En primer lugar considero pertinente partir da algunas
definiciones de liderazgo. Hay quienes confunden ese
término, inclusive los más estudiosos del tema,
hacen una interpretación de su significado con el concepto
de administrador. Como lo hace el mismo Peter Drucker, en su
libro Managing for the Future, (1992). Algunos han tratado de
hacer una distinción radical, en la que considera que las
organizaciones actuales requieren de líderes y no de
administradores, como lo hizo Warren Bennis. Bennis y Burt,
(1985).
De manera general, el liderazgo que se quiere referir en
este escrito se define como la acción de influir en los
demás; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir,
orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de
las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en
virtud de su posición en la estructura de poder French
(1971), y promover el desarrollo de sus integrantes McGregor
(1960). Estos autores basan la anterior definición en la
psicología social cimentándose en la
dinámica de grupo y en la teoría del desarrollo
organizacional.
Una definición más novedosa sobre
liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta Disciplina, Senge,
(1993) cuando plantea: "En una organización inteligente
los líderes son diseñadores, guías y
maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la
gente expande continuamente su aptitud para comprender la
complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos
mentales compartidos"
Ahora bien se plantea revisar algunos atributos que se
pueden considerar ideales en el liderazgo gerencial. Segùn
Carlos Mora Vanegas, Mora, C (2007) el líder debe poseer
el carácter de miembro, se debe considerar parte del grupo
que lo sigue, compartiendo con los demás miembros los
patrones culturales y significados que coexisten. La primera
significación del líder no resulta por sus rasgos
individuales únicos, universales (estatura alta, baja,
aspecto, voz, etc.).
Se considera líder al que sobresalga en algo que
le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que
posee más tacto, el que sea más agresivo,
más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su
prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
único para todos los grupos. Mora, C, (2007).
Afirma el autor Mora, C (2007) que el líder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad
que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son
llamadas también carisma. Otra exigencia para un
líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en
el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá
demostrar su capacidad de líder. Y algo muy importante es
el contar con los conocimientos que el presente exige y saberlos
comunicar, apoyándose de factores motivacionales que
beneficien a todos.
Las organizaciones requieren de un líder
gerencial, transformador, que genere cambio, interprete el
entorno en donde opera, garantice competitividad y además
saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha
necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la información que están recibiendo, a
pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe
seguir enfocada en el individuo. Mora, C (2007).
Ahora se analizarán definiciones y otros aspectos
relevantes de la función Gerencial administrativa. Fayol,
H (1916) identificó, con gran percepción, la
función gerencial , como el esfuerzo requerido para
asegurar el cumplimiento de los primeros cinco conceptos. La
función directiva abarcaba lo que ahora se designa
función de planificación y control por la
dirección.
Entre sus elementos, establecidos por este autor
están la planeación o examinar el futuro, fijar
objetivos, tomar decisiones y establecer planes de acción.
La organización o formulación de una estructura
para la entidad. Dirección, hacer lo que sea necesario
para que los planes y la organización funcione. Coordinar
o unificación del esfuerzo humano en búsqueda de
los objetivos. Y control, verificación que tan cerca
están los resultados de lo planeado. Fayol, H,
(1916).
Otro estudioso de la función directiva y
gerencial, Mirztberg, H, (1979), confecciona su teoría con
elementos como cabeza visible, líder, enlace, monitor,
difusor, portavoz, empresario, gestor de anomalías,
asignador de recursos y negociador. Todos estos asociados a la
función gerencial y liderazgo.
Robbins, S, (1979) (2004), vincula a la función
gerencial los elementos planificación, estrategia,
organización de estructuras, liderar personas y control de
resultados. Relaciona muy cercanamente a la función
directiva con liderazgo.
Se plantea ahora la conveniencia de revisar sucintamente
algunos elementos característicos de los Gerentes y
directores. Según Weber, (1948), existen tres estilos
principales de directores. Estos son el interpersonal, el
administrativo y el político; este último es
subdividido en dos variantes, el antagonista y el autoritario.
Los directores de estilo interpersonal apelan principalmente a
las relaciones personales y al contacto cara a cara para
desempeñar su rol. En contraste con éstos, los
directores de estilo administrativo recurren a los
comités, los memorándums y los procedimientos
formales.
Algunas
teorías del liderazgo
Teoría X.
El sociólogo McGregor, (1960) postuló dos
teoríascontrapuestas en su libro El lado humano de la
empresa. Por una parte, la denominada X, según la cual a
una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata
de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas,
puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no
albergan ambición alguna, sólo desean
seguridad.
Teoría Y .
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus
subordinados encuentran en su empleo una fuente de
satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr
los mejores resultados para la organización, siendo
así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus
trabajadores en favor de dichos resultados. Chiveneato,
(2003).
Teoría de los Sistemas de
Likert.
Sugiere que los estilos de administración si
dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1
(autoritario) y el sistema 4 (participativo).
Sistema 1: Autoritario explotador.
Los directivos son muy autoritarios, confían poco
en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo,
ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la
comunicación descendente. Las decisiones se toman en los
niveles superiores de la organización. Likert,
(1970).
Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
Las personas directivas son condescendientes con los
subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y
el castigo; permiten alguna comunicación ascendente,
solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten
una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los
controlan con políticas. Likert, (1970).
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la
última palabra.
Los directivos tienen una cierta confianza en los
subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente
las ideas y las opiniones de los subordinados; están en
los flujos de información ascendente y descendente; toman
decisiones generales y de política amplia en el nivel
superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en
niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a
los subordinados. Likert, (1970).
Sistema 4: Participativo y
democrático.
En este caso, los directivos tienen una confianza
completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y
opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan
económicamente de acuerdo con la participación y la
integración del grupo en la fijación de objetivos y
según la evaluación de lo que se ha conseguido;
participan en la comunicación ascendente y descendente con
sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la
organización y, en otros ámbitos, actúan
como un grupo entre ellos y con sus subordinados . Likert,
(1970).
Teoría de la Contingencia.
La teoría de contingencia nació a partir
de una serie de investigaciones hechas para verificar
cuáles son los modelos de estructuras organizacionales
más eficaces en determinados tipos de industrias.
Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si
las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias
seguían los supuestos de la teoría clásica,
como la división del trabajo, la amplitud del control, la
jerarquía de autoridad, etc. Kenyon,
(1989).
Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva
concepción de organización: la estructura de una
organización y su funcionamiento son dependientes de la
interfase con el ambiente externo. En otros
términos, no hay una única y mejor forma de
organizar.
Liderazgo Situacional.
Uno de los modelos del liderazgo más extensamente
seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Hersey
y Blanchard, (1982). La teoría de liderazgo situacional,
surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en
situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el
diagnostico de cada situación característica. Esta
teoría se basa en dos variables, dos dimensiones
críticas del comportamiento del líder: cantidad de
dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo
socioemocional (conductade relación) que el líder
debe proporcionar en una situación a raíz del
"nivel de madurez de sus subordinados. Hersey y Blanchard,
(1982).
Modelo Camino — Meta .
La teoría del camino- meta es un modelo de
contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la
Ohio State referentes a la consideración e
iniciación de estructura. En esencia, este enfoque
establece que la misión del líder consiste en
ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle
suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas
sean compatibles con los objetivos globales del grupo u
organización. House, (1971)
La expresión "camino – meta" deriva de la
creencia de que un buen líder aclara el camino para que
sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y
recorran el camino con menos dificultades, al reducir las
desviaciones y errores. La iniciación de la estructura
sirve para aclarar el camino y la consideración facilita
el recorrido. House , (1971).
Liderazgo Transformador.
El liderazgo transformador pretende un líder que
considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de
desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y
aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle
su madurez y motivación para que trate de ir más
allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la
organización y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo.
Su concepto de líder no se basa en la persona que toma las
decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca
como líder, por su forma de ser, por su filosofía
frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde
ínteractúa. Sus valores inciden en sus decisiones,
familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente
readecuación e inherente a toda la vida.
El liderazgo transformacional busca potenciar el
desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones
y valores, y no solo su desempeño
Liderazgo Transaccional.
En este modelo el líder reconoce lo que se quiere
conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los
resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos.
Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden
con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que
conduce al desempeño esperado
A manera de
conclusión
Estudiados como han sido, los elementos del liderazgo,
función gerencial y su interconexión se
expondrán algunas ideas conclusivas relacionadas con la
temática de este informe.
Revisados varios textos y posiciones sobre las
teorías del liderazgo se puede referir que los estudiosos
de la materia, entre los cuales se pueden mencionar, Heider,
Fiedler, Kotter, Blanchard, Los Kouzes, Peters, Drucker, Covey y
Bennis, entre otros, tienen una coincidencia en encontrar un
grupo de características que son comunes en las
teorías sobre el liderazgo. Estas
serían:
A- Otorga visión y dirección: En la
totalidad de las teorías modernas sobre el liderazgo
existe el líder visionario, que se caracteriza por la
capacidad de definir un escenario futuro diseñado por
él o a través del trabajo de un grupo de
profesionales de la organización. Es el comunicador de
dicha visión. Si el liderazgo visionario ha tenido tanto
auge en la segunda mitad del siglo XX se debe a la velocidad e
importancia de los procesos de cambio sociales y organizativos.
Bennis, (1985).
B- Genera cambio y cuestiona status quo: debido a la
razón por la cual se dice que el líder es
visionario está enfocado en generar cambios sociales y/o
organizativos. Aquí vemos algunos de los atributos que
diferencian significativamente al líder del directivo
tradicional. El líder moderno genera el cambio, el
tradicional mantiene el orden. Fiedler, (1951).
C- Trabaja en equipo y aúna el personal: a
través de la visión, se centra en la
realización de cambios orientados hacia ésta, logra
que el personal se una alrededor de un objetivo común que
satisface al todo, al líder y a sus liderados. El trabajo
en equipo es la única forma de conseguir que el personal
se una alrededor de una causa/ visión/ misión
común. Burt, Bennis, (1985)
D- Se conoce a sí mismo: Drucker afirma que la
clave del liderazgo es el auto-liderazgo. Debe existir
la yunta líder- credibilidad entre los que le siguen si se
conoce a sí mismo. Los colaboradores sólo
creerán en un escenario futuro definido por el
líder si éste es coherente consigo mismo. Drucker,
(1993).
Jover, I (2009) afirma que muchos gerentes, ejecutivos,
militares, políticos, padres o maestros logran que sus
dirigidos hagan lo que ellos mandan e influyen sobre ellos. Pero
los verdaderos líderes son aquellos que dirigen a otros
con su poder personal, intelectual, psicológico o
emocional. Los que, aun teniendo la autoridad formal,
confían e y utilizan más su influencia en los
atributos personales de inteligencia, en los valores; en la forma
original de percibir el medio o de vivir las
emociones.
Son aquellos directivos que procuran fortalecer su
influencia a partir de sus conocimientos y experiencias; que se
ganan el poder en la manera de cómo tratan a sus
semejantes; cimentados en su consistencia moral y destrezas para
dirigir y organizar. Jover, I (2009).
El jefe ideal es un líder ideal. Covey, S, (1989)
en su libro: "Los 7 hábitos de la gente altamente
efectiva", explica con gran claridad las características
que todo buen líder debe conocer y tener. Ser proactivo,
si una persona no tiene iniciativa ni pretende asumir la
responsabilidad de la misma, entonces no tiene capacidad de
riesgo y por ende su evolución y aprendizaje se vuelven
limitados.
Que tenga una misión y un objetivo, que priorice,
la persona que no aprende a priorizar sus tareas y su tiempo,
está perdida. Que todos ganen, que el líder y
directivo concentre sus esfuerzos en que cada negociación
o proyecto, beneficie a todas las partes.
Esto genera confianza, vínculos positivos y
buenas relaciones. Que genere empatía, que analice y
escuche antes de hablar. Que propicie la sinergia, utilizando y
potenciando sus fortalezas, refuerce sus debilidades y valore las
diferencias en su entorno. Que se renueve, demostrar que tiene la
capacidad de reinventarse a si mismo, siempre. Covey,
(1989).
Definitivamente, no es fácil ser un buen jefe,
pero mucho más difícil es ser un gran
líder.
Apoyo
Bibliográfico
http://www.buenastareas.com/temas/warren-bennis/80
http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
http://www.oocities.com/gehg48/Kn7lider.html
http://html.rincondelvago.com/quinta-disciplina_peter-senge.html
http://www.articuloz.com/administracion-articulos/la-gestalt-en-pro-del-gerente-357634.html
http://www.miportal.edu.sv/NR/rdonlyres/573DEE06-F343-4852-A3B5-F6455C713A15/0/1_Institucional1_0_pdf.pdf
Autor:
Juan José Román
Valero.