La consultoría como instrumento para la integración de la cultura organizacional

Resumen

El presente trabajo aborda el tema de la
consultoría organizacional de procesos a partir de una
experiencia práctica en una empresa cubana radicada en el
sector de la economía mixta. Refleja paso a paso las
actividades fundamentales que en este ámbito se
recomiendan seguir, para identificar y evaluar los problemas y
sus causas, y proponer las posibles soluciones a través de
un plan de mejora, sobre la base de la participación
activa y protagónica de sus propios miembros, como
consultores internos.

El trabajo muestra los resultados obtenidos a partir del
diagnóstico de las variables seleccionadas que
caracterizan la cultura organizacional en la empresa y plantea
las direcciones de trabajo principales de las cuales parten las
propuestas de mejoras para contribuir a su integración y
perfeccionamiento. El ejercicio de consultoría
desarrollado revela, que la efectividad de las acciones,
así como la satisfacción del cliente con los
resultados brindados, aumenta en la medida en que se logre una
mayor integración entre consultores internos y externos en
el propósito común de cumplir con los objetivos
planteados.

Palabras claves: Consultoría organizacional de
procesos, cultura organizacional, clima laboral,
comunicación interdepartamental e intradepartamental,
sistema de valores, plan de mejoras

Introducción

En el contexto empresarial cubano, la consultoría
se está convirtiendo hoy día en un instrumento de
vital importancia para lograr el mejoramiento del
desempeño gerencial en las empresas. No obstante, las
organizaciones cubanas no siempre utilizan o aprovechan al
máximo las posibilidades que brinda esta importante
vía de transformación, que puede contribuir de
forma expedita a elevar la eficacia y la eficiencia de su
gestión.

La consultoría constituye el proceso a
través del cual se pueden movilizar las fuerzas y activar
las reservas de inteligencia acumuladas en las organizaciones,
mediante el estudio, análisis y comprensión
colectiva del trabajo y de los procesos que ocurren en las
mismas, con el propósito de diagnosticar sus
insuficiencias y aciertos en áreas de la gestión
empresarial y posteriormente diseñar e implantar, un
sólido programa de mejora, capaz de asegurar su
competitividad, sustentabilidad y autogestión.

Este proceso se puede convertir además, en fuente
inagotable para la innovación organizacional y la
creatividad, dotando a la organización de su propia
capacidad de cambio y lo más importante, desarrollando el
capital humano capaz de continuar mejorando por si sólo
los procesos que ocurren en la entidad. Por tanto, es
válido afirmar, que la consultoría se puede
comprender además, como una vía esencial de
formación y aprendizaje creativo de directivos y
trabajadores en general.

La experiencia organizacional muestra que la
profundidad, sustentabilidad, estabilidad y credibilidad de los
cambios y mejoras que se produzcan a partir del proceso de
consultoría estará determinado por la capacidad que
se tengan para involucrar y comprometer a los miembros de la
organización, sean directivos o trabajadores en general,
con la solución de los problemas que ellos mismos deben
identificar, bajo la guía y la experticia de los
consultores externos.

La
consultoría de proceso como herramienta de gestión
en la empresa cubana

Partiendo de esta idea es por lo que el Centro de
Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) de la
Universidad de La Habana, utiliza la consultoría de
procesos como herramienta principal para enfrentar las
necesidades, que en este ámbitos le son planteadas por las
organizaciones de diferentes sectores de la economía
cubana y que demandan de la asesoría externa para mejorar
sus procesos gerenciales, por lo general, porque sus directivos
no cuentan con las herramientas necesarias para convertir sus
percepciones en pasos o acciones concretas en este
sentido.

Edgar H Shein señala que la consultoría de
procesos "es un conjunto de actividades que realiza el consultor
para ayudar al cliente a percibir y comprender los
acontecimientos del proceso que se presenta en su ambiente y a
influir sobre ellos".[1] Sólo aquí
añadir, que la experiencia acumulada por el CETED por
más de 20 años en consultorías, revela los
beneficios de emplear equipos de consultores debido a la
complejidad de los problemas a los cuales es necesario
enfrentarse hoy día en las organizaciones. La
práctica demuestra que en estas condiciones, la
efectividad del trabajo se multiplica cuando se logra una
composición multidisciplinaria en dichos equipos, a partir
de los temas y problemas a abordar.

Por lo tanto, los equipos de trabajo en el marco de una
consultoría de procesos, para que logren la sinergia
deseada y puedan finalizar de manera exitosa las acciones
consultoras, brindando respuestas efectivas a las necesidades
planteadas por el cliente principal, deben cumplir con los
siguientes requisitos:

• Composición multidisciplinaria dentro del
  tema que van a bordar.

• Predominio el enfoque sistémico en el
  análisis de los problemas.

• Prevalece la confianza hacia dentro del equipo y
  entre los consultores externos y consultores
  internos.

• Prevalece el rol de facilitador que debe jugar el
  consultor externo en todo momento.

• Respeto mutuo entre todos los miembros del equipo,
  sin celos profesionales, ni la intención de unos de
  sobresalir por encima de los demás.

• Confianza, profesionalidad y plena
  colaboración entre los integrantes del equipo de
  consultores externos.

• Permanente interacción entre el equipo de
  consultores externos e internos.

Recientemente un equipo de trabajo del CETED
desarrolló una consultoría a solicitud de la
máxima dirección de una organización que
funciona en el sector de la economía mixta. El objeto
social de esta organización es producir y comercializar
licores y tiene su casa matriz en La Habana.

Dicha empresa se planteó como prioridad principal
impulsar acciones transformadoras en el ámbito de su
cultura organizacional, a partir de la identificación e
implantación de mecanismos de integración y mejora
continua, ya que supuestamente la misma se había venido
deteriorando en los últimos tiempos.

Es por ello, que el equipo de consultores externos
decidió, después de los encuentros iniciales con el
cliente principal, definir como objetivo general:
Contribuir al proceso de integración y mejora de la
cultura organizacional de la entidad.

Y como objetivos específicos se declararon los
siguientes:

• Caracterizar los elementos que determinan la cultura
  organizacional de la empresa.

• Involucrar al personal en el proceso de
  diagnóstico, transformación y
  mejora.

• Fundamentar propuestas de mejoras para el
  perfeccionamiento de la cultura organizacional de la
  empresa.

Es por ello, que en el trabajo realizado se le
otorgó una atención especial al clima laboral, la
comunicación, los sistemas de trabajo y los valores
organizacionales, ya que son los principales mecanismos de
integración cultural, el "pegamento" que mantiene
articuladas a las unidades empresariales y funcionales dispersas
geográficamente, como era el caso. Los elementos
anteriormente señalados conjuntamente con otros, integran
el núcleo de la cultura corporativa y son capaces de
proporcionar un marco interpretativo general y único a
todos los miembros de la organización, incluso a aquellos
de diferente nacionalidad.

El equipo de consultores externos estructuró un
programa de acción o proyecto, basado en los
métodos de la consultoría de procesos. Se
conformaron dos grupos de trabajo, uno de los equipos
quedó integrado por los propios miembros de la
organización, los cuales asumieron el rol de "consultores
internos" y el otro fue integrado por los "consultores externos",
a los cuales le correspondió actuar como facilitadores en
las principales actividades consultoras realizadas, tales como:
dinámicas grupales para la generación,
evaluación y consenso de las ideas; la elaboración,
adaptación, validación y aplicación de las
herramientas de diagnóstico y las propuestas de
soluciones.

Para la selección del equipo de consultores
internos, se tuvieron en cuenta los siguientes
criterios:

• Disponibilidad de tiempo para la implicación
  en el desarrollo del proyecto.

• Experiencia en los procesos fundamentales de la
  actividad.

• Representatividad de las diversas áreas y
  niveles de la organización.

• Personal experto en los temas acordados.

• Personal de prestigio y vasta experiencia en la
  organización.

• Representantes de la alta
  dirección.

• Representante de la organización
  sindical.

• Representatividad de las diferentes cultura de los
  directivos, dado por las características especiales de
  la empresa objeto de estudio.

Todo esto, permitió generar un estado de sinergia
que se fue incrementando en la medida en que los consultores
internos percibieron que sus criterios y opiniones eran tomados
en cuenta, lo cual permitió aprovechar al máximo
las experiencias, el conocimiento y dominio que éstos
poseían de los principales procesos de la
organización.

Los temas propuestos a abordar en el proceso de
consultoría y los objetivos planteados, conllevó a
que de manera original los consultores internos denominaran la
acción consultora: "Proyecto
conexión."

El proyecto de consultoría se dividió en 4
etapas fundamentales:

• I. Etapa preparatoria.

• II. Formación-acción.

• III. Intervención-acción

• IV. Ajuste y fundamentación.

I. Etapa preparatoria

Fueron partes integrantes de esta etapa, las siguientes
acciones:

• Estudio de los informes de consultorías y
  proyectos de transformación ejecutados con
  anterioridad.

En esta etapa se realizó el estudio del informe
de consultoría realizado por un equipo del Centro de
Estudios de Técnicas de Dirección de la Universidad
de La Habana, donde se abordó a través de un taller
participativo las siguientes cuestiones:

• La Visión de la organización para el
  2013.

• Se realizó el diagnóstico externo e
  interno de la Visión, mediante el cual se
  identificaron oportunidades y amenazas en el entorno,
  así como las fortalezas y debilidades propias de la
  organización.

• Fueron definidas las Áreas de Resultados
  Claves de la empresa.

• Se formuló un inventario de insuficiencias e
  insatisfacciones sobre el desempeño y los resultados
  obtenidos por la organización con el propósito
  de elaborar un "Plan de Mejora".

La experiencia anterior constituyó fuente
importante de conocimiento sobre la entidad objeto de estudio y
permitió economizar tiempo y esfuerzos, en el trabajo
posterior de consultoría desarrollado.

Se realizó además en esta etapa, un
estudio de las principales ideas contenidas en un proyecto
general elaborado por el socio extranjero de la firma objeto de
estudio, en el cual se identificaba seis áreas clave de
trabajo para todas las filiales del Grupo empresarial. Las
áreas de trabajo identificadas fueron:

• 1. Prioridades
  Estratégicas

• 2. Estrategia de Recursos
  Humanos

• 3. Estructura &
  Organización

• 4. Mejora del
  Rendimiento

• 5. Comunicación Interna
  & Externa

• 6. Responsabilidad Social
  Corporativa

El trabajo desarrollado para precisar las principales
direcciones de trabajo del Grupo, tuvo el propósito de
definir las vías fundamentales a transitar con el fin de
convertirse en el líder de la industria de Vinos &
Espirituosos a nivel mundial. En el trabajo desarrollado se
mantuvo una lógica de procesos, que se enmarca en un
esquema de continuidad: diagnóstico-prioridades
estratégicas-propuestas de mejoras-presentación y
discusión-reajuste y comunicación; todo
desarrollado, en un ambiente de amplia participación de
todas las filiales pertenecientes al Grupo.

• Familiarización con el
  funcionamiento de la empresa

En el proceso de familiarización con el
funcionamiento de la empresa se realizaron diferentes actividades
como fueron:

• Presentaciones explicativas de los principales
  proceso de la organización por sus propios
  responsables.

• Visitas a las áreas productivas y de
  servicios.

• Participación en las juntas directivas del
  Consejo de Dirección.

• Participación en las reuniones de balance de
  resultados en diferentes unidades empresariales de base
  (unidades de negocio).

• Entrevistas a los principales directivos y
  trabajadores seleccionados de la
  organización.

• Estudio de la documentación relevante,
  etc.

• Propuesta, presentación, discusión
  y aprobación del proyecto de
  consultoría.

En esta etapa del trabajo de consultoría se
discutieron con el cliente principal las condiciones materiales y
de trabajo para desarrollar la misma, el sistema de trabajo de
los equipos de consultores externos e internos, los criterios
para la conformación del equipo de consultores internos,
la declaración ética y el compromiso moral de los
consultores externos con relación al tratamiento de los
resultados a brindar, y el diseño del cronograma del
proyecto.

• Formación definitiva del equipo de
  consultores internos.

El equipo de consultores interno se creó en
correspondencia con los criterios definidos para su
selección y que fueron inicialmente consensuados con el
cliente principal (máxima dirección de la
organización).

Una vez que se ejecutaron las acciones de
selección, el equipo consultor quedó estructurado
tal y como se concibe en el gráfico 1, permitiendo
así una amplia participación de los directivos y
trabajadores de las principales áreas organizativas a
través de sus representantes.

Gráfico No. 1. Estructuración del
equipo de consultores en el proyecto
"Conexión".

Fuente: Elaboración propia.

El equipo de consultores internos definió su
visión como:

"Somos el equipo de consultores internos
"Conexión" de…(la empresa en cuestión), que
buscamos mejoras inmediatas, diagnosticando los problemas y
trazando estrategias, en la búsqueda del liderazgo.
Esperamos resultados con inteligencia, dando soluciones eficaces
con la participación de todos los trabajadores y logrando
la conexión".[2]

II. Etapa
formación-acción

Durante el periodo de intervención se realizaron
acciones de capacitación asociadas a la formación
de los consultores internos en temas como: metodología y
principios básicos de la consultoría de procesos,
técnicas de trabajo en grupo y comunicación
interpersonal.

Se trabajo con ellos de forma permanente, pero en todo
momento éstos mantuvieron un papel activo y
protagónico en la aplicación de los instrumentos
utilizados, en el diagnóstico desarrollado, en la
interpretación y análisis de los resultados
obtenidos en las diferentes áreas organizativas, en la
construcción de forma conjunta de los conceptos
necesarios, que sirvieron de marco referencial y guía en
el cumplimiento de los objetivos definidos y en la
elaboración de las propuestas de solución.
Además, de manera sistemática se realizaron
sesiones de trabajo con el equipo de consultores internos para
analizar alternativas, validar informaciones y sugerencias y
consensuar resultados parciales o finales del
proyecto.

III. Etapa
Intervención-acción

En esta etapa, los consultores internos y los
consultores externos coordinaron y desarrollaron el proceso de
obtención y análisis de la información
necesaria, validando los resultados parciales mediante la
participación y opinión de los trabajadores, mandos
intermedios y la alta gerencia de la empresa. Se realizaron las
actividades siguientes:

• Aplicación de métodos, técnicas
  y herramientas para la obtención de
  información.

• Análisis y síntesis de la
  información: Análisis de Causalidad.

• Diagnóstico por áreas organizativas y
  a nivel organizacional.

• Caracterización de las variables de estudio y
  valoración de propuestas de
  solución.

• Alineación de conocimiento: Análisis
  de resultados para generar ideas y tomar
  decisiones

• Presentación del informe de
  Diagnóstico.

IV. Ajustes y fundamentación.

El grupo consultor fundamentó y presentó
las propuestas, derivadas del diagnóstico, para su
análisis y consideración por el cliente. Dicha
propuesta estuvo temporalmente sometida a modificaciones producto
del intercambio consultor–cliente. En esta etapa se
realizaron las siguientes actividades:

• Análisis del informe de
  Diagnóstico.

• Presentaciones de resultados parciales.

• Fundamentación y Ajustes.

• Validación de Propuestas.

• Orientaciones generales sobre el programa de
  implementación.

• Entrega y presentación del informe
  final.

V. Resultados obtenidos en el proceso de
consultoría

Una de las primeras variables de la cultura
organizacional que fue analizada en el marco de la
consultoría, fue el clima laboral existente en la
organización objeto de estudio. Para la medición de
este estado físico y sociopsicológico de la
organización se tuvieron en cuenta las dimensiones
siguientes: estructura, liderazgo, normas seguridad, condiciones
laborales, control, resultados, recompensas-satisfacción,
apoyo, confianza, conflicto y
comunicación-interacción.

Para poder medir las variables seleccionadas, en el
marco de la consultoría desarrollada, se utilizó
una herramienta cuyo propósito era evaluar el clima
laboral existente en la organización en general y en sus
diferentes áreas. El mismo estaba compuesto de dos bloques
de indicadores y para cada uno correspondió un instrumento
de interpretación y valoración. Tanto las
herramientas de medición del clima laboral como los
instrumentos de interpretación y valoración
aplicados fueron tomados y adaptados de Gan. F, Berbel. G y
otros, en su libro "301 habilidades/ competencias para
directivos, jefes y profesionales". Barcelona: Ed. APOSTROFE.
2001".

Los resultados obtenidos producto de la
aplicación de la herramienta anteriormente mencionada (en
su primer bloque) evidencia un clima laboral tendente a los
positivo, tanto en la organización en general, como en
todas sus áreas muestreadas, ya que la media ponderada
calculada está por encima de 30.

No obstante se deben realizar determinadas
consideraciones:

• 1. El gráfico obtenido por la
  aplicación de las herramientas muestra la existencia
  de una brecha entre el máximo a alcanzar para
  calificar como un buen clima laboral (50) y lo obtenido por
  la organización en general y por cada una de las
  áreas organizativas, lo cual es importante tener en
  cuenta para ulteriores programas de mejoras, orientados a la
  disminución de la distancia entre ambas dimensiones
  (de 37.3 a 50, en el caso de la organización en
  general).

• 2. La media ponderada obtenida por la
  organización en general a partir del instrumento
  aplicado fue de 37,3. En estas condiciones se muestran 5
  áreas por debajo de estos resultados, lo cual
  evidencia la necesidad de una vigilancia y monitoreo
  permanente de las mismas, por parte de la dirección de
  la empresa, en la búsqueda de la soluciones a los
  problemas.

• 3. Las variables más afectadas, de las
  que se midieron con el instrumento aplicados, tanto a nivel
  de la organización en general como en cada una de las
  áreas fueron las siguientes: los trabajadores
  consideran que están sobrecargados, incómodos,
  desmotivados y enfadados.

Los resultados obtenidos con la aplicación del
segundo bloque para la evaluación de los indicadores
seleccionados del clima laboral a nivel de toda la
organización muestran que las dimensiones más
afectadas desde el punto de vista del clima laboral son: las
condiciones físicas y medioambientales de los
trabajadores, relación con los superiores o jefes,
procesos y procedimientos, participación,
colaboración, crecimiento profesional y mejora, facilidad
de trabajo.

Las afectaciones del clima laboral detectadas en las
áreas organizativas en particular y en toda la
organización en general coincidieron en lo esencial.
Además, el instrumento aplicado, permitió
identificar los factores que facilitaban el clima laboral y los
factores que dificultaban el mismo. El énfasis fundamental
recayó en estos últimos, ya que fueron considerados
como posibles mejoras.

Como parte de la consultoría además, se
aplicaron dos cuestionarios dirigidos a evaluar el estado de la
comunicación interdepartamental e
intradepartamental. Ambos cuestionarios fueron tomados y
adaptados de Gan.F, Jaume, T. Manual de Instrumentos de
Gestión y Desarrollo de las personas en las
organizaciones. Edición Díaz Santos, España,
2002. Págs. 211-218. Consultado el 20 de abril de 2011en
(http://books.google.com/books?id=wlExjlBo8QMC&pg=PA211&lpg=PA211&dq=cuestionario+de+comunicacion+interdepartamental&source=bl&ots=9kiU8jvvv&sig=SlrSgPMmsdJC0ENU1kxhuTEZlbE&hl=es&ei=0omWTc75GPO10QGx2ZiEDA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CBUQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false).

Los resultados obtenidos sobre el estado de la
comunicación interdepartamental en la organización
en general y en sus principales áreas organizativas
muestran que en general aunque la comunicación
interdepartamental funciona, se considera que tiene un alto grado
de distorsión. De la misma forma se pudo observar tres
áreas organizativas con la misma situación y dos,
donde la comunicación interdepartamental funciona
mínimamente.

Se destacan aquí como factores críticos en
la comunicación interdepartamental a nivel de toda la
organización, las siguientes situaciones:

• Existe desconocimiento en otros departamentos de las
  implicaciones que para ellos suponen las tareas que realiza
  el nuestro.

• Frecuente aparición de rumores acerca de lo
  que ocurre en otros departamentos, antes de que aparezca por
  vía formal la información.

• Hay sentimientos de que existen departamentos
  privilegiados.

Con el propósito de focalizar más las
dificultades detectadas, se desarrolló un ejercicio grupal
de solución de problemas, a través del cual los
consultores internos identificaron de forma concreta los
problemas y sus causas, que a nivel organizacional pudieran estar
incidiendo en la percepción sobre cierto nivel de
distorsión en la comunicación
interdepartamental.

En el caso de la comunicación intradepartamental
se aplicó también el instrumento correspondiente
citado anteriormente de Gan.F, Jaume.

A partir de este instrumento se pudo constatar que en la
organización en general la comunicación
intradepartamental funciona con bastante distorsión. De
igual manera se muestran tres áreas organizativas con la
misma situación y una, donde la comunicación
interdepartamental funciona mínimamente.

Los resultados obtenidos indican como factores
críticos en la comunicación intradepartamental a
nivel de toda la organización, las siguientes
situaciones:

• Aparición de rumores antes de que aparezca
  por vía formal la información.

• Competitividad individualista: cada uno va a lo
  suyo.

• Sentimiento de que existen personas
  privilegiadas.

• Quejas que se repiten.

Interesante fue identificar a partir de la
información obtenida, que existían tres
áreas organizativas, las cuales mostraban tanto problemas
en la comunicación interdepartamental como en la
intradepartamental, lo cual indicaba a los directivos de la
organización y de esas áreas, un punto
crítico que merecía de especial atención y
tratamiento.

Para el análisis de esta dimensión
(comunicación intradepartamental) también se
desarrolló un ejercicio grupal de solución de
problemas, el cual permitió definir las causas que a nivel
organizacional estaban incidiendo en los problemas
detectados.

Valores
compartidos por la organización

Partiendo del papel aglutinador que juegan los valores
en la organización y como parte de la consultoría,
se realizaron varias sesiones de trabajo grupal, que permitieron
identificar y consensuar los valores compartidos en la entidad
objeto de estudio.

Los valores compartidos que fueron identificados a
través de un proceso de amplia participación por
parte de los directivos y trabajadores de la organización,
fueron los siguientes:

Valores Institucionales

• Responsabilidad ante el trabajo

• Ética profesional

• Trabajo en equipo

• Satisfacción al cliente

• Iniciativa y creatividad

Una vez definidos estos valores se procedió a
realizar varias sesiones de trabajo en grupo con el Consejo de
Dirección de la entidad para arribar por consenso a
precisar las normas del comportamiento por cada uno de los
valores determinados. Los resultados obtenidos y validados por el
equipo de dirección de la organización se pueden
ver en el siguiente gráfico.

Gráfico No. 2. Gráfico de las normas
del comportamiento por cada valor compartido en la
organización.

Fuente: Elaboración
propia.

El trabajo para definir estas normas del comportamiento
se caracterizó por la amplia participación de
todos, a través de múltiples sugerencias e
intercambios de criterios, lo cual en la práctica
constituyó además un proceso de integración
de la cultura organizacional.

Como colofón de la acción consultora, se
realizaron varias sesiones de trabajo en grupo con los
consultores internos, lo cual permitió definir y
consensuar un conjunto de propuestas de mejoras con
carácter integrador, llamadas a aportar a la
solución de los problemas y las causas detectadas. Para el
planteamiento de las propuestas los consultores internos se
nutrieron del criterio de la base. Posteriormente dichas
propuestas fueron validas por la dirección de la
empresa.

Las propuestas de mejoras generadas a partir del trabajo
grupal fueron evaluadas mediante una matriz de impacto-costo y
posibilidades de implantación a corto plazo, lo cual
permitió valorar las mismas en cuatro niveles de
prioridad: alto, medio, bajo y "renunciar por el momento a estas
soluciones".

Como resultado del ejercicio realizado se identificaron
inicialmente 61 propuestas de acciones de mejoras, las
cuales se evaluaron según la matriz de impacto-costo como
de alta prioridad y con posibilidades de implantar a corto plazo.
Posteriormente se realizaron varias rondas de consulta con la
dirección de la organización y con el propio grupo
de consultores internos.

Las propuestas de mejoras quedaron definidas finalmente
de manera general, tal y como se relacionan en el gráfico
No.3.

Gráfico No. 3. Gráfico de propuestas de
acciones de mejora en la organización con posibilidades de
implantarse a corto plazo.

Fuente: Elaboración propia.

En total quedaron 50 propuestas de mejoras que abarcaron
diferentes áreas de trabajo, las cuales fueron
concensuadas con directivos y trabajadores de la
organización y validadas por la máxima
dirección de la entidad.

De forma general se logró como resultado de las
acciones de consultorías ejecutadas una alta
satisfacción del cliente con ésta, lo cual se hizo
patente a través de la máxima dirección de
la organización objeto de estudio.

Conclusiones

El trabajo presentado y los resultados obtenidos a
partir de la acción de consultoría realizada en una
empresa de economía mixta, que radica en La Habana, nos
permitió arribar a las siguientes inferencias: