- Introducción
- Ejecución de la estrategia y cultura
organizacional - Organizaciones de alto
rendimiento - La
cultura predominante en las empresas
panameñas - Conclusiones
- Referencias
Introducción
Durante la última década, el tema de la
ejecución de la estrategia ha tomado gran interés
en los negocios. Este interés se refleja en la
publicación de varios libros dedicados al tema, entre
ellos Execution: The Discipline to Get Things Done
(Bossidy y Charan 2002), Making Strategy Work: Leading
Effective Execution and Change (Hrebiniak 2005) y The
Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive
Advantage (Kaplan y Norton 2008). Una variedad de estudios
recientes respaldan el interés en la ejecución. Por
ejemplo, en una encuesta de la American Management Association
del 2006, sólo el 3% respondió que sus empresas
eran muy exitosas en la ejecución de la estrategia,
mientras que el 62% calificó esta capacidad como mediocre
o peor. Otra encuestas del Conference Board en 2007 y del Monitor
Group en 2006 señalan que la prioridad número uno
de los ejecutivos es la excelencia en la ejecución.
Finalmente, en su encuesta internacional de 2008, la Society for
Human Resource Management indica que las prioridades 1 y 2 de los
ejecutivos encuestados eran el desarrollo organizacional y la
gestión estratégica, respectivamente, ambos temas
íntimamente relacionados con la ejecución de la
estrategia.
Estos resultados no son una sorpresa. Varias tendencias
en el entorno de los negocios se conjugan para dificultar la
ejecución de la estrategia: la creciente complejidad de
los negocios, la inestabilidad del entorno y la dificultad para
predecir el futuro, y el aumento exponencial de la competencia.
El denominador común de estas tendencias es el cambio
rápido y el principal inductor del mismo es el avance de
la tecnología que trasforma modelos de negocios y elimina
las barreras entre unidades de negocios, empresas, sectores,
países y regiones.
La práctica y las investigaciones demuestran que
el desempeño de la empresa se optimiza cuando su
estrategia responde a las exigencias del entorno y cuando su
diseño organizacional facilita la ejecución de la
estrategia. Ambas la estrategia y el diseño organizacional
son esenciales. Frente a un entorno de cambios turbulentos, las
competencias organizacionales de flexibilidad, adaptación
e innovación son indispensables para la competitividad y
el desarrollo empresarial sostenible.
El propósito de este artículo es presentar
un marco de referencia para entender y mejorar desempeño
de las empresas desde la perspectiva del diseño
organizacional, enfatizando el rol de la cultura organizacional.
Para ello, divido el artículo en cuatro partes que siguen
a esta introducción. La primera parte presenta un modelo
del sistema organizacional para fines de diagnóstico y
diseño e incluye un repaso de los resultados de
investigaciones recientes sobre prácticas gerenciales
conducentes al alto rendimiento, destacando el rol de la cultura
organizacional.
La segunda parte integra los hallazgos referidos en la
primera parte dentro del concepto de las organizaciones de alto
rendimiento. Frente a este marco, la tercera parte presenta los
resultados de mediciones de la cultura organizacional realizadas
por el autor en diez empresas panameñas importantes y
ofrece una posible explicación de los resultados obtenidos
haciendo referencia a la cultura nacional. Esta parte termina con
una discusión de las implicaciones de los hallazgos en
relación a la competitividad y la sostenibilidad del alto
rendimiento. La cuarta y última parte ofrece nuestras
conclusiones y recomendaciones para lograr una mayor capacidad de
ejecución e innovación en las empresas
panameñas.
Ejecución
de la estrategia y cultura organizacional
La estrategia se ejecuta a través del sistema
organizacional. Existen varios modelos útiles para
entender en forma integral los componentes del sistema
organizacional y facilitar su diagnóstico y diseño.
Ejemplos de estos modelos son el modelo de los requerimientos
para el procesamiento de la información de Nadler y
Tushman (1997), el modelo de la estrella (estrategia, estructura,
procesos laterales, sistemas de recompensas y prácticas de
recursos humanos) de Galbraith (1995) y el modelo de las Siete S
propuesto primeramente por Pacale y Athos (1981) y popularizado
por Peters y Waterman en el best seller "En Busca de la
Excelencia" (1982) y luego por la firma McKinsey &
Co.
El modelo de las Siete S (s por la primera letra en
inglés de cada uno de sus siete componentes) argumenta que
existen siete dimensiones básicas que representan las
actividades gerenciales medulares. Estas siete dimensiones o
componentes del sistema organizacional son: estrategia
(dirección y ventaja competitiva), estructura (relaciones
de autoridad y responsabilidad), sistemas (procesos gerenciales y
procesos de negocios), estilos (comportamientos y relaciones
interpersonales de los gerentes), gente (competencias y actitudes
del personal), competencias corporativas, y valores compartidos
(cultura).
En mi práctica profesional uso un modelo de siete
componentes interdependientes similar al de las Siete S, cuyos
componentes aparecen en la Figura 1 y paso a describir a
continuación:
Figura 1. Componentes del Sistema
Organizacional
Estrategia: Selección de clientes,
productos y actividades en la entrega de una
proposición de valor ganadora a los
stakeholders – la forma de cómo se
intenta crear valor de manera sostenible.Estructura: Agrupación de funciones y
distribución de la autoridad y responsabilidad en la
ejecución de las tareas, y los mecanismos laterales de
coordinación.Procesos: Procesos gerenciales (toma de
decisiones, planeación, asignación de recursos,
identificación y resolución de problemas) y
procesos de negocios (actividades realizadas para la entrega
de valor a los clientes).Gestión del desempeño: Sistemas
de objetivos, indicadores de desempeño claves (KPIs) y
scorecards; prácticas de seguimiento,
evaluación, retroalimentación y mejora del
desempeño; y sistemas de recompensas.Gente: Competencias y motivación del
personal, y prácticas para la atracción,
desarrollo y retención del talento humano y la
creación de un contexto del trabajo conducente al alto
rendimiento.Liderazgo: Estilo de liderazgo y valores
demostrados en conductas, efectividad de la alta gerencia
como equipo, y competencias gerenciales, interpersonales y
funcionales del grupo de gerencia.Cultura: Creencias, expectativas, normas de
conducta y valores compartidos que se reflejan en los
patrones de conducta de la gente en la
organización.
Este modelo ofrece una herramienta robusta para el
diagnóstico y diseño de una plataforma
organizacional que responda a las características del
negocio, cumpla con los requisitos de la estrategia y se adapte
ventajosamente a los cambios del entorno de los negocios.
Específicamente, el sistema organizacional tiene como
objetivo central generar las capacidades organizacionales
(competencias, procesos, aprendizaje, tecnologías, etc.)
requeridas para ejecutar la estrategia. Así, el
diseño organizacional es un proceso que busca configurar
los diferentes componentes del sistema organizacional para que en
forma coherente y alineada desarrollen las competencias
necesarias para ejecutar la estrategia.
Como puede inferirse del diagrama presentado,
además de mostrar interdependencia, la ubicación de
los componentes no es casual. Por ejemplo, el liderazgo se ubica
frente a la estructura (organigrama), la estrategia frente a los
sistemas de gestión (seguimiento cuantitativo de la
ejecución de la estrategia) y la gente frente a los
procesos. Dentro de este esquema nos interesa resaltar el rol de
la cultura.
La cultura organizacional pasa de ser un tema
académico a un tema de interés en el ámbito
de los negocios a principios de los ochenta, principalmente
gracias al libro "En Busca de la Excelencia". Así comienza
a considerarse a la cultura como uno de los elementos claves en
el desempeño empresarial y a los líderes como los
forjadores primordiales de la cultura organizacional (Schein
2004, Hall 1988).
Básicamente, la importancia de la cultura radica
en que es a través de las personas que se realizan las
tareas de la organización. Más puntualmente, es a
través de los comportamientos de las personas,
mediatizados por sus actitudes, valores y creencias sobre la
gente que las personas realizan dichas tareas. En este sentido,
puede considerarse a la cultura como un poderoso sistema que
influye sobre el comportamiento de las personas. Y estos
comportamientos pueden promover u obstaculizar el logro de los
objetivos de la organización y afectar su postura hacia el
cambio, la innovación, las relaciones interpersonales y,
en general, influir sobre todas las actividades que realiza la
empresa. De allí su ubicación en el centro del
sistema organizacional.
Aparte de estas consideraciones "cualitativas"
¿es importante la cultura desde el punto de vista del
desempeño económico a largo plazo? Los profesores
Kotter y Heskett (1992) de la Universidad de Harvard realizaron
posiblemente el primer estudio sistemático a largo plazo
de la relación entre la cultura y el desempeño
económico corporativo. Ellos investigaron durante un
periodo de 11 años 207 empresas en los EUA, comparando los
rasgos de sus culturas organizacionales con los resultados
financieros. Sus hallazgos destacan la adaptabilidad de la
empresa como una competencia organizacional crítica e
identifican dos rasgos culturales ligados al alto
desempeño: (1) el alineamiento de la atención y
esfuerzos hacia los stakeholders claves (clientes,
empleados y accionistas) y (2) el desarrollo de liderazgo a todos
los niveles de la organización. A continuación los
resultados comparativos durante el periodo estudiado de las
empresas que mostraron los dos rasgos de cultura identificados
vs. el resto de las empresas:
En el periodo de estudio las ventas crecieron un
682% vs. 116%.La utilidad neta aumentó un 756% vs.
1%
Estos resultados no dejan duda sobre la importancia de
la cultura sobre el desempeño empresarial.
Otro estudio más reciente de los profesores
Nohria, Joyce y Roberson (2003) demuestra igualmente la
importancia "pragmática" de los temas ligados a la
cultura. Su investigación abarcó el estudio
detallado de 160 empresas en los EUA durante 10 años
(1986-1996) y la utilización por estas empresas de cerca
de 200 prácticas gerenciales reconocidas. La
investigación buscaba contestar dos preguntas: ¿Por
qué algunas empresas consistentemente sobrepasan a sus
competidores? y ¿Cuáles de cientos de herramientas
y técnicas gerenciales bien establecidas pueden ayudar a
una empresa a ser altamente exitosa?
La diferencia en el desempeño financiero entre
las empresas consistentemente superiores y las no exitosas fue
abrumadora. Así, el grupo de empresas ganadoras
demostró como portafolio, un retorno de $11 por cada $1
invertido durante los 10 años estudiados, mientras que el
retorno en las otras empresas estudiadas fue de sólo
$1.50.
Como resultado de su investigación, los autores
demostraron que de las casi 200 prácticas gerenciales
identificadas, sólo cuatro, manejadas excelentemente,
fueron comunes en todas las empresas ganadoras. Adicionalmente,
las empresas exitosas complementaron estas prácticas
primarias con un manejo superior en dos prácticas
gerenciales secundarias. A este hallazgo le llamaron la
fórmula 4 + 2 para el éxito de los
negocios.
Las cuatro prácticas gerenciales primarias,
aquellas manejadas excelentemente por todas las empresas
ganadoras son:
Estrategia: Lo importante no es tanto la naturaleza
de la estrategia sino que la misma sea comunicada con
claridad, entendida y apoyada por toda la
organización, y comunicada coherentemente a los
demás stakeholders. En las empresas ganadoras la gente
sabe cómo su trabajo contribuye al éxito de la
empresa.Ejecución: Al igual que con la estrategia, lo
importante no es el qué sino el
cómo. Por ejemplo, no se encontró
correlación significativa entre la utilización
de herramientas reconocidas (ERP, CRM, terciarización,
etc.) y el desempeño financiero. Lo que hacía
la diferencia es una atención disciplinada a la
ejecución eficiente y productiva de las
operaciones.Cultura: Todavía muchas empresas consideran
la cultura como un tema soft al cual no se le presta
mucha atención. En otras empresas se le toma en serio,
pero el énfasis es en lograr ambientes "divertidos"
asumiendo que esto conduce a la lealtad y a la productividad
del personal. Los hallazgos de esta investigación
demuestran que promover un ambiente donde la gente disfrute
del trabajo no es ni cercanamente tan importante como
desarrollar una cultura que enfatice el alto rendimiento, la
rendición de cuentas (accountability) y un
comportamiento ético. Estas culturas promueven la
contribución tanto de individuos como de grupos, y
hacen que todos en la organización se sientan
responsables por los resultados y el éxito de la
empresa.Estructura: Ningún tipo de estructura
organizacional pudo diferenciar consistentemente los
ganadores de los perdedores. Lo decisivo fue contar con
organizaciones sencillas, rápidas, flexibles y
achatadas. Las organizaciones demasiado burocráticas
tendían a obstaculizar el cambio y desanimaban a los
empleados. La clave del éxito resultó ser
contar con estructuras que simplifiquen el trabajo, faciliten
la coordinación y promuevan la agilidad
organizacional.
En adición a un manejo superior de las
prácticas gerenciales primarias, las empresas ganadoras
demostraron excelencia en dos de cuatro prácticas
gerenciales secundarias. Fue interesante observar que un
excelente manejo en más de dos de estas prácticas
no ofreció beneficios significativos. A
continuación las prácticas gerenciales
secundarias.
Manejo del talento: Atraer, desarrollar y retener
talento. De acuerdo a los investigadores el mejor signo de un
excelente manejo del talento fue la facilidad con la que una
empresa reemplazaba a un ejecutivo saliente con otro de
adentro. De hecho, los ganadores contrataron presidentes
ejecutivos de afuera la mitad de las veces que los
perdedores. Aproximadamente un 50% de las empresas ganadoras
demostraron excelencia en esta práctica, dedicando
importantes recursos para desarrollar y retener su
personal.Innovación: La empresas exitosas que
mostraron un manejo superior en la innovación se
caracterizaron por una ambición de liderar las
transformaciones innovadoras dentro del sector industrial al
que pertenecían. Estas empresas no escatimaron en
"canibalizar" productos existentes para impulsar nuevos
productos. No hubo predominio de ninguna de las fuentes de
innovación generalmente aceptadas (I+D, laboratorios
externos, alta gerencia, empleados, clientes y proveedores)
en las empresas innovadoras. Fundamentalmente, estas empresas
demostraron una "cultura de innovación" cuyos rasgos
incluyen la orientación hacia la mejora continua, la
tolerancia al riesgo y la atención a los cambios
disruptivos en tecnologías y el mercado. Menos de la
mitad de las empresas ganadoras demostró excelencia en
esta práctica secundaria lo cual refleja la dificultad
de un manejo superior de la innovación.Liderazgo: De todas las características
asociadas con un liderazgo eficaz, las siguientes probaron
ser comunes en los líderes de las empresas ganadoras
que demostraron excelencia en esta práctica: (1) la
habilidad para desarrollar relaciones con la gente a todos
los niveles de la organización y para inspirar al
resto del equipo gerencial a hacer lo mismo, y (2) la
habilidad para detectar oportunidades y problemas
tempranamente y de actuar rápidamente para aprovechar
las oportunidades o resolver los problemas.Fusiones y alianzas: Las fusiones y alianzas son una
importante fuente de crecimiento. Aunque muchas de las
empresas estudiadas realizó adquisiciones durante el
periodo de estudio, solamente un 22% demostró un
manejo eficaz de esta práctica. Los resultados
demostraron que aquellas empresas que realizan adquisiciones
relativamente pequeñas en forma consistente (dos o
tres por año) tienden a ser más exitosas que
aquellas que realizan grandes adquisiciones ocasionalmente.
Por otro lado, ninguna de las empresas ganadoras
realizó adquisiciones alejadas a su negocio
central.
Cabe destacar que un análisis detallado de las
prácticas primarias y secundarias identificadas por Nohria
et al., con la excepción de las fusiones y alianzas,
revelaría que subyacente a dichas prácticas existe
una cultura de confianza en la gente y en su capacidad de
realizar un excelente trabajo siempre y cuando cuente con las
competencias, las herramientas y la motivación apropiadas
para realizarlo. Este rasgo fundamental de la cultura
sería clave para la capacidad de ejecución de la
estrategia.
En este sentido, Neilson et al. (2008) de la firma Booz
and Co. realizaron una encuesta donde participaron más de
mil empresas, con fines y sin fines de lucro, en 50
países. El objetivo de esta investigación fue
identificar las características más determinantes
para una ejecución exitosa de la estrategia. En una
clasificación indexada basada en 100 puntos, la
característica más importante fue "todos tienen una
idea clara de las decisiones y acciones por las que son
responsables". En organizaciones con alta capacidad de
ejecución, 71% de las personas estuvieron de acuerdo con
esta afirmación, mientras que este porcentaje
descendió a 32% cuando los encuestados provenían de
organizaciones con baja capacidad de ejecución.
Los autores clasificaron las características
vinculadas a la capacidad de ejecución en cuatro grupos:
derechos sobre las decisiones (claridad en cuanto a quién
es responsable por cuál decisión),
información (disponibilidad, relevancia, uso de
métricas), motivadores (evaluación del
desempeño y bonificaciones) y estructura (tamaño de
las unidades organizacionales y frecuencia y prácticas de
promociones laterales y verticales). A continuación los
resultados globales en orden de importancia según el
índice de fortaleza de la
característica:
Información: 54
Derechos de decisión: 50
Motivadores: 26
Estructura: 25
El Dr. Roger Martin (2010) de la Universidad de Toronto,
Canadá, presenta otro estudio revelador sobre la capacidad
de ejecución. En su artículo The Execution
Trap, él argumenta que trazar una línea
divisoria entre la formulación de la estrategia y la
ejecución es casi garantía de fracaso. La
práctica extendida de que la alta gerencia es responsable
por la formulación de la estrategia y que el resto de la
organización es responsable de la ejecución es un
grave error. El, como otros lo han hecho (léase, por
ejemplo, Kaplan y Norton, 2001) afirma que la estrategia debe ser
el trabajo de todos en la organización. Cada persona
actúa estratégicamente cuando su conducta
está alineada con la estrategia. Para ello, durante la
formulación de la estrategia deben utilizarse mecanismos
de participación que abonen el camino para una
ejecución eficaz.
El Dr. Martin respalda sus conclusiones con los
resultados reportados por una encuesta realizada en marzo de 2010
al consejo de asesores de la revista Harvard Business
Review, un grupo de opinión de lectores de la revista
(1075 respondieron la encuesta). Así, por ejemplo, el 43%
de los encuestados no podían describir completamente la
estrategia de sus empresas y la situación era mucho peor
entre aquellos no involucrados en la formulación de la
estrategia. Por otro lado, la percepción sobre la
capacidad de formular una buena estrategia varió
dependiendo de la participación en la formulación:
48% de los que participaban en la formulación creía
que la organización era buena creando estrategias; este
porcentaje descendió a 33% entre los que no participaban
en la formulación de la estrategia. Los encuestados
señalaron que el aspecto más importante de la
ejecución era la clarificación de la estrategia a
toda la organización y que el mayor obstáculo a la
ejecución era la falta de una traducción de la
estrategia al lenguaje de las operaciones, que tuviera sentido
para el personal de línea y que ayudara a alinear el
trabajo realizado con la estrategia.
Es interesante observar que los resultados de esta
encuesta coinciden con aquellos reportados por Neilsen et al. en
el sentido que ambos señalan la importancia de la
información para la ejecución. Más
allá de esto, Martin enfatiza la necesidad de una mayor
participación de toda la organización en los temas
de la estrategia.
Claramente compartir información sobre el
negocio, su estrategia y los resultados con toda la
organización es una práctica que refleja confianza
en la gente. Este tipo de práctica gerencial y las
creencias y valores subyacentes son característicos de las
llamadas organizaciones de alto rendimiento. Por ejemplo, dentro
del contexto de las prácticas primarias y secundarias
identificadas por Neilson, la clarificación y
comunicación de la estrategia a todos los niveles de la
organización asume el convencimiento por parte de los
líderes de que la gente tiene la capacidad de aportar y es
importante para la ejecución. Similares comentarios
podríamos hacer sobre las prácticas de
administración del talento, el liderazgo y la
innovación.
Esto quedará más claro en la siguiente
sección donde resumimos las características de las
organizaciones de alto rendimiento.
Organizaciones de
alto rendimiento
La característica fundamental de las
organizaciones de alto rendimiento es que son diseñadas
para potenciar la capacidad de las personas como medio para
lograr un desempeño superior en forma sostenible. En estas
organizaciones existe la creencia central de que la gente es el
activo más valioso de una empresa y, por lo tanto, los
sistemas, procesos y políticas deben estar encaminados a
facilitar el despliegue de la colaboración, el compromiso
y la creatividad de todo el personal en la creación de
valor para los stakeholders de la
organización.
Las prácticas gerenciales y las consiguientes
formas de trabajo en las organizaciones de alto rendimiento
difieren significativamente de aquellas en las organizaciones
donde predomina el estilo tradicional de mando y control, donde
el poder, la información, la toma de decisiones y el
control se concentran en la gerencia. Otros nombres asociados con
las organizaciones de alto rendimiento incluyen la gerencia
participativa, la gerencia basada en el empoderamiento o
facultación y la gerencia basada en el compromiso. Lo
particular de este estilo de gerencia es la confianza en la gente
lo cual se despliega en un diseño de organizaciones con
más libertad de ejecución y de sentido de propiedad
sobre el trabajo realizado (ownership). Estas
prácticas presentan un marcado contraste con la "gerencia
basada en el control" que se caracteriza por prácticas
conducentes al modelo de organización jerárquica
tradicional regida por el estilo de mando y control.
El estudio sistemático de las organizaciones de
alto rendimiento y el descubrimiento de sus bondades tiene su
origen en experimentos realizados en los años cuarenta
cuando se acuña el término de "gerencia
participativa". De hecho, es en aquellos años cuando se
inicia la disciplina de Desarrollo Organizacional cuyo
propósito es el diagnóstico, análisis,
diseño y mejoramiento de la efectividad organizacional
(French y Bell 1998). Dentro del contexto del desarrollo
organizacional, una organización efectiva pudiera
considerarse como sinónimo de una organización de
alto rendimiento; sin embargo, para mi, el concepto de
organización de alto rendimiento va más allá
de la concentración en temas sociales (cultura, liderazgo,
administración del talento) e incorpora temas
tecnológicos como los sistemas de gestión y el uso
de herramientas tecnológicas para potenciar las
capacidades humanas.
¿Cuáles son las características de
las organizaciones de alto rendimiento? De acuerdo al profesor
Edward Lawler (1992 y 2001) de la Universidad del Sur de
California, en las organizaciones de alto rendimiento, el sistema
organizacional se caracteriza por los siguientes aspectos
ampliamente difundidos en toda la organización:
Información sobre la estrategia, procesos,
resultados del negocio, eventos y retroalimentación de
los clientes.Conocimientos sobre el sistema de trabajo y el
negocio.Poder para actuar y tomar decisiones sobre el
trabajo realizado.Recompensas alineadas a los resultados del negocio,
al crecimiento y competencias individuales, y a la
contribución.
Estas características emergen de un diseño
organizacional que tiende a una estructura achatada y flexible,
procesos autónomos y auto-contenidos, sistemas de
gestión con objetivos y medidores alineados a la
estrategia e información sobre los resultados ampliamente
compartida, y prácticas gerenciales orientadas al
desarrollo de competencias y el trabajo en equipo. Todo esto
sólo es posible cuando existe una cultura de confianza en
la gente que promueva la participación, la iniciativa, el
trabajo en base a objetivos, la búsqueda de la excelencia
y la colaboración.
La cultura
predominante en las empresas panameñas
La cultura de una organización se define
formalmente como "el patrón de supuestos compartidos que
el grupo ha aprendido al resolver sus problemas de
adaptación externa e integración interna, que ha
sido suficientemente efectivo para considerarlo válido y
por consiguiente, a ser enseñado a los nuevos miembros
como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en
relación a esos problemas." (Schein 2004, p.12). Estas
formas de percibir, pensar y sentir se manifiestan en normas de
conductas y, a su vez, en comportamientos tales como estilos de
mando, relaciones interpersonales, procesos para la toma de
decisiones, trato con clientes, proveedores y otros grupos de
interés externos a la organización, y en el
diseño de estructuras de trabajo y
políticas.
Generalmente, cuando hablamos de cultura, nos referimos
a lo que se valora y no se valora en una organización y lo
que se espera de la gente en cuanto a comportamientos. Este
entendimiento es un aspecto o estado intermedio de la cultura,
entre los supuestos compartidos (el origen) y las manifestaciones
organizacionales (los resultados: relaciones, procesos,
políticas, etc.). Típicamente, es este aspecto
intermedio de la cultura el cual se mide, y existen varios
modelos de medición para ello. Sin embargo, estas
mediciones no deben confundirse con la medición del clima
laboral (grado de satisfacción de la gente con diversos
aspectos de la empresa), algo que suele ocurrir en nuestro
medio.
En esta sección presento los resultados de la
medición de la cultura organizacional en diez empresas
panameñas, siete privadas y tres gubernamentales. Estas
investigaciones incluyeron cerca de 2000 encuestados. El
instrumento de medición utilizado se basa en el modelo
desarrollado por Cook y Lafferty (1989) de Human Synergistics
International (HSI). En este instrumento se solicita
información sobre la situación actual y la
situación deseada, aquella que contribuiría
eficazmente al mejor desempeño de la empresa y
satisfacción del personal.
De acuerdo al modelo de HSI, la cultura de una
organización puede ser descrita cuantitativamente en
función de doce dimensiones, componentes o estilos que se
agrupan, a su vez, en tres clases de culturas, a saber: culturas
constructivas, culturas defensivas-pasivas y culturas
defensivas-agresivas.
Las culturas constructivas se caracterizan por
una orientación equilibrada hacia el desempeño y
las personas. Este tipo de cultura refleja los rasgos de las
culturas de alto rendimiento descritas en la sección
anterior. En este tipo de cultura se cree que un alto rendimiento
se logra a través de personas motivadas y capacitadas que
trabajan en forma colaborativa en el logro de objetivos
específicos. En cuanto a mecanismos de motivación,
este tipo de cultura hace énfasis en las necesidades
superiores de la jerarquía de Maslow (necesidades sociales
o de pertenencia, de reconocimiento y de
auto-realización). El estilo característico de
liderazgo en este tipo de cultura es el
participativo-desarrollador, el cual enfatiza el logro de metas,
el desarrollo y facultación de las personas y asume que en
general las personas son maduras, obran de buena voluntad y
desean ser tratadas como adultas. En las culturas constructivas
predominan los siguientes componentes (el número entre
paréntesis indica la posición dentro de la
gráfica circular del perfil propuesto por HSI):
Cultura de realización o logro
(11)Cultura auto-actualizadora (calidad y crecimiento)
(12)Cultura humanística (participativa y centrada
en la gente) ( 1)Cultura afiliativa (apertura y sensibilidad humana)
( 2)
Se espera de sus miembros:
Orientación hacia la acción y el logro
de metas.Responsabilidad por los resultados.
Actitud de aprendizaje e
innovación.Participación en la toma de decisiones y la
solución de problemas.Colaboración y trabajo en equipo.
Comunicaciones abiertas y
auténticas.Amabilidad y trato cálido con los
demás.
Las culturas defensivas-pasivas, por su parte, se
caracterizan por un énfasis en temas humanos como
amoldarse a la cultura y costumbres de la empresa, dándole
relativa poca importancia a las tareas y los resultados. Los
mecanismos de motivación en estas culturas enfatizan las
necesidades inferiores de la jerarquía de Maslow
(necesidades básicas, necesidades de seguridad y las
necesidades sociales). El estilo de liderazgo tiende a ser
complaciente, poco exigente en cuanto a resultados y
paternalista. También suele darse el estilo
burocrático el cual promueve el apego a las reglas
establecidas aun por encima de consideraciones relativas al
desempeño. En estas culturas no hay mucho incentivo por
alcanzar metas desafiantes y ser innovador, se reprime el
conflicto y se valora ajustarse al "status quo". Estas culturas
resisten el cambio en forma sutil, de allí el nombre de
"defensivas". Los componentes que predominan son:
Cultura de (búsqueda de) aprobación
(3)Cultura convencional (tradicional,
burocrática) (4)Cultura dependiente (de los jefes) (5)
Cultura de evasión (de la responsabilidad y
el riesgo) (6)
Los miembros de esta cultura creen que:
Sus actuaciones no deben arriesgar su propia
seguridad en el trabajo.Su forma de pensar y actuar debe ajustarse a las
normas de conducta de la empresa.Deben evitar tomar iniciativas o decisiones lo cual
es responsabilidad de los jefes.Hay que quedar bien con todos, evitar los conflictos
y nunca desafiar a un jefe.Deben evitar el riesgo y ser culpados por
algún error.
Finalmente, las culturas defensivas-agresivas se
caracterizan por una marcada orientación hacia los
resultados y las tareas, con una baja consideración a los
aspectos humanos de la organización. Los mecanismos de
motivación en estas culturas enfatizan las necesidades
inferiores de la jerarquía de Maslow así como las
necesidades de reconocimiento. En estas culturas se espera un
mando fuerte, predominando el estilo de liderazgo
autócrata y, en menor grado, el estilo manipulador. Ambos
estilos, sobre todo el autócrata, presentan una
orientación paternalista, asumiendo que las personas son
inmaduras y deben ser coaccionadas y controladas (estilo
autócrata) o manipuladas (estilo manipulador) para que
realicen su trabajo adecuadamente. Estas culturas se caracterizan
por altas puntuaciones en los siguientes componentes:
Cultura antagónica (confrontacional,
cuestionamiento) (7)Cultura de poder (poca participación)
(8)Cultura competitiva (relaciones ganar-perder)
(9)Cultura perfeccionista (hay que estar encima de
todo) 10)
Se espera de sus miembros que:
Critiquen, desafíen, cuestionen y culpen a
los demás, manteniendo un alto nivel de competencia
interna.Estén al tanto de los errores de
otros.Se centren en la realización de las tareas
individuales o de sus áreas de trabajo, sin considerar
el impacto en otras personas o áreas de
trabajo.Logren resultados por medio del control, las
órdenes y el poder de la posición más
que a través de la colaboración y el compromiso
del personal.
En las culturas defensivas-agresivas se espera que las
personas trabajen arduamente, aun a expensas de su tiempo
personal y el ambiente de trabajo suele ser tenso. Debido al
perfeccionismo, a la crítica y al señalamiento de
culpables cuando las cosas salen mal, es común que exista
un relativo alto grado de miedo a equivocarse o a las represalias
por expresar ideas contrarias. Aunque en situaciones de crisis y
de competencia muy agresiva esta cultura puede ser altamente
efectiva, a mediano y largo plazo sus características
tienden a inhibir la innovación y la capacidad para la
adaptación. Asimismo, la competencia interna y el excesivo
cuestionamiento dan lugar al efecto "silo" (poca
coordinación entre diferentes unidades de la
organización). Finalmente, altos niveles de los estilos
antagónico, competitivo y de poder incrementan conductas
asociadas a la cultura defensiva-pasiva, particularmente al
estilo evasivo.
En la siguiente página aparece el perfil promedio
de las 10 empresas encuestadas en cuanto a la situación
actual y la deseada, aquella que según los encuestados
produciría los mejores resultados.
Como se puede observar, la cultura promedio en el grupo
de empresas analizadas es la cultura defensiva-agresiva. Esta
cultura predominó en todas las empresas encuestadas. A
nivel del promedio, el estilo antagónico muestra la mayor
intensidad, llegando casi al percentil 90% de las miles de
empresas que han realizado esta medición a nivel mundial.
El segundo estilo es el competitivo, prácticamente
empatado con el estilo evasivo de la cultura defensiva-pasiva. La
intensidad del estilo evasivo era de esperarse dada la intensidad
de los estilos antagónico y competitivo, y del estilo de
liderazgo promotor de estos comportamientos. También llama
la atención que aunque el estilo perfeccionista
está a nivel del percentil 75%, los encuestados perciben
que un mayor perfeccionismo sería beneficioso para la
empresa. Finalmente, advertimos los niveles relativamente bajos
de los rasgos asociados a la cultura constructiva. Todos los
estilos de esta cultura, exceptuando el auto-realizador,
están por debajo de los estilos defensivos. Es interesante
notar que el estilo auto-realizador está justamente en el
percentil 50% (mediana) de las empresas que han utilizado esta
medición. Los demás estilos de la cultura
constructiva muestran valores inferiores a la mediana.
En cuanto a la cultura deseada, aquella identificada
como la más productiva, claramente los encuestados
señalan la cultura constructiva. Esto es típico en
todas las investigaciones, la gente intuitivamente identifica los
comportamientos inductores del alto rendimiento. De hecho, en
esta investigación, las menores dispersiones en las
respuestas se dieron en los estilos constructivos. Además,
es importante notar que es en la cultura constructiva donde se
dan las mayores brechas a ser cerradas por las intervenciones de
cambio organizacional.
¿Por qué predomina la cultura
defensiva-agresiva en las empresas encuestadas aun cuando existe
un conocimiento intuitivo de los rasgos inductores del alto
rendimiento? Una explicación plausible es que la cultura
nacional, aquella que desde niños influencia nuestra
percepción de lo valorado y no valorado en cuanto a
conductas, fomenta un estilo de liderazgo con mando fuerte como
el estilo ideal de los gerentes. Ciertamente, este es un rasgo de
las llamadas culturas "masculinas", una de las cuatro dimensiones
de la cultura nacional según el modelo del Prof. Geert
Hofstead (2001), uno de los investigadores más reconocidos
en el análisis de las culturas nacionales. Según
este modelo las dimensiones que ayudan a descifrar la cultura de
un país son:
1. Distancia de poder: Grado de
aceptación de las desigualdades de poder en las
organizaciones.2. Aversión a la incertidumbre: Grado en
que una sociedad se siente amenazada por la incertidumbre, el
riesgo, la ambigüedad y las situaciones poco
estructuradas.3. Individualismo: Grado de preferencia por
actuar como individuos vs. actuar como miembros de un grupo;
es decir, valor que se le da a los objetivos personales, la
autonomía y la privacidad por sobre la lealtad al
grupo y el compromiso con las normas y actuaciones
grupales.4. Masculinidad: Grado en el cual la sociedad
otorga mayor valor a rasgos "masculinos" como la riqueza, la
ambición, el logro, la agresividad y la competencia
vs. los rasgos de valoración "femeninos" entre ellos,
la pertenencia, la igualdad, la consideración, ayudar
a los demás y la preservación de la
naturaleza.
Este modelo ha sido utilizado para explicar diferencias
entre países en temas de negocios. Por ejemplo,
Germaine-Grant et al. (2001) analizaron las diferencias en la
toma de decisiones entre Australia y Singapur. Por otro lado,
Hidalgo Campos et al. (2007) hacen un repaso de varios estudios
sobre la cultura chilena y su impacto sobre la
administración, el manejo de los recursos humanos y el
mercadeo (comportamiento de los consumidores).
En ausencia de una medición de la cultura
nacional para Panamá, mostramos a continuación una
adaptación de las mediciones de Fernández et al.
(1997), para cinco países de interés, tres de
Latinoamérica, para aproximar a Panamá, y Alemania
y Estados Unidos.
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