Breviario de lecciones de liderazgo (página 3)

Las causas se pueden clasificar en dos tipos
principales, causas de retraso o bloqueo, y causas conflictivas.
En las fuerzas armadas estamos acostumbrados a programar las
actividades diarias en base al tiempo disponible, y, cuando una
demora hace que el programa se altere, la consecuencia se refleja
en un grado de frustración. Por ejemplo, el camión
de comida llega con 30 minutos de retraso a un sitio de
adiestramiento. Esto puede hacer que se altere el programa de
instrucción de armas menores en el polígono de tiro
y conlleva a un leve grado de frustración por parte de
instructores e instruidos.

La frustración puede ser más severa cuando
un obstáculo impide a alguien que logre su objetivo. Un
obstáculo puede ser una condición física y
mental más allá del control de la persona. Puede
ser un obstáculo auto-impuesto o psicológico, tal
como una falta de auto-confianza que impide que una persona
llegue a una meta, puede deberse a un problema de más de
fondo como consecuencia un sinfín de factores; los que
deben ser tratados por un profesional
(psicólogo).

La frustración por conflicto ocurre cuando
alguien desea dos metas o más, satisfacer una de ellas
causa la negación de la otra. Por supuesto, estas metas
deben ser de similar importancia. Por ejemplo, si un tripulante
se ve confrontado con seleccionar entre especializarse como
mecánico de helicópteros o aviones de la fuerza
aeronaval, cuando en realidad quisiera ser mecánico de
ambos tipos de aeronaves, pero la reglamentación lo
impide.

El conflicto ocurre además cuando una persona
debe escoger entre dos metas desagradables (desde su punto de
vista). Un ejemplo de este tipo de conflicto es escoger entre dos
destinos que no son de su agrado; por ejemplo el trasbordo a una
capitanía en el oriente o en la frontera
noroccidente.

El conflicto ocurre frecuentemente cuando una meta
involucra tanto características agradables como
desagradable; por ejemplo, un sargento puede desear trabajar en
el centro de buceo y ser parte del equipo de rescate, pero debido
a una perforación de una membrana en el tímpano,
esta impedido de volver a bucear, generando un sentimiento de
frustración.

FRUSTRACION:

REACCIONES CONTRA LA
FRUSTRACION

Cualquiera que sea la causa, los acondicionamientos
frustrantes estimulan algún tipo comportamiento. Los
comportamientos inducidos por la frustración pueden
incluir a reacciones buenas o malas; las reacciones buenas son
aquellas que ocurren debido a un empuje incrementado y puede
hacer que la persona venza el obstáculo que le impide
alcanzar su meta original. Las reacciones positivas ante la
frustración no son poco comunes, es más, muchos
individuos actúan mejor cuando están sujetos a
alguna forma de presión que para otros es frustrante. El
dicho "mientras más tengo que hacer, más hago" es
buena reacción a lo que podría ser una
situación donde, debido a la cantidad de trabajo que debe
hacer, una persona podría reaccionar en forma
negativa.

LA AGRESIÓN.- Es una de las reacciones
más probables ante la frustración; sin embargo,
otras reacciones a la frustración pueden ocurrir primero.
La hostilidad, los golpes, quebrar objetos, la
murmuración, los comentarios desagradables, y otras formas
de comportamiento inaceptable caracterizan a la
agresión.

Otra reacción a la frustración es la
hostilidad mal dirigida, que a veces se conoce como buscar un
"chivo expiatorio". Una persona puede estar en una
posición en la cual no puede atacar la causa de su
frustración directamente. Frecuentemente pone de
manifiesto la frustración con otra persona u objeto que
tiene nada que ver con la causa original de la misma; Por
ejemplo, quien experimenta mucha frustración que él
considera se debe a su jefe, se va a casa y desahoga su actitud
agresiva sobre su esposa, sea por la forma descortés en el
trato, por gritar, o por mantener un silencio sepulcral frente a
preguntas que le hagan en el hogar su esposa o sus hijos. Con
mucha frecuencia las personas enfilan su hostilidad hacia sus
compañeros o subalternos quienes a su vez, pueden
desahogar su agresión sobre su unidad no ejecutando una
tarea de la mejor manera según su habilidad.

LA RACIONALIZACION.- Es una reacción de
comportamiento en la cual la persona frustrada le hecha la culpa
a otra persona por su inhabilidad para alcanzar algunas metas o
se convence así mismo de que una meta no es deseable; Por
ejemplo, un tripulante desilusionado al no haber sido ascendido a
sargento primero puede racionalizarlo así: "Yo no
quería la responsabilidad adicional de ser ascendido a
SGOP de ninguna manera". Con frecuencia, sin embargo, la
reacción a esta frustración es de culpar a un
superior por la inhabilidad o incapacidad propia para alcanzar
una meta deseable.

LA REACCIÓN REGRESIVA.- Es sencillamente
no actuar de acuerdo con su edad. Una persona muestra
regresión cuando no puede manejar la realidad
constructivamente y retrocede al comportamiento de una edad
anterior que parece ser más satisfactoria. Una persona que
en una frustración tira una pataleta o hace pucheros esta
retrocediendo a sus años formativos cuando tal
comportamiento resultaba; en otras palabras, consiguió lo
que quería por una demostración de mal genio como
niño y retrocede a este comportamiento en un esfuerzo por
salirse con la suya ahora que es adulto. Como en otras reacciones
a la frustración, el número de elementos que
producen la frustración incluye el grado de
regresión.

LA FIJACIÓN.- Es otra reacción
seria ante la frustración. Se caracteriza por el
comportamiento compulsivo, estereotipado y repetido. Una persona
puede exhibir el mismo patrón de comportamiento una y otra
vez sin intento de ajustarse a la situación. Un ejemplo de
fijación es el hombre que trata de mejorar su tiempo en la
prueba de natación y practica repetidamente sin que
alguien, le enseñe como corregir el estilo.

LA RESIGNACIÓN.- O apatía, es una
reacción caracterizada por la perdida de la esperanza, el
escaparse de la realidad, retiro, y retroceso de la fuente de la
frustración; la persona se vuelve apática y
resignada al fracaso. Por ejemplo, un subordinado que no se
esfuerza en estudiar para los exámenes de ascenso y desde
ya se considera reprobado.

EL NEGATIVISMO.- Es la reacción más
común ante la frustración. En esta reacción
de comportamiento, la persona adopta una actitud negativa de
resistencia ante cualquier situación es el clásico
hombre pesimista que cree que nada en la vida puede salir bien
para el.

Los síntomas de frustración descritos
aquí agresión, racionalización,
regresión, fijación, resignación y
negativismo, son condiciones ante las cuales el líder debe
estar alerta, de modo que pueda tomar una acción
correctiva.

COMO MANEJAR LA FRUSTRACION

No hay una escala claramente definida del comportamiento
de las personas como consecuencia de una frustración, en
otras palabras es aventurado predecir que una persona frustrada
actuara siendo primero agresiva, luego regresiva, etc.
Además, la habilidad de las personas para hacer frente o
tolerar la frustración varía, porque como ya se
menciono, lo que puede constituir una situación de
tensión para una persona, puede ser estimulante para otra,
y lo que puede inducir frustración en un subalterno en un
momento dado, no puede hacerlo en otro momento.

Una vez que determine que un subalterno o un grupo
están frustrados, identifique la fuente de la
frustración y trate de resolver el problema, al hacerlo,
debe estar orientado hacia la causa y no hacia el síntoma.
No haga un juicio a la ligera; recuerde que la frustración
se acumula. Al discutir el problema de un subordinado con
él, usted puede en la mayoría de los casos
determinar o ayudarlo a determinar la causa de su
problema.

Hay muchos problemas que pueden surgir relacionados con
el trabajo, que en la Armada pueden ser resueltos por el
comandante. La causa de la frustración de un subordinado,
que no se siente a gusto en la unidad a la que ha sido
transbordado, puede eliminarse averiguando porqué no se ha
integrado al grupo y planteando al resto de la unidad, ciertos
lineamientos claros que los ayude a comprender que ajustes pueden
hacer para resolver el problema. En algunas circunstancias puede
ser de beneficio para la unidad y para el subordinado si se le
transfiere a otra unidad; otras causas de frustración
tales como problemas personales pueden requerir que el comandante
aliente al subordinado a buscar ayuda de la Armada, en otros
organismos especializados, relacionados con: bienestar, sanidad,
etc. Hay otros problemas que solo les puede resolver el mismo
subordinado, ya que el comandante llega a la instancia de sugerir
maneras de resolver el problema o sugerir metas
alternativas.

Resolver un problema no es el paso final del comandante;
después de que la causa de la frustración se ha
identificado y eliminado, el debe dar los pasos para impedir una
repetición y una futura frustración. Este
consciente que es más fácil prevenir la
frustración que corregirla. Hay una serie de pasos que
usted como líder, puede tomar para prevenir la
frustración en sus subordinados.

Efectúe una honesta auto-evaluación para
determinar si usted está causando las frustraciones. Su
Personalidad, su forma de actuar, y su manera de comunicarse con
los subalternos, son algunas de las cosas que pueden frustrarlo.
Por ejemplo, si usted está dándole respuestas
sarcásticas a las preguntas que le hacen, harán que
se cree una resistencia hacia su don de mando.

PRESION

Los esfuerzos de un líder para impedir la
frustración deben ser permanentes, aunque sepa que debido
a muchos factores el sentimiento de frustración al menos
por una vez entre sus subordinados es inevitable; Debido a esto,
un importante aspecto del don de mando es aprender cómo
manejar la frustración de modo que no se vuelva
destructiva para él o la unidad. Este manejo de la
frustración es en realidad el ajuste a la
situación.

La presión incluye sentimientos internos de
tensión, ansiedad, o temor experimentados por una persona
en una situación que ella considera como exigente o
amenazante. Un ejemplo de presión es lo que sentía
cuando tuvo que pasar por su primera revista administrativa, la
presión, como la frustración, puede ser causada por
fuentes internas o externas.

La presión a la que nos vemos expuestos en el
diario cumplimiento de nuestras actividades en tiempo de paz, es
un factor preponderante en el comportamiento de cada individuo y
por ende en el rendimiento de la unidad a la que pertenece, es
por eso de gran importancia valerse de todos los medios posibles
para atenuar su efecto sobre cada uno los hombres y mujeres bajo
su comando.

Algunas recomendaciones útiles y eficaces para
evitar que exista presión excesiva entre sus subordinados
son:

Mantenga abierto los canales de comunicación para
proporcionar una salida para sus problemas.

Establezca reglas y procedimientos operativos normales
lógicos y razonables.

Asegurarse que se satisfacen las necesidades humanas y
que los subordinados están motivados y bien
adiestrados.

PRESION INTERNA

Las fuentes internas de presión se centran
alrededor de nuestras propias aspiraciones y egos. Cuando un
miembro tiene altos ideales, en términos de trabajo que
hacer y normas que cumplir, la presión puede ser severa y
continúa. El tripulante orientado hacia su carrera que
desea aprobar con honores sus cursos de perfeccionamiento y
llegar al grado de Suboficial Mayor, por ejemplo puede
experimentar presión durante toda su carrera. En general,
la persona bien motivada que desea hacer un buen trabajo es
probable que experimente más presión que la persona
que no está motivada. Muchos subordinados se "empujan"
constantemente, y tratarán de alcanzar normas irreales de
trabajo, valor, y aceptación social. Pueden sentir que
deben trabajar más fuerte, llevarse bien con todos, ser
más valientes, y ser mejores personas de lo que son; esto
es bueno ya que puede motivar a muchos subordinados a hacer un
buen trabajo, pero tendrán que enfrentarse siempre con la
presión resultante.

PRESION EXTERNA

Hay muchas fuentes de presión externa. Hay
presión para tener éxito en una sociedad
competitiva; presión para producir bien por un largo
periodo; presión para ajustarse a condiciones
constantemente cambiantes; y presión para satisfacer los
deseos de la familia, compañeros y superiores. Estos son
algunas de las fuentes más prevalecientes de
presión que confrontamos diariamente.

Una persona puede mantener un patrón de
comportamiento externamente calmado a pesar de una serie de
presiones menores y puede súbitamente explotar por
algún incidente aparentemente menor. ¿Cómo
entendemos esto?.. Las personas que rodean a este marino, pueden
estar completamente sorprendidas por su acción, sin darse
cuenta que aquel incidente, represento la culminación de
una larga suma de presiones menores; la presión la puede
manejar una persona hasta tanto llega a su "punto de sobrecarga"
individual, el punto en el cual ya no puede funcionar
efectivamente debido a la presión que siente.

En nuestra sociedad de gran competencia, la gente crece
aprendiendo a competir por todo, calificaciones en la escuela,
honores deportivos, popularidad, trabajos, posiciones de mando,
antigüedad, dinero, y rango. No todo mundo puede ser ganador
todo el tiempo. Tratar de hacer lo imposible lleva a la
frustración y auto-desvalorización, mientras que la
presión competitiva impulsa a muchos a mayor productividad
y mayores normas de excelencia, tal presión puede ser
dañina si conduce a una constante "sobrecarga" de la
habilidad de una persona para ajustarse o para manejar la
presión. Este tipo de presión es más severo
entre los comandantes motivados cuyo éxito depende
parcialmente de la actuación competitiva.

Punto de
sobrecarga

Si una situación representa una posible amenaza,
esto aumenta la presión. Las situaciones que representan
la posibilidad de daño físico, tales como bajar un
acantilado con una cuerda podrían ejercer gran
presión; en forma similar, las situaciones que amenazan el
valor de la persona, tal como dejar de hacer un trabajo que se
supone debía poder hacer, incluye un valor de la persona.
En general, una situación considerada como amenaza crea
más tensión que una situación que presenta
un problema difícil, aunque manejable.

La anticipación de la presión misma puede
ser tanto o mas perjudicial que la presión misma; por
ejemplo usted esta próximo a rendir los exámenes de
selección para el ascenso y ese factor hace que su estado
de anímico se altere, este irritable, deje de compartir
tiempo libre con la familia, etc., paralelamente esta estudiando
fuerte y a conciencia, para cuando llegan los exámenes los
rinde en muy buena forma y comprende que su alteración
debido a la presión que sentía de manera
inconsciente fue perjudicial para usted y los suyos.

Las situaciones de tensión pueden no causar
ninguna tirantez en algunos subordinados. Si el subordinado
está confiado que puede manejar la situación,
entonces probablemente sentirá muy poca presión.
Por otra parte, si siente que no esta confiado, sentirá
gran presión. El nivel de competencia, la
percepción, la presencia o ausencia de alguna amenaza y la
confianza en si mismo contribuyen a la habilidad de la persona
para resistir la presión.

Otro factor que determina el grado de presión que
se experimenta es la evaluación que se le dé al
problema, por ejemplo un candidato al curso de paracaidismo, que
al presentarse no aprobó las pruebas físicas y sabe
que no tiene repercusión negativa en su carrera, puede
pensar de dos maneras: la primera que es un fracaso y no lo
polvera a intentar nunca mas o la segunda, podría
considerar como una buena oportunidad para prepararse mejor para
el próximo llamamiento.

La evaluación de un problema depende de todo el
sistema de creencias de las personas. Si un subordinado considera
al mundo como un lugar peligroso y hostil, cada nueva exigencia
en el trabajo, le añadirá peso a la carga que ya
tiene, por el contrario, si considera al mundo tal como es con
oportunidades y problemas, las vicisitudes que aparezcan, se
consideran manejables; por ejemplo, la persona que considera que
el mundo lo "esta persiguiendo" puede considerar un pase a las
islas Galápagos o a una capitanía de puerto en el
oriente de nuestro país, como una represalia por algo que
hizo, en lugar de considerar que es la oportunidad de conocer
sitios privilegiados por la naturaleza con una visión real
del planeta. La ejecución de este hombre en el
cumplimiento de sus tareas diarias, probablemente será
satisfactoria a lo sumo.

TOLERANCIA ANTE LA PRESION

El grado de presión que un individuo puede
tolerar varia notoriamente entre cada persona; Puede haber
variaciones en ciertas situaciones, trabajar como Oficial de
Estado Mayor podría causarle una presión rigurosa a
algunas personas, pero muy poca a otras; debiéndose la
razón posiblemente a que unos tienen mayor apego al
trabajo organizacional de planificación y el ambiente de
una oficina, es el adecuado para su gusto, en cambio, otros
oficiales pueden detestar el trabajo de oficina, aún
cuando su agudeza mental e inteligencia les permita clarificar
problemas presentes y futuros, pero su espíritu y gusto
personal, se identificaron con estar en áreas operativas
de la escuadra, o en general del sector operativo de la
Armada.

Las desilusiones, las emergencias, y los otros problemas
de la vida que muchos pueden resolver a medida que se presentan,
podrían demasiado para otras personas. Algunos pueden
funcionar bajo situaciones complejas y difíciles, mientras
que otros están ajustados tan marginalmente que la
más ligera presión les presenta un serio problema.
Cada persona tiene sus propios puntos variables. Algunas
podrán manejar el fracaso, pero no lo crítica,
otros lo pueden hacer con el prejuicio y la
discriminación, pero no con la
desilusión.

Generalmente, los subordinados no están solos
cuando se enfrentan a situaciones de presión. Si comienzan
un trabajo difícil, pueden contar con el apoyo emocional
de sus familias, amigos y quizás con otras fuentes. La
falta de ayuda externa, ya sea personal o material,
aumentará la presión y debilitará su
habilidad para enfrentarse a la situación. En
consecuencia, no es sorprendente que, bajo presión, la
mayoría de las personas se acerca a los demás para
recibir apoyo y ser tranquilizados.

La presión, por ejemplo, puede afectar la
habilidad de un subordinado para reconocer y definir un problema;
si cuando está operando bajo presión se le da una
misión, puede no entender todo lo que implica la misma, su
habilidad para manejar el problema puede disminuir y solo puede
identificar un curso de acción. La eficiencia
también puede ser afectada. "El nerviosismo" durante los
exámenes hace que las personas saquen malas calificaciones
aún con una preparación adecuada. De hecho, altos
niveles de tensión, ansiedad, o temor pueden conducir a un
comportamiento errático al igual que una ejecución
deficiente.

La consecuencia de un manejo de una situación de
tensión severa, pude generar una resultante que disminuya
su capacidad de tolerancia a otra situación; por ejemplo:
Lo subordinados desarrollan tolerancia hacia la presión
del combate pero se pueden volver sumamente sensitivos a las
malas noticias sobre sus hogares. Otro ejemplo, que se ha dado
con frecuencia es que el subordinado que con mucho tacto e
inteligencia emocional, ha podido obedecer las instrucciones de
un comandante "difícil" todo el día, luego llega a
casa y pierde la paciencia con sus hijos o esposa, creando un
ambiente de tensión en el día a día a su
retorno al hogar, luego del trabajo.

Si la presión se considera injustificada o
arbitraria, la tendencia natural es resistirse a ella. Algunas
personas resisten la presión activamente siendo
desafiantes y rebeldes mientras que otras resisten pasivamente no
poniendo atención, actuando por debajo de sus capacidades.
Recuerde que usted, desde que ingreso a la Armada, esta dentro de
un sistema tan organizado como pocos, en donde las leyes y
reglamentos existen para ser cumplidos; por lo tanto, cuando
siente que sus derechos restan siendo afectados, o se esta
incumpliendo con lo que está escrito en los manuales y
reglamentos, esta en la obligación moral y por su dignidad
personal de marino de guerra, de reclamar por los canales
correspondientes, cualquier situación viciada de
injusticia o anormalidad.

COMO MANEJAR LA PRESION

Una vida equilibrada y normal, no es resultado de
ausencia de de presión o factores adversos, sino mas bien,
es consecuencia de aprender a manejar la presión,
soportarla y finalmente vencerla. Sin embargo manejar la
presión tiene un precio en términos de esfuerzo,
recursos, y tiempo. Usted como comandante debe asegurarse tanto
como pueda que, sus subordinados no estén expuestos a
periodos prolongados de presión intensa a manejar la
presión. Déles tiempo suficiente para descansar y
encargarse de las necesidades personales. Mantener informados a
sus subordinados sobre la situación y lo que se espera de
ellos ayudará a reducir la presión.

La habilidad del hombre para resistir la presión
se puede corregir, ampliando su conocimiento y confianza en si
mismo a través de la instrucción. Si un subordinado
ha ejecutado una tarea bien durante la instrucción, la
próxima vez que se le dé esa tarea o una tarea
parecida, la presión no será tan grave ya que la
tarea no será nueva para él, es indudable que con
la instrucción, los subordinados se familiarizan con sus
propios trabajos y habilidades y con los otros miembros de la
unidad. Pueden practicar los procedimientos, desarrolla el
trabajo de grupo, reducir la probabilidad de verse confrontados
con situaciones que no son familiares, y desarrollar confianza en
sí mismo y en su unidad.

Colocar a la persona apropiada en el trabajo apropiado
ayuda a evitar la presión. El que esta en un trabajo que
satisface sus necesidades es mucho menos posible que experimente
la presión que otro que no esta satisfecho con su trabajo.
Al primero le agrada su trabajo y, debido a su interés, se
vuelve mucho mas diestro en el.

Una vez que los subordinados son diestros en sus
obligaciones, generalmente no les agrada que se les cambie a otra
posición, a menos que ese cambio satisfaga una de sus
necesidades personales. En consecuencia, usted como comandante,
debe mantener los cambios de personal al mínimo (dentro de
las políticas de trasbordo de la Amada).

Lo mejor que los comandantes pueden hacer para reducir
la presión, es estar presentes en situaciones de
tensión. Si el comandante permanece calmado y confiado,
sus subordinados adquirirán fuerzas para resistir la
presión; sin exageración alguna, en el combate esta
conducta puede significar la diferencia entre el éxito y
el fracaso. Por ejemplo, el comandante cuya
compañía de Infantes de Marina se encuentra en
acción, deberá colocarse donde mejor influencia
pueda tener sobre el resultado de la operación. En un
ataque deberá estar cerca del elemento de maniobra, si sus
fuerzas son detenidas, su presencia puede influir sobre sus
subordinados para que continúen. Los tripulantes que ven a
su comandante demostrar su fuerza en situaciones de
tensión responden considerando la situación como
menos amenazante. El comandante no puede esperar que sus
tripulantes muestren menos efecto de la presión de lo que
hace el, de modo que debe disimular los efectos de la
presión que siente, no negando que se encuentra bajo
presión sino actuando con serena confianza.

En resumen el líder debe estar alerta para
situaciones que producen frustración y presión;
debe tratar de reducir sus malos efectos por medio de la
instrucción, consejería, arreglos para ayuda
profesional, proporcionar apoyo externo, y dando buen ejemplo.
Recuerde que la palabra convence, pero el ejemplo
arrastra. Los subordinados actúan bien solo cuando sus
presiones y sus frustraciones se mantienen a un nivel
aceptable.

Proceso de tomar
decisiones

Los comandantes toman decisiones todos los días
que los afectan no sólo a ellos, sino que afectan
también la moral y el bienestar de sus subalternos.
Algunas decisiones, tales como cuándo tomar unos minutos
de descanso o dónde almacenar los abastecimientos son
decisiones sencillas que tienen poco afecto sobre los
demás. Otras decisiones se pueden basar en
políticas, procedimientos, o reglamentos; estas
también son decisiones sencillas y se basan en el
conocimiento y experiencia de los comandantes en situaciones
similares.

Otras decisiones, tales como qué
instrucción programar para el mes próximo o que
formación escoger cuando se ataca un objetivo, son
más complejas y pueden tener un efecto significativo sobre
los subordinados y la unidad. Estas decisiones más
complejas frecuentemente requieren que el comandante consulte a
otros ya que puede no tener la información pertinente.
Esto no significa que él solo toma todas las decisiones
sencillas o que todas las decisiones complejas se hacen en
consulta con otros. A veces consultará a los demás
sobre decisiones sencillas. Por ejemplo, ¿se deberá
programar la instrucción física antes del desayuno,
en la media mañana, en la media tarde, o al finalizar el
día de trabajo? Si todas estas alternativas están
disponibles, puede ser conveniente obtener información
adicional de varias otras fuentes antes de tomar la
decisión final. Habrá ocasiones en las cuales,
debido a la situación o al tiempo disponible, se
tendrán que tomar decisiones inmediatas sin consultar a
nadie.

La toma de decisiones es un proceso consciente para
seleccionar un curso de acción de dos alternativas o
más con el propósito de alcanzar un resultado
deseado. Hay tres elementos en esta definición:
selección, conciencia, y orientación hacia una
meta.

Una decisión no se puede tomar si el líder
no tiene una selección entre varios cursos de
acción. Si sólo hay una posibilidad, no se requiere
ninguna decisión; sin embargo, esto no significa que
"hacer nada " no sea un curso de acción disponible. Por el
contrario, esperar y ver cómo se desarrolla una
situación o permitir tiempo para recoger hechos es
frecuentemente un curso de acción aconsejable. La toma de
decisiones debe ser un proceso consciente para evitar pasar por
alto factores importantes que podrían afectar grandemente
la decisión; además las decisiones se deben
orientar hacia la consecución de alguna meta significativa
de la unidad

LA TOMA DE DECISIONES

LAS REUNIONES PARA PENSAR SON UTILES

Cuando un líder toma una decisión, con el
consejo de otros o sin él, debe hacerlo por medio de un
procedimiento que permita la consideración lógica
de todos los factores y posibilidades que inciden. El
líder puede pasar por el procedimiento rápidamente
su mente, o puede escribirlo paso por paso para cubrir todos los
aspectos del problema de modo que nada se pase por alto al
considerar y evaluar posibilidades.

Los términos que se usan aquí, pueden
diferir de los que usted utiliza para describir su propio
proceder para tomar decisiones, pero la del proceso ordenado
desde la identificación del problema hasta la
re-evaluación de la decisión probablemente sea
igual.

El proceso de tomar decisiones consta de tres fases y
contiene seis pasos. El comandante puede no poder identificar
exactamente cuál es el problema; de allí que la
experiencia cumulada, será siempre una herramienta
valiosa, par dar agilidad a esta parte del proceso.
Frecuentemente se puede dedicar bastante tiempo y esfuerzo para
determinar cuál es el verdadero problema, más
fácil resulta llegar a una solución.

Entonces el primer paso es definir el problema, cuando
se define el problema, el próximo paso es recoger la
información necesaria para resolverlo. En este paso, todos
los factores que afectan el problema se deben considerar; parte
de la información quizá no tenga nada que ver con
el problema a mano, de modo que el comandante debe " cernir " la
información y utilizar sólo aquella que se aplica a
ese problema específico; debe además darse cuenta
que la actitud de una persona puede alterar la
información. Así cuando recoge la
información para resolver un problema, considere la
actitud de las personas que le suministran la información
a fin de tomar en consideración su impacto sobre la
información.

La segunda fase del proceso de tomar decisiones. Es la
fase de la decisión. Incluye desarrollar cursos de
acción, analizarlos, y seleccionar el mejor para resolver
el problema. El tercer paso, es el desarrollo de cursos de
acción, requiere un análisis de la
información disponible, de modo que se determine si cada
curso de acción resolverá el problema o no.
Modernamente este método de ponerse a pensar lo definen
como: "lluvia de ideas"

Efectuar sesiones "para pensar" es una buena
técnica que se puede usar cuando hay dificultad para
desarrollar cursos de acción. Esta es una técnica
creativa que alienta a varias personas a sugerir tantas
soluciones a un problema como sea posible. La idea detrás
de la técnica, es permitir a cada miembro del grupo dar
sus sugerencias sin temor de críticas. Recuerde que en
estas sesiones, se enfatiza la cantidad en vez de la calidad,
especialmente cuando una solución "descabellada" puede
hacer aparecer una idea funcional de algún otro miembro
del grupo. Evalúe todas las sugerencias después de
la sesión, y elimine las que no son factibles.

Después de desarrollados los cursos de
acción, analice cada uno de ellos para determinar sus
puntos buenos y malos de modo que se pueda hacer una mejor
evaluación de cada uno de ellos. A través de esta
evaluación, se puede determinar el mejor curso de
acción. Un punto útil para recordar es que un curso
de acción puede parecer sin valor de por sí
sólo, pero cuando se combina con un segundo curso de
acción, puede resultar en la mejor solución
posible. En consecuencia, un buen tomador de decisiones se cuida
de dejar que su primera reacción instintiva hacia un
problema le de un color específico al proceso de
análisis. Se debe mantener una mente abierta durante todo
el proceso de la toma de decisiones; obviamente, de acuerdo a lo
que aprendemos en el Planeamiento operativo naval. Los probables
cursos de acción son sometidos a las pruebas AFA
(Adecuabilidad, factibilidad y aceptabilidad) para escoger el
mejor curso de acción.

Hasta este punto en el proceso de tomar decisiones,
varias personas se pueden haber involucrado en la búsqueda
de la mejor solución. Los subalternos pueden haber
contribuido para investigar el problema, recoger datos, y
desarrollar y analizar los diversos cursos de acción. El
comandante debe además, si el tiempo lo permite, hablar
con aquellos directamente interesados en el problema para recoger
información adicional y de ser posible, solicitar sus
comentarios y cooperación en la búsqueda de la
mejor solución.

El estudio del comportamiento humano, nos permite
comprender que son mayores las probabilidades que los subalternos
apoyen un plan o decisión si han tomado parte en su
desarrollo. Esta técnica pagará dividendos en
términos de una motivación incrementada y una mejor
eficiencia de parte de la unidad. Habrá situaciones en que
un comandante debe tomar decisiones sin consultar a nadie. Sin
embargo, si se ha establecido un clima de disciplina, sus
decisiones serán aceptadas de manera inmediata.

La participación en el proceso de tomar
decisiones debe terminar cuando se llega a una decisión.
Antes de esto, el comandante debe alentar las diferencias de
opinión de todas las partes ya que la diferencias honestas
son de utilidad para determinar los pro y los contra de cada
alternativa. La clave es alentar las diferencias objetivas y
evitar el "emocionalismo ". Aun cuando ésta es una tarea
difícil, el comandante debe adiestrar a sus subordinados a
expresar sus puntos de vista objetivamente. Esto le
permitirá tomar decisiones basándose en lo que es
correcto, sin tomar en cuenta quien esta en lo correcto. Si se
permite que las personalidades se inmiscuyan en el proceso de
tomar decisiones, hay un riesgo de que esas personalidades
afecten la decisión. Después de tomada la
decisión, todos los subalternos deben apoyarla con toda su
capacidad.

Un ejemplo práctico de la selección de
cursos de acción es el siguiente: La mejor solución
de movilizar los guardiamarinas de la Escuela Naval a una
ceremonia castrense en la capital, puede ser embarcarla en un
avión C-130 de la Fuerza Aérea, por economía
de tiempo y bienestar del personal, pero si en el último
minuto no hay un avión disponible por un caso fortuito que
lo impide, cuando se contaba con él, se deberá
escoger el próximo curso de acción, que
podría consistir en movilizar a la Escuela Naval, por
vía terrestre en un viaje que implica al menos 10 horas.
Entonces en este ejemplo práctico, el curso de
acción óptimo, no era factible, por circunstancias
logísticas.

Una vez se toma la decisión, es el momento de
actuar. En este sexto paso, la decisión se debe de poner
en efecto y luego se debe evaluar para asegurar que los
resultados deseados se están obteniendo. Esta
evaluación es frecuentemente un paso que se descuida en el
proceso de tomar decisiones; como la buena decisión de hoy
puede no serlo mañana, todos los planes y políticas
se deben re-evaluar continuamente. Además, una
decisión puede crear otros problemas dentro de la
organización; en consecuencia, un buen tomador de
decisiones incluye dentro del plan un sistema para obtener
información continua a fin de evaluar la efectividad de
sus decisiones.

El proceso de tomar decisiones, cuando se considera de
por si, puede parecer bastante mecánico. Recuerde que al
explicar o utilizar el proceso es sencillo aislar un área
de preocupación de la situación general y
examinarlas sin considerar las otras acciones que se están
tomando. Las decisiones no se pueden tomar de esta. Ninguna
decisión esta aislada del resto de la situación.
Cada una se debe tomar a la luz de todos los demás que
ocurre dentro de la unidad.

TOMADA LA DECISION ES EL MOMENTO DE
ACTUAR

Una compresión del proceso de tomar decisiones es
de capital importancia. De casi igual importancia es la
familiarización con los errores que los comandantes pueden
cometer durante el desarrollo de la toma de una decisión,
a fin de poder evitarlos.

Quizás el peor error en tomar decisiones es
tratar de resolver problemas inmediatos sin considerar los
efectos de largo alcance de sus soluciones; en esta forma el jefe
frecuentemente se encuentra en una situación en la cual,
en vez de llegar a una solución "correcta", hace una
interminable cadena de pequeños ajustes que sólo le
proporcionan un alivio temporal. Estas decisiones de
"reparación" no promueven el logro de metas
futuras.

Otro error es un intento por parte del comandante de
manejar los síntomas en vez de las causas de un problema.
Muchos podrán pensar que es demasiado tarde para que el
comandante aconseje al subordinado que ha estado ausente sin
permiso cuando éste regresa, pero no es así, ya que
además de la sanción que le imponga, debe brindar
con su experiencia y criterio, un análisis de lo
equivocado en su actuación: no escoja
automáticamente el primer enfoque para resolver el
problema.

Muchos oficiales confían demasiado en su propia
experiencia en vez de consultar con sus compañeros,
subalternos y otros. El éxito que otro comandante tuvo en
una situación similar previa puede haberse debido
completamente a una suma de factores presentes en ese momento.
Cada comandante debe colocar su propia experiencia en la
perspectiva apropiada y comprender que a veces es saludable la
toma de decisiones compartidas.

COMUNICACIÓN

A través de la comunicación con otros, el
jefe utiliza a su comando y da a conocer sus decisiones para la
acción. Sin la habilidad para transmitir claramente
instrucciones y órdenes a los subalternos, el comandante
puede muy bien operar en un vacío, completamente apartado
de su unidad. Un buen plan no tiene ningún valor a menos
que cada subordinado en la unidad comprenda lo que debe
hacer.

La comunicación es "un intercambio de
información" o "una técnica para expresa las ideas
claramente". Los comandantes están rodeados por barreras a
la comunicación, y la comunicación frecuentemente
se interrumpe. La comunicación confusa es un serio
problema en la Armada.

COMUNICACIONES FORMALES

Comprender el sistema de comunicación formal de
la Armada es el primer paso para una comunicación
efectiva. Este sistema es la cadena de mando a través de
la cual se disemina la información oficial. A
través de la cadena de mando un comandante imparte las
instrucciones para la ejecución de las tareas de la
unidad, expone sus políticas y normas y lleva a cabo todo
el trabajo de la unidad. Es un sistema de dos vías porque:
primero, lleva información del comandante a toda la unidad
o a cualquiera de sus partes; y segundo, lleva información
dentro de la unidad hacia él.

Se supone comúnmente que el flujo de
información hacia abajo, cuando el comandante desea pasar
información a sus subordinados, sencillamente incluye
información en la cadena de mando, y ésta se
transmite entonces por toda la unidad, llegando a los que la
deben recibir; pero esto en la realidad no funciona así de
bien. Frecuentemente la información se distorsiona,
diluye, cambia o se detiene antes de llegar a los que la deben
recibir; generalmente a medida que la información se
filtra hacia abajo a través de la cadena de mando, se
vuelve más especifica ya que se le añaden
refinamientos y detalles en cada nivel a través del cual
pasa. Una declaración sencilla de un comandante se puede
convertir en un proyecto mayor cuando llega a los niveles
inferiores. El procesamiento de información en los
diversos niveles retarda su flujo y la tergiversa. La
información pasa a través de filtros personales en
cada nivel donde se efectúan las adiciones y
eliminaciones, con base en interpretación personal.
Algunos de los filtros más comunes son:

• Lo que el encargado de transmitir cree que
  "escucho"

• Lo que el comandante cree que sus hombres deben
  saber.

• Lo que el encargado cree que su jefe quiere que
  transmita

• Lo que los valores y actitudes del comandante le
  hacen a la información

• Bajo que factores de tensión( de haber
  alguno) opera el comandante

• Que importancia le concede el comandante a la
  información

Cuando no consideramos los filtros por donde debe pasar
la información en cada nivel, es comprensible que ocurra
tergiversación, atenuación o pérdida de la
información. No interprete mal estos comentarios.
Después de todo, es el trabajo del oficial al mando
"filtrar" los mensajes para aclararlos o añadirles algo
cuando es necesario. El comandante, sin embargo, no debe permitir
que sus valores, actitudes, creencias y sentimientos personales
afecten indebidamente las comunicaciones.

La comunicación hacia arriba o la
información sobre los resultados son también muy
importantes. Los comandantes necesitan la comunicación
hacia arriba para ayudarles a tomar y evaluar decisiones,
políticas y alternativas y prever problemas que se pueden
evitar.

Una comunicación hacia abajo tiene el sello de
aprobación de quienes la proporcionan. Existe una clase de
"flujo de gravedad". Por otra parte, el conocimiento de los
resultados debe hacerse conocer siempre. Los "filtros de las
personas" son más severos y cortantes que los que se
aplican a la comunicación hacia abajo. De modo que es
más difícil obtener información sobre los
resultados; algunos filtros comunes que las personas aplican a la
comunicación hacia arriba son:

• La idea que cualquier opinión contraria a una
  idea del superior es "pensar negativamente" y por lo tanto es
  mala.

• La idea que los subordinados siempre se quejan, y
  que sólo hay que preocuparse cuando lo
  hacen.

• La creencia de que la información no es
  importante y que el que la origina no tiene todo el panorama
  en mente.

• La creencia de que los superiores no están
  interesados en la información

• La creencia de que uno se buscará problemas
  si pasa este tipo de información

• La creencia de que sus superiores sólo
  quieren que se les diga las cosas buenas y no las cosas
  malas.

No piense que todos los filtros son malos. Algunos
sirven para un propósito útil. Debe tratar de
resolver problemas, tomar la acción requerida y
sólo pasar información significativa hacia arriba.
Debe determinar lo que es significativo y lo qué no lo es.
La prueba de fuego es preguntarte si necesitará o le
gustaría tener esa información si fuera el
próximo jefe superior de la organización. Si la
repuesta es afirmativa, pase la información hacia arriba
en la cadena de mando.

COMUNICACIONES INFORMALES

Además del sistema de comunicación formal
de la Armada, hay una serie de sistemas informales. Estos
sistemas informales de intercambiar información pueden
ejercer una fuerza provechosa o perjudicial dentro de la
unidad.

Un sistema informal de comunicación es el
"sistema lateral". Este es el intercambio de información
entre los jefes o miembros de plana mayor de igual nivel en la
organización.

Un segundo sistema informal de comunicación es el
sistema social de comunicación. No se limita a problemas o
interés de trabajo. La aceptación es este sistema
se basa en la posición social dentro de la unidad. Las
personas se agrupan para tomar café, comer el almuerzo,
jugar, ir al centro a divertirse, y tener otros contactos
sociales fuera de las horas laborales. Este agrupamiento depende
de cosas como destreza o habilidad, trabajo, antecedentes
étnicos o preferencias y valores.

Los sistemas sociales de comunicación
generalmente controlan las acciones de sus miembros. Por ejemplo,
alguien que trabaja en las oficinas de la Dirección de
personal, en una sección específica que puede ser
la de reclutamiento, en el análisis de los documentos,
saben lo que ellos consideran un día de trabajo duro y
dedicado. Si un nuevo compañero oficinista, viola las
normas del grupo, este grupo le puede "hacer marcar el paso",
negándose a asociarse con él, tanto en e trabajo,
como fuera de él, se le excluye de ir juntos al rancho al
medio día, de los deportes compartidos, y cuando su
escritorio está sobrecargado, nadie le ofrece ayuda. El
grupo puede rápidamente obligarlo a cumplir con sus normas
o hacerle la vida tan difícil que cambiará su
actitud negativa o pedirá traslado a otra
unidad.

No asuma que los grupos sociales influyen solo en las
personas de más bajo rango; cada miembro de la
organización, incluyendo a los oficiales de alta
graduación, es un miembro de un grupo social, y esto
ejerce influencia sobre él. Como se podría esperar,
las comunicaciones formales son interpretadas por tales grupos;
estos pueden hacer que una mala política resulte, pero
también pueden hacer fracasar la intención de una
buena política.

La reacción de un grupo social hacia una
política es el resultado directo de la evaluación
del grupo de esa política. La reacción de cada
miembro se ajustará a la norma fijada por el grupo; si ven
la política como algo malo, sus acciones colectivas pueden
influir en las acciones de otros miembros de la unidad. Si es una
política útil, entonces los miembros de la unidad
deben ser influidos para que la sigan; si resulta mala, se debe
prescindir o revisar.

Los comandantes deben entender la influencia que ejercen
los grupos sociales a los que pertenecen los miembros de su
unidad, para que con ese conocimiento, no exista una
"desconfianza infundada" de los mismos. Por el contrario, estos
grupos pueden ser fuerzas poderosas para una alta moral y
productividad; de ahí se evidencia que pertenecer a estos
grupos, es uno de los aspectos más satisfactorios del
trabajo de cada uno. Si los miembros de un grupo se estiman,
aprecian a su comandante, y lo admiran, y se identifican con las
metas de la unidad, su fuerza es tremenda. De hecho, estos grupos
informales pueden darle a la unidad el servicio y la efectividad
de trabajo que el jefe no podría conseguir por otros
medios.

El trabajo del comandante al tratar con los grupos
sociales es ver que tengan información amplia y correcta,
comprender sus puntos de vista, transmitir las reacciones
pertinentes hacia arriba a través de los canales formales
y estar disponible para los grupos según sea necesario. El
comandante hace esto sabiendo quienes son los jefes de los grupos
y hablándoles informalmente. En esa forma, puede obtener
una apreciación de las reacciones de los grupos sociales a
las actividades de la unidad; puede escuchar para recibir idea
útiles y asegurarse de que el grupo social está
correctamente informado. En pocas palabras, el comandante se
convierte en el centro de comunicaciones para sus
mensajes.

El tercer sistema informal de comunicación dentro
de una institución es la "chismografía". Defiere de
otros sistemas en que utiliza los otros en combinación
para la información. Cuánto contribuyen los
diversos sistemas de diseminación de una
comunicación depende del significado de la
comunicación de que se trata; mientras más
importancia le dedica un sistema a la información,
más ayudará ese sistema a diseminar la
información. El único sistema de
comunicación que generalmente no se convierte en parte de
la "chismografía" es el sistema formal de la cadena de
mando.

"LA CHISMOGRAFIA"

A todo el mundo le gusta que la información que
escucha tenga sentido, si no lo tiene, las personas a veces
inventan información adicional o interpretan la
información fragmentaria de modo que tenga sentido, por lo
menos para ellas. Este es el efecto que la "chismografía"
tiene sobre la información parcial y sobre
información completa que no tiene sentido. Un comandante
puede comprender una situación mientras que sus
subordinados puede que no la hagan. Por lo tanto para evitar que
se tergiverse la información en el sistema de
"chismografía", asegúrese de que hay disponible
suficiente información que proporcione una
explicación razonable para la situación que se
está tratando.

A veces el comandante puede influir en la acción
interpretando la información, de modo que sus subordinados
la comprendan correctamente.

Lamentablemente en la Armada hay propensión a
"crear y creer rumores" (las famosas bolas) si la
información que se pasa por medio de la
"chismografía" esta equivocada o es un rumor que puede
hacer daño a la unidad, el comandante debe actuar
inmediatamente, para hacer resaltar hechos sobre la materia del
rumor. Tan pronto escuche el rumor, determine sobre que hechos se
basa (de haber alguno) reúna a los hombres y diga "tal
cosa es un rumor, los hechos reales son tal y tal otro, si los
lideres actúan de esta manera, el daño que
podrían causar los rumores se eliminará.

BARRERAS DE COMUNICACIÓN

Sólo entender los diversos sistemas de
comunicación en su unidad no le garantizará que
tendrá una buena comunicación. Hay barreras a la
comunicación que reducen la efectividad de su
unidad.

La primera de estas barreras es la
tergiversación. Cuando las comunicaciones tergiversadas
finalmente llegan a la atención del comandante, son
frecuentemente complejas y confusas. A menudo cuando un mensaje
tergiversado llega finalmente a manos del comandante, es
difícil separar los hechos de las emociones y
sentimientos. En este caso, si usted es el comandante, debe darse
cuenta de que está tratando con las percepciones y
prejuicios de sus sentimientos para que no incidan en el panorama
y confiar completamente en su conocimiento de los hechos. Siendo
objetivo examinando las reacciones de sus tropas, y
presentándoles los hechos, puede reemplazar las
comunicaciones tergiversadas con las originales. Además,
el comandante debe indicarle a sus subalternos que en esta
situación, el mensaje fue tergiversado y que en el futuro
se debe tener cuidado para evitar que lo mismo vuelva a
ocurrir.

La falta de un franco intercambio de información
entre los subordinados y el comandante, es otra barrera para la
comunicación. Sus subordinados encuentran difícil
ser "francos" con usted especialmente si en el pasado no ha
habido una comunicación fluida y una Interrelación.
Relación con ellos. Si usted no ha sido ecuánime al
enfrentar problemas ocasionados por diversas circunstancias por
sus subordinados, para ellos va a ser difícil decirle a
usted que se equivocó o que usted metió la pata";
por temor a su reacción. Por ejemplo en una unidad de
características tan especiales como nuestros submarinos,
un oficial con una personalidad conflictiva y de naturaleza
polémica, creara un ambiente inadecuado y pesado de
trabajo, generando una lenta, pero permanente reacción en
cadena de insatisfacciones, acarreando a la larga consecuencias
que pueden ser riesgosas para la navegación segura de esa
unidad, ya que este ente disociador, incrementa la tensión
normal. Debido a esto, no sería nada raro que el personal
del escuadrón de submarinos (oficiales y tripulantes)
busque y consigan tenerlo fuera de las unidades el mayor tiempo
posible, en repartos en tierra, con trabajos administrativos o en
cualquier otra actividad.

La falta de confianza es otra barrera a la
comunicación. Lo que sus subordinados crean que usted a
hecho con información proporcionada anteriormente
influirá en lo que informarán en el futuro. Si
darle malas noticias anteriormente resultó en un
"regaño" de su parte, quizás no se le informe sobre
los pequeños fracasos en el futuro. Igualmente si sus
subordinados sienten que nada de lo que informan amerita una
acción, entonces dejarán de comunicarse con
usted.

Los diversos criterios en el empleo del idioma o de
palabras pueden crear también barreras de
comunicación. Hay muchas diferencias en el empleo del
idioma, así como connotaciones y significados relacionados
con las palabras en las diversas regiones de nuestro país.
Por lo tanto, usted como comandante, no debe permitir que se haga
burla de la forma de expresarse de uno o varios subordinados, con
tacto e inteligencia, deberá corregir posibles errores
existentes en el uso del idioma, para que las diferencias de su
empleo se minimicen y que las mismas no permitan bloquear el
entendimiento.

Las pugnas que se deben a diferencia de personalidad y
las luchas por el poder dentro de una unidad pueden reducir la
comunicación a cero, por tanto deben ser evitadas,
teniendo reuniones con los involucrados y emitiendo disposiciones
claras para que cambien de actitud, so pena de ser sancionados
con drasticidad, de no hacerlo.

Una barrera adicional para la comunicación puede
ser causada por los niveles de experiencia dentro de la unidad.
En un caso, un comandante experimentado puede considerar que un
recluta no sabe nada o puede asumir que el recluta sabe todo lo
que el (comandante) sabe. En primer caso, se insulta la
inteligencia de subordinado, y en el segundo caso el recluta no
puede actuar como lo espera el jefe. En otro caso un teniente
recién nombrado y un sargento de pelotón con
experiencia pueden no poder comunicarse a menos que estén
conscientes de una barrera y traten de vencerla. El teniente
(comandante de pelotón) debe buscar consejo o hacer
preguntas cuando no comprenda o esté inseguro de las
acciones a tomar. El sargento de pelotón debe reconocer la
diferencia de experiencia y apoyar al jefe de pelotón por
medio de comunicaciones claras, para comenzar.

Una falta de confianza y de respeto entre un comandante
y un subalterno puede bloquear la comunicación. Por
ejemplo, si usted le proporciona guía a un hombre sobre
como ejecutar una tarea y el tiene poca o ninguna confianza en
usted como jefe, puede pasar por alto sus instrucciones,
cambiarlas a lo que él crea debe ser, o ejecutarlas a un
nivel debajo de lo normal permisible, lo que puede traer graves
consecuencias para el trabajo de la unidad.

Si los comandantes en todos los niveles pasaran
información como les gustaría recibirla, se
reducirían los problemas. Esto también se aplica al
contenido de la comunicación. La voz, el tono, el volumen,
el énfasis y la expresión son aspectos importantes
de la comunicación que no pueden pasar por alto. Una falta
en cualquiera de estos puntos puede enfocar la atención
sobre otra cosa aparte de la intención de la
comunicación. Por ejemplo un comandante que, mientras
imparte instrucciones, se inclina hacia delante, levanta el
volumen de la voz, hace gestos enérgicos, y mira
directamente a los ojos de su interlocutor, imparte urgencia e
importancia a su mensaje. El mismo mensaje, presentado por el
mismo hombre en voz suave, con el cuerpo medio volteado, los
brazos colgando a lo largo del cuerpo y los ojos hacia abajo, no
llevará el mismo significado.

Cada comunicación debe ser presentada en tal
forma que no deje lugar a malas interpretaciones por parte de
quien la recibe.

FRACASOS DE LA COMUNICACIÓN

Las circunstancias que desarticulan completamente el
flujo de las comunicaciones se conocen como fracasos en la
comunicación. Las cosas que compiten por la
atención de una persona pueden crear fracasos en la
comunicación.

Ocurre una competencia por la atención cuando la
persona que recibe la comunicación está tratando de
hacer varias cosas al mismo tiempo. Cuando se le interrumpe, una
solución es dejar lo que esta haciendo, poner la mente en
blanco y luego concentrarse en la nueva materia hasta que
comprenda la situación completamente. "Una forma
satisfactoria" podría ser, dejar el asunto para una
consideración posterior, o puede hacer algo
inmediatamente. De cualquier manera, usted se ha encargado de la
interrupción y puede regresar al trabajo que efectuaba
originalmente. Sin embargo, si usted esta al otro lado de la
cerca y es la persona que interrumpe, debe manejar la
información de forma diferente. Su primer paso es
reconocer que la otra persona está ocupada y si lo que
usted quiere puede esperar, usted debe esperar. Si debe
interrumpir, limite su interrupción al menor tiempo
posible, asegurándose que tiene toda la atención de
la otra persona. Esto puede ser fácil de juzgar,
especialmente si usted esta hablando por teléfono. Una vez
seguro de que la persona le pone toda su atención,
explíquele su problema y espere su reacción. Una
buena forma de verificar que tan bien lo comprendió es
preguntarle que acción va a tomar.

Un fracaso en la comunicación resulta
frecuentemente de una situación que afecta la auto estima
de las partes involucradas. A veces ocurren situaciones en las
cuales sus subordinados sienten que su auto estima se ve
amenazada. En tales casos, si usted está consciente de que
algunos de sus subalternos no se llevan bien con otros, tome esto
en consideración cuando les dé un mensaje que deben
comunicar a las personas con las que no tienen una buena
relación. Una solución es que discutan abiertamente
sus diferencias, solucionen las mismas, de modo que no
interfieran con las comunicaciones.

La interrupción sobre lo que se espera puede
también conducir a un fracaso en las comunicaciones.
Cuando un hombre hace lo que cree que debe hacer, pero en
realidad no hace lo que el comandante quiere que haga, hay una
falta de comunicación entre ellos. Por ejemplo, si un jefe
de pelotón le dice a su sargento que ponga a sus hombres a
hacer un "buen trabajo de limpieza en sus instalaciones y si cada
uno comprende lo es la norma de "bueno" del otro, ni habrá
ningún problema. Si uno no comprende las normas del otro,
obviamente, habrá un fracaso en la comunicación. El
sargento de pelotón puede hacer que sus tripulantes
limpien los entrepuente de arriba a bajo, aún cuando todo
lo quería el jefe de pelotón era que barrieran el
piso. Estas fallas de comunicación se podrían
evitar si el jefe requiriera información sobre los
resultados de parte de sus subalternos. Muchos subalternos cuando
se les da una nueva tarea, vacilan en hacer preguntas debido a
que no quieren hacer lo que les parecen preguntas tontas. Pueden
creer que el comandante quiere que le hagan muchas preguntas o
que él desea que sean suficientemente decididos para hacer
las cosas por su cuenta. Para evitar estas vacilaciones el
comandante debe crear una atmósfera de en la cual sus
hombres se sientan libres de hacer preguntas. Debe tener cuidado
de evitar una atmósfera de "pregunte cuando deba, pero no
pregunte cuando no deba" Una forma de asegurar que los
subalternos comprendan las direcciones que se les imparte es
preguntar "lo que entienden" en vez de "si lo entienden"
Preguntas como ¿Que va hacer? o ¿Como va a manejar
ese problema? hacen pensar al subalterno y lo obligan a dar una
respuesta concreta. Por otra parte, una pregunta como
¿Comprende usted? tiende a hacer que el subalterno
conteste que sí, aún cuando no haya
entendido.

Las incomprensiones suceden frecuentemente cuando una
persona usa una palabra para describir una acción o
acontecimiento, en vez de describir la acción o el
acontecimiento.

Frecuentemente dentro de una unidad o grupo, las
palabras asumen significados especiales, es decir, se vuelven un
lenguaje diferente. Tales palabras pueden no ser comprendidas por
los nuevos subordinados que llegan a la unidad, por lo que de
plano esta anomalía debe ser corregida por los superiores
jerárquicos, verificando que el empleo del idioma sea el
adecuado y las cosas se llamen por su nombre.

Sabemos los filtros personales afectan la
comunicación. Tales filtros obviamente afectan más
la comunicación cuando hay muchas personas en la cadena de
comunicación. Es difícil comunicar "urgencia" a
personas que no están directamente involucradas con el
resultado de un acontecimiento. Si varias personas pasan un
mensaje, el sentido original de urgencia frecuentemente se
pierde, el énfasis se puede cambiar, o se pueden eliminar
o agregar detalles.

El comandante debe decidir cuál es la mejor forma
de resolver las fallas de comunicación en su
organización. Debe estar pendiente de "fracasos" de
comunicación si se presentan las siguientes señales
de advertencia: el mensaje tiene fuerte competencia, debido a que
una de las personas involucradas está ocupada haciendo
otra cosa; las personas involucradas tienen conflictos de
personalidades, están en competencia por rango, o se
están tratando de desacreditar la unas a las otras; el
mensaje se refiere a un cambio de política que
podría conducir a un estado de confusión; o el
mensaje debe viajar hacia abajo a través de una larga
cadena de comunicación constituidas por muchas personas.
Cualquiera de estas situaciones puede resquebrajar las
comunicaciones. Si el comandante está consciente de estas
situaciones, debe dar los pasos para prevenir o remediar una
falla en las comunicaciones.

RESUMEN

Pocas personas estarán en desacuerdo con la
declaración de que "el Don de mando es la clave del
éxito en la institución. La comunicación es
parte de la verdadera esencia del don de mando debido a que
ningún comandante es eficaz a menos que pueda comunicarse
adecuadamente con sus subordinados.

Todos los lideres deben estar conscientes del sistema
formal de comunicaciones, sin embargo, para lograr una
comunicación eficaz, también tomará en
consideración los sistema informales de
comunicación que existen dentro de su unidad; el sistema
de relaciones sociales y la "chismografía" cada uno de
estos sistemas tiene sus propios miembros. Pueden tener gran
influencia sobre la unidad y si se usan y se controlan
debidamente, pueden ser de gran ayuda al comando de la
unidad.

Al estar consciente de las barreras a la
comunicación, el comandante puede decidir que sistema de
comunicación debe usar, cómo reducir los efectos de
las barreras y donde buscar si ocurren fallas. La buena
comunicación no sucede espontáneamente debe ser
desarrollada y mantenida por todos y cada uno de los comandantes
en los diferentes niveles.

Una faceta importante de la responsabilidad del
comandante para desarrollar y mantener la comunicación
eficaz es el asesoramiento. En el próximo título,
se explicará esta responsabilidad de comunicarse con los
subalternos en una base personal y su significado como medio de
influir sobre su comportamiento.

El
asesoramiento

El asesoramiento es uno de los elementos claves del don
de mando. El asesoramiento se dirige a cambiar las cosas para que
sean mejores en la relación, comportamiento y
funcionamiento de las personas. Es un proceso de ayudar a una
persona a ayudarle a sí misma.

El asesoramiento es el arte de comunicar consejo,
instrucciones o juicios, con la intención de influir sobre
la actitud o comportamiento de una persona. Se puede efectuar
de manera formal o informal. Puede extenderse desde una
"palmadita en la espalda" por hacer un buen trabajo hasta
mantener a un hombre en posición de firme para "una
reprimenda". Se puede efectuar en el patio de formación,
en la popa de un buque, bajo un árbol, o en una oficina
bajo condiciones más formales. No importan cómo ni
donde se efectúa el asesoramiento, es una parte esencial y
buena del don de mando.

EL CONSEJERO EFECTIVO

Para ser un consejero efectivo, el comandante debe estar
disponible a sus subalternos. Esto se demuestra no sólo
manteniendo una política de "puertas abiertas", sino
estando disponible siempre que un subordinado requiera ayuda. En
las escuelas de formación de oficiales y tripulantes, los
oficiales de división o encargados de las mismas, deben
estar disponibles sin horarios, solo así podrá
cumplir con la exigente misión de ser oficial de
división, presto a brindar consejo y asesoria a sus
subordinados.

Los oficiales y tripulantes con mandos subordinados,
deben admitir para si mismos que tienen gustos, disgustos,
parcialidades y perjuicios y que deben tener cuidado de que estos
no interfieran con la relación entre ellos y sus
subalternos; reconociendo la posibilidad de intromisión en
la vida del aconsejado, el comandante debe mantener una
reputación de poder mantener confidencias y de hecho esta
en la obligación moral de hacerlo. Además, en vez
de tratar de resolver cada problema él mismo, debe alentar
al aconsejado a resolver sus propios problemas. El enfoque de "Yo
tenia un problema exactamente como el suyo", se debe evitar. El
aconsejado está interesado en resolver sus propios
problemas..

El comandante, como consejero, hace tres
cosas:

• 1. Proporciona aliento y apoyo para tratar de
  producir un cambio en el aconsejado.

• 2. Proporciona información en forma de
  conocimiento y fuentes de conocimiento que ayudarán a
  mejorar al aconsejado.

• 3. Juega un papel "reforzador" o un papel
  evaluativo porque refuerza las expresiones de los
  sentimientos del aconsejado o le presenta ideas que no ayudan
  al aconsejar su ejecución o resolver sus propios
  problemas. Las ideas que no ayudan al aconsejado no se deben
  reforzar. Para impedir el refuerzo de ideas que no
  están relacionadas con el problema a mano, guíe
  la discusión de modo que no se traten esas
  ideas.

El líder debe ser observador, puede comunicarse,
y ser flexible en el uso de una variedad de técnicas de
asesoramiento. Debe ver al hombre al que aconseja así como
debe escucharle, ya que la observación de las acciones del
subordinado durante el curso de la sesión de asesoramiento
le dirán si el subordinado comprende lo que se le dice y
si acepta lo que se le ha dicho. Esta información
ayudará al comandante a conocer qué se necesita
elaborar más, qué requiere mayor refuerzo y que
puntos se deben enfatizar.

La comunicación es un flujo de información
de dos direcciones. El comandante debe poder comunicarse clara y
concisamente, y sin "dar muchos rodeos". Debe expresarse en
términos que se puedan entender; debe además saber
escuchar bien. Si el comandante está consciente
sólo de lo que él siente y lo que va a decir en el
próximo minuto, el aconsejado no está recibiendo la
atención y ayuda que requiere.

ASESORAMIENTO SOBRE EL BUEN
DESEMPEÑO

Un aspecto importante del asesoramiento es que no se
debería usar, de hecho no se debe calcular sólo
para indicar e intentar mejorar un mal desempeño, ya que
el verdadero rol del líder que asesora es propender a
solucionar los problemas del subordinado, así como
satisfacer la necesidad del subordinado de auto
estimación.

A través del asesoramiento por una buena
ejecución, el líder puede por lo menos satisfacer
parcialmente esta necesidad y motivar a sus subalternos para que
continúen desempeñándose bien.

Al asesorar a un subordinado por un buen
desempeño, trate de ser específico, para enfatizar
y reforzar el comportamiento que es particularmente merecedor de
encomio. En esta forma el subordinado será recompensado
por buen comportamiento y por la satisfacción personal
obtenida, que repetir ese comportamiento.

TIPOS DE ASESORAMIENTO

Los líderes deben utilizar un tipo de
asesoramiento apropiado a la situación para mejorar y
satisfacer las necesidades de sus subordinados. Cada tipo de
asesoramiento está dirigido a resolver un tipo particular
de problema utilizando un enfoque específico. Cuatro tipos
de asesoramiento son.

Asesoramiento sobre el desempeño

Asesoramiento personal

Asesoramiento profesional

Asesoramiento sobre la carrera naval militar

El primero de éstos, asesoramiento sobre el
desempeño, se usa para ayudar a mejorar la
ejecución del trabajo de un hombre o una unidad.
También se puede usar para mantener un nivel de
desempeño que ya existe; a través de este
asesoramiento del desempeño un subordinado puede ser
informado de su desempeño deficiente y de cómo
puede mejorar o de su buen desempeño emulándolo
para que continúe el mismo.

El asesoramiento personal se utiliza para ayudar a un
subordinado a alcanzar una solución a un problema personal
que le pertenece sólo a él. Estos problemas pueden
incluir rango y ascensos, asignación de trabajo,
discriminación, problemas financieros, problemas de
familia o cualquier problema que involucre su
bienestar.

En muchos casos, la información o conocimiento
experto que se requiere para ayudar a un subordinado a resolver
un problema no se encuentra disponible a nivel de la unidad. Por
esta razón la Armada tiene personas y dependencias que
ofrecen asesoramiento profesional. El asesoramiento profesional
lo proporcionan personas que están calificadas en campos
especializados como la medicina, las leyes, la religión,
psicología, consejería matrimonial, finanzas
etc.

Cuando un hombre tiene un problema que está
más allá del conocimiento experto de su comandante,
éste debe estar dispuesto a referir a ese hombre al
"experto" o dependencia apropiada de la Armada o fuera de
ella.

Limitaciones del
consejero

Aun después de concertar una cita para que el
subordinado reciba asesoramiento profesional, el trabajo del
líder no ha terminado. Debe hacerse preguntas a la persona
para determinar si ya ha logrado una solución a su
problema, Puede trabajar con el consejero profesional,
dándole ayuda cuando sea apropiado.

El asesoramiento sobre la carrera naval militar es aquel
que le informa a los subordinados sobre lo que conlleva la
carrera en la Armada. Los comandantes a través de sus
segundos comandantes, deben aconsejar según sea necesario
y apropiado, este tipo de asesoramiento no tiene por objeto
reemplazar o combinarse con ninguna otra clase de
asesoramiento.

ENFOQUES DEL ASESORAMIENTO

El asesoramiento exitoso exige que el líder haga
uso efectivo y flexible de una variedad de técnicas para
entrevistar. No basta utilizar el léxico apropiado, o leer
de una lista una serie de puntos para mejorar la
situación; el objetivo del consejero es influir sobre el
curso de la entrevista para motivar al aconsejado a participar a
fin de conseguir que el entendimiento entre ambas partes sea
factible. Al hablar usted con jóvenes oficiales,
guardiamarinas o tripulantes, piense que las pautas que usted les
entrega, ayudarán a resolver sus graves problemas, imagine
que está hablando, asesorando y aconsejando a su hijo o
hija, y si no tiene edad para ser padre del aconsejado, piense y
actúe como que está aconsejando y asesorando a un
hermano menor.

ENFOQUE DIRECTIVO

Hay tres enfoques que se pueden utilizar.
El primero de estos es el asesoramiento directo. La mejor forma
para que el líder decida si debe ser o no "directivo" es
determinar donde se encuentra la información necesaria
para resolver los problemas. Si esa información esta en
los manuales, en los Procedimientos Operativos Normales, en
materiales especiales, o si los hechos están en la mente
de él, se utiliza el enfoque directivo; en este enfoque,
se puede dar consejo y tomar ciertas decisiones tales como la
clase de información que sería significativa para
el aconsejado. En el asesoramiento directivo, el líder
puede tomar la acción requerida hasta llegar a la
decisión misma. La decisión es siempre más
satisfactoria cuando el aconsejado llega a ésta por
sí mismo. Los líderes deben buscar a la persona que
necesita asesoramiento con este tipo de enfoque.

Sin embargo, deben evitar dar consejo y dirección
en forma tal que impida al subalterno su auto expresión y
el desarrollo de la confianza en sí mismo. El
asesoramiento directivo se debe usar para cosas con el
desempeño no satisfactorio.

ENFOQUE NO DIRECTIVO

Si la información no se encuentra en los
manuales, en los Procedimientos Operativos Normales, o en la
mente del líder, se trata de un asunto personal. En este
caso, se deberá usar el enfoque no directivo. Usted debe
persuadir al aconsejado a resolver su propio problema con su
ayuda y su guía; esto se puede hacer ayudándolo a
examinar lógicamente el problema y a desarrollar una
solución factible. El consejero no directivo utiliza el
enfoque de que el hombre tiene un problema debe asumir plena
responsabilidad por resolverlo y el consejero apoya en su
solución sólo ayudándolo a eliminar
obstáculos construidos por el aconsejado mismo. Con el
enfoque no directivo el subalterno con el problema inicia la
relación de asesoramiento. El consejero escucha su
problema, la ayuda a adquirir discernimiento y le proporciona
información según la pida. A través de la
relación el consejero le proporciona al aconsejado el
"sentimiento" de que ha encontrado a un semejante que es un ser
humano que se interesa por tratar de entenderlo y se preocupa por
ayudarlo a encontrar una solución a una situación
problemática.

El consejero no directivo debe saber escuchar. El
asesoramiento no directivo se debe utilizar en situaciones en las
cuales el subordinado no está satisfecho con su trabajo,
pide guía sobre su carrera militar o está teniendo
dificultades económicas.

ENFOQUE ELECTIVO

El último enfoque electivo, combina los enfoques
directivo y no directivo para ayudar a una persona a hacer los
ajustes apropiados o a resolver sus propios problemas lo
más eficientemente posible. El consejero puede ser
inicialmente más directivo, hasta tanto el aconsejado
"adquiera confianza", debe entonces se no directivo y escuchar
todo lo que el aconsejado diga, prestándole toda su
atención, comentando y respondiendo cuando sea necesario.
Al igual que en los otros enfoques, el consejero alienta al
aconsejado a tomar la decisión final y a tomar la
acción necesaria.

"LLAMADOS DE AUXILIO"

No todos los subordinados pedirán ayuda. Por lo
tanto, debe conocer a sus hombres lo suficientemente bien a fin
de reconocer que necesitan ayuda. Algunas indicaciones de
"llamados silenciosos" que los líderes deben aprender a
reconocer y contestar son:

• 1. Un buen subordinado comienza a trabajar por
  debajo de lo normal en forma repetitiva.

• 2. Un hombre normalmente atento
  súbitamente demuestra una falta de atención de
  concentración.

• 3. Un bebedor moderado comienza a beber
  excesivamente.

• 4. Un subordinado que ha mantenido siempre una
  buena conducta, empieza a cometer faltas
  disciplinarias.

El asesoramiento se efectúa por muchas razones,
tales, como: determinar los hechos, informar y cambiar opiniones,
sentimientos y comportamiento. La entrevista es realmente nada
más que un proceso de comunicación en el cual un
jefe se entrevista con una persona para averiguar algo de
él, o efectuar algún cambio en él. Es muy
posible y bastante usual que una entrevista tenga más de
una propósito, pero ordinariamente, predominará un
solo propósito.

COMO PREPARARSE PARA EL ASESORAMIENTO

Un comandante, antes de efectuar la entrevista,
tendrá que prepararse en forma debida, él debe
considerar la notificación por adelantado, la
distribución del tiempo, el plan de acción para
conducir la entrevista, el ambiente físico, y la
atmósfera en general, de modo que ni el consejero ni el
aconsejado se sientan apurados. Aún cuando gran cantidad
de trabajo que cumplir, el asesoramiento a sus subordinados es
más importante que todo, ya que el recurso humano es
irremplazable; por tanto, recuerde que ninguna entrevista puede
tener éxito si los participantes se sienten
apurados.

Se debe desarrollar un plan general de acción
para efectuar la entrevista y como la flexibilidad es obligatoria
en el asesoramiento, un plan sumamente detallado no es
aconsejable. Para un plan general de entrevista, el líder
debe tener su objetivo claramente en mente. Deberá revisar
toda la información pertinente para poder ofrecer ayuda
valiosa y oportuna. Esto incluirá primordialmente una
decisión sobre la secuencia de lo que desea discutir y el
punto que requiere recalcar sobre cada asunto.

El lugar donde se va a efectuar la entrevista es
también muy importante. Un local incómodo y
perturbador causa distracciones y reduce la motivación del
aconsejado para participar activamente en la entrevista. Un lugar
con cierta privacidad es mejor, tanto para impedir las
distracciones como para mantener una atmósfera
confidencial.

El líder debe tratar de crear una
atmósfera informal. Esto significa que al aconsejado se le
debe permitir sentarse, compartir una taza de café, una
gaseosa, etc. y discutir libremente los puntos con él. Los
altos niveles de formalidad no conducen a una buena
motivación y amplitud durante la entrevista.

COMO EFECTUAR LA ENTREVISTA

Habiéndose preparado debidamente para la
entrevista, el próximo paso es entrevistar al subordinado
en cuestión. Los primeros minutos constituyen
probablemente la fase más crítica de la entrevista
porque en este tiempo se fija la escena y se crea la
atmósfera de toda la entrevista. En consecuencia, el
objetivo primordial del líder en esta fase, debe ser
establecer una relación con el aconsejado en la cual ambos
se sientan a gusto. Desde el principio, trate de eliminar toda
tensión; esto se puede hacer mostrando aceptación
respecto al aconsejado, haciéndolo sentir que sus puntos
de vista son importantes, y que no está obligado a
discutirlos. Los objetivos de la entrevista se pueden explicar en
este momento y al subordinado, se lo debe incluir
rápidamente dentro de la conversación.

En la discusión, el líder debe guiar la
entrevista, esto se debe hacer en forma objetiva; por ejemplo;
sin ser muy autoritario, puede hacer que el aconsejado regrese al
tema principal cuando este toma desvíos "escapes", o
inicia una conversación vana, haciendo uso de preguntas
breves.

En casi todos estos casos, al aconsejado se le debe dar
la oportunidad de "salvar las apariencias". Esto quiere decir que
usted como líder, no debe empujar al aconsejado a una
posición de la cual no pueda retroceder sin quedar en
vergüenza. Este punto es importante ya que un asalto a la
integridad personal del aconsejado, reduce drásticamente
si motivación. Bajo ninguna circunstancia debe el
consejero permitir dejarse atrapar en una discusión con la
persona aconsejada.

A veces la conversación puede languidecer; sin
embargo el impulso se puede reavivar manteniendo los
propósitos del asesoramiento en mente y haciendo
preguntas. Las preguntas se pueden utilizar, con ventaja en casi
todas las entrevistas o sesiones de asesoramiento. Las preguntas
con QUIÉN, DÓNDE, CUÁNDO, PORQUÉ, son
sumamente valiosas ya que encajan en muchas situaciones. Son
especialmente valiosas para recibir respuestas detalladas y para
ahorrar tiempo; aun cuando la pregunta sea de "sí o no" se
puede usar, pero es recomendable que esta pregunta sea seguida
por otra pregunta para obtener una información más
detallada y de utilidad.

Al tratar de motivar al aconsejado, el líder
está tratando de influir en su comportamiento. Los
intentos por influir pueden tomar muchas formas y en el curso de
una entrevista, varias de estas formas o todas ellas se pueden
usar, dependiendo del curso que tome la entrevista y el
comportamiento del aconsejado durante la misma. Algunas de las
formas de influencia que se pueden utilizar son: detallar
alternativas, recomendar, aconsejar, persuadir, urgir, ordenar y
advertir.

Cuando resulta aparente que el propósito de la
entrevista se ha logrado, se deben dar los pasos para terminar la
conversación y despedir al aconsejado en una forma
"elegante" y en una atmósfera amistosa. La entrevista se
debe terminar cuando se hayan cubierto todos los puntos, cuando
el aconsejado haya tenido tiempo suficiente para comprender y
cuando la conversación llegue a una punto natural de
"cierre". Si el consejero debe tomar alguna acción, como
preparar un informe, hacer un registro de la sesión, etc.
al aconsejado se le debe informar al respecto. Terminada la
entrevista el trabajo no ha concluido aún, pues debe
hacerse un seguimiento del desempeño del subordinado
aconsejado.

El líder debe continuar evaluando el rendimiento
y debe verificar para asegurarse que ya no existen problemas
personales. Si aún existen problemas, se hace necesario un
asesoramiento adicional.

RESUMEN

En resumen todos los comandantes deben ser buenos
consejeros. Sus objetivos son reforzar el buen comportamiento o
ayudar a sus subordinados con problemas a ayudarse a sí
mismos. El logro de esta tarea requiere una comprensión y
la aplicación de las técnicas y enfoques apropiados
a los diversos tipos de asesoramiento.