Gestión participativa del talento humano como estrategia de mejora continua (página 3)

Desde esta óptica, una empresa que trabaja en
equipo logra como resultado un todo, siendo este mucho más
que la suma de sus partes. El trabajo en equipo facilita, entre
otras bondades, la asignación de roles y normas. Las
normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los
miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente
definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente.
Ello se relaciona con el clima y cultura organizacionales como
variables del entorno interno de una empresa y que directamente
se relacionan con la dinámica e interrelación de
sus miembros. En esta dirección, los métodos para
liderar, motivar, comunicar y premiar al personal deberán
adecuarse a ésta nueva realidad y condiciones del entorno,
así como de las características mismas de las
personas que en esas empresas laboran.

En un universo altamente competitivo lograrán
triunfar aquellas empresas cuyos integrantes tengan un elevado
compromiso y participación en el trabajo en equipo. En
armonía con ello, resulta impostergable que en el proceso
de planeación y organización del proceso de
gestión participativo de los Talentos Humanos se
críen componentes de trabajo los cuales actúan como
co-facilitadores del proceso y que rompiendo la dicotomía
entre investigador e investigados se practique una
filosofía de aprender/participando y
participar/aprendiendo juntos.

2.2.14 La Gestión por
Competencias

Según LévyLeboyer (1997) La empresa de hoy
no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el
mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada
empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe
moldearse para ajustarse óptimamente a estos
cambios.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en
el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es
aquí donde se llega a realizar el tratamiento del talento
humano como capital humano, es a este factor a quien debe
considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y
elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un
factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si
a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y
con como es reconocido.

La gestión que comienza a realizarse ahora ya no
está basada en elementos como la tecnología y la
información; sino que "la clave de una gestión
acertada está en la gente que en ella participa". Lo que
hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo
desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente,
innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro,
entender la empresa y nuestra misión en ella.

Una herramienta indispensable para enfrentar este
desafío es la Gestión por Competencias; tal
herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del
Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de
excelencia las competencias de cada uno de los individuos
envueltos en el que hacer de la empresa.

La Gestión por Competencias pasa a transformarse
en un canal continuo de comunicación entre los
trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a
involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el
fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerles un desarrollo
personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.
Se entiende por "competencias" ciertas aptitudes que posee la
persona y que hacen que su desempeño resulte efectivo o
incluso superior en relación a lo que ese puesto de
trabajo requiere. Involucran tres componentes fundamentales,
ellos son:

• 1. El saber actuar hace referencia a la
  capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar
  las acciones definidas por la organización. Tiene que
  ver con su preparación técnica, sus estudios
  formales, el conocimiento y el buen manejo de sus talentos
  cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades. Este
  componente es el más utilizado tradicionalmente a la
  hora de definir la idoneidad de una persona para un puesto
  específico de trabajo, lo cual se contextualiza el
  énfasis que habitualmente realizan las empresas en la
  capacitación de su personal. (Le Boterf,
  1996).

• 2. El querer actuar alude no sólo al
  factor de motivación de logro intrínseco a la
  persona, sino también a la condición más
  subjetiva y situacional que hace que el individuo decida
  efectivamente emprender una acción en concreto.
  Influyen fuertemente la percepción de sentido que
  tenga la acción para la persona, la imagen que se ha
  formado de sí misma respecto de su grado de
  efectividad, el reconocimiento por la acción y la
  confianza que posea para lograr llevarla a efecto. (Le
  Boterf, 1996).

• 3. El tercer componente de la competencia es el
  poder actuar, las condiciones del contexto así como
  los medios y recursos de los que disponga el individuo,
  condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus
  funciones. En muchas ocasiones la persona sabe cómo
  actuar y tiene lo deseos de hacerlo, pero las condiciones no
  existen para que realmente pueda efectuarla. (Le Boterf,
  1996).

Para una organización, contar con las personas
que posean las características adecuadas que contribuyan
al cumplimiento de los objetivos y metas de ella, se ha
convertido en una importante necesidad de Talentos Humanos, a
través de este enfoque, se deja de percibir los cargos
como unidades fijas, sino que se basa en capacidades que pueden
ser utilizadas de manera transversal, es decir, las destrezas y
habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas
necesarias para un puesto de trabajo, también son
necesarias para otro puesto de trabajo que no tenga aparentemente
una relación directa, se hacen dinámicas y
maleables, con la finalidad de lograr una satisfacción de
las expectativas y necesidades que poseen tanto clientes internos
como clientes externos.

Por ésta razón, el modelo de competencias,
surge como una alternativa que permite lograr una gestión
de talentos humanos que posea una mirada integral, mediante
objetivos comunes y un modo de acceder a ellos también
común, es decir, los diferentes procesos productivos
resultan coherentes entre sí.

Concretamente los beneficios que conlleva la
implementación de este modelo de acuerdo a las diferentes
áreas son:

Reclutamiento y selección de personal:
La selección de personal por competencias se diferencia de
un proceso de selección tradicional por los métodos
que emplea, en ellas se utilizan, por ejemplo, técnicas
enfocadas a identificar comportamientos que la persona haya
tenido, que resulten preeditores de desempeños adecuados
en el nuevo puesto. Para esto, el contar con un perfil de
competencias para cada uno de los puestos de trabajo de la
organización, permite contar con una descripción
específica y concreta de las competencias, concretamente
de las conductas, que requiere demostrar la persona que sea
seleccionada. Mediante esta perspectiva, se puede desarrollar una
predicción altamente confiable del desempeño
laboral que la persona presentará en el futuro, siendo
esto un aspecto importante de considerar durante el proceso de
selección de personal y consecuente incorporación a
la organización.

Actualmente, las pruebas intelectuales, pruebas de
habilidades específicas, cuestionarios de personalidad,
test proyectivos y entrevista psicolaboral, están siendo
complementados con assessment de competencias mediante paneles de
expertos y la aplicación de inventarios de conductas
exitosas, lo que aumenta la eficiencia de la selección de
personal (Fernández y Baeza, 2001).

Inducción: El objetivo de la
selección por competencias es encontrar el candidato que
se ajuste lo más rigurosamente al perfil de competencias
requerido para determinado cargo, para lo cual se utiliza la
técnica de comparación de perfiles, la que permite
determinar cuáles son las brechas existentes entre las
competencias demostradas por la persona seleccionada para el
cargo y las realmente requeridas por la organización, lo
que permite la ejecución de un proceso de inducción
más específico, que solo abarque
específicamente los déficit presentados,
disminuyendo así el tiempo de preparación que
necesita el nuevo trabajador para incorporarse plena y
eficientemente en su quehacer laboral. Wood & Payne, 1998.
(cita Fernández y Baeza, 2001)

Proceso de evaluación: Al momento de
evaluar al personal, se accede al perfil de competencias
requeridas para el puesto específico, desde donde se
obtienen las conductas que manifiestan la presencia de dichas
competencias. Tanto la validez como la confiabilidad de la
evaluación se ven beneficiadas al contar con
parámetros de medición fácilmente
contrastables la presencia o ausencia de conductas
específicas, disminuyendo de paso las posibles
críticas y resistencias al proceso de evaluación en
sí mismo, por lo que el rol del evaluador es definir
qué nivel de conducta es el más frecuente en un
trabajador y no juzgar cualitativamente su desempeño.
(Fernández y Baeza, 2001)

Capacitación: Consecuente con la
evaluación realizada anteriormente, la capacitación
se efectuará centrada en aquellos aspectos que no fueron
presentados por el trabajador o por el equipo de trabajo, de esta
manera se efectúa una capacitación especifica, que
permita abordar las áreas precisas que se encuentran
débiles, logrando un ahorro de energía, tiempo y
recursos económicos, ya que los talleres de
capacitación tendrán directa relación con
las necesidades de la organización para el cumplimiento de
sus objetivos. La posibilidad de diferenciar competencias
fácil, medianas y difícilmente entrenables permite
contar con referentes claros respecto a las posibilidades de
avances concretos que se podrán obtener bajo la
capacitación, logrando con esto mejores
resultados.

Promoción y desarrollo: Es una de las
áreas que mayormente se ve beneficiada mediante la
utilización de este modelo, ya que permite realizar una
comparación directa entre los distintos cargos, a pesar de
que por su propia naturaleza funcional pueden diferir enormemente
unos de otros, ya que las mismas competencias pueden estar
presentes en los diferentes cargos de naturaleza diferente,
aunque con distintos niveles requeridos, logrando así
encontrar ajustes que de otra manera sería difícil
de determinar. En este concepto se basan la gestión del
talento y el desarrollo ejecutivo mediante planes de
navegación profesional. (Fernández y Baeza,
2001)

Compensaciones: La gestión por
competencias promueve esclarecer los criterios para la
aplicación de la política de compensaciones de la
organización, sin embargo, en algunas organizaciones es
casi inexistente el pago por competencias, no obstante es
pronosticable que las empresas que decidan implementar una
gestión de personas basada en competencias tengan como
camino natural, retribuir e incentivar mediante el logro de los
estándares de competencia, lo cual resultaría
más equitativo, ya que la retribución
económica estaría directamente relacionada con el
aporte que esa persona en particular representa para la
organización (Fernández y Baeza, 2001).

Despido de personas: La desvinculación
de las personas con su puesto de trabajo, a partir del Modelo de
Competencias, se realiza a partir de una determinación con
alto grado de objetividad, ya que serán las personas que
presenten la mayor brecha entre sus competencias y las requeridas
por el cargo, en relación al grado de entrenabilidad de
las competencias deficitarias, pues si éstas son
difícilmente entrenables y por razones de costo beneficio,
la organización generalmente no estará dispuesta a
realizar este esfuerzo, por lo tanto, resulta razonable efectuar
una desvinculación de esas personas. Wood y Payne, 1998
(cita de Fernández y Baeza, 2001)

Para aplicar el modelo de Gestión por
Competencias, se hace necesaria la identificación de
perfiles propios para cada puesto de trabajo de una
organización, por lo cual, las competencias que sean
consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de
una cultura organizacional, no tendrán que ser
necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo dentro
de otras organizaciones, por esta razón, la
aplicación del modelo se debe efectuar caso a caso, a
través de la identificación de personas que ya han
demostrado por medio de sus comportamientos que poseen las
"competencias" requeridas, identificando qué
características poseen esas personas que generan que su
desempeño sobresalga del resto de sus pares y por tanto,
resulten más contribuyentes en pro de los objetivos de la
organización.

A continuación se señala el proceso
operativo desarrollado por Reyes y Baeza (2005), para implementar
el Modelo de gestión por competencias en las
organizaciones:

Comunicación interna del trabajo: Para
lograr una satisfactoria implementación de este modelo,
resulta conveniente informar a los trabajadores de proceso que se
llevará a cabo. Se considerará la
participación por parte del personal de la
organización como imprescindible, así
también la comprensión por parte de los mismos, la
utilidad que su implementación conlleva tanto para la
organización, como para ellos mismos. Por esta
razón es importante efectuar reuniones con las personas
que resulten partícipes del proceso y reuniones con los
diferentes sindicatos, promoviendo así la transparencia y
claridad de los objetivos y alcances que se pretenden
conseguir.

Selección de la muestra: A partir de la
personas entrevistadas, se efectúa una división en
dos grupos; las personas que poseen un buen desempeño y
otro con las personas de desempeño bajo, de acuerdo con
los criterios que posean los ejecutivos de la
organización, basándose en los sistemas existentes
de dirección presentes, en caso de que no existan,
será una decisión consensuada respecto de los
mismos. Luego se comparará que competencias presentan
diferencias significativas entre ambos grupos y en cuáles
no.

Entrevistas de incidentes críticos: Esta
etapa implica profundizar previamente el conocimiento de cada
cargo que incluya un análisis descriptivo de este,
además de una visita al lugar concreto de trabajo y
así poder realizar las entrevistas de selección de
personal, con la mayor cantidad de información relevante
que sea posible. Se elaboran pautas estructuradas para llevar a
efecto las entrevistas conductuales.

Los entrevistadores requieren un entrenamiento
específico para conducir la entrevista para poder
identificar como trabaja la persona en la práctica, para
lo cual se analizan los incidentes críticos de la
trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues está
demostrado que en dichos incidentes, sean éstos exitosos o
no exitosos, se constatan los máximos niveles de
competencia e incompetencia.

Del análisis de las respuestas conductuales
reales de las personas se determina lo que en realidad se puede
alcanzar en un cargo y organización particular.
Entrevistadores inexpertos pueden caer en el error de asumir como
conductas de trabajo, los conceptos que una persona tenga de su
desempeño. Existen respuestas de alta deseabilidad, como
mencionar que se aplica liderazgo situacional y se cree en el
trabajo en equipo, una aproximación de este tipo no
refleja competencia pues sólo es una declaración
conceptual. El foco está en facilitar y analizar conductas
reales. Spencer & Spencer, 1993 (cita Fernández y
Baeza, 2001).

Elaboración de perfiles de competencia: Esta es
la etapa central de la intervención y por lo tanto, es la
que presenta una mayor complejidad. Se describen a
continuación las diferentes etapas que implica:

Transcripción de entrevistas y
clasificación de competencias: Esa información
es analizada por el panel de consultores, quienes proceden al
análisis y categorización de los datos obtenidos en
las entrevistas de incidentes críticos, identificando las
conductas descritas por los participantes y asociándolas a
las competencias con que dicha conducta tenga directa
relación. Se categorizan las respuestas conductuales
según el grupo muestral, ya sea de desempeño bueno
o bajo lo esperado.

Clasificación mediante el Inventario de
Competencias: Aquí se resumen todas las escalas de
competencia y el detalle de sus niveles de conducta, es el marco
de referencia para categorizar las conductas observadas y
asociarlas a competencias. Si el proceso de analizar las
conductas y clasificarlas lo hace sólo una persona se
corre riesgo de subjetividad, razón por la que la
metodología considera el análisis de todas las
conductas extractadas de todas las entrevistas por parte del
panel de consultores, quienes por consenso categorizan las
competencias. Ello garantiza objetividad en el proceso de
detección de los perfiles de competencia de cada cargo y
está descrita como la metodología
estadísticamente más efectiva para elaborar
perfiles de competencias. Su desventaja es el tiempo que requiere
el análisis de cada una de las conductas. Spencer &
Spencer, 1993 (cita Fernández y Baeza, 2001).

Administración del Inventario de Conductas
Exitosas: se aplica un cuestionario de determinación
de conductas exitosas, diseñado con la misma
información del Inventario de Competencias, que permite de
un modo más rápido y económico, determinar
el perfil de competencias de una persona. Para efectos del
diseño del perfil de competencias del cargo, esta
información es estadísticamente correlacionada con
los resultados del panel de expertos.

Determinación de perfiles observados: Se
comparan las conductas demostradas por ambos grupos de
desempeño. Aquellas competencias en que existen
diferencias significativas a favor del grupo de buen
desempeño, constituyen finalmente las competencias que en
la práctica dan cuenta de ese mejor desempeño. El
resultado de este análisis será el perfil observado
de cada cargo, que incluirá las competencias de cada cargo
(se indican las categorías de conducta observadas, desde
las inexitosas a las exitosas) y una descripción de las
conductas concretas del trabajo que describen la
competencia.

Informe preliminar a la organización: Se
elabora un informe preliminar con el perfil observado de
competencias de cada cargo, el que es enviado para el
análisis de la jefatura del cargo analizado.

Validación de los perfiles observados:
Se solicita a la jefatura que valide el perfil observado y el
perfil deseado para el determinado cargo e introduzca aquellas
modificaciones que estime necesarias. De esta manera se genera un
involucramiento de la jefatura en el proceso de
implementación de una Gestión por competencias. En
general, la experiencia indica que si bien los perfiles
observados son muy coincidentes con los deseados, en ocasiones
existen competencias relevantes que el ocupante no tiene, y que
suelen asociarse a competencias corporativas
estratégicas.

Determinación de los perfiles deseados de
competencias por parte del cliente, en función del perfil
observado a partir de dos requerimientos: definir si todas las
competencias observadas son las deseadas y determinar la
categoría conductual que se exigirá, definiendo
así el estándar de exigencia conductual con la cual
se evaluará a cada ocupante y el grado de brecha de
competencias que existe.

Elaboración del instrumento de
evaluación de competencias: Basado en los perfiles
deseados de competencias, se elabora el instrumento de
Evaluación de Competencias adaptado a las conductas
exitosas de la organización, que permitirá la
evaluación individual de los ocupantes de los cargos para
determinar la brecha de competencias. Se elaborará un
instrumento común y general para permitir la
evaluación de competencias de los cargos, siendo diferente
el perfil deseado de cada cargo.

Capacitación a jefaturas en entrevista de
brecha de competencias: Todas las jefaturas que
evaluarán la brecha de competencias deber ser entrenadas
en la familiarización con el instrumento de
evaluación el cual sigue exactamente el mismo formato de
los perfiles deseados y con las preguntas que estimulan las
respuestas conductuales. Con este instrumento la jefatura y un
consultor entrevistan a cada uno de los ocupantes de los cargos
críticos, para determinar su actual nivel de competencia.
Esta entrevista conjunta es muy importante pues los resultados se
determinan por consenso de ambos profesionales y se transfiere la
metodología a quienes seguirán aplicándola
en el futuro. También se evitan sesgos por juicios previos
de desempeño o errores por inexperiencia en la
técnica de entrevista.

Informes finales perfiles de competencias: Como
productos finales de este proceso se consideran:

Informes individuales de brecha de competencias con las
necesidades de capacitación de cada persona, indicando las
competencias fácilmente entrenables, las costosamente
entrenables y las difícilmente entrenables.

Informe final del trabajo: es el informe global
con los resultados generales, en que se graficará la
distribución de las brechas de competencias del conjunto
de personas evaluadas, junto con los análisis que se
estime necesarios: por nivel jerárquico, por línea
de negocios o por el criterio que sea relevante.

Plan de capacitación: Basados en el
análisis de los resultados estadísticos y las
necesidades propias de la organización, se propone el plan
de capacitación pertinente, en el que se pretende el mayor
potenciamiento de las competencias de los empleados de la
organización, en función de las competencias con
mayor brecha entre lo deseado y lo observado y de la facilidad de
entrenabilidad de las mismas.

Los posibles talleres de capacitación a
implementar presentarán como contenidos los puntos
anteriormente expuestos, quedando con esto obsoleto los cursos
estándares que habitualmente eran implementados para
satisfacer las necesidades referidas a esta área, lo cual
plantea un gran desafío para quienes están a cargo
del diseño instruccional y metodológico de los
talleres de desarrollo de competencias.

Comunicación de resultados: Se
recomiendan tres instancias de comunicación:

A partir de la entrega de las brechas de competencias
que presentó de acuerdo a su propio puesto de trabajo,
además de señalar cuáles son las
áreas que requieren una capacitación. A modo de
supervisión, resulta pertinente que esta
información sea efectuada por el jefe directo de la
persona, pues cierra el ciclo del trabajo y permite una instancia
de comunicación supervisor supervisado en la óptica
de la dirección del desempeño. Dado que,
generalmente, la implementación de este modelo surge como
una necesidad visualizada y aceptada por los altos ejecutivos de
la organización, es fundamental la presentación de
los resultados a este sector.

Las reuniones en las que se presenten los resultados
generales a los participantes del proceso, en el que se expresen
los datos obtenidos de manera clara y transparente, deja la
opción de la ejecución de próximas
actividades de desarrollo de competencias y permitirá el
logro de un cierre del proceso vivido. El paradigma de las
competencias crece en importancia y aplicabilidad en diversas
partes del mundo, ocupando un papel cada vez más central
en la formación escolar, educación superior,
certificación, empleabilidad y gestión de personas
en las organizaciones. Sin embargo, en nuestro país su
incorporación es aún mínima, en
términos reales.

Probablemente lo anterior se deba a la falta de
conocimiento que se tiene sobre su implementación, la que
exige un acabado manejo profesional de la gestión de
talentos humanos. Las organizaciones que presentan un mayor
interés por la aplicación de este modelo, son las
que tienen la disponibilidad de recursos económicos para
hacerlo y la convicción que la inversión que se
realizada, es fundamental a la hora de marcar una diferencia en
relación a las demás organizaciones con las que
compiten.

El paradigma de las competencias implica cambios
profundos en las formas de concebir el desempeño, la
evaluación, la retribución, el desarrollo de
carrera. Pone el énfasis en señalar qué
conductas son necesarias para alcanzar los resultados, a
diferencia de la tradicional tendencia a controlar sólo la
aparición del resultado.

Por lo mismo, resulta una guía para quien se
integre a un puesto de trabajo, disminuyendo la incertidumbre que
genera el no saber que es lo que se espera que realice o en el
caso de una posible evaluación se deja atrás el
resaltar sólo las conductas que se efectúan
deficientemente, sino que se muestra una forma de evitar esto,
además de las fortalezas que se han manifestado a
través de su desempeño, lo que incentiva a mantener
esas conductas.

El abordaje de este proceso, puede ser efectuado a
partir de las diversas líneas teóricas existentes,
siendo el público objetivo y el tipo de competencias a
desarrollar fundamental al momento de inclinarse por una o por
otra. El desarrollo de esta implementación, además
de presentar un costo económico de la empresa, costo que
no todas las empresas están dispuestas y posibilitadas de
realizar, implica el ordenamiento de los procesos y de la
organización en general, ya que requiere precisar
claramente cual es la dirección a seguir en sus diferentes
áreas, en concordancia al plan estratégico que la
organización se haya planteado, logrando de esta manera
esclarecer las directrices que permitirán el logro de las
metas generales de la organización.

Además este tipo de gestión, permite que
existan parámetros concretos de conductas y de esta manera
lograr acceder a un seguimiento constante de los resultados
obtenidos, permite que haya un seguimiento del alineamiento entre
las metas organizacionales y los desempeños de los
trabajadores, llevando así, un mayor control de los
resultados obtenidos, a partir del actuar de los trabajadores
como de los procesos que se efectúan al interior de la
organización.

Sin lugar a dudas, es necesario poner énfasis en
el aprendizaje, en la capacitación por parte de los
trabajadores, de las competencias que aún no se encuentran
desarrolladas y resulta necesario hacerlo, cada puesto de trabajo
contará con una serie de competencias requeridas, sin
embargo, muchas de ellas se presentarán como transversales
a otros puestos de trabajo, esto claramente se muestra como un
beneficio, ya que hace posible una nueva incorporación de
manera más fácil, en el caso que la persona sea
despedida de su trabajo, ya que no será necesario que haya
realizado con anterioridad ese trabajo específico, sino
tan solo que presente las competencias requeridas.

Así también para las organizaciones se
muestra como un beneficio poseer una clara muestra de
cuáles son las competencias que al ser abordadas en
talleres de capacitación, proveerán de mejores
resultados de acuerdo a costo beneficio, es por esto, que los
planes de capacitación se efectúan a partir de las
competencias fácilmente entrenables. Al ser desarrolladas
estas competencias, se genera en las personas, un sentimiento de
autoeficacia, ya que podrán ver resultados concretos
posteriores a su paso por los talleres, pudiendo generar a
través de esto la motivación necesaria para
emprender el aprendizaje de competencias de mayor
complejidad.

2.2.15 El Departamento de Talentos
Humanos

Chiavenato (2000) establece que la labor integral del
Departamento en todas sus áreas, comprende la
realización de actividades para que se formalice y active
el sistema de talentos humanos, considerándose en la
organización a las personas como elemento básico en
la Administración de Talentos Humanos, dotados de
habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios
para desarrollar la misión de la
institución.

Las empresas deben comenzar a descentralizar sus
funciones de Talentos Humanos favoreciendo el trabajo en equipo y
desarrollando nuevos sistemas de participación basados en
la creatividad y en la interacción con la finalidad de
atraer y retener el mejor talento.

2.2.16 Funciones del departamento de Talentos
Humanos

Davis y Newstrom (2003) nos dicen que el Departamento de
Talentos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones
varían dependiendo del tipo de organización al que
este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes,
tiene la facultad de dirigir las operaciones de los
departamentos. Entre sus funciones esenciales logramos destacar
las siguientes:

• 1. Ayudar y prestar servicios a la
  organización, a sus dirigentes, gerentes y
  empleados.

• 2. Describe las responsabilidades que definen
  cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la
  persona que lo ocupe.

• 3. Evaluar el desempeño del personal,
  promocionando el desarrollo del liderazgo.

• 4. Reclutar al personal idóneo para cada
  puesto.

• 5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y
  toda actividad que vaya en función del mejoramiento de
  los conocimientos del personal.

• 6. Brindar ayuda psicológica a sus
  empleados en función de mantener la armonía
  entre éstos, además buscar solución a
  los problemas que se desatan entre estos.

• 7. Llevar el control de beneficios de los
  empleados.

• 8. Distribuye políticas y procedimientos
  de talentos humanos, nuevos o revisados, a todos los
  empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o
  contactos personales.

• 9. Supervisar la administración de los
  programas de prueba.

• 10. Desarrollar un marco personal basado en
  competencias.

• 11. Garantizar la diversidad en el puesto de
  trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los
  distintos mercados nacionales y globales

2.2.17 Métodos para Incrementar la
Aportación del Personal en la Toma de
Decisiones.

Según Bartle (2007). Las necesidades de
información requeridas dentro de la organización
varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura
organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores son
menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas y
por ende no pueden aplicarse recetas únicas de
solución; por el contrario deben establecerse criterios de
evaluación y puntos de vistas para cada situación
donde muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y
subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre.

Debido a que es imposible determinar y controlar todas
las variables o factores que inciden en una situación, es
que se busca a través de modelos representar la realidad
para su análisis en la que se espera que las decisiones
tomadas sean decisiones satisfactorias y no óptimas dentro
del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar
decisiones.

Las decisiones que los ejecutivos efectúen se
desplegarán en todos los niveles de la
organización, traducidas en objetivos y acciones
más específicas y concretas en cada nivel hacia
abajo. La información requerida en estas decisiones
representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que
finalmente afectarán el desempeño de la
organización.

En la gestión participativa, los dirigentes
designados todavía tienen la responsabilidad final de
tomar decisiones y responder por ellas, pero los miembros del
personal a los que afectan estas decisiones proporcionan
activamente observaciones, análisis, sugerencias y
recomendaciones en el proceso ejecutivo de la toma de estas
decisiones.

Estas orientaciones pueden usarse en su conjunto si
está poniendo en marcha una nueva organización,
pueden convertirse en una decisión trascendental para una
organización en funcionamiento, o pueden introducirse poco
a poco en una organización inclinada al monopolio en la
toma de decisiones, donde sólo tienen este poder los altos
ejecutivos. Las decisiones tienden a ser mejores cuando pueden
basarse en una mayor cantidad de información, conocimiento
y experiencia. No importa cuán sabio o experimentado pueda
ser un jefe, nunca tendrá tanta experiencia como todo su
personal junto. La confianza es un factor importante del
liderazgo. Los planteamientos participativos significan
normalmente que la toma de decisiones es más transparente,
lo que a su vez, incrementa la confianza del personal, y por
consiguiente, el liderazgo del dirigente. Y la transparencia es
en sí un beneficio añadido a este
planteamiento.

Cuando se toman las decisiones en consulta activa con el
personal, no existe sospecha de que se tomen decisiones ilegales
e inmorales de forma clandestina. Como sucede con la
participación comunitaria, el resultado final es que la
gestión participativa produce muchos
beneficios.

Capítulo III

Metodología de
la Investigación

Después de realizar el marco teórico, en
este capítulo se presentarán los métodos e
instrumentos utilizados para la recopilación de la
información pertinente de este estudio, el cual es
cuantitativo.

3.1 Tipo de estudio

La investigación se considera analítica y
descriptiva, ya que busca analizar y describir la importancia que
tiene la gestión participativa del Talento Humano como
estrategia en la búsqueda de la mejora continua en la
empresa Monumental de Seguros. Además es de campo,
puesto que se basó en la obtención de datos
adquiridos mediante la aplicación de un cuestionario. Para
la obtención de los datos se realizó un
cuestionario con preguntas de respuestas cerradas a los empleados
de cada departamento incluyendo a la Gerente de Recursos
Humanos.

3.2 Universo del estudio

Se denomina o población al conjunto de todos los
valores posibles que puede asumir la variable que se someta a
estudio garantizando la diversidad de enfoques en un determinado
problema de investigación. (Lincoln 1993) En esta
investigación el universo está compuesto por diez
personas de ambos sexos, que representan diez áreas o
departamentos de los que componen la empresa, La Monumental de
Seguros, los encuestados son: Asistente del director, gerente de
Talentos Humanos, asistente de Talentos Humanos, encargado de
mantenimiento, encargado de ventas, gerente técnico,
encargado de auditoría, encargado de compras, encargado de
seguridad y el gerente de contabilidad. Este universo fue
utilizado de forma total para la obtención de datos. Este
universo se toma en su totalidad por ser idóneo para la
investigación.

3.3 Descripción del
instrumento

Para la recolección de los datos se
elaboró un cuestionario para ser aplicado a un solo tipo
de sujeto, los cuales ocupan diferentes posiciones dentro de la
empresa. El cuestionario fue usado para determinar la importancia
que tiene la gestión participativa del Talento Humano como
estrategia en la búsqueda de la mejora continua en la
empresa Monumental de Seguros.

En este estudio las preguntas fueron elegidas
cuidadosamente para la obtención de los datos necesarios;
se formuló a los sujetos encuestados preguntas
específicas, cada una de las cuales se refiere a un
aspecto determinado del problema que se deseaba estudiar. Las
preguntas fueron elaboradas de forma cerradas, con varias
respuestas posibles donde los sujetos pudieron elegir una o
varias de esas alternativas, lo que les permitió responder
sobre la base de su propio marco de referencia.

El cuestionario estuvo dirigido a recopilar la
información sobre la importancia que tiene la
gestión participativa del Talento Humano como estrategia
en la búsqueda de la mejora continua, el mismo estuvo
compuesto por 16 preguntas, todas de selección
múltiple. Las preguntas están diseñadas de
manera sencilla y con alternativas para facilitarles su
comprensión a las personas encuestadas. De la pregunta uno
hasta la pregunta ocho corresponde al objetivo No. uno, de la
pregunta nueve hasta la pregunta 13 corresponde al objetivo No.
dos y de la pregunta 14 hasta la pregunta 16 corresponde al
objetivo No. tres.

3.4 Validez y confiabilidad del instrumento

El cuestionario antes y después de ser aplicado
se sometió a la consideración de la asesora, quien
dio su aprobación. Dicho cuestionario fue validado en el
campo de investigación. El mismo consta de 16 preguntas
que se realizaron con preguntas de respuestas cerradas y de
múltiples alternativas al personal de la
empresa.

3.4.1 Prueba piloto

Se realizó también una prueba piloto para
conocer si en el cuestionario existían preguntas con
alguna dificultad para el entendimiento de los encuestados. Esta
prueba se aplicó a un empleado de la empresa que fue la
Gerente de Talentos Humanos aproximadamente un 10% de la
muestra.

3.5 Fuentes de información

Para recolectar los datos necesarios para la
realización de esta investigación se utilizaron dos
fuentes las cuales son las fuentes primarias y las fuentes
secundarias. Las fuentes primarias, son aquellas que se obtienen
específicamente para resolver el problema y las
secundarias son aquellas que se consultan en investigaciones
anteriores, tanto nacionales como internacionales, libros,
Internet y revistas (Hernández 1995).

Para el desarrollo de esta investigación los
datos primarios fueron proporcionados por los gerentes y
encargados en diferentes áreas de la empresa. Se
utilizó el cuestionario para obtener los datos. Como
fuente secundaria se recolectó información de
investigación bibliográfica o revisión de la
literatura que proporcionan datos de primera mano, como son:
Libros, Tesis y Páginas de Internet.

3.6 Procedimiento para la recolección de los
datos

Para la recolección de los datos, se
procedió a aplicar el instrumento personalmente mediante
cita previa.

3.7 Plan de análisis

Esta investigación se realizó mediante el
análisis de los datos obtenidos utilizando técnicas
descriptivas de estadística, basadas en frecuencias y
porcentajes (%). Los datos obtenidos fueron codificados. Para la
discusión de los resultados se desarrollaron intuiciones y
deducciones partiendo de ejemplos, referencias, siguiendo un
diseño de investigación. A partir del diseño
de investigación elegido se plantearon y se tuvieron en
cuenta los siguientes lineamientos:

• 1. Interactuar con los gerentes de forma
  natural y no intrusiva.

• 2. Conocer las labores de los
  gerentes.

Esos lineamientos sirvieron de guía a los
objetivos planteados en relación con los resultados que se
encontraron y las preguntas formuladas que sirvieron para conocer
a fondo la realidad del estudio. Los resultados se presentan por
medio de tablas y figuras con sus correspondientes
interpretaciones. La tabulación se realizó por
medio del Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales
(SPSS for Windows V14.0)

Capítulo V

Conclusiones y
Recomendaciones

5.1 Conclusiones

Al finalizar la presente investigación sobre la
gestión participativa del talento humano en
búsqueda de la mejora continua en la empresa Monumental de
Seguros, se ha llegado a las siguientes conclusiones:

Según el objetivo No.1 se concluyó que la
participación y el trabajo en equipo promueven un ambiente
laboral idóneo para un buen desempeño de los
empleados en la realización de las actividades de la
empresa. Si la gerencia desea canalizar la participación
del personal debe incentivar el trabajo personal, además
de que con el trabajo en equipo se logra que prevalezca un clima
de organización donde cada empleado aporta a la
realización de la tarea asignada.

Asimismo según el objetivo No.2 se
concluyó que el 40% de los empleados de la empresa se
centra en la calidad como criterio de mejora, ya que el recurso
de mayor importancia es el rendimiento, la gerencia debe tomar en
cuenta la participación de los Talentos Humanos en la toma
de decisión, puesto que esto los hace sentir importantes y
a la vez que se le toma en cuenta en el desempeño de su
trabajo.

De acuerdo al objetivo No.3 se concluyó que el
66% de los empleados consideran que la función principal
de la gerencia es motivar, olvidando la importancia que tiene
para la gerencia la planificación en el logro de los
objetivos propuestos. Cuando la gerencia involucra a los
empleados en la toma de decisiones eleva la motivación
ayudando a éstos a lograr con más eficacia el
éxito de los objetivos institucionales, además de
cumplir con una buena comunicación.

Según el análisis de la importancia que
tiene la gestión participativa del talento humano como
búsqueda de la mejora continua en la empresa Monumental de
Seguros, se puede concluir que la gerencia juega un papel
preponderante para la mejora continua de la empresa, a
través de promover la participación del talento
humano en la toma de decisiones. Tal como lo señala Bartle
(pág. 48).

5.2 Recomendaciones

Al concluir este tema de vital importancia para la
empresa, se puede recomendar lo siguiente:

A la Gerencia:

Se recomienda organizar talleres con el talento humano,
para explicarle cual es el rol de la gerencia en la
gestión participativa de la empresa, ya que el 17% de los
empleados encuestados cree que es observar, y otro 17% dice que
es de analizar, a través de este taller todos
conocerán cual es el verdadero rol de la gerencia en la
gestión participativa, en un plazo no mayor a tres
meses.

Organizar reuniones con el talento humano para discutir
cuál o cuáles son los recursos de mayor importancia
para la gerencia, ya que el 40% de los empleados encuestados cree
que es la seriedad, de este modo los empleados sabrán
cuáles son los recursos más importantes que debe
poseer la gerencia, realizarlo en un plazo no mayor a dos
meses.

En cuanto al manejo de la gerencia de la empresa en la
organización del talento humano, un 10% de los empleados
encuestados considera que es lograr las metas trazadas, por lo
que se recomienda convocar una reunión con todo el
personal para explicar las funciones de la gerencia, en un plazo
no mayor a un mes.

Realizar una reunión con los empleados para
hablarles sobre las principales funciones de la gerencia, ya que
el 49% de los encuestados considera que es el monitoreo, el 16%
cree que son los servicios y otro 16% cree que es la
consultoría, presentar las funciones del gerente para que
todos sepan cuáles son, esta reunión debe
realizarse en un plazo no menor a un mes.

A la gerencia de Talento Humano:

Se recomienda realizar un brochure con las funciones y
labor integral de este departamento, ya que algunos empleados no
están muy claros en cuanto a la labor que realiza este
departamento, a través de esta técnica el talento
humano estará informado de las tareas de esta área.
Esta debe llevarse a cabo en un plazo no mayor a dos
meses.

A las demás aseguradoras del
país:

Para que implementen un programa de competencias de su
personal y calificar a ese sector para una mejora en el Talento
Humano.

Capítulo IV

Presentación y
Análisis de los Resultados

El objetivo de este capítulo es el
análisis de las informaciones recopiladas mediante la
aplicación del instrumento. En el mismo se muestran los
resultados obtenidos, en donde se trabajó con gerentes y
demás empleados de diferentes departamentos de la empresa
objeto de estudio. Debajo de cada Tabla se presenta una
explicación estadística donde se resaltan los
porcentajes más notables.

La información se representa mediante Tablas y
gráficas para facilitar su comprensión e
interpretación. El análisis se inicia con cada uno
de los indicadores trabajados en el cuadro de las variables de
cada objetivo que se formularon en la investigación. Con
estos datos analizados se determinó el logro de los
objetivos.

4.1 Presentación

Según los resultados obtenidos el 53% de los
encuestados consideran que la gestión participativa y
estratégica de los Talentos Humanos de esta empresa incide
en la toma de decisiones, el 20% considera que es en la
responsabilidad, el 13% en la participación y el 13% en la
organización.

Tabla. No.1: Incidencia de la gestión
participativa y estratégica de los Talentos Humanos de
esta empresa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
1 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

Nota: El total excede, ya que el encuestado
tenía la opción de marcar más de una
alternativa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
1 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

De acuerdo a los datos obtenidos el 40% de los
encuestados entienden que los procesos de gestión y
organización que implementa la gerencia en el personal de
la empresa influyen en la calidad como criterio de mejora, en
cuanto al 33% considera que es en el trabajo participativo, un
13% en la efectividad del trabajo en equipo, y un 13% dice que es
en la toma de decisiones.

Tabla. No.2: Influencia en los procesos de
gestión y organización que implementa la gerencia
en el personal de la empresa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
2 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

Nota: El total excede, ya que el encuestado
tenía la opción de marcar más de una
alternativa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
2 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

Los datos obtenidos muestran que el 66% de los
encuestados consideran que el rol de la gerencia en la
gestión participativa de la empresa es sugerir y
recomendar en el proceso ejecutivo, un 17% menciona que es en la
observación, y el 17% restante dice que en el
análisis.

Tabla. No.3: Rol de la gerencia en la
gestión participativa de la empresa

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
3 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

Nota: El total excede, ya que el encuestado
tenía la opción de marcar más de una
alternativa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
3 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

Los datos obtenidos en esta Tabla muestran que el 54% de
los encuestados consideran que la capacidad organizativa mejora
con la gestión participativa sobre el personal de la
empresa, en cambio el 23% entiende que contribuye al buen
liderazgo por medio de la gestión y para el 23% contribuye
a incrementar la transparencia en la toma de decisiones
organizativas.

Tabla. No. 4: Mejora obtenida con la gestión
participativa sobre el personal de la empresa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
4 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

Nota: El total excede, ya que el encuestado
tenía la opción de marcar más de una
alternativa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
4 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

El 50% de los encuestados entiende que el recurso de
mayor importancia para la gerencia es el rendimiento, el 40% dice
ser la seriedad y el 10% otros, los que consideran que son todas
las alternativas anteriores.

Tabla. No.5: Recurso de mayor importancia
para la gerencia

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
5 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
5 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

De acuerdo a lo expresado con el 42% de los encuestados
la expectativa que tiene la gerencia con el personal para la
mejora continua en las empresas es mejorar la calidad del
servicio, el 33% entiende que es hacer partícipe a todo el
personal de las decisiones, el 17% dice ser lograr mayor nivel de
satisfacción interna y externa y para el 8% es elevar la
motivación personal.

Tabla. No.6: Expectativa de la gerencia con
el personal para la mejora continua en las empresas.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
6 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

Nota: El total excede, ya que el encuestado
tenía la opción de marcar más de una
alternativa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
6 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

El 40% de los encuestados entienden que la manera en que
la gerencia de la empresa maneja la organización de los
Talentos Humanos es que motiva para conseguir resultados
óptimos, el 30% dice ser que mantiene el respeto por parte
de sus colaboradores, para el 20% es que incentiva para que la
misión de la empresa forme parte de la vida laboral y para
el 10% es que logra las metas trazadas.

Tabla. No.7: Manejo de la gerencia de la empresa en la
organización de los Talentos Humanos.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
7 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
7 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

Objetivo 2: Verificar los métodos que implementa
la gerencia de la Monumental de Seguros para incrementar la
aportación del personal en la toma de decisiones
organizativas.

De acuerdo con las principales funciones que tiene la
gerencia en la empresa, el 39% de los encuestados consideran que
es el monitoreo, el 16% los servicios, el 16% la
consultoría, otro 16% entiende que es la planeación
y el 11% el control.

Tabla. No.8: Principales funciones de la
gerencia.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.8
del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental
de seguros.

Nota: El total excede, ya que el encuestado
tenía la opción de marcar más de una
alternativa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.8
del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental
de seguros.

Según el 29% de los encuestados, la
motivación proporciona a la gerencia para lograr los
objetivos institucionales, el 24% dice ser la efectividad y
eficiencia en las operaciones, el 14% entiende que es la
confiabilidad en la información financiera, para el 14% es
la participación del personal en los procesos de
gestión, para el 9% es el cumplimiento de las leyes y
regulaciones aplicables y para el 9% restante son los beneficios
en la participación.

Tabla. No.9: Aportes de la gerencia para lograr los
objetivos institucionales.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
9 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

Nota: El total excede, ya que el encuestado
tenía la opción de marcar más de una
alternativa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
9 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

De acuerdo a las formas que tiene la gerencia de
canalizar la participación del personal, el 70% de los
encuestados considera que es mediante el compromiso y la
participación del personal, el 20% entiende que es
mediante la participación del personal y el trabajo en
equipo y para el 10% es incentivando la creatividad de las
personas.

Tabla. No.10: Formas que tiene la gerencia
de canalizar la participación del personal.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
10 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
10 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

El 60% de los encuestados considera que para lograr la
participación del personal en la toma de decisiones se
requiere buena comunicación, el 30% dice ser organizando
reuniones regulares de rutina de gestión participativa y
para el 10% es mostrando interés por las
iniciativas.

Tabla. No.11: Requerimientos para lograr la
participación del personal en la toma de
decisiones.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
11 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
11 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

De acuerdo a lo expresado por el 40% de los encuestados,
la gerencia logra con el trabajo en equipo prevalecer un clima de
organización, el 30% dice ser que genera la suma de los
aportes individuales de los miembros, para el 20% es que produce
un elevado compromiso moral y para el 10% es mayor eficiencia en
el servicio al cliente.

Tabla. No.12: Logro la gerencia con el
trabajo en equipo.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
12 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
12 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

Objetivo 3: Verificar cómo inciden las
estrategias que implementa la gerencia en la mejora que persigue
la empresa La Monumental de Seguros.

Los resultados muestran que el 23% de los encuestados
entienden que el enfoque participativo-estratégico en los
procesos de gestión que se implementan en esta empresa es
que se busca la participación activa e integral, para el
23% es que se trata de maximizar la responsabilidad y la
participación en todos los niveles, en cambio, el 17% dice
que se visualiza la mejora como una estrategia, para el 17% son
las formas usuales de la participación son los planes de
sugerencias, en tanto, el 12% entiende que se implementan los
equipos de solución de problemas y el 7% que se fomentan
los círculos de calidad.

Tabla. No.13: Enfoque
participativo-estratégico en los procesos de
gestión que se implementa en esta empresa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.
13 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa
monumental de seguros.

Nota: El total excede, ya que el encuestado
tenía la opción de marcar más de una
alternativa.