Criterios de Efectividad de Equipos de Trabajo auto-administrados

Introducción

Sin duda, la trascendencia de los estudios llevados a
cabo en la Planta Hawthorne de la Western Electric Company por
Elton Mayo en 1931, se manifiesta en la puesta en relieve de los
factores psicosociales como determinantes de la Productividad en
las Organizaciones sociales (Dyer, 1988; Schein, 1990; Barranco,
1993; Dunphy & Bryant, 1996)). El influjo teorico-practico de
estos factores ha tenido impacto en diversas técnicas
orientadas a la maximización del desempeño, entre
las cuales actualmente surgen con gran fuerza los programas de
Desarrollo de Equipos, como una nueva herramienta
administrativa para dicho fin (Sundstrom et.al.,1990; Manz,
1992).

Desde su primera aplicación practica en el
Japón a través de los Círculos de Calidad en
la década de los 40s (Barranco, 1993; Wallace, 1994;
Robbins, 1996), hasta las concepciones de algunos teóricos
contemporáneos de una Organización completamente
estructurada en base a Equipos (Hackman, 1987), este concepto ha
ido integrando cada vez mas en sus criterios de efectividad
variables de tipo administrativa, técnica, y especialmente
variables psicosociales.

El objetivo de este estudio es analizar
críticamente, en base a los estudios disponibles, dichas
variables como determinantes de la efectividad en un tipo
especial de Equipos : los Equipos de Trabajo Auto-administrados.
Para ello, se correlacionan las variables estudiadas por diversos
autores con las evaluaciones de efectividad que hacen los
integrantes de un Equipo docente de la Universidad de Santiago de
Chile, de manera de lograr a la vez, una primera
aproximación a la medida de características de
grupo que supongan un desempeño mas efectivo de la tarea
en ambientes educacionales y académicos.

Origen del
concepto

Desde el punto de vista de Dyer (1988), quien enfoca la
formación de Equipos como una técnica del
Desarrollo Organizacional (ver también Barranco, 1993), el
surgimiento de la idea de Equipo tuvo su primer adelanto en la
teoría y practica de la Organización a partir de
los ya clásicos estudios Hawthorne, momento en el cual
factores tales como la identidad de grupo, el sentimiento de
apoyo social y la cohesión, fueron determinantes a la hora
de explicar el desempeño diferencial del grupo
experimental de trabajadores. Este antecedente habría
servido para comenzar una extensa línea de
investigación respecto a los factores de efectividad de
los grupos; y precisamente enraizado en el soporte de esta
línea investigativa surge la Escuela de Relaciones Humanas
en la década del 50 y los 60s.

Basada en los supuestos de autores tan destacados como
McGregor, Likert, Blake y Mouton, este nuevo pensamiento
organizacional "comienza a destacar las aparentes ventajas de la
gerencia participativa en oposición a los enfoques
autoritarios tradicionales" (Dyer, 1988; p.21). En este contexto,
Douglas McGregor, en su obra The human side of
Enterprise en 1960, expone los criterios que otorgan
efectividad a un Equipo gerencial basándose
primordialmente en "la unidad en el propósito" que
manifiestan los miembros del grupo como requisito fundamental
(Dyer, 1988; Barranco, 1993). En su intento será seguido
por Rensis Likert, quien amplia las características de un
Equipo efectivo.

No obstante lo anterior, Wallace (1994), plantea un
desarrollo paralelo del concepto e implementación de
Equipos. En su opinión, estos surgen en la Academia
Norteamericana a principios de los años 20, aún
antes de los estudios Hawthorne, especialmente a través de
los primeros estudios de Control de Calidad llevados a cabo por
Juran en 1924. Según su tesis, la tecnología de
Equipos, exportada al Japón por Juran y Deming, genera una
alta adhesión en el país oriental (Barranco, 1993;
Wallace, 1994), para luego ser reintroducida a los EE.UU. en 1968
mediante la visita de un Equipo de Control de Calidad al
país del Norte. De ahí en adelante, Norteamericanos
y Japoneses seguirán desarrollando la formación de
Equipos como una respuesta a los requerimientos de calidad y
flexibilidad que acosan hoy a las organizaciones (Barranco,
1993), aunque los segundos mas efectivamente que los
Norteamericanos, acaso por la cultura cohesiva Japonesa que hace
menos "artificial" el funcionamiento de los Equipos (Barranco,
1993; Wallace, 1994; para un estudio mas acabado del origen de
los Circulos de Calidad se recomienda leer a estos
autores).

Equipos y tipos
de equipos

Se puede plantear, a modo de generalidad, que los
equipos de trabajo constituyen una forma mas operacional en
cuanto a composición y funcionamiento de desempeñar
un trabajo en grupos de empleados. Esta operatividad se basa en
que a diferencia de los grupos, los Equipos requieren de un
funcionamiento colectivo que va mas allá de solo compartir
información, de una sinergía positiva que sea
cualitativamente superior a la sinergía neutral de los
grupos, de una responsabilidad compartida colectivamente a la vez
que individualmente, y de la existencia de miembros que presenten
habilidades complementarias entre si, mas que aleatorias como
sucede en los grupos (Robbins, 1996). En general es bastante
aceptada la idea respecto a que los Equipos de Trabajo
constituyen un "conjunto de individuos interdependientes que
comparten responsabilidad por resultados específicos para
sus organizaciones" (Sundstrom et.al., 1990). De acuerdo a esta
definición, se pueden extrapolar 2 características
comunes a todos los tipos de Equipos (Cohen et.al, 1996; p.644))
: a) empleados con tareas interdependientes que son responsables
por elaborar un producto o proveer un servicio; y b) empleados
con grados relativos de discrecionalidad respecto a decisiones
tales como la tarea, los métodos de trabajo y los
programas de actividades.

En opinión de Manz (1992), los Equipos serian
estrategias mediante las cuales los empleados dirigen su propio
comportamiento en función de reducir las discrepancias
existentes respecto a como realizar el trabajo, aunque no
permiten a los miembros del Equipo cuestionarse que trabajo hacer
y por qué hacerlo, por lo menos en la concepción
tradicional de Equipos. Lo importante aquí es la idea de
auto-regulación de la conducta que manifiestan los
miembros en función de una tarea compartida, idea que
también plantean otros autores (Cohen & Ledford 1994;
Cohen et.al., 1996).

Probablemente una descripción de los beneficios
que presentan los Equipos para una Organización sea un
mejor método de especificar su naturaleza. En primer
lugar, diversos autores plantean la conveniencia de utilizar
metodología de Equipos como una forma de estructurar
cierta parte o la totalidad de una organización dada su
mejor respuesta a ambientes cambiantes y complejos (Manz, 1992;
Campion et.al., 1996; Robbins, 1996). En este sentido, una forma
extrema de estructura basada únicamente en Equipos es la
de las organizaciones Adhocraticas descritas por Minztberg (1978;
en Hackman, 1987), que se caracterizan por una
coordinación fundamentada en la adaptación entre
diversos Equipos de una organización, cada uno de los
cuales combina expertos provenientes de distintos campos para un
funcionamiento relativamente autónomo. Sin embargo, y como
veremos mas adelante, estas estructuras flexibles enfatizan en
los Equipos Auto-Administrados o Auto-Dirigidos como forma de
dirección estratégica. Otras Organizaciones, con
estructuras mas Jerárquicas y descentralizadas (las
Burocracias Profesionales o las Divisionales) utilizaran
metodología de Equipos solo a niveles de políticas
estratégicas, gerencia y mandos medios (Hackman,
1987).

Otros beneficios de utilizar Equipos se han descrito en
base al aumento del desempeño individual, explicado por
variables tales como la participación en los procesos de
toma de decisiones (Dyer, 1988); y que traduce en "una mejor
calidad de vida laboral de los trabajadores, incremento de la
satisfacción laboral, reducción del ausentismo y
accidentes, menores costos operativos y mayores resultados
(Dunphy & Bryant, 1996; p.680). Sin embargo, este tipo de
beneficios se han visto cuestionados por autores como Dunphy
& Bryant (1996) quienes plantean que los costos de utilizar
Equipos no han sido siquiera estudiados serias y extensivamente.
Manz (1992), por su parte, centra su discusión en lo que
ha denominado "ilusión de Control personal en los Equipos"
(p.1122), argumentando que, aun en los Equipos
Auto-administrados, sus miembros creen tener mas influencia en
los procesos de lo que el medio-ambiente físico y
estructural les permite (para una revisión extensa del
problema se recomienda consultar fuente citada).

Aun considerando muy estrechamente las criticas
provenientes desde la Academia, los programas de Equipos han
demostrados ser eficaces en diversas áreas, especialmente
en lo que se refiere a funciones de ayuda e involucramiento de
los miembros, mejoras en la producción y la entrega de
servicios, elaboración de programas de Desarrollo y
estrategias para la organización, y acciones de
negociación y resolución de conflictos (Sundstrom
et.al, 1990). No obstante, diversos tipos de Equipos serán
mas efectivos que otros en algunas de estas tareas y funciones,
por lo que resulta necesario conocer una tipología
básica de Equipos.

El tema de los tipos de Equipos que pueden implementarse
ha recibido una muy escasa consideración de parte de los
Investigadores (Dunphy & Bryant, 1996). Este es un problema
especialmente critico si se considera la insistencia en un
Diagnostico Organizacional para determinar que clase de programa
de formación de Equipos debe implementarse de acuerdo a
las necesidades y realidad de las organizaciones (Dyer, 1988).
Para los autores Dunphy & Bryant (1996) el gran problema que
surge al momento de tipologizar los Equipos se centra en que "los
criterios de clasificación pueden variar desde el grado de
auto-gestión, la naturaleza de la membresía del
Equipo (Equipos transaccionales, virtuales,etc), o su
propósito o función dentro de la
organización (Equipos de servicios, de Calidad,
operacionales, etc)" (p.679).

Siguiendo la sugerencia de ceñirse a un criterio
especifico de clasificación, Manz (1992) establece cuatro
tipos de Equipos (que formarían parte de un continuo)
según el nivel de auto-gestión que les es permitido
alcanzar, siendo este el criterio de clasificación que mas
atención ha recibido en la literatura (Hackman, 1987;
Manz, 1992; Cohen et.al, 1994; 1996; Dunphy & Bryant, 1996).
Desde su tipología se desprenden los siguientes tipos de
Equipos :

• ? Equipos Dirigidos
  externamente

Según Manz (1992), estos Equipos son solo
operativos, orientados a ejecutar tareas de tipo
tecnico-administrativo, sin ningún tipo de injerencia
sobre las decisiones que se toman o sobre las soluciones que es
necesario implantar en algún momento especifico. Sus
miembros son asignados por la alta gerencia, y es esta ultima la
que define lo que el Equipo hace, como hacerlo, y cuando. Desde
el punto de vista de Sundstrom et.al. (1990), estos no
podrían ser considerados Equipos propiamente tal, dada la
escasa interdependencia que podría existir, y el muy
escaso grado de Discrecionalidad de los empleados.

• ? Equipos Participativos o
  Solucionadores de Problemas

Se refieren a los denominados Círculos de
Calidad, que se pueden definir como "un grupo de personas que,
realizando iguales o parecidas actividades, y bajo la
coordinación de un responsable, se reúnen
voluntaria y periódicamente con el objeto de identificar,
analizar y solucionar problemas relacionados con el trabajo
diario" (Barranco, 1993; p.191). Aunque se mantienen
características del tipo anterior como la horizontalidad
de sus miembros, surgen importantes diferencias que les otorgan
un mayor grado de auto-gestión : En primer lugar, pueden
elegir a su jefe voluntariamente (Barranco, 1993; aunque Wallace,
1994, opina lo contrario); además, la incorporación
es voluntaria (un Gerente puede designar miembros, pero los
individuos optaran por su ingreso al equipo); y por ultimo, su
objetivo no es operativo o técnico (de ejecución,
sino que se enfoca a la identificación de problemas y a la
sugerencia de soluciones, que luego la gerencia evaluara para
tomar una determinada decisión (Wallace, 1994; Robbins,
1996). Otra característica importante es la necesidad de
la existencia de un grado importante de unidad entre los miembros
del Circulo, condición no necesariamente indispensable
para los Equipos dirigidos externamente. En opinión de
Sunsdtrom et.al. (1990), estos Equipos sirven como un medio de
aconsejar e involucrar a los empleados de niveles
jerárquicos inferiores en los procesos de toma de
decisiones y participación en la gestión
Organizacional, aunque a un nivel muy limitado en cuanto a horas
destinadas al funcionamiento del equipo y atribuciones a su
desempeño.Sin embargo, presentan también
desventajas tales como el hecho de que requieren un alto apoyo
gerencial parea funcionar, de un tipo de estructura flexible para
su desarrollo, y la posibilidad de evaluación de sus
resultados es posible solo a mediano y largo plazo (Barranco,
1993).

• ? Equipos
  Auto-administrados

Los Equipos Auto-administrados se pueden definir como
aquellos "grupos de individuos interdependientes que pueden
auto-regular su comportamiento sobre tareas relativamente
globales (…) Generalmente los miembros presentan una variedad
de destrezas necesitadas para desarrollar la tarea, y los Equipos
reciben feedback por su desempeño " (Cohen et.al, 1996;
p.644; Cohen & Ledford, 1994). Aunque comparten las mismas
dos características básicas comunes a todos los
Equipos, los Auto-administrados presentan grados mayores de
Discrecionalidad y facultad de auto-controlar el comportamiento
de los empleados en comparación a los tipos de Equipos
antes descritos, situación que queda de manifiesto si
consideramos que los Auto-administrados "tienen la
responsabilidad de monitorear y dirigir su propio
desempeño así como también ejecutar la
tarea." (Manz, 1992; p.1126).

Una caracterización de los Equipos
Auto-administrados propuesta por Manz (1992) establece que ellos
se estructuran sobre la base de objetivos orientados a
implementar decisiones sobre como hacer el trabajo (según
Robbins, 1996, con esto se trascienden las facultades de los
Círculos de Calidad ya que el radio de acción no se
limita a la sola revisión y sugerencia de soluciones); sus
miembros pertenecen aun grupo al que se la conferido poder de
decisión (empowered); sus miembros se entrenan en
destrezas técnicas u sociales, y resulta de vital
importancia que dichas destrezas sean complementarias y
canalizadas (a pesar de su diversidad) hacia un mismo fin; el
Equipo maneja información relevante para el
desempeño del grupo (que emana de la Alta Gerencia); sus
líderes actúan como facilitadores o entrenadores y
pueden optar por tener o no un supervisor directo; y, el Equipo
pude recibir el aporte de otros empleados de la
Organización ajenos al grupo mismo.

• ? Equipos
  Auto-dirigidos

La mayoría de los teóricos de Equipos
coincide en referirse a los Equipos Auto-administrados como la
categoría de mayor nivel de auto-gestión en su
desempeño. Sin embargo, para Manz (1992), estos Equipos
"no son el punto final de un continuo de control" (p.1128).
Argumenta que los Equipos Auto-administrados, contrariamente a lo
que se piensa, dependen de incentivos externos para su
funcionamiento. Mas aún, Mills (1983; en Manz, 1992,
p.1122) indica que estos Equipos están sujetos a una
variedad de otras formas de control, tales como el sistema
normativo dentro de la Organización, el entrenamiento
especializado de los empleados, los procesos de
socialización Organizacional y otros.

De acuerdo a esto, Manz (1992) establece un cuarto tipo
de Equipos, que aunque muy similar a los Auto-administrados,
supera su radio de acción y discrecionalidad en varios
sentidos. Se definen, según el autor, por el hecho de
tomar decisiones de índole estratégica para la Org.
sobre qué trabajos hacer y por qué hacerlos,
contando para ello de información relativa a la estrategia
y gestión Organizacional. Respecto al manejo de sus
procesos como grupo, los Equipos Auto-dirigidos permiten que los
empleados se auto-dirijan y administren el entrenamiento de sus
destrezas; el Equipo decide si tendrá o no tendrá
un líder y quien debería serlo; y los miembros del
Equipo tienen la facultad de suplir la necesidad de nuevos
miembros con personas ajenas a la Organización.

Como se ve, efectivamente estas características
logran diferenciar los Equipos Auto-dirigidos de los
Auto-administrados. Sin embargo, dada la extensa literatura
relativa a estos últimos, y considerando la existencia de
estudios que verifican los Criterios de Efectividad solo para los
Equipos Auto-administrados, enfocaré mi trabajo a este
tipo de Equipos.

Características y criterios de
efectividad de los equipos de trabajo
auto-administrados

Muchas son las propuestas relativas a criterios de
efectividad de los Equipos de trabajo Auto-administrados, y sin
embargo, pocos estudios se han centrado en su
contrastación empírica (Sundstrom et.al, 1990). A
partir de los pioneros trabajos de McGregor y de Likert en el
área (ver Dyer, 1988), hoy es posible contar con estudios
correlaciónales que intentan establecer nexos entre un
cumulo de características de los Equipos
Auto-administrados y algunos criterios de efectividad definidos y
sistematizados. En esta línea se encuentran los trabajos
de Sundstrom et.al. (1990, Cohen y Ledford (1994), Cohen et.al.
(1996), y Campion et.al. (1996).

Una definición de Efectividad exclusiva para los
Equipos Auto-administrados es propuesta por Cohen y sus
colaboradores (1994; 1996). Para ellos, la efectividad de un
Equipo se focaliza en una serie de criterios que la definen.
Así, la definición de la Efectividad para los
Equipos Auto-administrados estaría en función de
tres variables: Desempeño (control de costos,
mejoramiento de la productividad y calidad de los productos o
servicios, y condiciones de seguridad para el empleado),
Actitudes del empleado respecto de su calidad de vida
laboral (Satisfacción laboral y respecto del grupo,
satisfacción de grandes necesidades, Compromiso
organizacional y confianza), y Conductas del empleado que
deberían desaparecer (fundamentalmente el
ausentismo). Campion et.al. (1996) también enfatiza la
satisfacción de los trabajadores y la productividad en el
desempeño como variables criticas respecto a las cuales se
debe medir la Efectividad de los Equipos, por lo tanto para
efectos de este trabajo se considerará el modelo de
Efectividad propuesto por Cohen y sus colaboradores.

Desde la perspectiva de Cohen et.al.(1996), a partir de
una síntesis de las propuestas de diversas teorías
(Teoría del Diseño del trabajo, Sociotecnica,
Relaciones Humanas, etc.), cinco son los conjuntos de
características que se van a relacionar con los tres
criterios de efectividad antes descritos. En opinión de
estos autores, apoyada también en algunas ideas propuestas
por Campion et.al. (1996), dichas características se van a
correlacionar de distintas maneras entre si y en relación
a los criterios de efectividad de los Equipos Auto-Administrados.
A partir de los hallazgos de estos autores mencionados, se pueden
plantear como características de los equipos efectivos las
siguientes:

Diseño de la Tarea del Grupo: Debe tener
como principio rector la variedad, la cual permite a los miembros
aprender y usar distintas destrezas (reduciendo la
monotonía), aumentando la flexibilidad (Manz, 1992;
Campion et.al, 1996; Cohen et.al, 1996) . Además, la tarea
debiera tener el potencial de estimular un sentido de
responsabilidad colectiva. Muy ligado a esto se encuentra el tema
de la autonomía en el desempeño de la tarea, cuya
principal ventaja es la de otorgar al grupo la posibilidad de
auto-regular su ejecución de la tarea en la medida que las
demandas ambientales lo ameriten. Otra característica es
el carácter significativo de la tarea.

Respecto a este ámbito de características,
los resultados de Cohen et.al. (1996) demuestran una alta y
considerable correlación con el criterio de efectividad de
Calidad de Vida Laboral, alta respecto a todos los demás
criterios, excepto el relativo al Ausentismo, medida en la cual
alcanzó una correlación apenas mayor a la
medianía.

Debemos agregar a estas características del
Diseño las variables de Claridad de la Tarea o
Misión, y la Participación como un
antecedente a estimular y privilegiar al momento de
diseñar el trabajo (Campion et.al, 1996). Respecto a la
primera, esta resulta especialmente importante porque permite
orientar expectativas hacia de los objetivos del Equipo, y
permite además un mejor vinculo con otras unidades de
trabajo al interior de la Organización (Sundstrom
et.al,1990).

Estimulación de las conductas de
supervisión: Cohen et.al. (1996) establecen que en un
equipo efectivo el líder tiene un rol especifico relativo
a la estimulación de los miembros en el desarrollo y
control de 6 conductas cuyo fin es ayudar a los Equipos
Auto-administrados a auto-dirigirse. Dicha estimulación se
refiere a conductas tales como la auto-observación/
evaluación del Equipo de modo que este reúna
información adecuada para monitorear su desempeño;
establecimiento de objetivos personales; auto-reforzamiento, la
capacidad de auto-criticarse; expectativas personales respecto al
desempeño del equipo;: y el ensayo o practicas de una
actividad antes de que el grupo la ejecute. La importancia de
estas características radica en su capacidad
auto-reguladora del Equipo, lo que desde el punto de vista de la
Teoría de la Auto-Dirección, es el mecanismo clave
subyacente a los Equipos Auto-administrados (Manz, 1992; Cohen
et.al., 1996).

No obstante la importancia que tienen estas conductas en
la capacidad auto-reguladora del propio comportamiento
individual, los autores (Cohen et.al, 1996) no encontraron
relaciones significativas entre estas características y
cualquiera de las tres variables de efectividad de los Equipos.
Explican este resultado (inesperado) hipotetizando que tal vez
estas conductas se relacionen mejor con la efectividad en Equipos
Auto-dirigidos (haciendo alusión directa a la
teoría de Manz), dada la tremenda importancia que adquiere
la auto-regulación del individuo en dichos
grupos.

Composición del Grupo : Este criterio
intenta abarcar elementos estructurales del Equipo que no se
consideran en el Diseño de la Tarea, y la
mayoría de los autores coincide en considerar esta
característica como determinante de la efectividad de un
Equipo (Sundstrom et.al, 1990). Variables centrales aquí
resultan ser la Experticia del Grupo (definida por
Hackman, 1987, como "la mezcla correcta de personas con
conocimientos y destrezas relevantes para la tarea" (p.323); el
Tamaño adecuado; y, la Estabilidad de los
miembros, cuya principal importancia radica en que no se
pierde tiempo ni recursos en orientar a los nuevos miembros
respecto de la tarea que se esta realizando. (Cohen et.al, 1996).
A estas características, Campion et.al. (1996) adhiere
otras dos referidas a la Heterogeneidad de los miembros
del grupo, y la Flexibilidad del Equipo para lograr
adaptación a nuevos ambientes o contextos organizacionales
(Campion et.al, 1996).

Respecto a los resultados obtenidos por ambos grupos de
investigadores, en general las variables de Composición
Grupal se relacionan especialmente en forma significativa con las
tasas de Desempeño que manifiestan los empleados, y la
explicación unánime a esto es la tendencia a
trabajar con grupos pequeños (6 a 12 personas) que
facilitan la comunicación entre los miembros y
obstaculizan la formación de camarillas o coaliciones
(Robbins, 1996); y la continuidad en las practicas del trabajo
(Campion et.al, 1996; Cohen & Ledford, 1994; Cohen et.al,
1996). Una relación también positiva, aunque menos
significativa, encontró Cohen et.al. (1996) entre estas
variables y la efectividad del Equipo en términos de
aumentar la Calidad de Vida Laboral.

Procesos del Grupo : Esta resulta ser la
categoría de variables mas extensiva de las que han sido
investigadas. Sundstrom y sus colegas enfatizan en este
ámbito de características, identificándolas
como factores de desarrollo de los Equipos de Trabajo (p,122).
Establecen que las Normas del Grupo hacen que un Equipo
sea efectivo en la medida que sean compartidas por todos sus
miembros, que los Roles de Liderazgo serán
efectivos para los Equipos Auto-administrados solo si sus
miembros rotan constantemente en esta función y aplican
técnicas de facilitación mas que de control
(p..128).Por ultimo, la Cohesión la
conceptualizan en términos de un cierto grado de
comunicación y conformidad colectiva respecto a las
normas.

A estos criterio se pueden adherir otros que tienen la
ventaja de haber sido contrastados empíricamente.
Así, de acuerdo a los resultados obtenidos por Cohen
et.al. (1996), variables como la Auto-eficacia percibida
del Grupo (creencia compartida entre los miembros respecto a
cuan efectivo puede ser el Equipo; p.650), la Coordinación
(supone que los miembros trabajan juntos sin duplicar o derrochar
esfuerzos invirtiendo animo y energía en la tarea; p.651),
y los Procesos de Innovación el Equipo
diseña actividades para inventar e implementar nuevos y
mejores modos de hacer las cosas; p.651) ; al igual que las
variables de composición, se relacionan mejor con el
Desempeño en forma positiva, y muy significativamente
también con la Calidad de vida laboral del trabajador.
Campion et.al.(1996), respecto a este ultimo criterio de
efectividad, establece que variables tales como el Compartir
cargas de trabajo al interior del Equipo, la preocupación
y el monitoreo de procesos de Comunicación y
Cooperación efectivas, y el Apoyo Social entre los
miembros; son determinantes poderosos de la satisfacción
de necesidades sociales de los individuos y de la
generación de un clima de confianza, hecho que redunda en
una positiva Satisfacción Laboral global del individuo
(p.445)

Contexto de Involucramiento / Organizacional :
Por contexto organizacional estamos refiriéndonos al
cumulo de variables que determinan en su funcionamiento al Equipo
de trabajo (Dyer, 1988). Compartiendo esta perspectiva y
enriqueciendola con la idea de contexto que favorece o dificulta
los grados de involucramiento del individuo con su Equipo y el
trabajo que en él se realiza, Cohen y sus colegas (1996)
concluyen que variables tales como la Dinámica del
Poder (canales y procedimientos ligados a los procesos de
toma de decisiones), la Información y Recursos,
las Recompensas y Reconocimiento (vinculados al
desempeño y desarrollo de las capacidades), y el
Entrenamiento; se relacionan estrecha y
significativamente tanto con el Desempeño como con la
calidad de vida Laboral. En términos específicos,
variables de efectividad como la Productividad y la Calidad de
los procesos, así como el compromiso con la
Organización, presentan un mejor estado de
situación.

Campion et.al. (1996) consideran que la
Comunicación y la Cooperación entre
Equipos constituyen factores potenciales de enriquecimiento
en el desempeño. Asimismo, el Apoyo Gerencial es
un factor importante como herramienta de feedback a los empleados
y de estimulo en el desempeño de sus tareas. Ahora bien,
no obstante la necesaria comunicación transversal entre
Equipos, Sundstrom et.al. (1990) plantean que un aspecto esencial
del contexto organizacional para aumentar la efectividad de los
grupos, es la Diferenciación del Equipo y que se
refiere, principalmente, a la idea de estimulación de una
identidad de Equipo estimulada desde la Alta Gerencia, en
términos de membresía, tiempo de funcionamiento o
antigüedad, y territorialidad.

A modo de conclusión, se debe plantear que en
general el buen manejo de las variables predictoras de los
criterios de efectividad va a permitir un mejor desempeño
y productividad de los sujetos y del grupo en su totalidad una
satisfacción mas elevada respecto al desempeño y
permanencia en el Equipo. Respecto al Ausentismo y la
Rotación, no se establecieron relaciones significativas en
general. Es importante en este punto destacar una de las
conclusiones a las que arriban Cohen et.al. (1996) y que se
refiere al hecho de que los resultados apoyarían la idea
de que en su muestra de Equipos Auto-administrados la Calidad de
Vida Laboral podría ser considerada como una
dirección positiva hacia el mejor desempeño
contrariamente a lo que las investigaciones tradicionales de
muestran. Sin embargo, según plantean, la
explicación podría buscarse en la naturaleza de
Organizaciones que se estudiaron. En efecto, al ser estos Equipos
de Asesoría al consumidor, quizás se presente un
patrón distinto al de las Organizaciones productivas, en
cuyo caso la Satisfacción Laboral no dirige el
desempeño.

Metodología

El presente estudio es de tipo correlacional, y por lo
tanto de carácter cuantitativo. Para llevarlo a cabo, se
contactó un Equipo docente de la Escuela de
Psicología de la Universidad de Santiago de Chile. Este
Equipo esta encargado de una asignatura que se imparte a mas de
100 alumnos, y esta compuesto por 10 personas : 5 de ellas son
Docentes Psicólogos (as), y las otras 5 son ayudantes
recién Licenciadas en Psicología.

El instrumento que se le aplico a este grupo esta
construido en base a la síntesis de criterios de
Efectividad y características de grupo extraída de
los trabajos de Cohen et.al. (1994), Campion et.al. (1996) y
Sundstrom et.al. (1990). El Cuestionario es de tipo Likert, con
respuestas que se puntúan según el grado de acuerdo
de los sujetos frente a las afirmaciones que se les proponen. De
esta manera, para el análisis de los datos, se ha
establecido en este trabajo la categorización de las
respuestas de los sujetos en tres clasificaciones : De 1,00 a
2,90 pts. se estría reflejando una valoración
negativa respecto a los criterios consultados; de 2,91 a 3,09 no
existe predominio de ningún tipo de valoración
positiva o negativa; y finalmente, de 3,10 a 5,00
existiría una valoración positiva por parte de los
sujetos en cuanto al tópico en cuestión. La
justificación de esta clasificación se encuentra en
el hecho de que la visión neutra no puede ser asociada ni
a desconocimiento, neutralidad afectiva, u otra
variable.

Para medir estas valoraciones, se categorizaron los
ítems de respuesta en función de los 5 grupos de
características de Equipos (variables independientes) que
se pretenden relacionar con los 3 criterios de Efectividad
asociados a los Equipos de trabajo Auto-Administrados (variables
dependientes). De esta manera, se establecen 8 dimensiones para
el análisis de los resultados del Cuestionario, las cuales
se correlacionaron todas entre si con el Coef. r =
Pearson. La distribución de criterios por variables
queda especificada en el Anexo nª 1.

Análisis
de resultados

En general, se puede plantear que el Equipo analizado
responde a las características de un Equipo
Auto-Administrado. en la medida que requiere de un alta
interdependencia entre sus miembros (la coordinación
docente en pro de proveer un servicio homogéneo a la
cantidad de cursos o secciones que atiende este mismo Equipo en
forma simultánea), y los altos grados de discrecionalidad
tanto de profesores como de ayudantes (estos últimos
elaboran pautas y evalúan controles, dirigen la clase
durante un modulo académico a la semana, etc). Este grupo
tiene autonomía respecto a las materias a impartir, como
evaluar, carga académica para los estudiantes, etc; todo
lo cual refleja alta delegación en la toma de decisiones
por parte de la administración superior a la cual se rige
(la Dirección de Escuela).

Tabla 1 : Promedios y desviaciones
estándar por cada variable (independientes y

dependientes), así como los
puntajes de valoración totales respecto a las
características del

Equipo y la Efectividad percibida que
este presenta.

El análisis general de resultados refleja una
alta valoración positiva global respecto del Equipo.
Respecto a los criterios de Efectividad (Desempeño,
Calidad de Vida Laboral, y Conductas a retirarse), los miembros
establecen una valoración positiva general en los tres
ámbitos medidos (x = 3,71; Ds = 0,99)). La
valoración del Desempeño en particular supone que
los miembros están de acuerdo respecto a que el Equipo
proporciona un producto docente de buena calidad, respondiendo a
los objetivos propuestos y ofreciendo seguridad a los miembros en
el desempeño de la tarea. Una similar valoración
obtuvo la dimensión Calidad de Vida Laboral (x= 3,60 ; Ds
= 0,84), lo que implica una sensación general de
satisfacción de los miembros respecto al trabajo, la
satisfacción de sus necesidades y el Grupo; además
de una percepción de Confianza al interior del Equipo y de
compromiso individual con la meta de trabajo.

Mención especial merece la dimensión de
efectividad Conductas en Retirada la cual presento una
alta valoración positiva (x= 4,25 ; Ds= 0,68) en
relación a la ausencia de comportamientos ligados al
ausentismo frecuente, la rotación de tareas y el
engaño frecuente a compañeros miembros del Equipo.
Se debe hacer notar que no solo es la dimensión mas
positivamente evaluada de las ocho establecidas, sino
también la que menor Desviación Standard, lo que
estaría reflejando un alto grado en la homogeneidad de las
respuestas.

Respecto a los Resultados relativos a las dimensiones
referidas a Características de los Equipos que
eventualmente se relacionarían con los Criterios de
Efectividad, se constata una evaluación consistentemente
positiva para cada una de las variables, excepto en el caso de
Contexto de Involucramiento Organizacional, variable en
la cual se presenta la única valoración negativa
promedio (x= 2,71 ; Ds= 1,26). Así, en general se perciben
negativamente factores como la información y recursos,
recompensa y reconocimiento por el desempeño logrado, y el
entrenamiento que el Equipo recibe de la Organización
global en la que se inserta. No obstante, cabe hacer notar que el
análisis diferencial de promedios por ítem
señala una evaluación positiva del grado en que
este Equipo se distinguiría de otros Equipos similares en
la Organización, situación que podría
explicar el hecho de que esta variable presente la
desviación estándar mas alta.

Figura 1: Gráfico
descriptivo de promedios respecto a las características
del grupo

por una parte, y los criterios de
efectividad por otra.

Respecto a la característica del grupo mejor
evaluada, se observa que la Composición del
Equipo emerge como la variable de mayor valoración
positiva (x= 4,03 ; Ds= 0,97) entre los miembros del grupo
estudiado. Esto supone una buena evaluación de aspectos
tales como el nivel de experticia del grupo para el desarrollo de
su tarea, la adecuación del tamaño del Equipo al
tipo de trabajo que se desempeña así como la
estabilidad de los miembros en él.

Las tres variables restantes merecen un análisis
global. En general, la evaluación del Diseño de
la Tarea y la percepción de los Procesos del
Grupo presentan altas valoraciones positivas (cercanas al
rango de muy alta valoración positiva con puntajes
promedio x= 3,83 y x=3,71 respectivamente). Ello es indicativo,
por una parte, de atribución de cualidades tales como
variedad, significancia personal, posibilidad de autonomía
y de identificación con la tarea, además de una
retroalimentación constante como partes estructurales del
diseño de la tarea. Por otra parte, indica que el manejo
de procesos tales como roles, innovación,
comunicación, cooperación, comunicación y
establecimiento de normas al interior del grupo seria
desempeñado efectivamente.

Finalmente, respecto a las Conductas estimuladas por
el Líder (x= 3,27; Ds= 1,16), la valoración es
positiva aunque bastante poco significativa y muy cercana al
rango de neutralidad, además de reflejar una alta
desviación estándar, es decir, menor homogeneidad y
consenso en las respuestas de los miembros. Es posible que afecte
a esta variable el hecho que no haya un líder formal en
los términos a los que alude el ítem, por lo que
podría haber comprensión diferencial entre los
miembros respecto a la afirmación. Se recomienda tomar con
cuidado este resultado.

Respecto al objetivo mismo de esta investigación
exploratoria, se puede decir que en general no se confirman los
resultados obtenidos en las investigaciones citadas respecto a la
relación de las Características de Equipos con
criterios de efectividad. En efecto, si bien el Equipo estudiado
tiene una buena percepción de la dinámica de sus
características como grupo, y además plantea
conformidad respecto a la evaluación de su efectividad y
desempeño; una relación entre ambos niveles de
variables se encuentra básicamente centrada en una
variable de efectividad : la Calidad de vida laboral
(satisfacción general), estableciéndose relaciones
mínimas del Desempeño con las
características del grupo, y ninguna relación entre
estas ultimas y las Conductas en retirada.

Tabla Nª 2 : Correlaciones
entre variables, y entre características asociadas a
Equipos y

Criterios de Efectividad de un Equipo de
Trabajo Auto-Administrado.

No obstante lo anterior, ambos grupos de variables
(Características y Criterios de Efectividad) muestran una
gran consistencia interna entre sus variables. Así,
respecto a las características del Equipo, el
análisis de correlaciones arroja una relación
positiva (directamente proporcional) muy significativa entre la
composición y los procesos del grupo (r= 0.74),
situación fácilmente predecible y que viene a
confirmar los datos de Cohen et.al. (1994) y Campion
et.al.(1996). Además, llama la atención la
relación negativa entre conductas de Liderazgo y la
Composición del grupo (r= -0.49), lo que puede estar
sugiriendo que la mejor valoración de la segunda variable
(especialmente en lo relativo a nivel de experticia del Equipo)
implique una menor necesidad de la presencia de un Líder
que estimule dirección y movilización especificas
del comportamiento. Respecto a las variables de Efectividad, hay
una muy significativa asociación entre desempeño y
satisfacción general (calidad de vida laboral), resultando
el hecho mas representativo de la consistencia interna que
adquieren estas tres variables de efectividad entre si (ya que
además de esta, hay una fuerte relación entre
calidad de Vida laboral y Conductas que tienden a desaparecer, y
una relación moderada esta ultima variable y el
desempeño). Al no plantearse situaciones de ausencia de
relación entre las variables de efectividad, se confirman
los resultados obtenidos por Cohen et.al. (1994;
1996).

Llama profundamente la atención que un aspecto
como el diseño del puesto (central para los Equipos
Auto-Administrados) no correlaciones mas que moderadamente para
ninguna variable, sea característica de grupo o criterio
de efectividad. Por otra parte, entre los resultados que
relacionan características con variables de efectividad,
se presenta como la mas significativa la relación Contexto
Organizacional y Desempeño (r= 0,77), lo que supone una
reafirmación del poco apoyo percibido por parte de la
organización mayor, pudiendo establecerse incluso una
suerte de sanción en este fenómeno. Y para
Finalizar, se destaca la fuerte relación que alcanza la
variable Calidad de Vida Laboral con tres de las cinco
Características descritas, lo que ubica a este criterio de
efectividad como el mas altamente relacionado con otras variables
y el único nexo visible en esta investigación entre
características de grupo y su efectividad. Así,
correlaciona positiva y significativamente con la
composición del grupo (r= 0,43) y el Contexto
Organizacional (r= 0,67), además de una fuerte
correlación con los procesos del grupo (r= 0,92), la cual
representa una relación altisima, estableciendo que la
característica mas importante en la satisfacción
laboral y grupal de cada miembro es el manejo de procesos de
Equipo.

Discusión

La mas importante conclusión que se extrae de
este trabajo que la alta valoración de la variable
procesos del grupo se relaciona casi absolutamente con el grado
de satisfacción que alcanzan los miembros respecto de su
grupo, su calidad de vida laboral, y la satisfacción de
sus necesidades. Estas dos, por tanto, resultan ser las variables
criticas en la relación Características del Equipo
– Efectividad. De esta forma, es posible confirmar una de las
conclusiones que mas fundamento consiguen en la obra de Campion
et.al. (1996), en el sentido que procesos como la
comunicación, la cohesión, cooperación, etc;
determinan en grado máximo la satisfacción de
necesidades sociales de los individuos y de la generación
de un clima de confianza.