Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional (página 2)

Enviado por Astrid Xiomara Romero Gomez

Partes: 1, 2, 3

c) identificar la red de procesos d) fijar
la estructura organizativa e) identificar y proporcionar los
recursos necesariosf) determinar la eficacia del desempeño
de cada proceso individual y del sistema integradog) estudiar las
causas de los apartamientos con respecto al desempeño
planificado h) aplicar los mecanismos para que los resultados
sean apropiadosi) establecer mecanismos para el mejoramiento
continuo.Mediante la adopción de una secuencia como la
indicada la organización brinda confianza en la
consecución de sus resultados deseados. Para que la
organización pueda cumplir eficazmente con su
misión, la dirección de la misma debe establecer el
marco de referencia, para lo cual ha de definir: las diversas
políticas individuales o la política integrada,
así como los objetivos (tanto los generales como los
específicos) y las metas relacionadas.La estrategia fija
la metodología general para dirigir decisiones y acciones.
En consecuencia si no se dispone de una estrategia definida la
política no puede ser aplicada. Por ello se enfatiza la
necesidad de una planificación estratégica que
incluya todas las actividades que se lleva a cabo en las
organizaciones. Para establecer la estrategia se define, a su
vez: los programas, los planes y los proyectos. Finalmente la
dirección establece los recursos con los cuales cuenta la
organización para cumplir con sus metas. Dichos recursos
deben ser adecuados y suficientes debiendo ser gestionados de
modo de lograr un adecuado sistema de gestión
integral.

4.2 ESTABLECIMIENTO DE LA RED DE PROCESOSLa
red de procesos indica la forma en la cual la organización
ha de lograr sus metas.

Para ello la organización lleva a
cabo megaprocesos formados por un conjunto de miniprocesos a los
cuales se aplica la definición de proceso que se
estableció en 1.8.Para que las organizaciones operen de
manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos
procesos interrelacionados, en los cuales los elementos de salida
de un proceso se constituyen en elementos de entrada para el
siguiente proceso. Esto lleva a las organizaciones a efectuar la
gestión en un sentido horizontal más que en el
sentido vertical tradicional. De hecho nos enfrentamos a una
estructura en red o red de procesos.

4.3 FIJACIÓN DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVALa estructura organizativa establece las
responsabilidades, autoridades y relaciones, ordenadas
según una estructura, a través de la cual una
organización cumple sus funciones. La estructura
organizativa, representada habitualmente bajo la forma de un
organigrama en conjunto con una matriz de responsabilidades, es
la agrupación de los actores, indicando cantidad,
ubicación jerárquica e interrelaciones. En la
cúspide de dicha estructura se encuentra la
dirección, que tiene la máxima responsabilidad por
la gestión eficaz de toda la organización,
así como de los diversos sistemas que operan en la misma y
luego se encuentra los siguientes niveles
jerárquicos.

4.4 ASIGNACIÓN DE RECURSOSLos
recursos son establecidos por la dirección e indican el
con qué va la organización hacia el cumplimiento de
sus metas. Para que esto se cumpla los recursos deben ser
adecuados y suficientes.Dichos recursos son necesarios tanto para
la aplicación de las diversas políticas, como para
el logro de las metas y de los objetivos. Todos estos recursos,
que generalmente son escasos y, por lo tanto deben optimizarse,
cobrarán diferente importancia según el tipo de
organización y la clase de productos suministrados por
ésta.

4.5 NECESIDAD DE COORDINACIÓNUna
coordinación adecuada de los factores esenciales que se
encuentran dentro de la organización, en particular las
actividades y los recursos, es indispensable para lograr que
todas las acciones y las decisiones se realicen de acuerdo a lo
establecido en las diversas políticas de la
organización.La coordinación se lleva a cabo
mediante diversas herramientas: es la estructura organizativa
para la gente, es la cadena de provisión para las
relaciones entre sectores, es el control permanente para
asegurarse la ejecución de las actividades de acuerdo a
los planes, etc. Y, por supuesto, toda organización se
desplaza con el esfuerzo de todos, mediante la conducción
y la armonización de la más alta
jerarquía.

4.6 NECESIDAD DEL CONTROLPara alcanzar las
metas, las organizaciones se deben estructurar de tal manera que
la gente, así como todos los recursos que afecten los
resultados esté bajo control. El término control
aquí se debe entender como dominio o conducción.
Todos estos controles deben orientarse hacia la reducción,
la eliminación y, lo que es más importante, a la
prevención de las deficiencias desde el punto de vista de
la gestión.

4.7 EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA
Y EL CICLO PDCA Toda actividad racional consta de cuatro etapas
sucesivas: planificación, realización,
verificación y actuación.Esto se representa
esquemáticamente en la clásica ruta de Deming o
ciclo PDCA, que debe llevarse

a cabo para que cualquier sistema de
gestión se comporte en forma eficaz y eficiente. El ciclo,
ruta o rueda de Deming se conoce, también, con la
denominación de ciclo de Shewart, ciclo PDCA
("plan,do,check,act") o ciclo PHVA
(planificar,hacer,verificar,actuar). Todos los sistemas de
gestión que se consideraron para este trabajo siguen una
sistemática basada en el ciclo PDCA.El ciclo se debe girar
continuamente, de modo que al final se alcance el objetivo
inicial establecido en la etapa 1. Se lo representa generalmente
en un plano cuando realmente debe verse como un espiral
ascendente que conducirá a un mejoramiento continuo en las
metodologías de trabajo, particularmente en la
integración de los sistemas que nos ocupa.

4.8 LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICALa planificación estratégica,
también denominada planificación de Hoshin o
definición de una nueva visión, define las
fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas que
se presentarán en el largo plazo. Mediante esta
técnica se inicia una estrategia que se puede implantar en
las actividades cotidianas. Las etapas que implica la
planificación estratégica son las siguientes: 1.
Formulación de un plan con la finalidad de estimar las
fortalezas y las debilidades de la organización o de los
productos.2. Despliegue hacia los sectores de la
organización, de modo de compatibilizar las metas internas
con los objetivos del plan.3. Implantación de la
estrategia planificada.4. Evaluación del avance del plan,
efectuando las acciones correctivas necesarias.

4.9 EL CICLO PDCA EN EL DISEÑO DEL
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADOPlanificar es estructurar un
proceso sobre la base de un diagnóstico
previo y la ponderación de los objetivos. La
planificación es esencial para la eficiencia de la
ejecución.

* Realizar es ejecutar las tareas
tal como han sido planificadas.

* Verificar es comparar lo realizado con lo
planificado. La verificación permite lograr y asegurar la
eficacia, permitiendo tomar acciones con una incertidumbre
reducida.

* Actuar es tener previstas las acciones
correctivas o las acciones preventivas a tomar ante la
aparición de problemas o de situaciones
anómalas.Por tanto el conjunto de funciones que se cumplen
en una organización dada deben ser planificadas,
realizadas y verificadas eficaz y eficientemente, de modo que se
permita tomar las acciones correctivas o preventivas
necesarias.

5 INTERRELACIÓN E INTERACCIÓN
DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA.

5.0 INTRODUCCIÓN.El desarrollo
dentro de las organizaciones del sistema integrado de
gestión permite un notable ahorro de recursos y de
esfuerzos dado que estos sistemas tienen aspectos comunes. Por
ello es rutinario que no sea siempre fácil separar las
diversas tareas que se llevan a cabo por una misma persona, para
saber cuando está cumpliendo con requisitos de los
sistemas ínteractuantes. Al concebir a toda
organización como un sistema, es fundamental considerar
que la integración de los diversos sistemas que la
constituyen facilite que todos los miembros de la
organización sean activos participantes de los logros de
la misma.

RELACIÓN ENTRE LAS NORMAS

Lo que propone la actual ISO 9000:2000 es
que las organizaciones se acerquen cada vez más a una
organización por procesos. Que definan un mapa de procesos
de sus actividades teniendo

en cuenta que, frecuentemente, la salida de
un proceso supone ser la entrada de otro. Como ya hemos dicho
esta norma está diseñada para ser compatible con
otras normas. Comparte principios de sistemas de gestión
con la ISO 14001. De tal manera que sugiere que los aspectos
comunes de las dos normas se deben implantar de forma compartida
para evitar duplicidades innecesarias. Paralelamente la norma
OSHAS 18000 ha sido estructurada teniendo como modelo la ISO
14000, con la que tiene como hemos visto también elementos
conceptuales comunes.Asimismo la norma ISO 9000:2000 no se dirige
o incluye exigencias o requisitos de aspectos de otros sistemas
de gestión tales como la gestión medioambiental o
la de seguridad y salud ocupacional. De todas formas hay
requisitos comunes en estos sistemas de gestión diferentes
y las normas internacionales no impiden sinopor el contrario
propende a que se lleve a cabo una integración de aspectos
similares de sistemas de gestión.

PROCEDIMIENTOS | ACTIVIDADES IMPLICADAS |
PROCESO RELACIONADO |RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN |
* Establecimiento de objetivos, metas e
indicadores * Establecimiento de las
Políticas * Revisión de los Sistemas
de Gestión

* Gestión estratégica
* Comunicación e información |
GESTIÓN ESTRATÉGICA |LANZAMIENTO DE NUEVOS
PRODUCTOS | * Necesidades de clientes *
Funciones y prestaciones * Homologación del
producto * Homologación del proceso |
GESTIÓN LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS |CONTROL DE
DOCUMENTOS Y REGISTROS | * Creación de
documentos * Control de los documentos
* Control de los registros | GESTIÓN CALIDAD
|SUBCONTRATISTAS | * Homologación de
Proveedores, transportistas, etc. * Homologación de
materias primas * Estudios factibilidad *
Evaluación continua | GESTIÓN COMPRA |PEDIDOS
PROVEEDORES | * Planificación de pedidos
* Aseguramiento de requisitos | GESTIÓN
COMPRA |CONTROL DE RECEPCIÓN | * Gamas de
control de recepción * Historiales, registros, etc.
* Procedimiento de delegación del control |
GESTIÓN COMPRA |CONTROL FABRICACIÓN |
* Identificación * Trazabilidad * Informes
Operativos * Mantenimiento correctivo y preventivo
* Gestión de la capacidad continuada del proceso |
GESTIÓN FABRICACIÓN |CONTROL PROCESO |
* Distribuciones en planta * Diagramas
generales de proceso * Hojas de ruta o listado de puestos
/ modelos * Procesos especiales *
Instrucciones cambios de modelo | GESTIÓN
FABRICACIÓN |CONTROL DE LOS EQUIPOS DE INSPECCIÓN,
MEDICIÓN Y ENSAYO | * Homologación de
los equipos * Calibración y verificación |
GESTIÓN CALIDAD |TRATAMIENTO DE LAS NO CONFORMIDADES |
* Gestión no conformidades | GESTIÓN
CALIDAD |ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS |
* Gestión acciones correctoras *
Gestión acciones preventivas | GESTIÓN CALIDAD
|

MANIPULACIÓN, ALMACENAMIENTO,
EMBALAJE, CONSERVACIÓN Y ENTREGA | *
Instrucciones de manipulación * Instrucciones de
almacenamiento y conservación | GESTIÓN COMPRA
|AUDITORIAS | * Auditorias de Sistema *
Auditorias Proceso * Auditorias Producto | GESTIÓN
CALIDAD |FORMACIÓN | * Identificación
de necesidades * Planificación y ejecución
de un plan continuo de formación * Matriz
flexibilidad | GESTIÓN PERSONAS |DESARROLLO PLANES DE
CONTROL | * Controles calidad * Inspecciones
fabricación y control final * Controles Medio
Ambiente * Controles Seguridad | GESTIÓN CALIDAD
|DESARROLLO DE INSTRUCCIONES DE TRABAJO | *
Instrucciones de calidad * Instrucciones de Medio Ambiente
* Instrucciones de Seguridad | GESTIÓN
FABRICACIÓN |MODIFICACIONES DE PROCESO | *
Adquisiciones de equipos productivos * Modificaciones de
proceso | GESTIÓN FABRICACIÓN |TÉCNICAS
ESTADÍSTICAS | * Identificación de
necesidades * Procedimientos relacionados *
Índices de efectividad y eficacia | GESTIÓN CALIDAD
|Procedimientos comunes Sistema Medio Ambiente y
Prevención Riesgos LaboralesPROCEDIMIENTOS | ACTIVIDADES
IMPLICADAS | PROCESO RELACIONADO |HOMOLOGACIÓN DE
PRODUCTOS INDUSTRIALES PELIGROSOS | *
Homologación * Caracterización *
Clasificación * Instrucciones de
manipulación | GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS
LABORALES |LEGISLACIÓN | * Medio Ambiente
* Instalaciones sometidas a regulación especifica
* Seguridad Industrial | GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
|PLAN DE CONTROL OPERACIONAL | * Control de
vertidos * Control de emisiones * Control ruido
exterior * Control inmisiones exterior

* Plan control instalaciones
sometidas a regulación. Ejemplo: instalaciones
eléctricas de alta y baja tensión, instalaciones de
gas, etc. * Plan de verificación y/o control de
equipos de corrección de la contaminación.
Ejemplos: equipos electrostáticos, filtros de mangas,
depuradoras, equipos de filtración, decantación,
etc. * Control de equipos e instalaciones criticas
desde el punto de vista de la seguridad. | GESTIÓN
MEDIOAMBIENTAL |CONTROL DEl PERSONAL EXTERNO | *
Control de subcontratistas * Control personal
subcontratado * Control de visitas * Instrucciones
a respeta por las contratas, subcontratas, personal subcontratado
y visitas | GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES
|PLANES DE EMERGENCIA | * Identificación de
riesgos * Redacción y puesta en marcha del
plan | GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES
|Procedimientos específicos del Sistema de
CalidadPROCEDIMIENTOS | ACTIVIDADES IMPLICADAS | PROCESO
RELACIONADO |MODIFICACIONES DE DISEÑO | *
Muestras y preseries * Planificación de
las modificaciones * Revisión y
aprobación | GESTIÓN LANZAMIENTO NUEVOS PRODUCTOS
|REVISIÓN CONTRATO | * Gestión y
planificación de pedidos de Clientes * Estudios
factibilidad | GESTIÓN PEDIDOS |GESTIÓN COMERCIAL |
* Planificación de las necesidades y
expectativas de los clientes * Satisfacción de los
clientes | GESTIÓN COMERCIAL Y MARKETING |SUBCONTRATISTAS
| * Homologación de Proveedores,
transportistas, etc. * Homologación de materias
primas * Estudios factibilidad * Evaluación
continua | GESTIÓN COMPRA |SERVICIO POSVENTA |
* Aseguramiento de contratos * Distribución
y servicio |

GESTIÓN CALIDAD |Procedimientos
específicos del Sistema de Medio AmbientePROCEDIMIENTOS |
ACTIVIDADES IMPLICADAS | PROCESO RELACIONADO
|IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE ASPECTOS |
Identificación, registro y caracterización de los
aspectos Evaluación de los aspectos | GESTIÓN
MEDIOAMBIENTE |GESTIÓN RESIDUOS | Caracterización
de los residuos Instrucciones Almacenamiento Cesión
a gestores autorizados | GESTIÓN MEDIOAMBIENTE
|COMUNICACIÓN EXTERNA | Gestión de reclamaciones y
no conformidades Declaración Medio Ambiental
Información , comunicación partes relevantes |
GESTIÓN MEDIOAMBIENTE |Procedimientos específicos
del Sistema para la Prevención de Riesgos
LaboralesPROCEDIMIENTOSACTIVIDADES IMPLICADASPROCESO
RELACIONADOHOMOLOGACIÓN PUESTOSIdentificación y
gestión de los riesgosEvaluación de los
riesgosHomologación puestosInspecciones programadasControl
riesgos higiénicos y de seguridadGESTIÓN
PREVENCIÓN RIESGOS LABORALESINVESTIGACIÓN DE
ACCIDENTES, INCIDENTES Y RIESGOS (AIR)Investigación de
accidentes, incidentes y riesgosEnfermedades laboralesSeguimiento
de accionesObservación de tareasGESTIÓN
PREVENCIÓN RIESGOS LABORALESSELECCIÓN Y CONTROL DE
EPISGestión de compra y homologación Instrucciones
de donde, cuando y como utilizarGESTIÓN PREVENCIÓN
RIESGOS LABORALESVIGILANCIA A LA
SALUDHigieneSaludErgonomíaPlanes de
prevenciónGestión de personas especialmente
sensibles |Elementos de la ISO 14001 | Procedimientos
medioambientales | Procedimientos para el aseguramiento de la
calidad |4.1. Política medioambiental | Revisión de
la política medioambiental | Revision de la
política de aseguramiento de la calidad |4.2.
Planificación |

| Planificación del control de
calidad |4.2.1. Aspectos medioambientales | Identificación
de los aspectosMedioambientales | Revísion de contratos
|4.2.2. Requisitos legales y otros | Establecimiento y control
del archivode los requisitos de los clientes y de
laregulación medioambiental | Revisión del
diseño |4.2.3. Objetivos y metas | Definición y
control de los objetivos y metas medioambientales | Revision de
la gestión |4.2.4. Programa de
gestiónmedioambiental | | |4.3. Implementación y
cooperación | | |4.3.1. Estructura y responsabilidad |
Cuadro organizativo | Cuadro organizativo || Descripción
del puesto de trabajo de ladirección | Descripción
del puesto de trabajo de la dirección |4.3.2.
Formación, conocimiento, y competencia | Plan de
formación | Formación || Descripción del
puesto de trabajo delos empleados con revisiones de lacompetencia
| Descripción del puesto de trabajo de los empleados con
revisiones de la competencia |4.3.3. Comunicación |
Comunicaciones internas | || Comunicaciones externas | |4.3.4.
Documentación del SGMA | Creación y
actualización deprocedirnientos del SGA |
Documentación del sistema (de calidad |4.3.5. Control de
documentos | Control de datos y documentos | Control de datos y
documentos |4.3.6. Control de operaciones | Control de proceso |
Control de proceso || Planes de operación medioambiental |
Planes de control de calidad || Compras | Compras ||
Técnicas estadísticas si son precisas |
Técnicas estadísticas || | I + D del producto y
seguimiento || | Inspección y revisión de la
situación |4.3.7. Prcparación y
respuesta

ante las emergencias | Plan de emergencia
local | || Plan de emergencia de respuesta | | 4.4.
Revisión y acción correctiva | | |4.4.1. Control y
medición | Evaluación del control de equipamiento |
Recepción de la inspección || Control
medioambiental e inspección | Inspección durante el
proceso || | Inspección final || | Inspección
Medición, comprobación y'Evaluación |4.4.2.
No conformidad y accióncorrectiva preventiva |
Acción correctiva y preventivaControl de mercancías
no conformes | Acción, correctiva v preventivaControl (de
mercancias no conformes |4.4.3. Resultados | Control de
resultados medioambientales | Control de resultados de calidad
|4.4.4. Auditoría del SGMA | Auditoría interna del
SGA | Auditoría interna de calidad || | |4.5.
Revisión de la gestión | Revisión anual de
la dirección del SGMA | Revisión (de la
dirección |Procedimientos de calidad solamente | |
Tratamiento del productos, || | Almacenamiento || | Embalaje y
distribución || | Servicio y garantía
| 6 ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA IMPLANTACIÓN
DEL SISTEMA INTEGRADO.6.0 INTRODUCCIÓNCuando una
organización considera la adopción de un sistema
integrado de gestión ambiental y prevención de
riesgos se debe estudiar dos aspectos fundamentales:a)
¿Qué significa el sistema integrado de
gestión para la organización?b) ¿Puede la
organización beneficiarse implantando un sistema de
gestión integrado?Para responder a estas preguntas la
organización debe conocerse internamente en profundidad,
debe conocer el entorno en que se encuentra y debe tener
objetivos claros con respecto a la sociedad

y los resultados que están
vinculados con la organización. Para la
implantación de un sistema integrado de gestión
cualquier organización encontrará, sin duda, un sin
número de obstáculos relacionados con debilidades
de la estructura de la organización, miedo a los cambios y
un aumento inicial, inevitable, en los costos (que será
menor si ya tiene implantado uno de los sistemas de
gestión constitutivos). Para iniciar la
implantación de un sistema integrado de gestión,
como para el caso de cualquier sistema de gestión
individual, es indispensable el convencimiento de la
dirección de la organización de que esto es
beneficioso para la misma. Solamente si la dirección de la
organización está convencida es aconsejable iniciar
el largo y esforzado camino que se requiere.La motivación
primaria debe provenir de la firme convicción que la
implantación del sistema integrado de gestión
será beneficiosa en términos de rentabilidad a
largo plazo y de desarrollo integral de la organización.La
obtención de la certificación de conformidad con
normas por un organismo acreditado es, muchas veces,
excesivamente enfatizada debiendo ser, sin embargo, de
importancia secundaria.Una aprensión común es que
la implantación de un sistema integrado de gestión
solamente es fácil en las organizaciones grandes, puesto
que implica disponer de documentación elaborada que parece
no ser practicable en las organizaciones pequeñas. Esta
impresión errónea debe ser corregida.La experiencia
indica que es comparativamente más fácil implantar
sistemas de gestión de cualquier tipo en organizaciones
pequeñas. Esto es debido a que la reorientación y
el entrenamiento del personal

en nuevas metodologías y nuevos
procedimientos es esencial, siendo más fácil
efectuar cambios de actitud en organizaciones con escasa cantidad
de personal que en organizaciones más grandes, con
estructuras organizativas complejas, con mayor conflictividad
interna, en que cada sector, sección o departamento tiene
sus propias expectativas y puntos de vista distintos. Los
objetivos específicos a alcanzar con el Sistema de
Gestión Integrado son: * Identificar, manejar y
reducir los efectos ambientales y los peligros/riesgos de todas
las actividades desarrolladas en la Organización. *
A través de la capacitación, asegurar la
participación del personal para una mejora continua del
desempeño ambiental, de seguridad y salud laboral. *
Llevar adelante las actividades en forma consistente con la
política MASS (Medio Ambiente, Seguridad y Salud)
Corporativa, así como con los Objetivos y Metas
relacionados.La integración de los sistemas de
gestión debe hacerse por niveles y por procesos con la
siguiente secuencia: * Políticas y objetivos *
Estructuras organizativas * Documentación *
ProcesosLa integración por procesos debe realizarse
mediante la metodología de la gestión por procesos,
identificando las entradas, salidas, recursos necesarios y los
objetivos a conseguir (para cada uno de los sistemas, riesgos,
calidad y medioambiente) de forma que se tiene un proceso bien
gestionado. PLAN DE IMPLANTACIÓNSiguiendo un orden
cronológico de aparición de la normativa suele ser
habitual que una empresa que ya tenga implantado un sistema de
gestión de la calidad, la normativa fue la primera que
apareció, quiera implantar

otros sistemas y se plantea su
integración con el fin de simplificar la
documentación y acortar los plazos de implantación.
Sin embargo la no existencia o certificación de un sistema
de calidad no invalida la implantación Mientras que en el
primer caso se produce una situación de ventaja sobre los
que implantan los tres sistemas a la vez. Tener un sistema de
calidad documentado e implantado, y en muchos casos, certificado,
significa, por una parte, que vamos a seguir trabajando con unas
herramientas de gestión ya conocidas y utilizadas, y, por
otro, significa un ahorro de esfuerzo al implantar otros sistemas
sin que se produzcan al hacer interferencias en el tiempo.Cuando
la empresa no tiene implantado ningún sistema
todavía, debe procederse por el método que llamamos
del engarce, los principios y técnicas de calidad se dan
como contexto lógico no expreso. A diferencia de otros
autores no incrementamos pasos sino que la estrategia radica en
los contenidos. La adopción y puesta en marcha del Sistema
de Gestión Integrado involucra lograr superar una serie de
etapas secuénciales hasta llegar a su estado de plena
operatividad. Resulta fundamental garantizar que el Sistema
elegido se adapte a las condiciones de la operación en
cuanto al sitio, el tamaño de la Empresa y la diversidad y
complejidad de las operaciones. Recordemos que aun cuando se siga
una Norma en particular, la misma no está escrita para
establecer "el cómo" debe funcionar el Sistema, sino
más bien "el qué" debe contemplar sus elementos en
los términos más generales posibles. Por ello, aun
cuando una Empresa posea áreas certificadas, la
adopción de su Sistema en cada

país requiere de adaptaciones, sobre
todo en la documentación relativa al control de
gestión y operativo. Esto es lo que se conoce como Fase de
Diseño y Desarrollo del Sistema en donde o se parte de
cero, teniendo que concebir la forma en que el Sistema puede
manejar los aspectos gerenciales como también los
operativos, o bien partiendo de un Sistema existente el cual es
modificado de acuerdo a las necesidades. Una vez que las partes
del Sistema están adecuadamente desarrolladas, se entra en
la fase de Implantación, la cual consiste en divulgar el
funcionamiento del Sistema a todos los niveles de la Empresa, sus
diversos sectores, gerencias, contratistas, personal de apoyo y
cualquier otro componente organizativo que esté
involucrado con la operación. Claro está, que no
todos tienen que saberlo todo, pero sí deben conocer
adecuadamente todo aquello perteneciente al Sistema que incida
sobre sus labores dentro la Empresa. Cuando el Sistema es bien
comprendido y manejado con soltura y como una labor cotidiana a
todos los niveles de la Organización (tanto propia como de
apoyo), se entra en la fase de Operatividad del Sistema. A medida
que esta fase operativa madura, el Sistema mismo comienza a
nutrirse de la vivencia de la Organización que lo utiliza
plenamente y a su beneficio, pudiendo surgir y detectar
innumerables oportunidades de mejora continua. La fase de Mejora
Continua, citada en las Normas, pudiese ser concebida como algo
"inevitable", ya que si el Sistema logra seguir la
progresión antes descrita de manera eficiente, se llega a
un nivel de continuo revisionismo, auto crítica y
reflexión, cuyos resultados conducen a cambios
progresistas

que garantizarán la existencia de un
Sistema "vivo" y renovado.El éxito en la progresión
de las fases antes descritas dependerá de muchos factores
de tipo conductual, entre los cuales pueden citarse los
siguientes: * Cambiar la mentalidad es difícil y
requiere tiempo, pero es la base sin la cual no es posible
desarrollar y llevar adelante un sistema donde todos se sientan
partícipes de los logros y las mejoras ambientales y de
seguridad. Es necesario establecer mecanismos para consolidar y
promover una actitud que asegure que el proceso sea
autosostenible en el futuro. * El firme compromiso por
parte de la dirección y las Gerencias, convencidas de los
cambios que se debían realizar para cumplir con tan altos
objetivos, resulta fundamental. * Desafortunadamente existe
la tendencia a identificar al Sistema de Gestión Integrado
con la Gerencia o Departamento que se "encarga" de la Seguridad
Industrial o Ambiente: "El Sistema de la gente de seguridad…",
"El sistema de los Ambientalistas…". Lograr que los diversos
sectores o departamentos asuman un sentido de propiedad sobre el
Sistema de Gestión es la labor y obstáculo
más difícil a superar por la Organización.
La única forma de romper con ese estigma es crear una
nueva visión desde la fase inicial de desarrollo del
Sistema . Es decir, el desarrollo del Sistema tiene que estar en
manos de los operadores del área y, por ende, los
Departamentos de Seguridad Industrial y Ambiente deben asumir una
función de asesores y agentes de cambio desde el inicio
del proceso. * La capacitación de la gente juega un
papel primordial. No se puede poner en manos del personal
operativo

la responsabilidad de desarrollar,
implantar y operar un Sistema de Gestión Integrado, a
menos que se estructure un programa masivo de capacitación
antes de iniciar cada una de las actividades que resultan claves
para el Sistema. Es necesario que ciertas nociones,
conocimientos, técnicas y destrezas sean alcanzadas como:
1. La capacidad de que todos los sectores realicen una
identificación y evaluación de Impactos Ambientales
Global y de Impactos Ambientales de Seguridad Industrial y Salud
Ocupacional. 2. Todas las partes del Sistema deben estar
interconectadas y por lo tanto no puede concebirse la existencia
de algún elemento aislado. 3. El Sistema debe
reflejar las actividades de la operación y, por lo tanto,
no puede construirse en base a supuestos utópicos,
difíciles de cumplir. De hecho, la verificación de
que el Sistema funciona de acuerdo a lo establecido, se hace
mediante auditorías e Inspecciones las cuales revisan el
cumplimiento de todo lo que está escrito y documentado. Lo
que no puede cumplirse no debe forma parte del Sistema. 4.
Por lo tanto, nada de la operación puede estar fuera del
Sistema, cualquier cambio en algún aspecto operativo, debe
ser analizado con respecto a los potenciales nuevos impactos
ambientales y riesgos a la salud y seguridad. lo cual, a su vez,
debería conducir a establecer los factores mitigantes de
tales efectos potenciales. El camino de partida será
distinto si partimos de sistemas preexistentes o no, en el primer
caso las etapas a seguir sucesivamente son: *
identificación de los requisitos, * despliegue de
los mismos, * integración de los
métodos, * integración

del manual.Pero es necesario recalcar que
no se trata de recopilar elementos ya elaborados, es en si la
integración una "nueva visión", donde las partes
aisladas adquieren en la inmersión una nueva
significancia, una nueva identidad unitaria.6.2
IDENTIFICACIÓN Y DESPLIEGUE DE LOS REQUISITOS.La
identificación de los requisitos hará necesaria la
realización de una evaluación o toma de datos tanto
en los requisitos de calidad, en este último caso, como en
los aspectos e impactos medioambientales, y de seguridad y salud,
que afectan a las actividades, productos y servicios de la
empresa.Posteriormente a la identificación, los requisitos
se han de desplegar en los procesos de la empresa y en los
métodos.INTEGRACIÓN DE LOS MÉTODOS.Tanto los
métodos de gestión (procedimientos) como los
métodos operativos (instrucciones) tienen una estructura y
herramientas totalmente integradas (con alguna excepción).
Cuando los métodos sólo sean aplicables a una
disciplina también se podrán integrar asiendo
referencia al contexto.Normalmente los métodos
administrativos son integrables, cumpliendo las actividades o
incorporando nuevos requisitos en los existentes. Los
métodos de control se integran porque el control debe ser
común.INTEGRACIÓN DE LOS DOCUMENTOS.Los
procedimientos generales recogen los aspectos, criterios y
requisitos de los distintos sistemas de gestión
correspondientes a métodos de gestión integrados.
Los procedimientos exponen con un nivel medio de detalle el
objeto, campo de aplicación y sistema de actuación.
Las instrucciones generales recogen las tareas y requisitos de
medio ambiente y de seguridad y salud ocupacional

correspondientes a los métodos
operativos, administrativos etc. Integrados.Las instrucciones
describen con gran nivel de detalle la sistemática de la
operación.Las especificaciones están basadas en la
reglamentación que afecta a los campos medioambiental y de
seguridad y salud ocupacional, y marca los límites legales
y valores de referencia. Como no reconocemos métodos no
integrables no se recogen en procedimientos específicos e
instrucciones específicas.INTEGRACIÓN DEL MANUAL.Un
solo manual general tiene que integrar todos los elementos. El
manual describe las interrelaciones de los elementos del SIGASSO,
documenta las funciones y responsabilidades clave y proporciona
una orientación sobre la documentación de
referencia.Figura 13- Proceso para desarrollar el Manual de
Gestión Integrada6.6 IMPLANTACIÓN LIMPIA DEL
SIGASSO.Las actividades que hay que desarrollar para la puesta en
marcha del sistema común de gestión ambiental,
seguridad y salud partiendo desde cero las podemos organizar en
el siguiente cronograma: * Fase de diseño *
Definir la estructura y la organización * Definir
los límites y alcance del SIGASSO. * Definir el
sistema común: * Elementos del Sistema requeridos
por la Norma. * Política Corporativa. *
Planificación-Programas de Gestión
Integrados. * Implementación y
Operación. * Estructura y Responsabilidad- Crear el
comité de gestión * Explicar el sistema,
formación del personal * Ponerlo a funcionar
área a área y globalmente *
Verificación y Acciones Correctivas. *
Revisión Gerencial del SIGASSO.Figura 14- Etapas del
proceso de desarrollo del SGI. 6.7

ELEMENTOS DEL SISTEMA REQUERIDOS POR LA
NORMA.Existe un paralelismo total entre los requerimientos de
ambas normas (ISO 14001 y OHSAS 18001). Los mismos se resumen en:
Política Corporativa, Planificación, Implementaron
y Operación, Verificación y Acciones Correctivas y,
por ultimo, Revisión Gerencial. 1.
DocumentaciónEl Sistema de Gestión Integrado se
apoya en documentación escrita, cuya función es
guiar y controlar todas las acciones para el logro de los
objetivos y su propósito principal es asegurar que todo el
personal tanto el de Organización como de los
contratistas, está utilizando los mismos procedimientos e
instrucciones de trabajo en una misma forma consistente.Los
principales documentos son: * El manual de gestión
integrado, que describe en forma genérica la estructura
del sistema de gestión ambiental y de seguridad y hace
referencia a los documentos del mismo. * Los manuales de
procedimientos especifican la forma de realizar las actividades
vinculadas al sistema, las distintas responsabilidades, los
mecanismos de control y los registros obtenidos. * Los
procedimientos de gestión son los que regulan el
funcionamiento y estructura del sistema; los operativos controlan
las actividades y procesos propios del área y se vinculan
con los efectos ambientales significativos. * El plan de
contingencia debe describir todos los mecanismos a seguir ante
situaciones de emergencias. * Los registros fundamentales
para el sistema son: Registro de normas aplicables, el registro
de aspectos/impactos físicos y el registro de
aspectos/impactos de salud (peligros/riesgos). 2.
Política CorporativaLa Política
Corporativa,

debe ser un documento refrendado por la
Dirección de la Empresa en la que se establecen los
lineamientos de conducta que garanticen que la Empresa
conducirá todos sus negocios y operaciones evitando
ocasionar daños innecesarios o significativos al ambiente
y, en general, el respeto a la vida de todos sus trabajadores
(propios o contratados) y demás personas que pudiesen ser
afectadas directa o indirectamente por la operación. Las
Normas son bastante explícitas en lo que concierne al
contenido de la Política, aun cuando no obliga a
ningún texto en particular. Por ejemplo, la
Política debe contener algún enunciado sobre el
compromiso de la Organización hacia el cumplimiento de
todas las leyes y normas aplicables a la operación; como
también debe contemplar una firme resolución en la
preservación del ambiente y la salud, y el trabajo seguro
para sus empleados y terceras partes. Se trata de una especie de
manifiesto o declaración institucional de valor superior
para la empresa y cuya violación de principios
pondría a toda la operación en condición de
incumplimiento a sus valores Corporativos. Es, por ende, el
documento demostrativo más importante del compromiso
Gerencial a todos los niveles de la Organización. La
declaración de una política medioambiental, de
seguridad y salud ocupacional podría estar redactada en
los siguientes términos: La Empresa, siguiendo una
política de aseguramiento de la calidad en todas las
áreas de gestión empresarial y, consciente de la
necesidad de seguir avanzando en el camino de la mejora continua
de su actuación medioambiental y de prevención, ha
decidido: * Establecer un Sistema Integrado de
Gestión

Ambiental, de Seguridad y Salud Ocupacional
dirigido a asegurar que los efectos medioambientales, de
seguridad y salud de sus actividades sean acordes con los
compromisos que se asumen en el presente documento. *
Implantarde forma efectiva dicho SIGASSO, haciendo que los
principios y compromisos de la presente política
medioambiental, de seguridad y salud ocupacional sean conocidos,
comprendidos, desarrollados y mantenidos al día en todos
los niveles de la organización. * Asegurar que
todas sus actividades, productos y servicios se desarrollen en el
marco establecido por la presente política. *
Prevenir o al menos minimizar los efectos medioambientales
perjudiciales de sus actividades, productos y servicios,
así como los impactos o riesgos laborales antes de que
surjan efectos no deseados. * Avanzar en el conocimiento de
los efectos medioambientales y de los impactos o riesgos
laborales de la organización como herramienta para su
prevención o minimización.6.8
PLANIFICACIÓN.El cumplimiento de la Política es
algo que solo se puede garantizar, mediante programas bien
estructurados basados en planes de factible cumplimiento y que
demuestren claramente su conexión de adherencia a los
fines que persigue cada uno de los principios estipulados en la
Política misma. Estos programas son los Programas de
Gestión Integrada basados en tres actividades
básicas para lograr su diseño final: 1.
Registros de Aspectos / Impactos Físicos y Aspectos /
Impactos de Salud.El registro de Aspectos/Impactos Físicos
exigido por la Norma debe contener la identificación y
evaluación de todos los elementos que están
relacionados a la operación

y que pudiesen ocasionar un impacto
ambiental significativo. Por su parte, el registro de
Aspectos/Impactos de Salud (Peligros/Riesgos) es el equivalente
al anterior, pero para la Norma OHSAS 18001; es decir, se realiza
la identificación y evaluación de los factores
ambientales (medio físico-psíquico-social) o
peligros que pudiesen constituir riesgos (nogsas ponderadas) para
las personas o la operación. Estos registros deben ser
construidos por cada sector involucrado en la operación y
no por los Departamentos de Ambiente, Seguridad y Salud
Ocupacional.Desde la exploración hasta el abandono de
instalaciones, todas las actividades de la Organización,
deben ser revisadas en función de detectar y registrar los
impactos ambientales y los potenciales o reales impactos de
salud. Estos pueden ser directos y/o indirectos y pueden surgir
de condiciones de operación normales, anormales y de
emergencia (contingencias). Pueden corresponder a actividades
presentes, ser consecuencia de actividades pasadas (propias o de
operadores anteriores) o de actividades planificadas futuras.
Serán indirectos cuando surgen de las operaciones que
provienen de los proveedores de productos y servicios y de la
venta de los productos de la Empresa a sus clientes. Es por ello
que aplicamos la metodología del Análisis del Ciclo
de Vida (ACV). Particularmente, debemos tener en cuenta que la
finalidad de la fase de evaluación de impactos del ciclo
de vida EICV es la de interpretar el inventario, analizando y
evaluando los impactos producidos por las cargas ambientales
identificadas en éste, donde se habla normalmente de
impactos «potenciales». En este elemento, las cargas
ambientales del sistema se asignan a las distintas
categorías de impacto según el tipo de efecto
ambiental esperado. Deben definirse las categorías
más relevantes, que cubran en lo posible los impactos
producidos de acuerdo a los datos de inventario. Las
categorías de impacto las agrupamos según el "Code
of practice" (1993) de la SETAC dentro de las tres áreas
de protección siguientes: recursos, salud humana y salud
ecológica, que se adapta más al Sistema Integrado.
En general actualmente, se agrupan en relativas a entradas,
relativas a salidas y pro memoria, para este modelo aun nos
encontramos en la etapa de diseño. La
identificación y evaluación de efectos y peligros
es un proceso continuo que entra dentro de la "mejora", que
implica una revisión permanente de todas las acciones.
Para que para que el personal operativo logre este objetivo, se
debe impartir el adiestramiento adecuado para la
identificación y detección. 1. Requerimientos
Legales.El compromiso que se asume en la política
Corporativa de cumplir con la legislación aplicable es un
objetivo central del sistema. Se debe crear un registro de
legislación, tarea a cargo del equipo de abogados de la
Empresa preferiblemente o de consultores especializados, pero en
interacción con los responsables de la operación.
Se debe lograr asegurar que el personal de la
compañía, según el nivel de sus funciones y
desempeños, está consciente de las normas vigentes
y su relevancia en las áreas bajo su responsabilidad. La
interacción entre abogados y operadores es fundamental, a
los efectos de que exista una adecuada correspondencia entre la
norma, ley o regulación en cuestión

y la operación misma. Los abogados
deben llegar a comprender las implicaciones legales de todo lo
que se hace en el Campo, mientras que los operadores deben llegar
a un razonable entendimiento de sus deberes y obligaciones
relativas al cumplimiento de la Ley. A la hora de una Auditoria
de Certificación, la sanción más grave para
el sistema de gestión y que determinara la negación
a entregar el Certificado, sería el descubrir algún
incumplimiento a las leyes, regulaciones y normas establecidas en
el País. 1. Objetivos y Metas.Como resultado del
proceso de las evaluaciones de Aspectos/Impactos, Aspectos /
Impactos de salud y los Requerimientos Legales, se genera la
información sobre la potencial repercusión de la
operación sobre el ambiente, la salud de las personas y
seguridad industrial. Se debe asociar un grado de significancia a
cada uno de los impactos identificados.Otro resultado de esta
evaluación es la identificación de factores
mitigantes de los impactos asociados. Existen tres posibles
acciones que un Sistema de Gestión puede activar para
efectuar dicha mitigación y las mismas evaluaciones de
aspectos/impactos físicos y aspectos/impactos de salud
debe llegar a definir la acción a tomar. Estas tres
posibles acciones son: 1. Control: Cuando los potenciales
impactos pueden mitigarse mediante un procedimiento operativo,
cuyo seguimiento riguroso permite su adecuado manejo,
estaríamos aplicando una medida de control. 2.
Mejora: Si los potenciales impactos pueden corregirse mediante la
construcción o reemplazo de algún elemento que
logre elevar los estándares de operación,
eliminando o reduciendo el aspecto ambiental o el

aspecto de seguridad y salud, estaremos
siguiendo a la Norma en el proceso de "mejora". 3.
Investigación:Por último, si el problema no puede
ser solucionado mediante la mejora o mediante un mecanismo de
control, entonces puede ser objeto o motivo de una
investigación que permita encontrar la medida de
mitigación apropiada. Los puntos 2 y 3 anteriores, se
deben incluir en el documento denominado "Programa de
Gestión", en el cual se deben reunir todos los elementos
conducentes a la mitigación de los impactos asociados a la
mejora continua o a las acciones que se ha de hacer a corto o
mediano plazo. El Programa de Gestión Integrado se
organiza especificando Objetivos a cumplir, en un contexto
general y, en forma matricial, las Metas correspondientes a
dichos Objetivos, en donde se fijan con mayor precisión
las cosas que se harán para lograr el objetivo
propuesto.En el Programa de Gestión se indica, para cada
objetivo anual aprobando las metas con su prioridad, las
actividades involucradas, el responsable de su cumplimiento, la
fecha de finalización y los efectos ambientales cubiertos
por cada una de las metas.Para cada Meta se deberá
identificar a un responsable y fecha de cumplimiento. Se deben
establecer Objetivos y Metas de factible cumplimiento por parte
del responsable y en la fecha indicada. El seguimiento y control
del Programa se realiza a través de los reportes de avance
por parte de los responsables de las metas/actividades, como
también mediante las auditorias internas y las revisiones
del sistema. Para el caso de nuevos proyectos y modificaciones
significativas de plantas o procesos que lo justifiquen, se
elaboran también

Programas de Gestión
específicos. Las investigaciones que surgen del proceso de
identificación y evaluación de efectos se incluyen
en los objetivos y metas del programa, así como
también las actividades de monitoreo que se llevan a cabo
en el campo. Las técnicas relativas a estos monitoreos son
controladas a través de procedimientos Peligros/Riesgos,
el equivalente a la Norma ISO 14000, pero para la Norma OHSAS
18001; es decir, se realiza la identificación y
evaluación de los factores ambientales o peligros que
pudiesen constituir riesgos para las personas o la
operación. Estos registros deben ser construidos por cada
sector involucrado en la operación.

9. IMPLEMENTACIÓN Y
OPERACIÓN.Finalizada la fase de diseño, se requiere
poner en práctica una serie de elementos exigidos por las
Normas. Estos se explican a continuación. 1.
Estructura y ResponsabilidadEl Sistema no podrá entrar en
funcionamiento a menos que se establezca una estructura
organizativa que permita la adecuada movilidad requerida. Existen
distintas variantes en nuestro caso hemos optado por armar un
equipo que lidere todas las decisiones. Este equipo lo
denominamos "Centro de Coordinación y Control" (CCC), al
cual están vinculados los principales líderes de la
Operación, comenzando por el Gerente mismo. La
implantación y mantenimiento del sistema es
responsabilidad del CCC y alcanza a todo el personal que cumple
sus funciones en el lugar. Las gerencias operativas proveen a
todo el personal de los medios que garanticen la formación
y el adiestramiento adecuado para las tareas que cada uno
desempeña. Las soluciones podrían ser otras, pero
esta vía ha permitido un

rápido desarrollo del Sistema y el
cumplimiento de sus objetivos. 1. Capacitación,
concientización y comunicación.La
capacitación es un componente esencial y crítico
del Sistema, señalamos los aspectos o recomendaciones
más importantes: * Hacer énfasis en los
elementos constituyentes del Sistema. No se trata solamente en
capacitar sobre destrezas operativas requeridas para
minimización de impactos y riesgos, sino principalmente
adiestrar sobre aspectos que fortalezcan a la Organización
en el conocimiento del Sistema de Gestión en sí
mismo. Por ejemplo, habrá que difundir la Política
de la Empresa a través de diversos medios, pero
también mediante la Capacitación. También
habrá que adiestrar al personal sobre las Normas y Leyes
Aplicables más relevantes para las Operaciones; así
mismo, la capacitación sobre Planes de Contingencia,
Procedimientos Operativos, entendimiento sobre las Normas a
certificar (ISO14001 y OHSAS 18001), entendimiento sobre la
esencia de cada elemento del Sistema y su conexión,
etc. * Debe ser organizada y planificada entre el
Departamento de Ambiente y Seguridad Industrial, Recursos Humanos
y los Sectores Operativos involucrados. * No se trata de un
Programa de Adiestramiento pasivo. La gran mayoría de los
talleres y cursos deben ser ejecutados con esfuerzo propio,
particularmente por parte de los sectores operativos, sentido de
pertenencia del Sistema a nivel de toda la estructura
organizativa. * Diseñe una buena estrategia de
comunicación. Debe hacer comprender a la
Organización la importancia del adiestramiento a recibir o
recibido y que también sea diseñada para reforzar
los conocimientos

aprendidos. Mediante una adecuada
capacitación y comunicación continua se logra
avanzar en las diversas etapas conducentes a alcanzar un avanzado
nivel de conciencia sobre sus responsabilidades y papel a
desempeñar para lograr la buscada minimización de
impactos y riesgos. En toda organización en donde se
comience a introducir los conceptos relacionados con el Sistema,
el personal suele iniciarse, en mayor o menor grado, con un muy
bajo nivel de concientización que podría ser
descrito como un personal tanto inconsciente de sus riesgos y
potencialidad a ocasionar impactos, como también
incompetente para lograr el control o mitigación de los
mismos. Con el tiempo e intensificación la
capacitación, esa misma persona, comienza a comprender su
papel, funciones y efectos positivos del Sistema para contribuir
a mitigar impactos y riesgos; es decir, pasa a ser consciente de
los mismos, pero quizás mantiene cierto grado de
incompetencia para decidir con precisión lo que debe
hacer. A través de estas etapas de madurez de los
individuos respecto al Sistema, se entra en una tercera etapa que
podríamos denominar de "consciente y competente"; es
decir, ahora el individuo no solo esta consciente de sus riesgos
sino que conoce bien lo que debe hacer. Sin embargo, la etapa
más deseada en ese proceso de maduración, se
alcanza cuando la Organización logra un alto nivel de
competencia para decidir como minimizar impactos y riesgos, y
cada uno de sus individuos logra internalizar tan profundamente
sus funciones que podrían considerarse como "actos
reflejos" que no necesariamente requieran de alguna
reflexión o conciencia de los riesgos de la
operación. 6.9.3

Documentación y su control.La
Auditoría de Certificación impondrá al grupo
auditor tener sus hallazgos de manera bien fundamentada, porque
cualquier demostración relativa a los elementos del
Sistema tiene que estar bien documentada. La documentación
perteneciente al Sistema debe estar organizada y controlada, bien
sea con sus soportes en papel o mediante archivos
electrónicos. Así como, buena parte del
éxito en obtener la Certificación, dependerá
del diseño de adecuados controles de documentación,
que sean lo suficientemente robustos y organizados. Como cada
Organización y Sistema de Gestión poseen sus
particularidades propias no existe un modelo único. La
Organización lo diseña, lo adopta y lo modifica de
acuerdo a la evolución del mismo y a sus propias
características. 6.9.4 Control Operativo.No existe una
única manera en que una Organización deba
diseñar sus métodos de Control Operativo. Todo
dependerá de la naturaleza de las operaciones en
cuestión y la manera en que se adecuen los operarios para
mantener el mejor seguimiento posible de lo que hacen. A la hora
de una Auditoria no deben plasmarse por escrito nada que no
refleje la manera en que se ejecutan las cosas. El resto es
materia de diseño y formalizar un modelo confiable de
control operativo. La redacción de cada uno de estos
procedimientos debe seguir rigurosamente los formatos ISO y
tratar, en lo posible, de no caer en detalles excesivos, pero
sí ser amplios sobre la ejecución de las
actividades, destacando las medidas de mitigación de
impactos y riesgos.6.9.5 Planes de Contingencia y Respuesta ante
Emergencias.Ambos sistemas integrados apuntan en su esencia en
el

sentido de la prevención y la
atenuación y la remediación es el remedio de lo no
posible. El propio sentido de la mejora continua marca la
orientación del planificador. Sin embargo, desde la
incertidumbre determinista o no la Organización debe estar
preparada estructuralmente, para dar respuesta a aquellas
situaciones que se salen del los márgenes previstos de
control. El concepto de Tecnologías de Final de
Tuberías de la gestión ambiental es permutable o
equivalente al método de interposición de
"barreras" en Salud y Seguridad. Este aspecto es uno de los
más importantes de la etapa de implantación y
operación del Sistema de Gestión, que debe ser
capas de actuar organizadamente y con rapidez ante cualquier
eventualidad de accidentes bien sean de repercusión
ambiental, sobre los bienes materiales de la empresa, su personal
o terceros. Una vez ocurrido el evento, entran en acción
todas las medidas contemplada en los Planes de Contingencia y
Respuestas ante Emergencias pertenecientes al Sistema de
Gestión. Su papel fundamental está en detener la
propagación y magnificación del evento, hasta
llevarlo a una condición de control total. Los Planes de
muchas empresas del mundo son coincidentes y suelen incluir
aspectos muy similares, siguen en general diseños puestos
en práctica y aceptados a nivel internacional. Pero es
necesario mantener una gran claridad en lo que habrá de
ser el producto final, ya que aun siendo expertos en el tema, es
necesario conocer a fondo el funcionamiento del Sistema de
Gestión e, inclusive, la operación misma. 5.
VERIFICACIÓN Y ACCIONES CORRECTIVAS.Cuando el Sistema de
Gestión Integrado este en plena
operación,

se requieren acciones de
verificación del cumplimiento de los acuerdos, pautas y
elementos pertenecientes al Sistema. Disponemos de tres
herramientas de acuerdo a las normas: 1. Mediciones y
seguimiento. 2. Los reportes y registros de
Accidentes/incidentes y de no conformidades/acciones
correctivas. 3. Las Auditorías. 5. Mediciones
y seguimiento.Se refiere a todas aquellas acciones que se hacen
en la operación y que permiten cubrir los requisitos
legales en cuanto a medición de parámetros exigidos
por las normas y regulaciones o bien, garantizar que los equipos
y procesos asociados a la operación se encuentren a
niveles de óptimo desempeño. El centro integrador
es el proceso y es quien debe focalizar la acción. El
grupo auditor insiste en este aspecto de la Norma, porque al
estar ligado a la integridad de la operación misma, posee
un fuerte impacto en la verificación del buen
funcionamiento del Sistema de Gestión. 5. Registros
de Accidentes y no-conformidades/acciones correctivas.Ni la Norma
ISO 14001 ni tampoco la OHSAS 18001 proporcionan lineamientos
específicos sobre la forma de hacer y de gestionar el
reporte de accidentes, es un elemento de diseño sobre el
cual las Normas no poseen pronunciamiento alguno. Lo que
sí exigen estas Normas es que exista un método o
procedimiento que garantice el registro, análisis y
propuesta de acciones correctivas para todos los accidentes tanto
ambientales como a las personas, indistintamente de la gravedad
de los mismos. Lo importante es que el registro exista y que se
demuestre que las acciones correctivas son llevadas hasta la
resolución del caso en el sentido de evitar la recurrencia
de lo acontecido.Las llamadas No-Conformidades es el
término reservado para describir cualquier desvío
con respecto a los acuerdos, leyes, regulaciones y procedimientos
contemplados en el Sistema de Gestión Integrado. Todas
estas desviaciones deben ser registradas y solucionadas mediante
el análisis de las mismas y propuesta de las acciones
correctivas pertinentes. Su registro queda de libre
elección de la Empresa y no es especificado por la Norma.
La creencia de que el levantamiento de una No-Conformidad es algo
malo e indeseado es un grave error, puesto que las
No-Conformidades son un elemento fundamental para la mejora
continúa. Las acciones correctivas asociadas a las
No-Conformidades suelen significar una revisión puntual,
pero importante del Sistema, que genera correcciones que ayudan a
su fortalecimiento. 6.10.3 Auditorías.Aún cuando el
Sistema logre Certificación de las Normas, mediante una
muy completa Auditoría por parte de un ente certificador,
es imprescindible ejecutar auditorías internas del mismo,
puesto que las mismas Normas así lo exigen. Estas
auditorías internas están dirigidas a auditar al
Sistema y no necesariamente a los estándares operativos.
Son estas auditorías el motor que mueve al Sistema en el
sentido de su continua revisión y constante registro de
No- Conformidades que habrán de resultar en acciones de
mejora continua. La organización y planificación de
auditorías internas es un esfuerzo importante para su
ejecución posterior, por lo que es importante formar
suficientes auditores para poder cubrir un espectro lo
suficientemente amplio para su cumplimiento. Las Normas exigen
que los auditores

internos posean la capacitación
adecuada. Es necesario que el encargado del equipo de auditores
se encuentre capacitado en ambas normas y si es posible, con
experiencia en la auditoria de Sistemas Integrados. El personal
del equipo debe estar capacitado en una norma con idoneidad en la
otra. El personal operativo suele no estar adiestrado para tal
fin y, en consecuencia, deben organizarse cursos que los preparen
para tal responsabilidad.

6.11 REVISIÓN GERENCIAL DEL
SIGASSO.La Revisión Gerencial del Sistema de
Gestión Integrado evalúa la continuidad del mismo,
en cuanto a la conveniencia de su actual estructura,
adecuación y eficacia, frente a los factores de cambio
internos y externos. Por cuanto esta revisión está
en manos de los más altos niveles jerárquicos y
decisorios de la Organización y del propio SGI, los
aspectos objeto de su revisión pueden llegar a resultar en
profundas modificaciones a los elementos del Sistema. Tanto
así, que puede llegar a considerase la posible necesidad
de cambiar la política, objetivos o cualquier otro
elemento del SGI cuyas evidencias indiquen los beneficios de
tales cambios. Para efectos de las Normas, no existe un formato
particular para efectuar dicha revisión Gerencial, pero
sí se requiere armar un cronograma para su
ejecución que obligue a efectuar al menos una
revisión al año.

7 MODELO OPERATIVO DE SISTEMA DE
GESTIÓN INTEGRADO

7.0 INTRODUCCIÓNBasados en la
óptica que nos brinda el marco conceptual desarrollado,
postulamos la instrumentación del Sistema de
Gestión Integrada de Gestión Ambiental y Seguridad
y Salud Ocupacional bajo un modelo en red. Su principal
función es identificar e integrar la gestión de los
Procesos claves. Como no se pueden abordar todos los Procesos,
hay que establecer prioridades y optimizar recursos. De este modo
tenemos un Sistema de Integración en Red de Procesos de la
Organización.El mismo parte, tomando como ejemplo el
Comité de Calidad, de la necesidad de crear un centro
integrador de coordinación, control y vigilancia a nivel
de la empresa. Pero su estructuración no se encara como la
simple superposición de burócratas. Este centro
deberá contar con la alta dirección debería
designar uno o más representantes específicos de la
dirección con responsabilidades definidas y con autoridad
para la implantación del sistema integrado, el personal
especializado al que se suman la colaboración de miembros
de sectores como, producción, investigación de
productos, laboratorio, un responsable del control contable de
los costos/efectividad de las acciones de prevención e
intervención en la gestión relacionada. Al que se
le incorpora un representante del área de la Salud
Ocupacional, quien tendrá como adjunto a un profesional
del sector de la Gestión Ambiental.

Figura 15-Esquema del Modelo en RedSe le da
de este modo a esta comisión un perfil conceptual
orientado a obtener dos objetivos fundamentales: * En
primer término, el de que la dinámica laboral se
desarrolle en el sentido de una permanente interrelación
entre el trabajador y su entorno, su medioambiente laboral
propiamente dicho (su puesto de trabajo, el establecimiento
laboral y el medio en que este se encuentra). * En segundo
lugar y como un prolongación natural de lo anterior, el
posibilitar el logro de una acción operativa
integrada de los distintos procesos de la empresa en
la temática Sanitario-ambiental, en el sentido real del
término. Desde el punto de vista operativo debe establecer
y mantener al día procedimientos para: 1. La
formación, sensibilización y competencia
profesional 2. Comunicación 3.
Documentación del sistema de gestión
medioambiental 4. Control operacional.

7.1 ESTRUCTURA EN RED.La generación
de programas y acciones que aumenten el nivel de
coordinación intersectorial, debe estar dirigido tanto en
sentido " vertical " como "horizontal". Esto queda asegurado por
una estructura en red, conformada por un centro o nodo
articuladorconstituido por el centro de coordinación y
control, que se enlaza directamente por medio de representantes y
simultáneamente miembros de las distintas áreas y
procesos, donde funcionan los nodos o bases operativas. Estas
bases actúan como centros de información y
documentación, es decir, a través de ellas se puede
acceder a todo el banco de información
sanitario-ambiental, tanto técnico como operativo. De este
modo, cualquier actor de la empresa estará permanentemente
actualizado, no solo de las últimas novedades en materia
científica, sino que podrá acceder a todas aquellas
medidas o programas que desarrolla el centro. A lo que se suma
también toda aquella información proveniente de la
función de contralor de la misma. Los responsables de
más nivel establecen cambios culturales y objetivos sin
contar con la participación del resto de la
organización. Es necesario e imprescindible que todas las
personas participen del proyecto empresarial recibiendo toda la
formación necesaria que asegure su participación en
el mismo.Simultáneamente, cada una de estas unidades es
fuente de información para el nodo central y de este modo
para toda la red, de las actividades del área, sector y
procesos implicados.

Tenemos así un flujo continuo
pluridireccional, que mantiene en permanente contacto al centro
con la periferia y a esta con el conjunto total del
sistema.

Paralelamente a esta función de
información y documentación, cada base es una
unidad operativa que actúa directamente sobre el terreno.
De este modo, en la ejecución de programas y de acciones
en general por el sistema, se estructurarán
entrelazándose entre sí y con el nodo central,
distintas bases de distintos procesos, según el momento
espaciotemporal de que se trate, todo ello determinando por la
dinámica propia de cada tema. Desarrollándose de
este modo un sistema de intervención en el medio del
emprendimiento de carácter permanente, inmediato,
simultáneo y multifactorial. En general todos deben ser
considerados unidades de ingreso o de salida del sistema. El
comportamiento del mismo es una propiedad conjunta, resultante de
hacer que el mayor número posible de variables
actúen unas sobre otras en un sistema intensamente
conectado. Pero para desarrollar un modelo macrofísico
representativo, que recoja las características generales y
sea manejable, debemos dejar parcialmente los procesos
particulares que ocurren internamente a cada nodo o microproceso,
para poder establecer las reglas que rigen al conjunto del
sistema. De este modo el modelo debe:1. Captar generalidades,
tratando las situaciones de forma global, no solo dando datos
individuales sino información interrelacionada
que

forme un todo dentro de la
situación.2. Reducir los problemas. El sistema una vez que
tenga toda la información que se le haya proporcionado del
problema, debe ser capaz de simplificarlo antes de
solucionarlo.3. El sistema debe poder adaptarse a distintas
situaciones y problemas.4. Debe tener la capacidad de
autoprogramarse en su metodología, en cada caso que sea
necesario.7.2 PRINCIPIOS.Todo sistema y este en particular, parte
de un estado inicial basal y va experimentado una serie de
cambios hasta llegar a un estado que corresponde a una
solución (información). Es decir, es una senda o
camino crítico que une al estado inicial con el final, a
través del espacio-tiempo de configuraciones que se
desarrollan entre ambos puntos. En el sistema, el espacio-tiempo
de configuraciones estará definido por el conjunto de
informaciones que entrelazan a sus componentes. Del estado 1
(basal) una alteración genera la pérdida del estado
de equilibrio transformándose la estructura en
caótica, hasta que nuevamente retorna al final del proceso
a un nuevo estado relativo de equilibrio.La dinámica del
Sistema, es decir, el conjunto de configuraciones está
determinado por la red de interacciones entre los distintos nodos
en forma continua, no secuencial. Es decir, nunca se rompe la
continuidad del Sistema. De este modo el Comité de
Coordinación y Control actúa tomando decisiones
continuamente en un proceso en el que todos los miembros inciden
simultáneamente y expresan un abanico entero de opciones,
los miembros tienen información completa de las opciones o
variables de los demás y pueden modificar su
opinión. El comité genera una decisión
conjunta,

que bien podríamos llamar el sentir
de los agregados. Figura16 -Memoria Asociativa- Estructura en
RedSi partimos de un modelo sencillo de sistema en red, en donde
el mismo tiene dos estados estables posibles (biestable) y se ve
obligado a adoptar una decisión que lo lleva a optar por
uno de estos dos (-1 y +1) entre los cuales oscila, es decir,
adopta una configuración determinada, una trayectoria que
describe uno de los estados estables. En razón de la
trayectoria requerida por el proceso, la energía potencial
del sistema en red decrecerá continuamente hasta acabar en
el fondo del valle de la curva o configuración
(trayectoria). De este modo, la configuración biestable se
encontrará asociada a una magnitud E o energía del
proceso, que sigue un sentido continuamente descendente. La
magnitud de E dependerá de las características de
las relaciones de las partes o nodos del sistema entre sí
y de los estímulos ingresados. Puede representarse a E
gráficamente sobre un conjunto de ejes tridimensionales en
donde la superficie posee dos valles en la vecindad de las
configuraciones de valores (+1, -1) y (-1, +1) que corresponden a
los estados estables. Figura 17-Diagrama de la dinámica
del SistemaEn la dinámica del Sistema (funcionamiento)
describirá un movimiento descendente por la superficie de
E y la configuración terminará por quedar en reposo
en el fondo de uno de los valles. De este modo tendremos una
cuenca de "atracción", que será la porción
de la superficie desde donde cualquier punto de partida conduce
al estado estable del fondo de la cuenca. Cuando el
estímulo alcanza determinado nivel de magnitud,
número y característica

de interrelación asociativa del
sistema, la superficie E adquirirá tantas dimensiones que
es imposible representarla, la cuenca de atracción
llenará por completo el espacio del sistema y se
comportará como un atractor (Lorenz, E. (1976)
"Deterministic Non periodic Flow". Journal Atmospheric Sciencies.
No 20.). La curva del sistema de decisión conjunta adopta
entonces la forma de un fractal.

7.3 INCERTIDUMBRE Y ACTIVIDAD
AUTOESTRUCTURADA.Para definir lo que consideramos aquí en
este caso específico como sistema, partimos de una base
conceptual simple: es el conjunto de aquellos elementos
fenoménicos interrelacionados entre sí que cumplen
una acción común. En donde una distribución
de probabilidades conocidas en el presente permite predecir una
distribución de las alteradas en un momento futuro, si se
considera que la función estado define un estado causal
(causalidad probabilística).Pero si bien en los sistemas
en general es válido este concepto, en el caso de los
sistemas naturales debemos dejar este concepto reduccionista. En
los mismos encontramos ciertas partes o estructuras causales,
pero la determinación causal de estos estados o sucesos
del sistema presentes esta dado por estados o sucesos futuros, es
decir, por la acción de un fin. Cuando el fin se
transforma en finalidad llegamos al punto donde no se conoce
ninguna estricta ley causal y los anteriores pasos
retrógrados del sistema deben remplazarse por pasos en el
futuro. Si el estado presente del sistema depende del futuro es
no causal, sino teleológico, lo que implica que los
estados del mismo están controlados por metas futuras.
Estos aspectos conviven o mejor coexisten con los causales en la
dinámica del presente, de forma similar como se integran
estructuras físicas y sicosociales en el mismo. Retomamos
el concepto de Aristóteles expresado en su
metafísica (entendiendo esta en el sentido de la
interpretación aristotélica de Julián
Marías: "más allá de la física"). "Es
señal de una mente apropiadamente disciplinada buscar un
grado de precisión que corresponda a la cuestión
considerada y solo el grado que la naturaleza de cada cosa
consienta". Si siguiéramos profundizando en el concepto de
la finalidad quedaríamos fuera del marco espaciotemporal,
lo que no es nuestro propósito en este caso de necesaria
aplicación práctica. Habiendo hecho esta
aclaración previa necesaria pero no suficiente, tomemos
como punto de observación y análisis la
dinámica del sistema. En los sistemas naturales existe una
dinámica propia característica de un sistema
complejo no lineal, es decir, son sistemas que no responden a los
estímulos en proporción directa, porque sus
dinámicas ofrecen un no-límite de opciones
funcionales. Operan bajo una amplia gama de condiciones y son,
por consiguiente, adaptables y flexibles. Esta "plasticidad " los
integra a los sistemas con los estímulos del ámbito
global, ambiente, impredecible y no lineal.

CONCEPTOLOS SISTEMAS NATURALES EXHIBEN UNA
DINÁMICA PROPIA DE UN SISTEMA COMPLEJO NO
LINEALPROBABILÍSTICAREACTIVA

Desde el punto de vista de la
representación de un sistema complejo no lineal, como el
que se nos presenta, un método apropiado, pero no
estrictamente representativo, es el llamado " espacio de fases "
que emplea el seguimiento del rastro a los valores de las
variables independientes

que cambian en el transcurso del tiempo. El
tipo y número de las variables independientes depende del
sistema. En muchos sistemas complejos como es nuestro caso es
imposible identificar o medir fácilmente la totalidad de
las variables independientes. Como los sistemas dinámicos
tienen, a la vez comportamientos regulares y caóticos, la
nueva visión que emerge es: la de un mundo probabilista en
la que se imbrincan y entreveran cadenas causales deterministas,
que terminan cuando se destruye totalmente la cantidad, o mejor,
la calidad de información sobre el estado inicial Como las
distintas reacciones naturales alcanzan, para nuestro manejo de
nivel cotidiano, un ordenamiento espacial y/o temporal que tiene
un substrato físico, las llamamos estructuras y como su
existencia depende en última instancia de un estado
reactivo constante, las denominamos estructuras reactivas.
Más allá de los desequilibrios y de las crisis a
las que se ven sometidas, nos encontraremos sucesivamente con
distintos ordenamientos en una estructura nueva, que funciona en
forma distinta. Visto este punto desde la concepción de la
teoría de sistemas, más allá de las crisis
esta el caos. Desde esta óptica, no se puede entender lo
que sucede utilizando las leyes, las normas y los
parámetros que se observan cerca del equilibrio, reina la
ignorancia del observador.

ESTRUCTURAS REACTIVASSon configuraciones
que adoptan los procesosDe duración relativaQue poseen un
estado autosustentableCon actividad autoestructuradaFluctuantes
|De hecho las crisis son puntos en que la unidad operativa sufre
cambios estructurales drásticos. Por ello el estudio de
estas estructuras

reactivas permite entender que no son
"cosas" sino configuraciones espaciales o temporales que adoptan
los Procesos. "Cosa" seria en realidad una configuración
del Proceso cuya escala temporoespacial nos resulta demasiado
lenta. Es decir, debemos hablar de momentos del Proceso
"estables", en particular en aquellos casos en que los cambios
son despreciables y la identidad del estado autosustentable se
preserva relativamente.Ese estado autosustentable, por otra
parte, no esta expuesto a una crisis, sino a toda una variedad,
cuya naturaleza y las consecuencias resultantes, dependen del
tipo de perturbación que le causa el medio. Como se ve en
última instancia terminamos hablando de estado más
que de estructura y menos de sistema. Y diríamos
más, de estado constelado que posee al conjunto. Con la
particularidad de poseer una actividad autoestructurada o
actividad exploratoria, que consiste en interiorizar un objetivo,
que puede tener origen interno o externo y que le lleva a
organizar sus propias acciones con el fin de alcanzarlo. Tiene
autonomía para organizar y estructurar sus actuaciones, es
decir, decide no lo que hace sino como lo hace. De este modo, en
la actividad autoestructurante del sistema, el aspecto esencial
es que este decide por si mismo la modalidad que adopta para
alcanzar el objetivo (causalidad probabilística), mientras
que el grado de iniciativa en la elección del objetivo es
menos importante en el estado presente del mismo y depende y es
función de la finalidad.Los observables que se manejan
adquieren particularidades propias, al no ser tomados en sus
propios términos, aquí no hay "cosas" solo se dan
"procesos". Que

son de acceso limitado, es decir, solo
pueden ser observados "plenamente" por los sujetos que son parte
del proceso.

4. LAS FLUCTUACIONES EN LOS SISTEMAS DE
GESTIÓN INTEGRADA DE GESTIÓN AMBIENTAL, SEGURIDAD Y
SALUD OCUPACIONAL.Por otra parte, la existencia de fluctuaciones
es una característica intrínseca de todos los
sistemas reales. Son por lo tanto inevitables a todos los
sistemas naturales, y por ello son propias de los sistemas
ecológicos. Por extensión, ocurre lo mismo con
todos los sistemas que pretenden representar, manejar o gestionar
al medio natural.

FLUCTUACIONES

* INTERNAS

* EXTERNAS

* DETERMINANTES

* INEVITABLES

|Los sistemas administrativos son sistemas
sociales (creados) complejos y complicados, que se caracterizan
por la diferenciación de funciones, la formulación
y la estructuración deliberadas. Cuando nos referimos a
los sistemas de gestión ambiental, debemos tener en cuenta
que estos llevan implícitos los principios
característicos de todo sistema ecológico. Es por
lo que, si bien el tema de las fluctuaciones no aparece muchas
veces expresado directamente, esta implícito en su esencia
misma. Razón por la cual es necesario conocer algunos de
sus principios y efectos que estarían relacionados con el
Sistema Integrado de Gestión en Red, al que hemos hecho
referencia. Con Margalef podemos decir, en un sentido amplio del
tema, de que a la energía disipada en un ecosistema le
correspondería un aumento de la información,
específicamente representada por un como, un porque de que
la misma se produce sobre todo donde ya había más,
lo que favorecería la generación de formas y de
estructuras.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

* SON SISTEMAS SOCIALES CREADOS

* DE EXTRUCTURACIÓN DELIBERADA

* CON DIFERENCIACIÓN DE FUNCIONES

* INFORMACIÓN RELACIONADA ENTRE
SÍ

* EXTRUCTURAS COHERENTES |En nuestro caso,
si la información está altamente organizada, si las
porciones de información están bien relacionadas
entre sí, en estructuras coherentes, decimos que se trata
de una información articulada y específica,
entonces la entropía es baja. De manera que cuanto
más estructurada sea nuestra información, menos
difusa será y más baja será su
entropía. De modo que desde el punto de vista cognitivo
del Sistema, la expresión matemática de la
información, de acuerdo a la cibernética, es
exactamente la misma formula que expresa la entropía
física pero de signo negativo, En este sentido la
información puede considerarse como una medida de la
organización del Sistema, y por lo tanto análoga a
la entropía, de modo que a un incremento de la
información corresponde una disminución en la
entropía. Para nuestro estudio particular a estas
fluctuaciones en este caso las podemos dividir en 2 tipos:a)
internas, vinculadas al proceso propio del Sistema y b) externas,
debidas a la estocasticidad del medio en que se desarrolla el
mismo o a los parámetros de control de este.Dentro del
primer tipo podemos describir a su vez las fluctuaciones que se
presentan en el Sistema cuando: 1. se produce la
relajación de un estado estable,2. en la relajación
de un estado marginal estable,3. en la relajación de un
estado metaestable Llamado así este porque no hay un
único estado del Sistema sino que existen por ejemplo 20 o
más simultáneamente, que es la
característica propia del estado autosustentable. Es
necesario incluir estas fluctuaciones de origen interno para
comprender y manejar la estructura de control del Sistema,
fundamentalmente cuando estamos cerca de una transición de
fase del mismo. Un ejemplo que ilustra la importancia de
comprender este comportamiento es el incidente de Chernobyl. El
mismo se debió a una manipulación errónea de
los elementos de control del reactor, que sitúo a este en
un estado inestable de baja potencia. La presencia natural e
inevitable de fluctuaciones de neutrones hizo evolucionar al
reactor hacia un estado estacionario de alta potencia, que se
relacionaba con los nuevos parámetros de control. De este
modo, al tratarse de un proceso donde el factor tiempo era
extremadamente difícil de manejar, por la rapidez del
mismo, no pudo eliminarse la energía calórica, lo
que en última instancia desencadenó la
explosión con las características conocidas. El
segundo tipo de fluctuaciones que tenemos que tener en cuenta son
aquellas que provienen de la Organización en que asienta
el Sistema, son los estímulos que provienen del medio que
está en interrelación directa. Son los
"estímulos" propiamente dichos del mismo y que por otra
parte son fluctuaciones que inducen cambios sustanciales con
respecto a las fluctuaciones internas.Para considerar estas
fluctuaciones del medio que contiene al Sistema o las
correspondientes a los parámetros de control, se debe
proceder independientemente del Sistema. Suponiendo que estos
parámetros, en vez de tomar un valor constante bien
determinado, fluctúan en torno a cierto valor medio.En
general, una forma de salir del paso es realizar una
simplificación,

Partes: 1, 2, 3

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