Plan de adecuación modelo excelencia de gestión (página 2)

Las obras iniciales correspondientes a la Primera Etapa
de Guri fueron realizadas por un consorcio extranjero con mano de
obra venezolana auxiliado por un contingente de mano de obra
calificada foránea. La ampliación de la casa de
máquinas de la primera etapa estuvo a cargo de un
consorcio venezolano. Las obras del proyecto Guri Etapa Final
pasaron de una participación del 30% de los contratistas
venezolanos a un 60% de participación después del
período de administración directa de las obras,
mayo 1980 – noviembre 1981, cubierto por EDELCA, mientras
que la mano de obra en esta etapa fue totalmente nacional.
Gracias a la energía económica y confiable
suministrada por Macagua y Guri, ha sido posible el desarrollo y
expansión industrial de Guayana.

2.8.3 Central Hidroeléctrica Macagua II y
III

La Central Hidroeléctrica Macagua II y III es el
tercer proyecto hidroeléctrico construido en el río
Caroní. Conforma, conjuntamente con La Central Macagua I,
el "Complejo Hidroeléctrico 23 de Enero". Está
situado a 10 kilómetros aguas arriba de la confluencia de
los ríos Caroní y Orinoco en el perímetro
urbano de Ciudad Guayana. Su capacidad de generación,
ubicada en 2.540 megavatios, se encuentra garantizada por 12
unidades generadoras de 216 megavatios cada una, impulsadas por
turbinas tipo Francis bajo caída neta de 46,4 m.
instaladas en la Casa de Máquinas 2.

Para el control del río se construyó un
Aliviadero con 12 compuertas capaz de transitar 30.000 m3/seg.
Adicionalmente, para garantizar un continuo flujo de agua a los
Saltos de Cachamay y la Llovizna, se incluyó especialmente
la Casa de Máquinas Nro.III, bajo caída neta de
23,0 metros generando 172 megavatios con 2 unidades tipo
Kaplan.

Figura 11. Central
hidroeléctrica Macagua II.

El diseño de la obra fue realizado con el fin de
perturbar lo menos posible su entorno natural, por estar ubicado
en la cercanía del sistema de parques de Ciudad Guayana
(Cachamay, Loefling, Punta Vista y La Llovizna). El Proyecto
Macagua II comprende las obras para completar el cierre del
río y formar un embalse, aprovechando el flujo regulado
desde La Central Hidroeléctrica "Raúl Leoni"
Guri.

2.8.4 Central Hidroeléctrica
Caruachi

El desarrollo hidroeléctrico de Caruachi
está situado sobre el río Caroní, a unos 59
kilómetros aguas abajo del embalse de Guri. En el
área del proyecto, el río discurre sobre un lecho
rocoso interrumpido por numerosas islas y su ancho es de
aproximadamente 1.700 metros a una cota de 55,00 metros sobre el
nivel del mar.

La ubicación de las Presas de tierra y
enrocamiento, Aliviadero y Casa de Máquinas obedece a la
optimización de las condiciones geológicas,
topográficas y energéticas del proyecto.

Figura 12. Central
Hidroeléctrica Caruachi.

La Central Caruachi, forma conjuntamente con las
centrales Guri, Macagua y Tocoma en construcción, el
Desarrollo Hidroeléctrico del Bajo Caroní. Las
características electro-energéticas sobresalientes
del proyecto, están predeterminadas por la descarga
regulada del embalse de Guri.

2.8.5 Central Hidroeléctrica
Tocoma

El Proyecto Tocoma será el último por
desarrollar dentro de los aprovechamientos hidroeléctricos
del Bajo Caroní. Estará ubicado a unos 15
kilómetros aguas abajo de la Central Hidroeléctrica
"Raúl Leoni" Guri, muy cerca de la desembocadura del
río Claro en el río Caroní. En el
área del Proyecto el río discurre sobre un lecho de
ganéis granítico, característico de la
formación Imataca y su anchura es de aproximadamente 2.000
metros.

El Proyecto Tocoma, formará conjuntamente con las
centrales Hidroeléctricas "Raúl Leoni" Guri,
Caruachi y "23 de Enero" (Macagua I y II), ya construidas, el
Desarrollo Hidroeléctrico del Bajo Caroní. Las
características electro-energéticas sobresalientes
del proyecto, están predeterminadas por la descarga
regulada del embalse de Guri.

Figura 13. Central
Hidroeléctrica Tocoma (Maqueta).

Las obras para controlar el embalse incluirán la
construcción de un Aliviadero con compuertas radiales y
las Presas de cierre correspondientes. La Casa de Máquina
y la Nave de Montaje serán del tipo integrado con la
Estructura de Toma.

La ubicación de la Presa de Tierra y Enrocamiento
Izquierda así como la de Enrocamiento con Pantalla de
Concreto, Aliviadero y Casa de Máquinas obedece a la
optimización de las condiciones geológicas,
topográficas y energéticas del proyecto. Una vez
que se hayan ejecutado todas las obras, se creará un
embalse a la cota 128 m.s.n.m., inundando un área de 8.960
hectáreas.

El proyecto tendrá 12 unidades generadoras, con
una capacidad nominal por unidad de 180 megavatios cada una, para
un total de 2.160 MW de capacidad instalada.

2.9 Estructura
Organizativa

La empresa esta dividida en tres niveles, ubicados en
diferentes zonas del país y con funciones
específicas para cada uno de ellos, los cuales se
denominan:

2.9.1 Nivel Central

Se encuentra ubicado en Caracas, y posee los más
altos poderes administrativos, de planificación general y
de comercialización de contratos de energía
eléctrica.

2.9.2 Nivel Regional

Se encuentra ubicado en Puerto Ordaz, y sus funciones
son las de administrar y supervisar las operaciones de las
centrales Macagua, Caruachi y Gurí, tiene a su cargo la
Dirección del Despacho de Carga, la cual controla el
suministro de energía eléctrica a todo el
territorio nacional.

2.9.3 Nivel Local

Se encuentra ubicado en Macagua, Caruachi y Guri, y
tiene como función principal, la correcta operación
de las centrales de Macagua, Caruachi y Guri, supervisa la
ejecución de los proyectos en estas en el ámbito de
planta y campamento.

2.10 Descripción del Proceso de
Generación Hidroeléctrica

Dentro de la planta solo existe un solo proceso para la
generación de energía eléctrica, en donde el
agua constituye la base principal del funcionamiento de los
generadores de La Central Hidroeléctrica Guri, la cual es
represada por medio del embalse. Las aguas del embalse son
conducidas a través de una tubería forzada que se
encuentra empotrada en la presa de concreto, la misma esta
diseñada en su punto terminal en forma de espiral para
aumentar la fuerza de caída. En la caja espiral se
encuentra los alabes fijos del rodete, que tienen como
función dirigir el flujo del agua hacia las paletas
móviles, las cuales son las que regulan el caudal a ser
turbinado.

Al ser llenada completamente la tubería forzada y
abierta las compuertas de toma, se procede a abrir las paletas
permitiendo la entrada de agua, la cual impacta con los alabes
del rodete de las turbinas y por efecto de la fuerza
mecánica comienza a girar en forma conjunta con el eje;
encima del cual se encuentra acoplado el rotor del generador. Una
vez que el eje del rodete llegue a una cierta velocidad entra en
funcionamiento el gobernador de la turbina, cuyo propósito
es el de mantener una velocidad constante en el rotor controlando
el flujo de agua por medio de las paletas
móviles.

Al girar el rotor dentro del estator a la velocidad
nominal se comienza a suministrarle la corriente de
excitación (DC) al campo del rotor a través de las
escobillas a las que él se encuentra conectado. Esta
corriente directa circula a través del devanado del rotor
produciendo un campo magnético de amplitud constante que
al girar el rotor se hace variable en el tiempo. Este campo
magnético giratorio al cortar el devanado del estator
induce en ellos una tensión alterna, que si el generador
está conectado a la carga (Sistema de Potencia Infinita),
se establece una corriente trifásica las cuales a su vez
produce un campo magnético giratorio en el estator que
gira a la velocidad del sincronismo.

La tensión generada por el alternador se conecta
a través del sistema de barras colectoras, las cuales se
encargan de llevarlas al transformador de potencia que es el que
sirve para elevar la tensión a niveles de
transmisión.

Toda la energía de los transformadores es
transmitida hacia el patio de distribución a través
de las líneas de transmisión. En el patio se
conecta las líneas a barras colectoras, las cuales son las
que alimentan a las líneas que salen hacia las diferentes
subestaciones para ser distribuidas a los diferentes centros de
carga del país.

2.11 Organigrama de la Empresa

El organigrama "Electrificación del
Caroní" (CVG EDELCA) esta conformado por seis (6)
Gerencias y nueve (9) Direcciones (ver figura 1).

Figura Nº 14: Organigrama de la
empresa

2.12 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE CVG
EDELCA. DIVISIÓN PLANTA GURI

2.13 Objetivos del Departamento de Mantenimiento
Eléctrico Guri

El objetivo principal de este Departamento es el de
mantener los equipos e instalaciones eléctricas del
Sistema de Potencia de la Central Hidroeléctrica Guri,
mediante la planificación, ejecución, control y
evaluación de las actividades de mantenimiento para
garantizar la disponibilidad, en un adecuado ambiente de trabajo
y mejorando continuamente los procesos.

2.14 Funciones del Departamento de Mantenimiento
Eléctrico Guri

Entre las funciones del departamento tenemos las
siguientes:

• Planificar el mantenimiento eléctrico de los
  equipos e instalaciones del Sistema de Potencia de la Central
  Hidroeléctrica Guri.

• Ejecutar el mantenimiento eléctrico de los
  equipos e instalaciones del Sistema de la Central
  Hidroeléctrica Guri.

• Controlar el mantenimiento eléctrico de los
  equipos e instalaciones del Sistema de la Central
  Hidroeléctrica Guri.

• Evaluar el mantenimiento eléctrico de los
  equipos e instalaciones del Sistema de la Central
  Hidroeléctrica Guri.

2.15 Estructura Organizativa del Departamento de
Mantenimiento Eléctrico Guri

• Sección de Equipos Eléctricos
  Principales.

• Sección de Equipos Eléctricos
  Auxiliares.

• Sección de Transformadores Principales y
  Líneas.

• Área de Planificación y
  Procura.

Figura 3

Figura 16: Estructura Organizativa del
Departamento de Mantenimiento Eléctrico
Guri.

CAPÍTULO III

Marco
teórico

3.1 Modelos de Excelencia
Empresarial.

Un modelo es una representación
esquemática de la realidad, a menor escala y representando
sus características básicas. En calidad los modelos
sirven, antes que nada, para evaluar el nivel de calidad de una
organización o de algún tipo de entidad, que decide
homologarse y presentar a la sociedad sus logros.

La ventaja de usar los modelos establecidos es clara si
lo que se pretende es optar por una cultura de calidad que se
convierta en parte integral de la vida de la organización
y sea asumida e internalizada por cada uno de sus
miembros.

La excelencia empresarial se consigue a través de
la realización de prácticas sobresaliente en la
gestión de la organización, y el logro de
resultados basados en conceptos fundamentales, como son: la
orientación hacia los resultados, la orientación
hacia el cliente, liderazgo y perseverancia, gestión por
procesos y hechos, desarrollo e implicación de las
personas, mejora continua, aprendizaje e innovación,
desarrollo de alianzas mutuamente beneficiosas, y responsabilidad
social.

Existen tres grandes modelos de Excelencia Empresarial
que se van enriqueciendo año a año con el aporte de
distintos expertos, estos modelos son:

Tabla 1: Modelos de Excelencia
Empresarial

Son muchos los autores que han orientado sus trabajos
basados en estos modelos de calidad, debido a que en todos ellos
subyacen los principios básicos de la Calidad Total,
algunos de ellos realizaron aportes valiosos que constituyen
referencias importantes para nuestro estudio, entre ellos: Santos
Guerra (1990), Gairín (1999), Gento (1998), Astolfi
(1999), Cantón (2001), Alvarez (1998), López
(1999).

3.2 Modelo del Dr. W. E. Deming (Modelo
Japones).

Fue uno de los primeros expertos del control de calidad
en los Estados Unidos, y exportó su modelo a Japón,
a la Asociación de Científicos e Ingenieros
Japoneses (JUSE) en julio de 1950.

Este modelo se estableció inicialmente con el fin
de promover el control estadístico de calidad en las
empresas. Busca la implicación general de todos los
niveles de la organización, desde la dirección
general hasta los puestos más inferiores; aún
cuando se basa en el control estadístico de la calidad,
concede más relevancia a los procesos que a los
resultados.

Edwards Deming enseño la calidad a los japoneses
y estableció una secuencia de acciones en torno a catorce
principios. Sintetizando así un modelo operativo de
gestión de calidad que proporciona una base teórica
de planificación de la calidad.

La base es el firme propósito de mejora como
filosofía. Para Deming es importante depender de la
auto-evaluación en lugar de la inspección, la
implicación y el compromiso de todos en la mejora de la
institución. Como premisas básicas destacan la
previsión de los fallos o de los errores, la
revisión del trabajo y la estandarización o
generación de los buenos resultados obtenidos.

La secuencia de estos principios, el llamado reloj de
Deming, muestra los pasos y la forma de llevar a cabo en la
práctica el modelo. Lo importante es su carácter
recurrente que unido al llamado ciclo de Deming
(plan-do-check-act) determina una espiral inacabada y unida de
ciclos continuados de mejora, a la vez que un aseguramiento de la
calidad conseguida.

Cabe destacar que en este modelo todos los criterios
tienen el mismo peso, mientras que en los demás, el peso
esta ponderado por criterios en función de procesos y
resultados. Según Cantón (2001) Lo más
importante del modelo es una filosofía basada en kaizen
(pequeñas mejoras continuadas) y no en kairyo (una gran
mejora que ocurre una sola vez).

Podemos asumir que el modelo de calidad propuesto por
Deming exige un cambio de la filosofía tradicional de
gestión que debe ser asimilado y asumido por todos los
miembros de la organización, ya que la de cada uno de
ellos es clave para lograr la mejora continua de todos los
procesos.

3.3 Modelo de Malcolm Baldrige (Modelo
Americano).

Poco después de la muerte de Malcolm Baldrige, se
aprobó la "Ley nacional de la calidad de Malcolm Baldrige"
que a través de la fundación para la
concesión nacional de la calidad de Malcolm Baldrige,
concede los premios nacionales de Calidad a las empresas
americanas.

Este Premio Nacional de Calidad se crea en Estados
Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos
japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta
por parte de las organizaciones de este país.

Los principios del premio nacional de calidad Malcolm
Baldrige son:

1. Mejorar la competitividad de las empresas americanas,
que estaban perdiendo cuota de mercado, a través de
principios de calidad.

2. Mentalizar a las empresas americanas, que los costos
de no calidad pueden llegar a suponer el 20% de los beneficios de
las empresas, y que la calidad mejora la productividad, disminuye
los costos y por lo tanto aumenta los beneficios.

3. La excelencia como forma de gobierno de las empresas
a fin de contribuir de forma fundamental al bienestar de la
Nación al poder competir con eficacia en el mercado
global.

4. La implicación de toda la Organización
para alcanzar la eficacia y la eficiencia.

5. La aplicación de todos estos principios, tanto
a las pequeñas y medianas empresas, como a las grandes
empresas, ya sean del sector público ó
privado.

6. El enfoque hacia el Cliente y sus
necesidades.

Este modelo presenta una complejidad mayor que el modelo
de Deming, ya que establece diferentes ponderaciones porcentuales
para distintas categorías estimativas. Además, fija
como metas a conseguir, no tanto los resultados mismos, sino la
satisfacción del cliente. Otra novedad la constituye la
aparición de una nueva categoría, la cual es la del
liderazgo de los directivos. En opinión de Cantón
(2001) se trata de un modelo centrado en la satisfacción
del cliente.

3.4 Modelo EFQM (European Foundation for
Quality Management) (Modelo Europeo).

El Modelo EFQM de Excelencia, también llamado
Modelo Europeo de Calidad está siendo aplicado por
organizaciones de todo tipo como guía de referencia en la
búsqueda de la excelencia empresarial.

El modelo EFQM, es un modelo dual y no-preceptivo, que
trata de medir la excelencia de las organizaciones, a
través nueve criterios, de los cuales cinco son "agentes
facilitadores", que tratan sobre lo que las organizaciones
logran, y cuatro son "resultados" que son la consecuencia de los
agentes facilitadores.

Las organizaciones excelentes son aquellas capaces de
lograr resultados sobresalientes para sus grupos de
interés (clientes, accionistas, sociedad…) y mantener
este nivel de resultados en el tiempo (mejora continua,
innovación, adaptación ante cambios…)

El Modelo EFQM de Excelencia se estructura en dos tipos
de criterios:

• Agentes facilitadores: se refieren a lo que la
  empresa hace.

• Resultados: se refieren a lo que la empresa
  logra.

En la siguiente tabla, se presentan los criterios del
modelo EFQM:

Tabla 2: Criterios de
Evaluación del Modelo EFQM

Los tres modelos, establecen directrices y criterios que
pueden ser utilizados por las empresas, industrias,
administraciones públicas y otras organizaciones para
evaluar sus propios esfuerzos en la mejora de la
calidad.

3.5 Norma CVG Excelencia de Gestión.

Hoy en día, es un honor optar por los premios que
otorgan los distintos modelos de calidad, no sólo por el
prestigio del galardón sino por los grandes beneficios que
se obtienen con las mejoras internas al implantar el Control de
la Calidad.

Inspirados en los modelos de calidad y sus respectivos
premios con miras a lograr un desempeño superior y
sostenido de las empresas de la CVG dentro de un proceso de
mejoramiento continuo, se ha desarrollado la Norma CVG Excelencia
de Gestión, basada específicamente en el enfoque de
la Norma Malcolm Baldrige.

3.6 Objetivos del Modelo de Excelencia de
Gestión.

Los principales objetivos del Modelo de Excelencia de
Gestión son:

• Dotar a la CVG y sus empresas de un modelo de
  gestión orientado al desarrollo de una cultura de
  mejoramiento continuo en búsqueda de la
  excelencia.

• Crear condiciones que permitan la mejora continua de
  CVG y sus empresas tuteladas, impulsando procesos capaces de
  convertirlas en empresas altamente competitivas.

• Focalizar los aspectos de la organización que
  le permitan altos niveles de desempeño y su
  proyección hacia el futuro.

3.7 Criterios de Evaluación del Modelo de
Excelencia de Gestión.

Con la Norma se evalúan nueve aspectos de la
gestión empresarial, que son:

Tabla 3: Criterios de
Evaluación del Modelo de Excelencia de
Gestión

3.7.1 Aspectos del (MEGE).

A continuación se presenta una breve
Descripción de cada uno de estos aspectos, por ser la base
de esta investigación.

1) Filosofía de gestión.

La filosofía de gestión es el
corazón de la organización, y envuelve a todos los
diferentes elementos que la integran. Dentro de la
Filosofía de Gestión se precisan los principios y
valores guías que la organización quiere impulsar
como cultura y lo que desea finalmente que la gente adopte como
forma de vida.

• C.V.G plantea dentro de sus principios y valores el
  humanismo, la participación, la ética, la
  honestidad, la responsabilidad, el respecto, el compromiso y
  la competitividad.

• Establece las pautas y expectativas para el resto de
  los aspectos de la norma, y como los principios y valores se
  integran en los sistemas gerenciales de la
  organización.

2) Planificación estratégica y
despliegue de objetivos.

La empresa debe determinar la dirección del
negocio y desarrollar estrategias y planes de acción que
apoyen esa dirección.

Esto incluye tomar en cuenta las necesidades de los
clientes, el mercado, las oportunidades y amenazas del entorno,
las fortalezas y debilidades del negocio, riesgos, cambios
tecnológicos, necesidades de recursos humanos y
habilidades.

3) Focalización en el mercado y los
clientes.

Este aspecto examina cómo la empresa adquiere y
utiliza el concepto de los clientes y del mercado donde opera,
para mejorar continuamente su desempeño, evaluando y
aprendiendo acerca de las necesidades de los clientes y
anticipando cambios en su ambiente competitivo para responder a
los requerimientos e innovar con sus productos y
servicios.

4) Información y
Análisis.

Establece la necesidad de seleccionar y analizar
información para la toma de decisiones, así como
contar con un sistema de indicadores para controlar y mejorar el
desempeño de la gestión.

5) Recursos Humanos.

Examina las estrategias que la empresa utiliza para
desarrollar el potencial de sus trabajadores para alcanzar los
objetivos. Establece la necesidad de crear un sistema de trabajo
propicio para el alto desempeño, la participación y
el crecimiento personal.

6) Gerencia de Procesos.

Define los aspectos claves de la gerencia de los
procesos, desde el diseño del servicio hasta su
prestación. Este aspecto examina cómo se
diseñan, controlan y mejoran los procesos para superar las
expectativas de los clientes y alcanzar un alto
rendimiento.

6.1) Normalización de procesos
claves.

Para la normalización de los procesos claves se
deben considerar los siguientes aspectos:

• Los procesos y variables claves de la empresa:
  producción, servicio, diseño, y lanzamiento de
  nuevos servicios, flujo de dinero, están identificados
  y publicados en documentos al alcance de todos los
  trabajadores de la empresa.

• Los procesos claves están normalizados y
  asegurados de acuerdo con las normas de carácter
  internacional (PRC). Se han determinado los indicadores y
  variables claves.

• Están acotados los procesos claves y
  están sus parámetros, especificaciones y
  características.

6.2) Normalización de procesos de
soporte.

Para la normalización de los procesos de soporte
se deben considerara los siguientes aspectos:

• Se tienen identificados los procesos de soporte de
  la empresa: Selección, capacitación y
  evaluación de personal, suministro de
  información, mantenimiento, investigación de
  procesos, etc., y son conocidos por los trabajadores de la
  empresa.

• Los procesos de soporte están acotados y
  normalizados siguiendo normas de carácter
  internacional. Se han determinado los indicadores claves y
  variables.

• Existen mecanismos para conservar y actualizar
  permanentemente las normas de dichos procesos. Están
  normas se difunden, son conocidas y aplicadas por el personal
  involucrado en los procesos.

• Poseen mecanismos para tomar las acciones
  correctivas sobre las no conformidades o desviaciones
  detectadas en la gestión diaria.

6.3) Mejoramiento y/o innovación en el
diseño y operaciones de los procesos.

Dentro del mejoramiento y/o innovación en el
diseño y operaciones se consideran los siguientes
aspectos:

• Existen planes y procedimientos para la
  innovación y mejoramiento en el diseño y
  operación de los procesos.

• Se cuenta con un enfoque metodológico para
  analizar, mejoras e innovación de los
  procesos.

7) Impacto y Desarrollo Regional.

Examina las estrategias que la empresa utiliza para
impulsar el desarrollo de sus proveedores y la generación
de unidades productivas o prestadoras de servicios en la
región. Evalúa la conducta ética que pone de
manifiesto a través de sus acciones.

8) Conservación del Ambiente.

En este aspecto se especifican los requerimientos para
el sistema de gestión ambiental tomando en
consideración los requerimientos legislativos e
información sobre los impactos ambientales significativos.
Evalúa el compromiso de la organización en la
conservación del ambiente, los recursos y a conducta
ética que pone de manifiesto. Además, examina todos
aquellos aspectos ambientales que pueden ser controlados por la
organización o sobre los cuales tenga
influencia.

9) Resultados de Gestión.

Se definen los resultados que deben guiar las acciones
de la empresa y evalúa el desempeño en la
satisfacción de los clientes, finanzas y de mercado,
recursos humanos, proveedores y resultados operativos. Los
resultados del negocio responden a la calidad y profundidad de
los esfuerzos de la empresa en el resto de las
categorías.

3.8 Indicadores de Gestión

Para medir el desempeño de una empresa o unidad
ya sea en calidad, productividad, costo, seguridad, entre otros,
se necesita tener indicadores. Un indicador de gestión es
la expresión matemática que cuantifica el estado de
la característica o hecho que se quiere controlar. La
definición debe ser expresada de la manera más
específica posible, evitando incluir las causas y
soluciones en la relación. La definición debe
contemplar sólo las características o hecho
(efecto) que se observan y se quieren medir. Se pueden medir
cantidades físicas, proporciones, lapsos de tiempo y
otros.

Algunos ejemplos de definiciones de indicadores
serían:

• Porcentaje de defectos por unidades
  producidas.

• Cantidad de defectuosos/semanas.

• Número de accidentes/mensuales.

• Cantidad de sugerencias/trabajador.

• Disponibilidad de la línea 1 de
  producción.

• Porcentaje de cumplimiento del
  estándar.

• Rotación del personal.

• Porcentaje de áreas que cumplen el
  patrón de limpieza.

• Número de facturas cobradas antes de los 45
  días de vencimiento.

3.9 Objetivo de un Indicador

El objetivo de un indicador permitirá seleccionar
y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola
dirección. Esta combinación dependerá de la
magnitud de los problemas y el momento (oportunidad) de
intervención. El objetivo permitirá tener claridad
sobre lo que significa mantener un estándar en niveles de
excelencia, y adecuarlo permanentemente ante los diversos
cambios, así como proponerse nuevos retos.

3.10 Niveles de Referencia de un
Indicador

El acto de medir se realiza a través de la
comparación y ésta no es posible si no se cuenta
con una referencia contra la cual contrastar el valor de un
indicador.

Existen diversos niveles de referencia, pero para
efectos de este estudio se definirán los
siguientes:

a) Nivel histórico.

El valor histórico señala la
variación de los resultados de la unidad de
análisis, su capacidad real, actual y probada.

Da información de si el proceso está, o ha
estado, controlado o no, según la disposición de
sus valores.

Como tal, cada resultado muestra la manera como se han
combinado en un periodo determinado los factores externos e
internos, los factores controladores y los no controladores, los
circunstanciales, los permanentes, entre otros.

b) Nivel estándar

El estándar señala el potencial de un
sistema determinado, es decir, unos equipos, insumos y mano de
obra dada, con métodos de trabajo específicos y
unas instalaciones determinadas. En tal sentido, representa el
valor lograble si se hacen bien las tareas.

El estándar es un nivel de preferencia
insustituible y siempre se debe tratar de construirse; pero el
estándar no se calcula una sola vez, sino que hay que
mantenerlo actualizado con los diversos cambios de orden
tecnológico, de materias primas, avances en las curvas de
aprendizaje de los operarios o por mejoras de los métodos
y sistemas, entre otros.

c) Nivel Teórico

El nivel teórico se utiliza fundamentalmente como
referencia de indicadores vinculados a capacidades de
máquinas y equipos en cuanto a producción, consumo
de materiales y fallas esperadas.

El nivel teórico de referencia es un dato que da
el fabricante del equipo, es un dato de diseño. Este nos
da la máxima capacidad del sistema con una maquinaria y
equipo determinado, cuya operación sólo puede ser
superada si se mejora, modifica, innova o se sustituye la
tecnología del mismo.

Su incumplimiento se refiere a causas múltiples
asociadas a los sistemas, normas, métodos, recursos
humanos, materiales, entre otros, con que se operan dichos
equipos, es decir, asignables a la gerencia de la
empresa.

d) Nivel de Requerimiento de los
Usuarios

La utilización de los requerimientos de los
usuarios como nivel de referencia, señala las pautas
inmediatas de la mejora en caso de que estén deficientes.
En el caso de que se cumplan holgadamente pueden llevar a
reorientar acciones frente a la competencia o a redefinir
políticas de precios o a incursionar en mercados
más exigentes y atractivos.

La utilización adecuada de los requerimientos de
los usuarios como nivel de referencia, presupone un conocimiento
a fondo de las verdaderas necesidades de los usuarios. Implica el
conocimiento de la característica de calidad real del
usuario, a fin de fijar adecuadamente parámetros para las
características de calidad sustitutas. Por otro lado es
importante tener en cuenta que en todo mercado hay segmentos de
clientes que tienen variación en el grado de requerimiento
frente a una necesidad. Sólo una precisión sobre el
sector al cual dirigirse puede evitar un mal uso, bien sea por
sobre especificación o por déficit de la
norma.

e) Nivel de la Competencia

El uso de niveles de referencia provenientes de la
competencia puede dividirse en dos grupos: aquellos que se
refieren al producto final y aquellos que se refieren al
proceso.

El uso de indicadores de la competencia no toma en
cuenta las características de la capacidad del proceso de
una empresa, de ahí que deba tenerse claridad que la
comparación con la competencia sólo señala
hacia dónde y con qué rapidez se debe mejorar, pero
no dice nada del esfuerzo.

3.11 Satisfacción de los
Clientes

La satisfacción del cliente es una
preocupación que va en aumento en las organizaciones de
todo el mundo. Cada vez más, los clientes exigen que los
productos satisfagan y excedan sus expectativas. La competencia
global, obliga a las empresas a producir desde la perspectiva del
cliente.

La implantación del Modelo de Gestión de
EDELCA con base en la norma C.V.G. Excelencia de Gestión
requiere instalar en toda la organización la
filosofía de mejoramiento continuo de cada uno de los
productos y/o servicios basado en los atributos que valoran los
clientes. Para ello, se precisa la aplicación de una
metodología que permita sistemáticamente
identificar los atributos a mejorar y desplegar acciones que
conlleven al aumento de la satisfacción de los clientes
tanto internos como externos.

3.11.1 Metodología a Utilizar

La metodología para la medición y mejora
de la satisfacción de los clientes, consta de los
siguientes pasos:

Paso 1: Identificación de los
segmentos de mercado y los grupos de clientes

Paso 2: Determinación de los
atributos desde la perspectiva del cliente

Paso 3: Levantamiento de
información

Paso 4: Análisis de los resultados
de la evaluación.

Paso 5: Programación e
implementación del plan de mejora

Paso 6: Establecimiento de acciones de
garantía

CAPÍTULO IV

Marco
metodológico

4.1 Tipo de Investigación

El presente estudio se realizó como una
investigación con diseño no experimental, de campo,
de tipo descriptivo – evaluativo. Es una
investigación no experimental debido a que solo se
procedió a realizar observaciones de situaciones ya
existentes en el área de trabajo. Corresponde a una
investigación de campo, porque se recogió la
información directamente en el sitio de trabajo;
descriptiva porque permitió describir, registrar, analizar
e interpretar la situación actual del Departamento de
Mantenimiento Eléctrico de la División de Planta
Guri. Es del tipo evaluativo porque la investigación
consistió en determinar el estado actual de los procesos y
diagnosticar las debilidades así como los problemas
elementales que intervienen en el correcto funcionamiento del
Departamento.

4.2 Población y Muestra

Para la presente investigación, la
población estuvo conformada por el Plan de
Adecuación del Modelo de Excelencia de Gestión de
CVG EDELCA del año 2005, del Departamento de Mantenimiento
Eléctrico de la División de Planta Guri de la
empresa CVG EDELCA.

La muestra empleada para la obtención de
información y que a su vez permitió realizar la
presente investigación estuvo comprendida por todas las
actividades contempladas en el Plan de Adecuación del
Modelo de excelencia de Gestión de CVG EDELCA del
año 2005.

4.3 Instrumentos de Evaluación y
Análisis

4.3.1 Entrevistas no Estructuradas

Las entrevistas son utilizadas para obtener opiniones
por medio de una guía de preguntas, para aclarar un
determinado tema o asunto. Se realizaron entrevistas no
estructuradas al personal que labora en el Departamento de
Mantenimiento Eléctrico Guri, para que estos prestaran la
mayor colaboración posible y así poder levantar la
información y analizar los procesos llevados en el mismo
para luego proponer acciones de mejora.

4.3.2 Revisión de Archivos,
Manuales, Bibliografía y Consulta a
Internet

En esta etapa fue necesario estudiar toda la
información referente al Modelo de Excelencia de
Gestión de EDELCA (MEGE), metodología de la
medición del grado de satisfacción de los clientes
internos, manual de organización del departamento,
información o datos históricos y consultas a
Internet.

4.3.3 Materiales

• Lápiz, borrador de goma y papel, que
  serán utilizados en las entrevistas para hacer
  anotaciones y para la impresión del
  proyecto.

• Computadora para procesar información y
  datos.

• Software de computación como Project, Office,
  Power Point, Excel y Word.

4.4 Procedimiento

Para evaluar la adecuación del Modelo Excelencia
de Gestión de CVG EDELCA (MEGE) en el Departamento de
Mantenimiento Eléctrico Guri durante el año 2005 y
en función a los resultados obtenidos proponer un plan de
adecuación para el año 2006 que logre alcanzar un
mayor porcentaje de cumplimiento en el Departamento se
cumplió con el procedimiento que se muestra a
continuación:

• Recolección de fuentes de información
  y referencia que abarcó:

• Conocer las generalidades y objetivos de la
  empresa.

• Conocer las generalidades y objetivos
  específicos del Departamento de Mantenimiento
  Eléctrico de la División de Planta
  Guri.

• Conocer las actividades llevadas a cabo por el
  Departamento de Mantenimiento de Eléctrico de la
  División de Planta Guri.

• Conocer los lineamientos establecidos dentro del
  Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA
  (MEGE).

• Conocer la metodología dada por la
  organización para la medición de la
  satisfacción de los clientes.

• Definir y formular el problema de
  investigación incluyendo el alcance y
  justificación del mismo.

• Formular los objetivos generales y
  específicos del presente estudio.

• Realizar un diagnóstico en el Departamento,
  el cual permitió determinar el grado de cumplimiento
  del Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA
  (MEGE), de acuerdo al plan establecido en el año
  2005.

• Realizar la planificación del proceso de
  evaluación (cronograma de actividades).

• Revisar y analizar las fuentes de información
  para formular el marco teórico.

• Seleccionar las técnicas de
  recolección de datos e información y elegir los
  instrumentos para la recolección de datos.

• Identificar y analizar los mecanismos existentes
  para la divulgación de la filosofía de
  gestión de la empresa dentro del
  departamento.

• Revisar y evaluar los mecanismos existentes
  utilizados para la medición del grado de cumplimiento
  del rol gerencial, así como también los
  resultados de la evaluación realizada en el año
  2005.

• Identificar y evaluar los mecanismos utilizados para
  la medición del grado de satisfacción de los
  clientes internos del Departamento, así como
  también los resultados de la evaluación
  realizada en el año 2005, con la finalidad de detectar
  las oportunidades de mejora y proponer un plan de acciones
  correctivas y/o preventivas.

• Revisar el estado actual de los indicadores de los
  procesos existentes en el Departamento de Mantenimiento
  Eléctrico Guri.

• Elaborar un plan de adecuación del Modelo de
  Excelencia de Gestión de EDELCA en el Departamento de
  Mantenimiento Eléctrico Guri para el año 2006,
  fortaleciendo las debilidades encontradas en el plan de
  adecuación del año 2005.

• Elaborar conclusiones y recomendaciones.

CAPÍTULO V

Situación
actual

En este capítulo se presenta la
información referente al proceso de adecuación del
Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA del
año 2005, en el Departamento de Mantenimiento
Eléctrico Guri; dicho proceso fue llevado a cabo bajo los
lineamientos de un plan elaborado para ese año, en el cual
se contemplan los nueve aspectos del Modelo que crearon la
necesidad de adecuar al Sistema de Gestión de la Calidad
del Departamento.

El Departamento de Mantenimiento Eléctrico Guri
como parte de esta gran empresa, tiene la imperiosa labor de
adecuar su Sistema de Gestión de la Calidad al Modelo de
Excelencia de Gestión de CVG EDELCA, por esta razón
se ha abocado a la consecución de este objetivo, y ha
desarrollado una serie de actividades relacionadas a los nueves
(9) aspectos contemplados en el Modelo.

Para determinar la situación actual en que se
encuentra el Departamento en el cumplimiento del Modelo de
Excelencia de Gestión de CVG EDELCA, se basó en un
instrumento de autodiagnóstico definido a
continuación:

5.1 Instrumento de
Autodiagnóstico.

Es un instrumento utilizado en C.V.G. EDELCA para
evaluar la Adecuación al Modelo de Excelencia de
Gestión, el cual permite determinar las posibles acciones
a desarrollar una vez evaluado cada aspecto del
Modelo.

Está estructurado con tres (4) columnas (Ver
anexo 2), en la primera se indican los criterios a evaluar, en la
segunda se indica el grado de avance para el criterio evaluado
con base en la escala de evaluación, en la tercera columna
se coloca la justificación de la respuesta a la pregunta
en cuestión y las áreas de oportunidad
identificadas que serán la base para establecer el plan de
acciones de mejora. A continuación se detalla sobre el
contenido de cada columna del instrumento:

• La primera columna criterios,
  contempla los aspectos a ser evaluados con base en el Modelo
  de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA en cada unidad
  (Ver anexo 2).

• La segunda columna evaluación,
  corresponde al grado de avance del aspecto evaluado y para
  ello se utiliza una escala de evaluación (Ver anexo
  2).

• La tercera columna oportunidad de
  mejora, corresponde a las acciones mejoras
  identificadas, las cuales se pueden o no desarrollar (Ver
  anexo 2).

• La cuarta columna situación
  considerada para la asignación del puntaje,
  corresponde a las acciones llevadas a cabo para dar
  cumplimiento al requerimiento.

5.2 Situación Actual del Departamento de
Mantenimiento Eléctrico.

El Departamento de Mantenimiento Eléctrico de la
División de Planta Guri aplicó en octubre de 2005
el instrumento de autodiagnóstico (ver anexo 2) a fin de
determinar la situación actual en que se
encontraba.

Este autodiagnóstico muestra de manera clara las
acciones a desarrollar para las distintas preguntas encontradas
en los seis aspectos evaluados en el mismo (ver anexo 2). No se
evaluaron todos los aspectos del Modelo de Excelencia de
Gestión de CVG EDELCA debido a los lineamientos dados por
la División Desarrollo de la Organización, sin
embargo para este trabajo se consideraron los aspectos 7 "Impacto
y desarrollo Regional", el 8 "Conservación del Ambiente",
y el 9 "Resultado de la gestión"

Partiendo del autodiagnóstico realizado, se puede
observar que el número de preguntas correspondientes a
cada uno de los aspectos del Modelo de Excelencia de
Gestión se encontraban en un determinado porcentaje de
cumplimiento, como se presenta a continuación:

Tabla 4: Tabulación de resultados del
autodiagnóstico realizado al Departamento de Mantenimiento
Eléctrico Guri.

Estos porcentajes de cumplimiento vienen
dados por la siguiente escala:

% Criterio de
evaluación

0 No se hace, o se tiene pero no se
aplica.

25 Existe con debilidad.

Se aplica en algunas áreas y/o
algunos niveles.

Mediciones sin tendencias
positivas.

Seguimiento no
sistemático.

50 Existe y se aplica en casi todas
las áreas y niveles.

Mediciones con tendencias
positivas.

Seguimiento sistemático en casi
todas las áreas y niveles.

75 Existe y se aplica en toda la
organización.

Mediciones con tendencias positivas
sostenidas.

Seguimiento sistemático en toda la
organización.

100 Existe y se aplica en toda la
organización.

Mediciones con tendencias positivas
crecientes y sostenidas.

Alineación.

Innovación.

Excelencia.

Conociendo la escala de evaluación, se puede
realizar un análisis exhaustivo de la manera en que se
encuentran distribuidos los porcentajes para las distintas
preguntas de los aspectos del Modelo de Excelencia de
Gestión de CVG EDELCA.

De este autodiagnóstico un total de 10 preguntas
se encontraban en un 0 % de cumplimiento, es decir no se hace, o
se tiene pero no se aplica, 13 preguntas se encontraban en un 25
% de cumplimiento, existen con debilidad, se aplican en algunas
áreas y/o algunos niveles, existen mediciones sin
tendencias positivas, hay seguimiento no sistemático, 19
preguntas se encontraban en un 50 % de cumplimiento, existe y se
aplica en casi todas las áreas y niveles, mediciones con
tendencia positiva, seguimiento sistemático en casi todas
las áreas y niveles y las 25 preguntas restantes se
encontraban en un 75 % de cumplimiento, existe y se aplica en
toda la organización, mediciones con tendencias positivas
sostenidas, seguimiento sistemático en toda la
organización, para un total de 67 preguntas que
conformaban el mismo.

5.3 Evaluación del plan de adecuación
del año 2005 del Modelo de Excelencia de Gestión de
CVG EDELCA en el Departamento de Mantenimiento Eléctrico
Guri.

A continuación se detallarán cada una de
las actividades ejecutadas y no ejecutadas del plan de
adecuación del año 2005 para el momento anterior a
la realización de este estudio en relación a cada
uno de dichos aspectos.

1. FILOSOFÍA DE GESTIÓN

• Visión, Misión, Principios y
  Valores

• Compartir con el personal la Filosofía de
  Gestión.

Se realizaron carteleras y trípticos con toda la
información referente a la Filosofía de
Gestión de igual forma se circuló esta
información a través de correo electrónico
(Ver anexo 7). Por otro lado se realizaron charlas informativas
al personal del Departamento con una participación del 85
%.

• Evaluar los resultados del despliegue de la
  Filosofía de Gestión y verificar su
  internalización.

Se diseñó una encuesta para medir el grado
de internalización del Modelo de Excelencia de
Gestión de CVG EDELCA (Ver anexo 3), seguidamente se
aplicó dicha encuesta en donde se obtuvo una
participación del personal del 90 %.

• Tomar acciones para mejorar los resultados
  producto de la evaluación realizada.

Se realizó un informe con los resultados de la
tabulación de los datos suministrados por la encuesta y se
elaboró un plan de acciones para dichos resultados.
Seguidamente se divulgaron los resultados y el plan de
acción, estos fueron mostrados en la charla del aspecto N0
5 del Modelo de Excelencia de Gestión de CVG
EDELCA.

Una vez conocido por todo el personal del Departamento
los resultados y el plan de acción, se inició la
aplicación del plan de acciones para dar respuesta a los
resultados arrojados por la encuesta. Para que este plan de
acciones se cumpla eficientemente en el plan de adecuación
del año 2005 se contemplaron seis (6) reuniones de
seguimiento, control y evaluación de dicho plan donde se
cumplió al 100 % con estas actividades, sin embargo, no se
realizaron las reuniones respectivas para verificar los
resultados y tomar acciones correctivas, contempladas en el plan
de adecuación del año 2005.

En el plan de adecuación del año 2005 se
contempla una segunda medición de la
internalización del Modelo de Excelencia de Gestión
de EDELCA, sin embargo, esta no se realizó por lo que no
se pudo elaborar el informe de resultado de la medición
que de igual forma está contemplado en el plan de
adecuación.

Después de revisar el porcentaje de avance en
cada una de las actividades del requerimiento 1.1 que engloba la
Visión, Misión, Principios y Valores se
determinó que este tiene un porcentaje de cumplimiento del
86 % que representa el 43 % del total del aspecto N0 1
(Filosofía de Gestión) (Ver gráfico N0
1).

Grafico N0 1: % De Cumplimiento del
Requerimiento 1.1 Visión,

Misión, Principios y
Valores

• Liderazgo

• Estimular la comunicación abierta, la
  participación y el aprendizaje del personal alineado
  con la Filosofía de Gestión y la mejora
  continua.

En el plan de adecuación del año 2005 se
estipuló que se debe definir como estimular la
comunicación abierta, la participación y el
aprendizaje, por lo que se acordó dar respuesta a esta
actividad a través de las Jornadas Técnicas y los
proyectos de mejoramiento continuo, interfuncionales y
departamentales.

Se diseñó una encuesta para evaluar y
verificar el liderazgo en la estimulación (Ver anexo 3),
dicha encuesta es la misma con la cual se mide el grado de
internalización del Modelo de Excelencia de Gestión
de CVG EDELCA. Se aplicó la encuesta y se obtuvo una
participación del personal del Departamento del 90 %.
Seguidamente se realizó el informe con los resultados de
la tabulación de los datos arrojados por la encuesta. De
los resultados arrojados se elaboró un plan de acciones y
se procedió a aplicar dicho plan para dar respuesta a los
resultados de la encuesta.

El plan de adecuación contempla seis (6)
reuniones de seguimiento, control y evaluación del plan de
acciones las cuales se cumplieron al 100 % sin embargo, no se
realizaron las reuniones respectivas para verificar los
resultados y tomar acciones correctivas.

De igual forma en el plan de adecuación se
contempla una segunda medición la cual no se
realizó.

• Aplicar el rol gerencial en la promoción
  de la filosofía de gestión y el mejoramiento
  continuo de la gestión.

En el plan de adecuación se estipula un plan de
formación y/o entrenamiento que faciliten el rol gerencial
a pesar de esto el plan no se desarrolló
completamente.

Por otro lado se diseño una encuesta que permite
evaluar el cumplimiento del rol gerencial en la promoción
de la filosofía de gestión y mejoramiento de la
gestión, dicha encuesta es la misma utilizada para medir
la internalización del Modelo de Excelencia de
Gestión de CVG EDELCA. La encuesta fue aplicada con una
participación del personal del 90 %, seguidamente se
realizó el informe con los resultados de la
tabulación de los datos de la encuesta. Se elaboró
el plan de acciones y se procedió a la ejecución de
este plan, de la misma forma en el plan de adecuación se
contemplan unas reuniones para el seguimiento, control y
evaluación del plan de acciones para su efectivo
cumplimiento, las cuales se cumplieron al 100 %. A pesar de esto
no se realizaron las reuniones para verificar los resultados del
plan y tomar acciones correctivas.

En el plan de adecuación esta contemplado
realizar una segunda medición del cumplimiento del rol
gerencial, la cual no se realizó debido a que la empresa
para ese momento se encontraba en proceso de certificación
y solo se procedió a atacar las oportunidades de mejoras
obvias.

• Identificar oportunidades de mejora para hacer
  contribuciones a la calidad de gestión de la
  unidad.

Para dar respuesta a esta actividad solo se
realizó una reunión para definir los proyectos de
mejoramiento continuo a emprender en el año
2005.

• Promover la cooperación y el trabajo en
  equipo entre nuestros trabajadores, proveedores y clientes
  clave para ejecutar las mejoras identificadas.

A través de la gerencia de la División de
Planta Guri se definieron los proyectos a emprender de forma
interfuncional entre los Departamentos de la División. De
igual forma se conformaron los equipos multidisciplinarios con la
participación de personas de los distintos Departamentos
de la División.

El plan de adecuación contempla una serie de
reuniones de seguimiento, control y evaluación de las
mejoras abordadas pero no todas se cumplieron al 100 % debido a
que no todas se realizaron.

• Participar activamente en el diseño y
  despliegue de los planes para el proceso de mejoramiento de
  la calidad de gestión.

Se realizó y validó el plan de
mejoramiento continuo del año 2005 con la
participación del equipo de mejoramiento continuo de la
División, los facilitadotes departamentales y el
comité de gestión de la División de Planta
Guri. Igualmente se acordó la metodología para el
seguimiento, control y evaluación del plan de mejoramiento
continuo.

• Evaluar los resultados de los planes en
  ejecución y retroalimentación a los
  involucrados.

En el plan de adecuación está contemplado
la medición de los procesos Operar y Mantener, sin embargo
se acordó mediante una reunión con el equipo de
mejoramiento continuo de la División de Planta Guri dar el
100 % de cumplimiento a esta actividad debido a que depende
mientras se define el nuevo diseño del instrumento de
evaluación del proceso Mantener.

Igualmente en el plan de adecuación estan
contempladas tres evaluaciones de la adecuación del Modelo
de Excelencia de Gestión de EDELCA, de las cuales solo dos
se realizaron.

• Tomar acciones para mejorar los resultados
  producto de las evaluaciones.

Se debió realizar tres informes de resultado de
las evaluaciones realizadas, sin embargo, no se presentó
ninguno de estos informes.

El plan de adecuación estipula que se debe
elaborar planes de acciones para mejorar los resultados pero solo
se elaboró uno (1) y este solo se aplicó en un 40
%. Por otro lado solo se llevó a cabo en un 50 % el
seguimiento, control y evaluación del plan de acciones,
además de esto, no se realizaron las respectivas reuniones
para verificar los resultados y tomar acciones
correctivas.

Una vez revisadas todas las actividades correspondientes
del requerimiento 1.2 que encierra todo lo referente al Liderazgo
se determinó que este tiene un porcentaje de cumplimiento
del 57 % que a su vez representa el 29 % del total del aspecto N0
1 (Filosofía de Gestión) (Ver gráfico N0
2).

Grafico N0 2: % De Cumplimiento del
requerimiento 1.2 Liderazgo.

Luego de revisar y evaluar cada una de las tareas
ejecutadas y no ejecutadas del aspecto N0 1 contempladas en el
plan de adecuación del año 2005 se determinó
que este aspecto (Filosofía de
Gestión) tiene un 71,50 % de cumplimiento,
conformado de la siguiente manera; un 43 % correspondiente a la
Visión, Misión, Principios y Valores, seguidamente
de un 29 % correspondiente al Liderazgo tal y como se muestra en
el gráfico N0 3.

Gráfico N0 3: % De Cumplimiento
del Aspecto 1. Filosofía de Gestión

2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y
DESPLIEGUE DE OBJETIVOS

2.1Compartir con el personal la Planificación
Estratégica y el Despliegue de Objetivos.

Se realizaron carteleras y trípticos con la
información correspondiente a este aspecto y se
circuló esta información por correo
electrónico (Ver anexo 8). Igualmente se realizaron
charlas informativas al personal del Departamento con una
participación del 92 % del personal, por lo que se puede
decir que este requerimiento fue cumplido en un 100 %.

2.2 Despliegue de Objetivos.

2.2.1 Revisar y desplegar la matriz de despliegue de
objetivos.

Se revisó el diseño de la Matriz de
Despliegue de Objetivos de la División (MDDO) del
año 2005, de la cual surgieron algunos cambios que fueron
sometidos a validación ante el Comité de
Gestión de la División de Planta Guri. En una
reunión del 10 de Mayo de 2005 se realizaron las
últimas revisiones a la Matriz de Despliegue de Objetivos
(MDDO) para finalmente validarla.

2.2.2 Elaborar el Plan Operativo 2006 alineado a los
objetivos de la empresa.

El Comité de Gestión de la División
definió los criterios y lineamientos para la
elaboración del Plan Operativo. En el plan de
adecuación se contempla que se debe especificar las
actividades, los recursos necesarios así como los
responsables de ejecutarlas, dicha información fue cargada
por el jefe del Departamento en el sistema del Plan
Operativo.

Por otro lado, la información referente a los
indicadores de desempeño, planes de acción y
objetivos para asegurar la alineación organizacional
está desplegada en la Matriz de Despliegue de
Objetivos.

Se debe realizar seguimiento sistemático al Plan
Operativo y aplicar acciones para eliminar las desviaciones, sin
embargo, solo se llevó a cabo en un 64 %.

Una vez revisado el porcentaje de avance de cada una de
las tareas que comprende este requerimiento se determinó
que posee un 92 % de cumplimiento, que a su vez representa el 30
% del total del aspecto N0 2 (Planificación
Estratégica y Despliegue de Objetivos) (Ver gráfico
N0 4).

Grafico N0 4: % De Cumplimiento del
Requerimiento

2.2 Despliegue de
Objetivos

2.3 Proyecciones de Desempeño.

En el plan de adecuación está contemplado
que se debe realizar proyecciones del desempeño que
permitan hacer ajustes para alcanzar el cumplimiento de los
objetivos establecidos, sin embargo, solo se llevó a cabo
en un 67 %. De igual forma, se debe tomar acciones para corregir
las desviaciones producto de las proyecciones, no obstante, solo
se cumplió en un 67 %.

Seguidamente después de revisar el porcentaje de
cumplimiento de cada una de las actividades del requerimiento 2.3
que comprende las Proyecciones de Desempeño se
constató que este tiene un 67 % de cumplimiento, que
representa un 22,33 % del total del aspecto N0 2
(Planificación Estratégica y DDO) (Ver
gráfico N0 5).

Grafica N0 5: % De Cumplimiento del
Requerimiento

2.3 Proyecciones de
Desempeño

Luego de haber revisado y evaluado cada una de las
tareas ejecutadas y no ejecutadas del aspecto N0 2 contempladas
en el plan de adecuación del año 2005 se
determinó que este aspecto (Planificación
Estratégica y Despliegue de Objetivos) tiene un
porcentaje de cumplimiento del 86,32 %, conformado de la
siguiente manera; un 33,33 % correspondiente a la tarea de
compartir con el personal sobre la Planificación
Estratégica y Despliegue de Objetivos, un 30,66 %
correspondiente al Despliegue de Objetivos y un 22,33 %
correspondiente a las Proyecciones de Desempeño, tal y
como se muestra en el grafico N0 6.

Grafico N0 6: % De Cumplimiento del
aspecto 2. Planificación

Estratégica y
DDO

3. FOCALIZACIÓN EN EL MERCADO Y LOS
CLIENTES.

3.1 Compartir con el personal la Focalización
en el Mercado y los Clientes.

Se realizaron carteleras y trípticos con toda la
información referente a la Focalización en el
Mercado y los Clientes (Ver anexo 9), además de ese medio
la información fue circulada por correo electrónico
a todo el personal.

Se realizaron charlas informativas al personal del
Departamento con una participación del 85 % del personal.
Por lo tanto se puede decir que este requerimiento fue cumplido
al 100%.

3.2 Clientes Internos.

3.2.1 Identificar a todos los clientes de nuestra
área de gestión y determinar quien es el cliente
Principal.

El cliente principal del Departamento de Mantenimiento
Eléctrico está plenamente identificado, el cual es
el Departamento de Operaciones.

3.2.2 Diseñar mecanismos para identificar
expectativas y medir el grado de satisfacción del cliente
principal.

Se conformó un equipo de trabajo y la
información referente a la metodología a utilizar
para medir el grado de satisfacción del cliente fue
incluida dentro de la charla sobre el aspecto N0 3.

Una vez conocida la metodología se
procedió a medir la satisfacción del cliente
principal, en este caso al Departamento de Operaciones,
seguidamente se determinaron los atributos desde la perspectiva
del cliente y se procedió a elaborar la encuesta (Ver
anexo 6). Posteriormente se levantó la información
pero aún no se han analizado los resultados de la
evaluación debido a que no se han tabulado los datos de la
encuesta aplicada mediante el proyecto interfuncional "Aumentar
el grado de satisfacción del cliente interno" por lo que
solo se ha cumplido un 50 % de la evaluación.

Debido a esto no se ha podido programar e implantar un
plan de mejora que está contemplado en el plan de
adecuación del año 2005. De igual forma no se ha
podido realizar el respectivo seguimiento y control del plan de
mejora que también está contemplado en el plan de
adecuación. Igualmente no se puede divulgar el grado de
satisfacción del cliente principal porque no se tienen los
resultados correspondientes a la evaluación, por lo que el
porcentaje de avance en estos puntos es 0 %.

Por otro lado no se puede incorporar en el plan
operativo las acciones y/o proyectos de mejoras hasta tanto no se
tengan los resultados de la evaluación.

Luego de revisar los porcentajes de avance en cada una
de las actividades que comprende el requerimiento 3.2 el cual
está referido a los clientes internos se constató
que este tiene un 24 % de cumplimiento, el cual representa un 12
% del total del aspecto N0 3 (Focalización en el Mercado y
los Clientes) (Ver gráfico N0 7).

Gráfico N0 7: % De Cumplimiento
del Requerimiento

3.2 Clientes Internos

Luego de revisar y evaluar cada una de las tareas
ejecutadas y no ejecutadas del aspecto N0 3 contempladas en el
plan de adecuación del año 2005 se determinó
que este aspecto (Focalización en el Mercado y los
Clientes) tiene un 62 % de cumplimiento, conformado de
la siguiente manera; un 50 % correspondiente a compartir con el
personal sobre la Focalización en el Mercado y los
Clientes y un 12 % que corresponde a los Clientes Internos, tal y
como se muestra en el gráfico N0 8.

Gráfico N0 8: % De Cumplimiento
del aspecto 3. Focalización en el

Mercado y los Clientes

4. INFORMACIÓN Y
ANÁLISIS.

4.1 Compartir con el personal la Información y
Análisis.

Se realizaron carteleras y trípticos con toda la
información referente a este aspecto de igual forma se
circuló esta información por correo
electrónico a todo el personal del Departamento (Ver anexo
10). Así mismo se realizaron charlas informativas al
personal sobre este aspecto, donde también se
incluyó la metodología para la normalización
de indicadores, por lo cual se puede decir que este requerimiento
fue completado en un 100 %.

4.2 Tipo y Alcance de la
Información.

Se debe revisar los indicadores claves para monitorear
periódicamente las operaciones y el desempeño
organizacional; esto se viene haciendo mediante los resultados
derivados de los informes de control y evaluación
mensualmente.

Por otro lado en el plan de adecuación se
contempla que se debe comunicar dentro de la unidad los
indicadores clave para monitorear la gestión y la
interrelación existente entre estos, debido a esto se
diseñó una cartelera para publicar mensualmente el
resultado del informe de Control de Gestión del
Departamento de Mantenimiento Eléctrico Guri,
además de esto dicha información se ha estado
circulando por correo electrónico.

Se seleccionaron los niveles de referencia competitivos
y estos se utilizaron como referencia para plantear las nuevas
metas. De igual forma los indicadores normalizados fueron
implantados en el Departamento y estos se están midiendo
actualmente en el informe de Control de Gestión, de
acuerdo a esto se puede decir que a este requerimiento se le dio
respuesta y fue cumplido en un 100 %.

4.3 Sistema de Información y Control de
Gestión.

Se establecieron criterios y lineamientos para que los
datos e información estén disponibles y accesibles
con la oportunidad requerida.

Se debe realizar un análisis y seguimiento
periódico de los indicadores para apoyar la
evaluación del desempeño organizacional; este
seguimiento se hace en las reuniones del Comité de
Gestión del Departamento de Mantenimiento Eléctrico
Guri mediante los resultados derivados de los informes de Control
y Evaluación mensualmente, sin embargo, solo se ha
cumplido en un 67 % debido a que no ha sido consecuente el
seguimiento.

Por otro lado, se debe comunicar en una reunión
mensual, a todos los niveles del Departamento, los resultados del
análisis, de manera que sirvan de apoyo efectivo en la
toma de decisiones, pero no se ha difundido eficientemente esta
información por lo que solo se ha alcanzado un 67 % de
cumplimiento en este punto.

Luego de revisar el avance en cada una de las tareas de
este requerimiento se constató que este posee un 76 % de
cumplimiento, el cual representa un 19 % del total del aspecto N0
4 (Información y Análisis) (Ver gráfico N0
9).

Gráfico N0 9: % De Cumplimiento
del Requerimiento 4.3 Sistema de

Información y Control de
Gestión

4.4 Utilización de la Información e
Indicadores.

El Departamento debe definir reportes que
periódicamente permitan visualizar el comportamiento del
Informe de Control de Gestión, por lo cual se tuvo que
rediseñar nuevamente este Informe para dar respuesta a
este requerimiento.

Se debe establecer mecanismos para evaluar
sistemáticamente la información, su veracidad y
confiabilidad y a su vez tomar acciones para mejorar su calidad,
producto de los hallazgos; es por ello que este requerimiento se
abordo a través del Sistema de Gestión de la
Calidad mediante el control de documentos.

Por otro lado se diseñaron y utilizaron
prácticas de gerencia visible, es decir, se
diseñó una cartelera para publicar mensualmente el
resultado del Informe de Control de Gestión del
Departamento de Mantenimiento Eléctrico Guri e igualmente
esta información se circuló por correo
electrónico, por lo que se puede decir que se le dio
respuesta a este requerimiento y fue cumplido en un 100
%.

Luego de revisar y evaluar cada una de las tareas
ejecutadas y no ejecutadas del aspecto N0 4 contempladas en el
plan de adecuación del año 2005 se determinó
que este aspecto (Información y
Análisis) tiene un 94 % de cumplimiento,
conformado de la siguiente forma; un 25 % correspondiente a
compartir con el personal sobre la Información y
Análisis, un 25 % correspondiente al Tipo y Alcance de la
Información, un 19 % que corresponde a los Sistemas de
Información y Control de Gestión y otro 25 %
correspondiente a la Utilización de la Información
e Indicadores, tal y como se muestra en el gráfico N0
10.

Gráfico N0 10: % De
Cumplimiento del aspecto

4. Información y
Análisis

5. RECURSOS HUMANOS.

5.1 Compartir con el Personal sobre el Recurso
Humano.

Se realizaron carteleras y trípticos con la
información referente a este aspecto (Ver anexo 11), de
igual manera esta información se circuló por correo
electrónico. También se realizaron charlas
informativas al personal del Departamento sobre este aspecto
dando respuesta a este requerimiento en un 100 %.

5.2 Diseño de Cargos, Selección y
Capacitación.

Se difundió a los trabajadores el alcance de sus
cargos y las competencias requeridas para su desempeño,
todo esto se realizó mediante la entrega de las
descripciones de cargos a todo el personal del Departamento. Sin
embargo, no se revisaron los mecanismos de selección del
personal, los cuales debían ser orientados hacia el largo
plazo considerando su potencial y alineación con los
valores de la filosofía de la empresa, por lo cual en este
requerimiento se tiene un 0 % de cumplimiento.

Después de revisar cada una de las actividades
del requerimiento 5.2 se evidenció que este posee un 80 %
de cumplimiento el cual representa un 10,40 % del total del
aspecto N0 5 (Recursos Humanos) (Ver gráfico N0
11).

Gráfico N0 11: % de
Cumplimiento del Requerimiento 5.2 Diseño
de

Cargos, Selección y
Capacitación

5.3 Evaluación.

A los trabajadores se les comunicó los criterios
de evaluación de su desempeño con antelación
y se negociaron las metas que se pretendían alcanzar para
ese momento, todo esto se llevó a cabo realizando
trípticos con esta información y al mismo tiempo
circulando la información por correo electrónico
(Ver anexo 11). De igual forma se realizaron charlas informativas
a todo el personal del departamento con toda la
información referente al aspecto N0 5.

Por otro lado se utilizó la evaluación de
desempeño del personal para diseñar el plan de
adiestramiento del personal para el año 2005, por lo que
se puede decir que a este requerimiento se le dio respuesta en un
100 %.

5.4 Compensación, Promoción y
Reconocimiento.

En el plan de adecuación del año 2005
está contemplado que se debe reconocer y compensar al
personal, considerando el esfuerzo individual y grupal,
reforzando el aprendizaje, el mejoramiento, la
participación y el aporte a la mejora de procesos,
productos y servicios y se da respuesta a este requerimiento solo
con las Jornadas Técnicas de la División de Planta
Guri.

Por otro lado se realizaron carteleras y
trípticos con la finalidad de comunicar a los trabajadores
los criterios utilizados para su compensación y
reconocimiento (Ver anexo 11). De igual forma se aplicaron los
criterios de compensación y reconocimiento a todo el
personal del Departamento; esto se llevó a cabo mediante
la calificación por méritos, con lo cual se dio
respuesta a este requerimiento en un 100 %.

5.5 Capacitación Continua.

Se diseñó el plan de adiestramiento del
personal para el año 2005, basados en la detección
de las necesidades del Departamento, esto se realizó con
base en las evaluaciones de desempeño del personal.
Seguidamente se inició el seguimiento, control y
evaluación del plan de adiestramiento para mejorar su
aplicación, sin embargo solo se logró cumplir en un
60 %.

Con las Jornadas Técnicas de la División
se da respuesta al requerimiento de "Diseñar y aplicar
mecanismos para evaluar la eficacia de la capacitación y
el entrenamiento, tomando en cuenta el desempeño
individual y organizacional".

Las I Jornadas Técnicas de la División no
se realizó, en ella se debía hacer énfasis
en la capacitación continua y el entrenamiento en el
trabajo y a su vez considerar al personal interno y supervisor
como opción para cubrir las necesidades de
capacitación y entrenamiento, por lo que no se
alcanzó ningún porcentaje de cumplimiento (0
%).

Después de revisar y evaluar cada una de las
tareas de este requerimiento se constató que este tiene un
84 % de cumplimiento el cual representa un 10,92 % del total del
aspecto N0 5 (Recursos Humanos) (Ver gráfico N0
12).

Grafico N0 12: % de Cumplimiento del
Requerimiento

5.5 Capacitación
Continua

5.6 Calidad de Vida en el Trabajo, Clima
Organizacional.

Se realizó la medición de la calidad de
vida en el trabajo mediante la encuesta para medir el grado de
satisfacción del personal con respecto a los factores de
calidad de vida, con un 92 % de participación del
personal, luego se realizó su respectivo reporte de
resultado. Producto de los resultados de la medición se
priorizaron las oportunidades para mejorar el ambiente de trabajo
y el clima de la organización.

Se debió comunicar al personal del Departamento
los resultados de las acciones de mejora de los factores claves
que afectan el clima organizacional, lo cual no se
realizó. No obstante, cierta información referente
a estos factores fue incluida en la charla dictada al personal
sobre el aspecto N0 5.

Luego de revisar las actividades del requerimiento 5.6
se determinó que este tiene un 96 % de cumplimiento el
cual representa un 12,48 % del total del aspecto N0 5 (Recursos
Humanos) (Ver gráfico N0 13).

Grafico N0 13: % De Cumplimiento del
Requerimiento 5.6 Calidad

de Vida en el Trabajo y Clima
Organizacional

5.7 Participación.

Se debe diseñar y aplicar mecanismos para
promover la participación de los trabajadores en la
solución de problemas, en la mejora de la gestión y
de los procesos; a este requerimiento se le da respuestas con las
Jornadas Técnicas de la División, los Proyectos de
Mejoramiento Continuo, interfuncionales y
departamentales.

Por tal motivo se dispuso realizar un seguimiento y
control de la participación, la cual se vino realizando
desde el equipo de mejoramiento continuo de la División
logrando alcanzar un 57 % de cumplimiento. De igual forma se
dispuso de una serie de reuniones para verificar los resultados y
tomar acciones correctivas de las cuales solo se realizó
una (1) logrando alcanzar un 33 % de cumplimiento de este
requerimiento.

El plan de adecuación contempla que se deben
evaluar los resultados obtenidos producto de la aplicación
de las mejoras identificadas por los trabajadores, lo cual no se
realizó por lo que se tiene 0 % de cumplimiento de este
requerimiento.

Luego de revisar cada una de las tareas del
requerimiento 5.7 se constató que este tiene un 47 % de
cumplimiento que a su vez representa un 6,11 % del total del
aspecto N0 5 (Recursos Humanos) (Ver gráfico N0
14).

Gráfico N0 14: % De
Cumplimiento del Requerimiento

5.7
Participación

5.8 Salud Ocupacional.

Se identificaron los factores de riesgo de las
áreas de trabajo, diseñando los mapas de riesgo y
colocando las señales de seguridad.

Por otro lado, se le comunicó a todo el personal
del Departamento los factores de riesgo identificados en cada uno
de los puestos de trabajo, esto se llevo a cabo colocando
carteleras con los tipos de riesgos a los que está
expuesto el trabajador en su puesto de trabajo. De la misma
manera se realizaron charlas en la visita a medicina ocupacional
sobre los riesgos a los que están expuestos los
trabajadores.

Se implementó un plan de acciones de mejora y se
logró alcanzar un 70 % de cumplimiento de este
requerimiento, de igual forma dentro del plan de
adecuación se dispuso realizar seguimiento y control de la
aplicación de las acciones de mejora en el cual
también se logró alcanzar un 70 % de
cumplimiento.

Luego de revisar las tareas del requerimiento 5.8 se
evidenció que este posee un 92 % de cumplimiento el cual
representa un 11,96 % del total del aspecto N0 5 (Recursos
Humanos) (Ver gráfico N0 15).

Gráfico N0 15: % De
Cumplimiento del Requerimiento

5.8 Salud Ocupacional

Luego de revisar y evaluar cada una de las tareas
ejecutadas y no ejecutadas del aspecto N0 5 contempladas en el
plan de adecuación del año 2005 se determinó
que este aspecto (Recursos Humanos) tiene un
90,88 % de cumplimiento, conformado de la siguiente manera; un 13
% que corresponde a compartir con el personal sobre el recurso
Humano, un 10,40 % correspondiente al Diseño de Cargos,
Selección y Capacitación, un 13 % que corresponde a
la Evaluación, un 13 % que corresponde a la
Compensación, Promoción y Reconocimiento, un 10,92
% correspondiente a la Capacitación Continua, un 12,48 %
que corresponde a la Calidad de Vida en el Trabajo, un 6, 11 %
correspondiente a la Participación y un 11,96 %
correspondiente a Salud Ocupacional, tal y como se muestra en el
gráfico N0 16.