían
desarrollar formas de copiar las características de
diferenciación con rapidez; de este modo, las empresas
deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las
empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor
costo.

• 3. El enfoque:

La estrategia de enfoque se diferencia de las otras dos
estrategias porque esta descansa en la elección de un
entorno de competencia estrecho dentro de un sector industrial.
Son más poderosas cuando los consumidores tienen
preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas de
la competencia no intentan especializarse en el mismo segmento de
mercado.

El riesgo de esta estrategia está en la
posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia
de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los
consumidores se desvíen hacia las características
del producto que desea el mercado en general.

2.3. La cadena de valor.

El análisis de la cadena de valor de la empresa
es un instrumento que complementa la evaluación del
ambiente interno de dicha empresa. La cadena de valor es una
forma de análisis de actividad empresarial mediante la
cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, y de
esta manera identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que
desempeña sus actividades individuales son un reflejo de
su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar
la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda
el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia
genérica.

• 1) Cadena de valor genérica.

Está constituida por tres elementos
básicos establecidos por Porter.

a) Actividades primarias. Son aquellas que están
relacionadas con el desarrollo del producto, su
producción, las de logística,
comercialización y los servicios de post-venta.

b) Actividades de apoyo. Son las de
administración de los recursos humanos, las de compras de
bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, etc.

c) El Margen. Es la diferencia que existe entre el valor
total y los costos totales cometidos por la empresa para llevar a
cabo las actividades generadoras de valor.

• 2) El sistema del valor.

Porter extiende el concepto de cadena de valor y obtiene
el de sistema de valor que no es más que aquel que
considera que la empresa esta introducida en un conjunto complejo
de actividades ejecutadas por un gran número de actores
diferentes.

a) Cadenas de valor de los proveedores. Son aquellas que
crean y aportan abastecimientos esenciales a la propia cadena de
valor de la empresa.

b) Cadenas de valor a los canales. Mecanismos de entrega
de los productos de la empresa al cliente.

c) Cadenas de valor de los compradores. Fuente de
diferencia, ya que la función del producto determina las
necesidades del cliente.

2.4. Desarrollo de la ventaja
competitiva.

El desarrollo de fuentes de ventaja competitiva
más evolucionadas y hacia posiciones en segmentos y
sectores de mayor productividad trae como resultado el
perfeccionamiento en una economía, dichas economías
avanzan a través del perfeccionamiento de sus posiciones
competitivas. Las cuatro etapas del desarrollo competitivo son
las siguientes:

• 1. Los factores como impulsores de la
  economía.

La economía es sensible a los ciclos
económicos mundiales y a los tipos de cambio, que inciden
en la demanda y en los precios relativos. También es
vulnerable a las pérdidas de ventaja en los factores con
relación a otros países y al rápidamente
cambiante liderazgo en los sectores. La economía impulsada
por los factores tiene una deficiente base para el crecimiento
continuado de la productividad.

• 2. La inversión como impulsora de la
  economía.

En las dotaciones de factores de la nación siguen
prevaleciendo los que son generalizados. Aunque las empresas
aún mantienen ventajas competitivas en los costos de los
factores básicos, esas ventajas se amplían para
incluir factores de bajo costo pero más y para incluir
mecanismos especializados en la creación de factores, como
las instituciones educativas y los institutos de
investigación.

En esta etapa, la tecnología y los métodos
extranjeros no sólo se aplican sino que son mejorados
localmente, las firmas todavía compiten en segmentos de
mercado relativamente estandarizados, y sensibles a los precios,
y los diseños de productos a menudo reflejan las
necesidades de los mercados externos.

• 3. La innovación como impulsora de la
  económica.

Esta fase se denomina impulsada por la innovación
porque las empresas no solamente adquieren y mejoran
tecnología y métodos de otros países, sino
que los crean. Tal que las empresas del país impulsan las
últimas novedades en tecnología de productos y de
procesos, en marketing y en otros aspectos de la competencia. La
ventaja competitiva debida a los costos de los factores se hace
cada vez más rara, a medida que el creciente éxito
en muchos sectores incrementa la presión alcista sobre los
costos de los factores y la cotización de la
moneda.

• 4. La riqueza como impulsora de la
  economía.

En la etapa impulsada por la riqueza, las empresas
empiezan a perder ventaja competitiva en los sectores
internacionales, debido a las siguientes razones:

• La menguante rivalidad (resultado de prestar
  más atención a conservar la posición que
  mejorarla).

• La decreciente motivación societaria a
  invertir.

• La capacidad de aislamiento de las firmas
  suficientemente poderosas para influir en la política
  gubernamental.

A medida que las empresas pierden ventaja competitiva de
orden superior, muchos sectores de la propia nación
pierden dimensión y recurren a la competencia en
precios.

2.5. El proceso del desarrollo económico
nacional.

El proceso de desarrollo es algo propio y exclusivo de
cada nación. Porter establece que los países en
desarrollo deben afrontar retos más formidables que los
sugeridos por un modelo de desarrollo en que las mejoras en la
calidad y la cantidad de los factores sean el aspecto
principal.

La capacidad de evitar la etapa impulsada por la
inversión y aun así avanzar rápidamente
requiere una larga historia de actividad industrial que haya
dejado tras de sí un legado de recursos humanos,
instituciones educativas y demás.

En la fase de conversión de la etapa de
innovación a la etapa impulsada por la riqueza, la
rentabilidad empresarial y el nivel de vida pueden seguir
creciendo, a medida que las empresas cosechan las posiciones de
mercado, y a medida que los directivos y empleados obtienen
aumentos salariales que empiezan a ser superiores a las mejoras
de la productividad. Es posible que un país atrapado en la
etapa impulsada por la riqueza desande todo el camino hasta la
etapa impulsada por los factores

2.6. Etapas de evolución de la
competitividad.

Las etapas de evolución de la competitividad son
cuatro, cada una de ellas tiene un nombre específico y una
serie de características que las distinguen es así
como se tiene:

• 1. Incipiente.

La empresa es sensible a los cambios del medio ambiente
como funciona de manera autodefinida, actúa según
las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de
sus dueños, la aplicación de los principios de
competitividad es prácticamente nula y tiene poco control
sobre su destino, reaccionando por intuición a los cambios
del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con
todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

• 2. Aceptable.

Los principios de competitividad se emplean
aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que
para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo
directivo se hace responsable del futuro de su
organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo
que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para
la empresa.

• 3. Superior.

La empresa inicia a ocupar posiciones de liderazgo y se
caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro
de su mercado. Domina los principios de competitividad, se
mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier
cambio del medio ambiente.

• 4. Sobresaliente.

En esta etapa la empresa es considerada como visionaria,
por la generación de tecnología directiva a un
ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria,
pues ella es la que va generando los cambios y las demás
se van adaptando a ellos.

Los principios de competitividad se emplean con alta
eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real
convicción de ellos. Los diez principios de la
competitividad son los siguientes:

• 1. Del equipo directivo.

• 2. Del avance.

• 3. De la posición
  competitiva.

• 4. De las funciones.

• 5. Del entretenimiento.

• 6. Del que y del cómo.

• 7. De la calidad.

• 8. De la dirección.

• 9. De las mejoras.

• 10.  De la cultura.

CAPÍTULO 3.

Aplicación del
modelo de Porter a COCOMEX

ANTECEDENTES

La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX)
inició sus procedimientos el 21 de mayo de 1994, debido a
la disolución y liquidación de la empresa
Cocodrilos de Sinaloa, S.A. COCOMEX es una empresa que se encarga
del área acuícola en el sector agropecuario. La
misión de COCOMEX, es la producción de pieles de
cocodrilos con alta calidad de exportación y su
comercialización a precios competitivos en el mercado
nacional e internacional, también contribuye a la
repoblación de áreas donde el cocodrilo está
en peligro de extinción.

El objetivo de la empresa es lograr que los animales
sean de talla comercial (talla 30-34 corte hornback) a los dos
años de su nacimiento, mediante la incorporación
permanente de tecnología innovadora en las áreas de
Producción, Investigación y Desarrollo.
Además, tener una población total de 30,000
ejemplares y una producción anual de 4,500-5,000 pieles
(año 2004).

La empresa Cocomex, se encuentra estratégicamente
ubicada, debido a que su granja está cerca de las fuentes
de materia prima, también cuenta con abastecimiento de
agua dulce, energía eléctrica, medios de transporte
y está alejada de asentamientos humanos densamente
poblados, cuya localización de plantas industriales es
potencialmente aceptable.

Vale decir, que COCOMEX cría una especie
cocodriliano denominado Crocodylus Moreletii (lagarto pantanero o
de pantano) La piel de cocodrilo moreletii, está
considerada como una de las más finas del mundo por su
calidad; solo es comparable con las pieles de más alta
calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de
Australia, Singapur y Madagascar.

COCOMEX, inició el sacrificio de animales y
producción de pieles en julio de 1996 y obtuvo el
certificado CITES (Convención internacional para el
comercio de las especies de fauna y flora en peligro de
extinción), permitiendo a COCOMEX ser una de las dos
empresas de México y en todo el mundo que ofrece
actualmente pieles de cocodrilo moreletii respaldando su legal
procedencia y por ende su comercialización a los mercados
internacionales.

La empresa comercializa los siguientes
productos:

• Piel salada cruda (corte hornback y belly
  skin)

• Piel curtida (corte hornback y belly
  skin)

• Carne (corte tenderloin, costillas, nugget blanco,
  nugget rojo y filete)

• Aceite

• Artesanías

• Animales vivos y mascotas

DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
COCOMEX

1) Condiciones de los factores productivos:

El agrupamiento de factores de la empresa COCOMEX es
desagregado en factores básicos, factores avanzados y
factores especializados.

Clasificación de categorías
genéricas de factores para la empresa COCOMEX

La creación de factores avanzados y
especializados en conjunción con los factores
básicos, le ha permitido a la empresa COCOMEX la
reproducción, engorda y comercialización de los
productos de cocodrilo de la especie Crocodylus Moreletii (esta
especie es originaria de las costas del Golfo de México y
más susceptible para su cría en
cautiverio).

2) Condiciones de la demanda:

Se basa en las características,
comportamiento y segmentación de la demanda en el mercado
nacional e internacional.

La estructura segmentada de la demanda interior de la
producción de la granja COCOMEX es la
siguiente:

*La piel curtida es comercializada a la empresa
Moreletii

• a. Composición y calidad de la
  demanda interior: actualmente el comprador mexicano es un
  comprador más exigente con respecto al precio y
  calidad en piel de cocodrilo, tal que la empresa en ciertas
  ocasiones tiene que tener más comunicación con
  el comprador y tratar de satisfacer las necesidades del
  consumidor final. La piel de cocodrilo de la especie
  moreletii tiene bastante aceptación en el mercado
  mexicano por las cualidades intrínsecas de la piel; es
  decir, la piel moreletii tiene un tamaño de escama
  pequeño, entre escama y escama hay una profunda
  separación y el diseño de la escama es
  irregular.

• b. Internacionalización de la demanda
  interior: la piel moreletii han tenido aceptación
  en el mercado nacional, como también está
  siendo demandada por los mercados internacionales (Francia,
  Italia y Japón), ya que la calidad de la piel
  moreletii está considerada como una de las más
  finas del mundo, se muestra a continuación la piel
  salada demandada por el mercado internacional
  (producción de la granja COCOMEX):

El mercado internacional demanda exclusivamente el corte
Belly, debido a que es utilizado en la manufactura de bolsas,
prendas de vestir y calzado, además de que carne de
cocodrilo es comercializada en Japón, ya que los platillos
preparados con carne de cocodrilo, son considerados por la
población asiática de altos ingresos como platillos
culinarios gourmet.

También se están comercializando animales
vivos a granjas y parques zoológicos nacionales, y
esporádicamente a parques zoológicos localizados en
España. Es importante destacar, que México es el
único país que actualmente se dedica a la crianza y
conservación de la población del cocodrilo
moreletii y la empresa sostiene una vinculación con el
Centro de Ciencias de Sinaloa, en el cual se determinó el
programa ambiental denominado "Conociendo y Cuidando al
Cocodrilo", en este programa se involucra a los niños y
jóvenes de las escuelas con la finalidad de que adquieran
respeto por los animales y en la conservación del
ecosistema de la región. La población que vive en
las cercanías de la laguna recibe beneficios
económicos, ya que la especie contribuye a la
sustentabilidad de los cuerpos de agua de la laguna y la carne es
utilizada como alimento.

3) Sectores conexos y de apoyo:

El sector de la industria de piel de cocodrilo se
considera como proveedor a la industria del calzado y
marroquinería por su contribución de piel cruda y
curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos
manufacturados.

En el siguiente esquema se establece la forma en que los
sectores proveedores internacionalmente competitivos están
sirviendo de base para el éxito mexicano en el sector del
calzado, el cual está conformado como:

La ventaja competitiva en algunos sectores proveedores
confiere ventajas potenciales a las empresas de muchos sectores
de una nación, porque producen insumos que se emplean
mucho y que tienen una gran importancia para la innovación
o la internacionalización.

a) La ventaja competitiva en sectores conexos

Los sectores conexos, son aquellos en los que las
empresas pueden coordinar o compartir actividades de la cadena
del valor cuando compiten, o aquellos que comprenden productos
que son complementarios (tales como vestuario de piel, calzado de
piel, botas de piel exótica, etc.).

La piel de cocodrilo moreletii de la granja COCOMEX,
contribuye al desarrollo de los sectores conexos principalmente
en calzado y prendas de vestir entre otros servicios
complementarios. También contribuye significativamente a
la innovación en los sectores conexos antes mencionados
por la calidad y cualidades intrínsecas de la piel de
cocodrilo de la especie moreletii, el siguiente esquema se
explica la estructura de este sector:

4) Estrategia, estructura y rivalidad de la
empresa:

La empresa COCOMEX, evalúa las estrategias
genéricas y analiza la cadena de valor con respecto al
mercado externo e interno en las áreas funcionales como:
Planeación Estratégica, Producción,
Aseguramiento de la Calidad, Comercialización,
Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Gestión
Ambiental y Sistemas de Información.

VARIABLES CASUALIDAD Y
GOBIERNO.

Los variables casualidad y gobierno sostienen un
desarrollo con respecto a las ventajas de competitividad en la
empresa COCOMEX, estas se definen de la siguiente
manera:

• 1. Casualidad:

Influye en la empresa de tal forma que al presionar el
factor de desarrollo especializado y el proceso de
innovación en la producción proporciona los
siguientes acontecimientos:

• Fluctuaciones en los mercados financieros
  mundiales.

• Sobrevaluación del tipo de cambio, peso vs
  dólar americano.

• Incremento no previsto de la demanda
  mundial.

• Ciclos económicos nacionales y
  mundiales.

• 2. Gobierno:

Las entidades gubernamentales que
contribuyen con la empresa COCOMEX son las siguientes:

• FOCIR (Joint venture).

• SECRETARÍA DEL TRABAJO (Apoyo
  económico para la contratación de consultores
  especializados en las áreas de nutrición
  animal, producción, costos y
  planeación).

• BANCOMEXT (Coordinación y logística en
  ferias internacionales).

• SEMARNAT (Permiso para la crianza y
  comercialización de la especie crocodylus
  moreletii).

• Vinculación con Centros de
  Investigación y Universidades desarrollando
  investigación que coadyuva a la empresa en el
  desarrollo de factores avanzados y especializados.

• Centro de Ciencias de Sinaloa (programa ambiental
  "conociendo y cuidando al cocodrilo").

• Escuela de Biología de la Universidad
  Autónoma de Sinaloa (desarrollo de tesis referente al
  cuidado y crianza del cocodrilo).

• Instituto de Ciencias del Mar y Limnología de
  la UNAM (estudios sobre análisis
  genético).

• Universidad de Extremadura España
  (Investigación biológica básica de la
  especie crocodylus moreletii).

Se muestra en el siguiente esquema un método
completo, integrado por los cuatro determinantes genéricos
y la variable Gobierno, donde la importancia de la variable
Gobierno para COCOMEX, es considerada como parte integral de los
vértices del Diamante COCOMEX; y por ende en la
determinación del índice de competitividad se toma
como un determinante más en el modelo del Diamante
Nacional de Porter.

Figura 3-4 El diamante
COCOMEX

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (factores
externos).

A continuación se enuncian los elementos de la
estructura del sector de piel de cocodrilo que pueden guiar la
competencia en dicho sector para la empresa COCOMEX, utilizando
el modelo de Porter de las Cinco fuerzas competitivas.

1) Amenaza de entrada de nuevos competidores:

Se Caracteriza porque influye la economía a
escala, inversiones de capital, curva de aprendizaje o de
experiencia, diferencias propias del producto, políticas
gubernamentales, instalaciones de producción conjunta y
rentabilidad esperada.

2) Rivalidad entre los competidores:

Las características del sector se determinan por
las diferencias del producto, costos fijos elevados y barreras de
salida.

Actualmente a COCOMEX le resulta atractivo el sector, ya
que al contar con un producto diferenciado, es probable que la
empresa no tenga que reducir los precios para asegurar las
ventas; al trabajar con economías de escala le permite
reducir los costos fijos y tener más rentabilidad en
comparación con Industrias Moreletii. Los costos de
almacenamiento son altos, ya que se requieren cuartos
fríos para conservar la piel salada cruda y la carne en
buenas condiciones (alto costo de energía
eléctrica), también se requieren activos
especializados en la producción que tienen poco valor de
liquidación o costos elevados de transferencia o
conversión.

3) Poder de negociación de los
proveedores:

El poder de negociación se basa en el
número de proveedores, importancia del cliente e
importancia del volumen para el proveedor. La empresa COCOMEX le
resulta atractivo el sector debido a los siguientes
factores:

• Los proveedores no les conviene
  estratégicamente integrarse.

• El volumen de pieles que se envían al
  curtidor es de tamaño significativo y por consiguiente
  el costo de maquila para COCOMEX es más atractivo que
  para Industrias Moreletii.

• Compra de materia prima.

• El tamaño de los pedidos que realiza COCOMEX
  podría conseguir mejores precios que su
  competidor.

4) Poder de negociación de los
compradores:

El poder de negociación de los compradores
estipula la sensibilidad en el precio, diferencias en los
productos y volumen en la compra. Para la empresa COCOMEX le
resulta atractivo el producto diferenciado, debido a que los
compradores al adquirir grandes volúmenes de piel
requieren un mejor precio y por consiguiente, la empresa obtiene
mayores márgenes de utilidad que su competidor más
cercano. El comprador usualmente no cuenta con información
sobre la demanda y precios de mercado reales lo cual disminuye su
poder de negociación.

5) Amenaza de ingreso de productos
sustitutos:

Características del sector: Productos de las
especies crocodylus acutus y caimán, y productos
sintéticos.

A la empresa COCOMEX le resulta regular el atractivo del
sector, debido a que los productos de las especies crocodylus
acutus y caimán tienen un precio de venta menor que los de
crocodylus moreletii.

EVALUACIÓN INTERNA

La empresa COCOMEX, comprende los rubros de estrategias
genéricas, la cadena de valor agregado y las áreas
funcionales de la empresa como: planeación
estratégica, finanzas y contabilidad, producción,
marketing y sistemas de información. En esta
sección se explicara los rubros más significativos
en la evaluación interna:

1) Estrategias Genéricas

La empresa COCOMEX, ha logrado el liderazgo en costo y
la diferenciación por las siguientes razones:

• Las economías de escala y la
  introducción de innovaciones tecnológicas le
  han permitido a COCOMEX lograr costos de producción
  bajos en comparación al de su competidor más
  cercano (Industrias Moreletii, S.A. de CV).

• El producto que comercializa tiene cualidades
  intrínsecas propias de la piel moreletii, la cual hace
  que el producto sea diferenciado y de más calidad, que
  los productos de otras especies de cocodrilianos.

2) La cadena de valor agregado:

A continuación se muestra la cadena de valor del
sector de la piel de cocodrilo:

ETAPAS DEL DESARROLLO

COMPETITIVO.

Las etapas del desarrollo competitivo se
mostraran en la siguiente figura:

Hay empresas que pueden pasar de la etapa impulsada por
los factores a la etapa impulsada por la innovación, sin
embargo en la empresa COCOMEX el desarrollo de cada una de las
etapas fue en orden consecutivo debido principalmente a los
siguientes factores:

• El hábitat de la especie crocodylus moreletii
  son lugares pantanosos localizados en el sureste de la
  República Mexicana.

• COCOMEX fue la pionera en la crianza de cocodrilo
  moreletii, no se tenía conocimiento si la especie en
  un momento dado pudiera adaptarse y reproducirse en
  cautiverio.

• Se requieren aproximadamente de 6-8 años para
  ver los primeros resultados con respecto de si la especie
  crocodylus moreletii se reproduce en cautiverio.

• Se requieren realizar inversiones de gran monto
  tanto en instalaciones como en maquinaria y
  equipo.

• También se requiere tiempo para obtener una
  curva de aprendizaje significativa en cada una de las etapas
  de producción de la especie de crocodylus moreletii
  (reproducción, incubación, engorda, sacrificio
  y despielado).

CAPÍTULO 4.

Análisis

IMPLEMENTACIÓN DEL
MÉTODO.

Se desarrollaron e implementaron las técnicas de
la Matriz del Perfil Competitivo y Matriz de ponderación
de factores.

• 1) Matriz del Perfil Competitivo: en la empresa
  COCOMEX se utilizó la técnica de la Matriz del
  Perfil Competitivo.

Esta está integrada por 5
determinantes.

En la columna de competitividad COCOMEX, se registra la
competitividad que se tiene para cada determinante obteniendo
estos de la Matriz Ponderación de los determinantes que
conforman el diamante. La evaluación más elevada
debe de ser 4 de esta manera entre más cercana este la
evaluación de 4 más competitiva es la
empresa.

Luego en la siguiente columna se registra la
competitividad ideal que sería la calificación
ideal o seria el nivel de 100% de competitividad de la
empresa.

Si una empresa obtuviese exactamente una
evaluación de 2.5 en las matrices de ponderación de
las determinantes, esto quiere decir que se encuentra en el
promedio no es ni más ni menos competitiva que la
mayoría de las empresas del sector. Una evaluación
menor a 2.5 indica que la empresa no es competitiva y debe
implementar acciones de estrategia y operativos para mejorar la
situación.

• 2) Matriz de Ponderación de Factores: en
  esta se utilizó el siguiente procedimiento.

• En la primera columna se registran los elementos
  más relevantes para cada una de las determinantes del
  Diamante COCOMEX.

• En la segunda columna se registra el peso relativo
  que tiene el elemento en particular respecto al total de cada
  determinante. La sumatoria de estos factores y subfactores
  debe ser igual a uno.

• En la tercera columna se registra la
  calificación que se asigne a cada factor o subfactor.
  Esta es del 1 al 4, la interpretación de ésta
  según Fred David (2003) es la siguiente.

• Se realizaron cuestionarios por medio de la
  auditoria administrativa según Thieray (2002) y el BID
  a su vez el Presidente de Consejo de Administración y
  Gerentes de área de la empresa de COCOMEX,
  respondieron según el desempeño actual de la
  empresa. Teniendo los resultados, se procedió a su
  valoración correspondiente con los funcionarios de la
  empresa y a registros la calificación obtenida en la
  columna mencionada.

• Ya teniendo la calificación, se procede a
  multiplicar ésta por el peso ponderado de cada factor,
  obteniendo la evaluación para la empresa en cada uno
  de los factores y por último la evaluación del
  determinante analizado.

• En las dos últimas columnas se registra la
  clasificación ideal ésta a su vez se multiplica
  por el peso ponderado de cada factor y de esta manera obtener
  la evaluación ideal. Los resultados obtenidos en las
  dos últimas columnas indican la evaluación
  ideal o el nivel 100% de competitividad.

ANÁLISIS DE RESULTADO.

En esta sección se estudiará el Perfil
Competitivo del Diamante COCOMEX, el cual tiene 5
determinantes.

• El determinante Condiciones de los Factores se
  tipifica en Factores Básicos y Factores Avanzados, a
  su vez éstos se desagregan en Sub-factores como:
  Recursos Humanos, Recursos Físicos, Recursos de
  Capital e Infraestructura.

• El determinante Condiciones de la Demanda es
  clasificado en los factores: Composición y Calidad de
  la Demanda Interior, Tamaño y Pauta del Crecimiento de
  la Demanda Interior e Internacionalización de la
  Demanda Interior.

• El determinante de Sectores Conexos y de Apoyo,
  contiene los factores: Sector Cuero y Calzado, y Proveedores
  especializados.

• El determinante Gobierno se integra por los
  factores: Joint Venture, Apoyo en Consultorías, Apoyo
  en Comercio Exterior, Permisos de crianza y
  comercialización, y Vinculación con
  Universidades e Institutos de
  Investigación.

• Finalmente el determinante Estrategia, Estructura y
  Rivalidad de la Empresa; está integrado por ocho
  Áreas funcionales: Planeación
  Estratégica, Producción, Aseguramiento de
  Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas,
  Recursos Humanos, Gestión Ambiental, y Sistemas de
  Información.

En la comprobación de la primera
hipótesis: El determinante genérico del Diamante de
la empresa COCOMEX tienen una gran participación en el
perfil competitivo es el determinante genérico denominado
"Estrategia Estructura y Rivalidad de la empresa", se observa una
evaluación en competitividad de 2.81; pero este resultado
se debe principalmente a que la empresa no emite reportes
adicional a los Estados financieros básicos.

• 1) Condiciones de los factores: en la la matriz
  condiciones de los factores, COCOMEX presenta una
  competitividad de 2.9, la Empresa en esto no puede hacer nada
  para incrementar la competitividad, esto a causa de que se
  necesita la intervención directa del Gobierno Estatal
  y Federal. Si se observa los factores avanzados la empresa
  presenta una competitividad ideal en el mencionado subgrupo
  de factores. Los Factores Avanzados contribuyen en un 37.9%
  del total de 2.9. Por lo cual queda demostrado en esta matriz
  la segunda hipótesis: "la empresa COCOMEX,
  además de contar con ventajas comparativas necesita
  desarrollar factores especializados y avanzados para lograr
  ventajas competitivas y comparativas sostenibles".

• a) Factores Básicos: la empresa tiene
  una competitividad de 3.0, puede mejorarla capacitando la
  mano de obra no calificada pero con los factores remanentes
  de este grupo es posible que no logre
  incrementarla.

• b) Factores Avanzados: la empresa tiene una
  competitividad de 2.75 sin embargo el Joint Venture obtenido
  no es suficiente para la empresa en el rubro de
  inversión, referentes a ampliaciones en área
  productiva.

• 2) Condiciones de la demanda: la empresa posee
  una competitividad de 2.80, la evaluación en el Factor
  Internacionalización de la Demanda resulta baja,
  debido a que el Sector Conexo apenas ha comenzado sus
  exportaciones de productos de piel cocodrilo al mercado
  internacional.

• 3) Sectores Conexos y de Apoyo: se tiene una
  competitividad de 3.0 que resulta buena para la empresa ya
  que el desarrollo en competitividad que tenga el sector
  mencionado, por ende jala la demanda de los productos
  COCOMEX.

• 4) Gobierno: la empresa posee una
  competitividad de 3.25. la variable Gobierno se considera
  como un determinante adicional en el Diamante Porter,
  motivado a que representa un determinante fundamental para el
  desarrollo de la empresa.

• 5) Estrategia, Estructura y Rivalidad de la
  Empresa: la empresa COCOMEX posee una competitividad de 2.81,
  mostrando un bajo desempeño en Contabilidad y
  Finanza.

• a) Planeación Estratégica:
  COCOMEX tiene una competitividad de 2.60, con respecto a esto
  no se emite en ningún documento el Plan
  Estratégico de la empresa y tampoco se involucra al
  personal de las áreas que deben
  implementarse.

• b) Producción: COCOMEX en el área
  de producción posee una competitividad de 0.50 que
  representa un 50% motivada a que la empresa no cuenta con un
  seguro contra incendio, inundaciones etc.

• c) Aseguramiento de calidad: la empresa
  presenta una competitividad de 3.0, se observa que las normas
  de calidad no están correctamente documentadas y no
  son aplicadas.

• d) Comercialización: COCOMEX presenta
  una competitividad de 2.92. el mercado Nacional es más
  alto que el mercado de exportación.

• I) Mercado Nacional: la empresa presenta una
  competitividad de 3.0 la cual resulta aceptable. Sin embargo
  los recursos asignados al mercado no son suficientes y la
  empresa no cuenta con un sistema, que le permita conocer la
  satisfacción del cliente.

• II) Mercado de Exportación: presenta una
  competitividad de 2.8 debido principalmente al bajo
  desempeño del subfactor, participación en
  Misiones y Ferias.

• e) Contabilidad y Finanzas:
  COCOMEX posee una competitividad de 2.0, lo cual representa
  el 50% éste se debe específicamente al poco
  desempeño en los factores de Monitoreo de Costos y
  Administración de empresas.

• f) Recursos Humanos: presenta una
  competitividad de 3.0, sin embargo esta no cuenta con un buen
  programa en capacitación y promoción
  personal.

• g) Gestión Ambiental: posee
  una competitividad de 3.20 pero en el Factor de
  Administración del Desperdicio la empresa necesita
  más eficiencia en sus procesos y las nuevas
  tecnologías para reducir productos contaminantes y
  desperdicios.

• h) Sistemas de Información:
  presenta una competitividad de 2.95, debido principalmente al
  desempeño obtenido en el Factor Contabilidad y
  Finanzas de 1.08.

• i) Manejo de animales e
  inventarios: presenta una evaluación en competitividad
  de 3.40. Esta información indica que la empresa es
  competitiva en el grupo de subfactores pero que no
  está generando el 100% en los reportes.

• j) Contabilidad y Finanzas: el
  área de la empresa posee una competitividad de 2.40
  que representa que la empresa no es competitiva en este
  subfactor.

Conclusión

El estudio del marco teórico Porter a la empresa
COCOMEX, está basado en una representación
microeconómica.

En la enunciación del Diamante COCOMEX, se
ejecutó un estudio real de la teoría de Porter a la
empresa. Se aplicaron las teorías y modelos desarrollados
por el propio Porter en el periodo 1980-1990. Referente a la
competitividad en el sector de la industria de piel de cocodrilo,
se implementó el modelo de las Cinco fuerzas de Porter,
resultando para COCOMEX atractivo el sector.

Las clases genéricas en factores avanzados que ha
establecido la empresa le han permitido ser líder y
competitiva en el sector (las categorías referente a
Recursos Físicos, Recursos Humanos y primordialmente
Recursos de Capital han contribuido significativamente en el
desarrollo de la Ventaja Competitiva de la empresa COCOMEX).
Tomando como referencia el Estado de Resultados Proforma y la
Cadena de Valor COCOMEX, se observa que para el mercado nacional
el corte Belly Skin es el que ofrece más rentabilidad a la
empresa, sin embargo la producción del mencionado corte de
piel está sujeta a la demanda del mercado nacional e
internacional. El margen de utilidad neta en el corte Belly Skin
para el mercado internacional es menor con respecto al mercado
nacional.

Bibliografía

• Doryan Eduardo, Lawrence Pratt et al (1999)
  Competitividad y Desarrollo Sostenible: Avances conceptuales
  y orientaciones estratégicas, CLACDS, Costa
  Rica.

• Hornell Eric. (1994) La competitividad a
  través de la productividad, Ediciones Folio, S.A.,
  España.

• Meyer-Stamer Jorg, Esser Klaus, et al.
  "Competitividad Sistémica: Nuevo desafío a las
  empresas y a la política": CEPAL, Santiago de Chile,
  1996 No. 59

Autor:

Abache Atamaika

Atencio Gonzalo

González Irlis

Solis Rebeca

Tirado José L

Enviado por:

PROFESOR:

MSc. Ing. Iván Turmero

REPUBLICA BOLIVARIANA DE
VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

PUERTO ORDAZ, MARZO 2013.