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Desvinculación Asistida (Outplacement) y su integración a la Gestión global de Recursos Humanos



Partes: 1, 2

  1. Introducción
  2. Marco
    teórico
  3. Metodología y
    procedimiento
  4. Análisis de
    resultados
  5. Discusión y
    conclusiones
  6. Referencias

Introducción

Para gran cantidad de teóricos organizacionales
de relevante trayectoria, uno de los cambios mas importantes
introducidos por el post-capitalismo en la configuración
del trabajo humano es la perdida del sentido colectivo de la idea
de trabajo "para toda la vida" en una organización
determinada (Drucker, 1993). Acaso como una consecuencia de los
ambientes altamente cambiantes que caracterizan el devenir de los
globalizados procesos económicos y sociales en la
actualidad, o bien por el directo impacto de fenómenos de
reciente origen como las fusiones de empresas o la
reingeniería de procesos; lo cierto es que la perdida de
este ideal colectivo se debe en gran medida a la creciente
inestabilidad laboral que perciben los trabajadores
contemporáneos, y que se refleja en continuos procesos de
desvinculación (colectiva o individual) de las
organizaciones que los acogían con empleo. Solo en EE.UU,
por ejemplo, en 1989 las estimaciones realizadas reflejaban que
cada año el despido afectaba a mas de 10 millones de
personas, no obstante ser considerado por los especialistas como
uno de los mas traumatizantes y perturbadores eventos vitales
(López Mena, 1997).

Las técnicas de Outplacement Counselling (o
Desvinculación Asistida) surgen como técnicas que
tienen como principal objeto la redefinición afectiva y
cognitiva de la situación de desvinculación forzada
que le permita al individuo iniciar una planificación
racional de sus propias estrategias de reinserción laboral
en una nueva organización. Se trata, en definitiva, de una
aplicación de la investigación básica en
psicología y otras ciencias del comportamiento en una
tecnología que busca responder a un tipo especial de
necesidades propias de un contexto organizacional dinámico
y competitivo (Flórez, 1997; Medel, 1997).

El objetivo fundamental de nuestro trabajo es
introducirnos en el conocimiento de los postulados y
metodologías características de la
Desvinculación asistida. Posteriormente, nos proponemos
discutir la pertinencia de integrar estas técnicas en una
planificación global de Recursos Humanos. Con este fin,
realizamos primero una visión panorámica del estado
en la investigación y tecnología del outplacement,
para luego investigar las actitudes que tienen Gerentes y
Ejecutivos de alto nivel en toma de decisiones estrategicas para
sus Empresas con respecto a las posibilidades de inserción
de estos programas en una planificación global de la
gestión de Recursos Humanos.

Marco
teórico

Historia y definición conceptual de las
técnicas de Outplacement

El Outplacement Counselling o las Técnicas de
Desvinculación asistida son practicas de
consultoría que intentan abordar la problemática
del Despido (colectivo o individual) desde un punto de vista
organizacional. En este sentido, debemos entender el despido o la
desvinculación forzada como una situación de
interacción psicosocial con fuertes componentes afectivos
para quien la sufre ya que básicamente refleja la perdida
de una importantísima fuente de reforzamientos sociales, y
de ahí la importancia de una real asistencia de apoyo en
el enfrentamiento de la situación de despido. En un
sentido genérico, las técnicas de Outplacement
inician su intervención en la extinción de las
conductas emocionales de angustia y ansiedad, para luego
emplearse el uso del pensamiento racional de los clientes a
reinsertarse.

La desvinculación asistida puede encontrar sus
orígenes en técnicas antecedente a partir de los
años 40 cuando los psicólogos industriales
comienzan a cuestionarse la posibilidad de que los desempleados
recientemente planificaran estrategias de reinserción
laboral en el menor tiempo y de la forma mas inteligente posible
(López Mena, 1997). Para ese entonces los esfuerzos del
psicólogo estaban destinados a la extinción de
conductas emocionales de angustia y ansiedad, como paso previo
para la utilización del pensamiento racional en la
planificación concreta de la reinserción. Fue, sin
embargo, en los años 60 cuando D. North acuño el
termino de outplacement como una alternativa conceptual
a los términos de decruitment o dehired
(López Mena, 1997)

En forma mas especifica, Furler (1980) plantea el inicio
de las aplicaciones de Outplacement a fines de la década
del 60s en la Stanford Oil de New Jersey (Exxon) cuando
ejecutivos visionarios requirieron la utilización de
técnicas que fueran en directo beneficio de un grupo de
personas despedidas. A partir de entonces, en los Estados Unidos
la técnica de la Desvinculación asistida se ha
popularizado de tal forma que para 1978 se estimaba que unos 2500
ejecutivos seniors recibían servicios individualizados de
OP (Furler, 1980), y por otra parte, desde unas pocas
compañías que utilizaban estos servicios en la
década de los 70s, hasta 1994 este numero creció a
mas de 200 (Miller & Robinson, 1994).

Las técnicas de OP Counselling surgen como
consecuencia de un contexto determinado que va creando nuevas
necesidades. Se han señalado fenómenos
característicos de principios de los años 70 en
adelante como impulsores de la necesidad de la
sistematización y aplicación de técnicas de
desvinculación asistida, tales como la brusca competencia
internacional que comienza a generarse (Miller & Robinson,
1994). Ante estas situaciones, que se manifiestan en
externalizaciones, adquisiciones, fusiones de empresas y otros
fenómenos de reorganización (Furler, 1980; Dipboye
et.al, 1994; Miller & Robinson, 1994; Lopez-Mena, 1997;
Medel, 1997), se hace necesario definir el propósito de
las técnicas de OP, planteándose como central la
idea de un proceso de cambio transicional de una persona desde
una organización a otra con la presencia de un
psicólogo especialista en el cambio de empleo y el auto.-
marketing (Lopez-Mena, 1997). Esta primera comprensión de
las técnicas de Desvinculación asistida se va a ver
ampliada en la década de los 80 al entenderla ya no solo
como un proceso de transición, sino que también
como un proceso de asistencia continua a la persona desempleada,
desde que sufre el despido, hasta la inserción en una
nueva organización.

Actualmente, como apunta Lopez-Mena (1997), la
definición mas aceptada del OP Counselling es la de
Rodriguez-Kabana (en Lopez-Mena, 1997; p. 51): "es un proceso de
asesoría, apoyo, orientación y capacitación
dirigido a la persona por egresar o ser transferida para la
búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel
y condiciones similares a las de su anterior ocupación, en
el menor tiempo posible".

Desde un punto de vista mas integrativo y especifico de
la definición otorgada, las técnicas de
Desvinculación asistida presentan una serie de
características que gozan de gran consenso en las
formulaciones teóricas de los diversos autores. En primer
lugar, se enfatiza en el hecho que el Outplacement no es un
mecanismo para obtener empleo (Dipboye et.al, 1994; Miller &
Robinson, 1994; Flórez, 1997; López Mena, 1997),
sino que mas bien se ofrece una relación de apoyo y
asistencia en la búsqueda racional de trabajo.

Por otra parte, a pesar de haberse ideado inicialmente
para la asistencia de Ejecutivos Seniors, actualmente las
técnicas de Outplacement se han generalizado a todos loas
niveles de las Organizaciones[1]Simon, 1988;
Miller & Robinson, 1994; Flórez, 1997; López
Mena, 1997; Medel, 1997). Esta extensión ha alcanzado
además grupos que no necesariamente sufren despidos, tales
como los jubilados (a los cuales se les ayuda a planificar el
retiro) y a quienes buscan trabajo por primera vez (asistencia
psicológica en el ámbito de la planificación
racional); y a grupos distintivos que ante el despido forzado
merecen una atención especializada y acorde a sus
realidades particulares como ocurre en el caso de las mujeres
(Furler, 1980 : quien enfatiza en la transición de los
roles familiares hacia los laborales como punto de
distinción respecto de la situación laboral de los
hombres. Ahora bien, este articulo fue escrito hace 17
años, por lo que seria prudente iniciar una
discusión en este sentido).

Probablemente sea necesario destacar el status de
Técnica que goza el Outplacement desde el punto de vista
de los autores que la han trabajado . En efecto, hay cierto
consenso en hablar de un proceso planificado que tiene como
función principal la utilización racional de
estrategias de reinserción (Miller & Robinson, 1994),
donde la tarea es propia del mismo cliente y los consultores
funcionan como asistentes del proceso. De ahí la
importancia de distinguir entre una visión transicional
del proceso (Simon, 1988) a una mas integrativa de todos los
fenómenos de desvinculación desde la
afectación emocional a la planificación racional
(López Mena, 1997).

Finalmente, es necesario enfatizar en la función
anticipatoria del Outplacement. Si consideramos que la
desvinculación organizacional (colectiva o individual) ha
cambiado en las ultimas décadas su principal fundamento,
es decir, pasó desde ser una medida reparadora de faltas
laborales a una necesidad económica de la
adaptación de las compañías a su entorno
(Furler, 1980; Drucker, 1993; Miller & Robinson, 1994); las
técnicas de Desvinculación asistida juegan un rol
central en la mantención de la "paz laboral en
organizaciones sometidas a presiones económicas que las
llevan a desvincular grupos de trabajadores" (López Mena,
1997; p.53). En este sentido, se ha planteado el Outplacement
como una herramienta de alivio parcial de las tensiones que
implica el egreso de personal, y que se basa en dos principios :
la necesidad del proceso (que connota la idea de que una
intervención de Desvinculación asistida es un
imperativo inevitable en toda planificación de egreso
masivo de personal) y la equidad respecto a los
criterios de selección de las personas para su
desvinculación (López Mena, 1997).

Para lograr una integración de todas las
características y principios de las técnicas de
Desvinculación asistida, López Mena (1997)
sintetiza una serie de objetivos que son comunes a todas las
aplicaciones de Outplacement, dentro de los cuales destacan la
asesoría al despedido a través de la
contribución a la reducción del periodo de
cesantía transitoria; lograr que la desvinculación
sea percibida como un desafío y una nueva oportunidad; y,
la evaluación y facilitación de medios para su
reinserción o reconversión laboral. Dentro de los
objetivos que atañen a la organización en
general
, y la gestión de RR.HH. en particular,
establece el proporcionar respaldo técnico profesional al
egreso o despido convirtiéndolo en un proceso
administrativo integrado; apoyar a los ejecutivos o directivos
que deban ejecutar el despido ; y en general desarrollar en forma
completa la gestión de RR.HH. en la empresa
(p.54).

Todo esto se enmarca dentro del contexto de dos
principios que están a la base de los programas de
Outplacement, como son el propósito de dignificar el
proceso de despido (Furler, 1980; Flórez, 1997;
López Mena, 1997), y lograr la comprensión de que
la relación entre el empleador y el empleado no existe
necesariamente y que este ultimo adquiere la responsabilidad de
su propia carrera profesional (Miller y Robinson, 1994;
Flórez, 1997).

Fundamento y áreas de
aplicación

Uno de los fundamentos del surgimiento de los Programas
de Desvinculación Asistida (Outplacement) es que las
organizaciones se encuentras inmersas en un nuevo escenario
económico. La constante transformación de
ésta, sumada a los imperativos del crecimiento, el
incremento de la competitividad y la respuesta a entornos
impredecibles y cambiantes, han redundado en transformaciones en
las concepciones tradicionales de empresa que con anterioridad se
consideraban permanentes. La seguridad laboral y el sentido de
permanencia a una empresa de por vida se han desplazado hacia
valores donde se enfatiza la moral de los trabajadores, la
responsabilidad social y la imagen que transmite la empresa en el
entorno social donde opera. (Flórez, 1997).

Otro de los cambios era que el crecimiento de las
organizaciones se enmarcaba como normal y la previsión de
los presupuestos se realizaba fundamentalmente atendiendo al
corto plazo instaurándose en períodos anuales.
Según Flórez (1997) ante este escenario, los
directivos y técnicos de Selección se encontraban
capacitados para contratar pero no para el Síndrome de la
Redimensión, es decir para el decrecimiento, para
desinvertir o para despedir característico de un
período de cambios.

Ante este panorama, la necesidad de un asesoramiento
planificado. adecuado se hacía imprescindible. Hasta
ahora, este se focalizaba en el mejor de los casos a la
atención del carácter situacional de la
legislación vigente a través de la asesoría
de abogados. Sin embargo, la existencia de otros factores como la
presión social y la nueva conciencia empresarial, hacen
que el marco jurídico donde se insertan estas
problemáticas se encuentre sobrepasado para otorgar
respuesta a su dimensión moral, social y humana del
problema de la desvinculación. Una de las respuestas de
los directivos se centralizaba en el intento de evitar los
expedientes de regulación de empleo y negociar las
salidas, la cual tenía el inconveniente del temor al
fracaso y al costo de los incentivos
económicos[2]Otra salida, corresponde a la
denominada jubilación anticipada voluntaria, la cual tiene
como marco el renovar la plantilla de la empresa sin recurrir al
proceso de despido como medida a implementar (Flórez,
1997).

Una de las características de las tendencias a la
concentración empresarial experimentadas fundamentalmente
en los Sectores industriales y de Servicios es la
proporción inaudita que han tomado en los últimos
años. En relación a esto, uno de los contextos
donde surge el Proceso de Outplacement y que se ha implementado
particularmente en Chile esta en el efecto acelerador de las
fusiones y adquisiciones de las empresas. (Flórez, 1997 ;
Medel, 1997 ). Sus efectos tanto si responden a un proceso
forzoso o voluntario, se encuentran en la duplicación en
departamentos, puestos directivos o en centros de
producción dando lugar a procesos de
reestructuración consecuentes. Aunque en el país se
encuentran hace más de cinco años, por el momento
particularmente en los procesos de fusiones de bancos, los
directivos han tenido la preocupación por contratar estos
servicios. Pese al intento de algunas empresas por considerar el
recurso humano , todavía no existen mediciones que se hizo
un buen trabajo con los empleados o si el clima laboral fue
asimilado correctamente. ( Medel, L., 1997).

Cabe consignar además que su grado de
aplicabilidad, puede emplearse tanto para los casos de despido en
grupo o individuales ya que este tipo de programas intentan
satisfacer todos los niveles jerárquicos de la empresa.
(Flórez, 1997). Las empresas consultoras dedicadas al tema
de la reinserción laboral, la ayuda psicológica
para enfrentar los despidos y la búsqueda de una nueva
cultura organizacional se han visto envueltas en un proceso
emergente de inserción enmarcado en el entendimiento de
que el factor humano es trascendente para la Gestión
propia de los Recursos Humanos (Medel, 1997).

Ante este cúmulo de transformaciones ya sea a
nivel de concepciones y a niveles de reestructuración
organizacional, los empleados de una empresa se enfrentan a
procesos característicos de trastornos emocionales, ya sea
por el incipiente proceso de cambio y fundamentalmente lo
imprevisible y la rapidez de sus efectos, así como la
ansiedad que genera saber de antemano que la empresa requiere
menos personal (Medel, 1997) así como también
produce consecuencias concomitantes a los sobrevivientes
(Survivors) que afectan en su productividad y en los
niveles de motivación. (Rice & Dreilinger, 1991). Un
punto importante en definitiva, es que los efectos del despido no
solo recae de manera directa para aquellas personas que sufren el
proceso de Desvinculación sino que también se
instaura hacia las personas que permanecen en la
organización.

Miller y Robinson (1994), asumiendo la idea de una
afectación generalizada a todas las personas involucradas
en procesos de Desvinculación (individual o colectiva)
establecen que los programas de Outplacement pueden acarrear
beneficios a por lo menos tres niveles o actores:

  • A. Trabajadores Despedidos: Haciendo eco
    de la Perspectiva de Goffman, plantean que es comprensible
    que durante muchos años se haya dado énfasis
    solo a los despedidos, especialmente porque ellos son los mas
    afectados por el stress emocional al sentir que su entrega de
    tiempo y recursos. y la conformación de su identidad
    en función de la carrera no son retribuidos
    (p.8).

Furler (1980)y Gallager establecieron una serie de
etapas por las que pasa un desempleado como respuesta a la
terminación del trabajo. Plantean la Incredulidad como el
inicio del proceso ante la comunicación del despido, que
se sigue de una reacción de ira ante la sensación
de rechazo y abuso, siendo justificada o no la situación
de despido. La siguiente respuesta será la
Negociación cuyo objetivo es lograr acciones que impliquen
reconsideración de las decisiones. Una vez que se produce
el shock inicial de la negativa viene una etapa en que la persona
empieza a experimentar reacciones depresivas, tales como
aislamiento, ansiedad, evitación de ayuda, sentimientos de
incapacidad, perdida de autoestima, etc (estas conductas
también son informadas por Dipboye et.al, 1994; Miller
& Robinson, 1994; Flórez, 1997; López Mena,
1997); reacciones que se mantienen durante todo el periodo de
transición hasta la búsqueda de un nuevo trabajo,
que va a coincidir con la etapa de Aceptación y esperanza.
En ella, la persona se prepara para la búsqueda de un
nuevo empleo y genera actitudes positivas ante dicha
búsqueda. Esto ultimo depende de la asunción
positiva del proceso durante todas sus etapas antecedentes, para
lo cual "resulta invaluable el apoyo familiar y el asesoramiento
en la reducción del tiempo y las dificultades de estos
procesos" (p.368).

Ahora bien, el éxito de la asistencia en el
proceso de planificación laboral puede darse de dos
maneras según López Mena (1997), ya a nivel de
Reconversión (el esfuerzo profesional se dirige despues
del estudio potencial a transformar el repertorio de habilidades
profesionales, diferente a la que realizaba anteriormente) como
de Reinserción (el trabajador retorna al mercado laboral
en una actividad similar a la que desempeñaba
anteriormente, y en muchos casos con mejores beneficios y
sueldos).

  • B. Espectadores (Sobrevivientes): Al
    respecto, Rice & Dreilinger (1991) reportan que los
    sobrevivientes sufren diversas reacciones tales como
    baja moral, menor productividad, desconfianza hacia la
    gerencia y exceso de precauciones ante una atmósfera
    caracterizada por la incertidumbre. Las dimensiones
    características de estos procesos las sistematizan de
    esta manera:

  • Baja Moral: Los sobrevivientes tienden a
    procesos depresivos producto de que sus amigos y
    compañeros de trabajo tuvieron que abandonar la
    Organización

  • Menor Productividad: Producto de la
    confusión acerca de las expectativas de la
    Gerencia.

  • Desconfianza hacia la Gerencia: Sienten que
    su rendimiento no es garantía de su continuidad en el
    empleo en la Organización.

  • Exceso de Precauciones: Sienten una
    atmósfera de incertidumbre, no quieren cometer errores
    por el temor a ser los próximos a ser
    despedidos.

Mientras el propósito de la reducción de
personal es aumentar la productividad de la
Compañía, la baja en la moral y el temor entre los
sobrevivientes produce devastadores efectos en la
Compañía. (Simon, 1988). Miller & Robinson
(1994), al referirse a estos sobrevivientes o "testigos",
plantean que estos últimos pueden sufrir experiencias que
van desde la "culpa del sobreviviente", ansiedad respecto de su
trabajo, hasta la desconfianza en su jefe. Respecto a este
último punto, las aplicaciones efectivas de OPC permite
que los sobrevivientes perciban a la Organización como
socialmente responsable por los despidos, la cual a su vez
refuerza su imagen corporativa tanto para los miembros que
permanecen como para la comunidad en general.( Pp.10 )

  • C.  Desempleadores: Desde el punto de
    vista de Miller & Robinson (1994) aquellos que deciden y
    ejecutan el despido pueden verse afectados por la ansiedad y
    la culpa, situación comprensible si se considera que
    estos superiores tienden a carecer absolutamente de
    experticia en el despido efectivo debido a que raramente han
    recibido entrenamiento relevante para este tipo de funciones.
    La notificación de despido, entonces, resulta ser uno
    de los aspectos mas críticos a nivel de
    desempleadores, ya que "a menudo es evasiva, ambigua, confusa
    y desmoralizante , lo que solo logra exacerbar una
    situación ya infeliz" (p.11). Es por esto que las
    practicas de OPC han trabajado duro para convencer a los
    empleadores acerca de la necesidad de utilizar la
    Desvinculación asistida cuando sea pertinente
    (López Mena, 1997).

Metodología del Outplacement
Counselling

Diversos autores plantean diferentes fases o etapas con
respecto a las metodologías de los Programas de
Outplacement, atendiendo ya sea a las necesidades de los cambios
en materias organizacionales (Flórez,1997), sus niveles de
consejería individual o grupal (Simon, 1988), como
también a través de modelos integrativos de
aplicación (López Mena. 1997 ; Miller y
Robinson,1994). Sin embargo, en relación a la
evolución del OPC se admiten dos modelos de trabajo, los
cuales se diferencian en relación a si la
implementación de los programas es o no realizada por un
profesional perteneciente a la Organización.(Shuman, 1983
en López Mena,1997). En el primer caso, el proceso se
realiza a través de gerentes o especialistas, los cuales
realizan una entrevista general con el empleado con el objetivo
de proporcionar un asesoramiento para el entrenamiento de
carácter voluntario y posteriormente una
orientación para la campaña de búsqueda de
empleo.

El segundo es efectuado a través de programas
realizado por especialistas en Psicología Laboral
externos, generalmente a tiempo completo, los cuales realizan un
proceso integral de apoyo y reconstitución del
autoconcepto y la autoestima, aconsejamiento para la
transición, evaluación de potencial, desarrollo de
objetivos laborales y la campaña de búsqueda, todas
responsabilidad del desvinculado. En general , las limitaciones
de estos programas internos se centran en la contradicción
en cuanto a credibilidad entre quien despide y aconseja a la vez,
temor a la confidencialidad y resistencia a ser aconsejado por
personas que antes les dirigían (López Mena,
1997).

En general desde el punto de vista de Miller &
Robinson (1994), en los Programas de OPC pueden distinguirse
algunas fases comunes a la mayoría de sus aplicaciones.
También planteado por López Mena (1997) y Simon
(1988), estos autores coinciden en afirmar que la primera fase
correspondiente a la planificación de todo el proceso de
Desvinculación (colectiva o individual) siempre
deberá focalizarse sobre una situación de
asistencia en consultoría (interna o externa a la
organización) dirigida a los empleadores relativa a como
planificar y afrontar el proceso; y en las fases siguientes,
asistencia a los despedidos. Así, el proceso total de
Consultoría queda estructurado de la siguiente manera
según Miller & Robinson, 1994).

  • Asistencia de Planificación:
    Durante esta fase los consultores deben funcionar como
    "consejeros técnicos", entrenando a quienes ejecutan
    la desvinculación en tareas como la
    notificación del despido (importancia de ser
    explícito y breve) y el desarrollo de fundamentos
    racionales que serán comunicados a las partes
    interesadas.

López Mena (1997) también concibe esta
fase como de asistencia a los desempleadores; sin embargo,
enfatiza en el diseño de una política de
actuación, los objetivos y los criterios de éxito,
la identificación de los posibles usuarios del programa,
para finalmente desarrollar la Planificación
completa.

  • Neutralización del afecto: En
    esta fase, donde se inicia la asistencia a los despedidos
    propiamente tal, se enfatiza la administración de las
    primeras reacciones del desempleado, especialmente el trauma
    inicial ante la notificación, la hostilidad subyacente
    y las tendencias a la venganza contra la organización
    (Miller & Robinson, 1994). Para ello lo primero es
    convencer al empleado de la realidad e inevitabilidad del
    despido.

El consultor en OPC debería estar preparado para
aplicar técnicas de asistencia en las crisis, así
como para la apertura y cierre de cuestionamientos, la
aceptación de las acciones y el silencio; todas ellas
herramientas fundamentales para este tipo de consejería
(p.13). Esta fase, en definitiva, constituye la asistencia
emocional y de afrontamiento basada en herramientas y
técnicas psicoterapéuticas.

  • Redefinición Situacional:
    Esta fase se orienta, principalmente a la aceptación
    de la nueva realidad y la reducción de las tendencias
    hostiles y de cólera frente a la organización.
    Se puede plantear su importancia funcional en el hecho de
    "ayudar a los desempleados a arreglárselas con el
    despido en sus propias mentes (los asuntos no resueltos que
    desvían la atención del re-empleo) y por
    generar mas actitudes positivas para los posteriores
    contactos de empleo" (p. 14). Ahora bien, la
    redefinición no solo busca disminuir la
    preocupación y afectación por el despido en
    aras del aumento de la motivación y esperanza por
    obtener un nuevo empleo; también se refiere al
    afrontamiento de su red social mas cercana, en
    términos de evitar los sentimientos de vergüenza
    ante los colegas o familiares y transformar estas ideas en
    proyectos y expectativas de bienestar para ser comunicadas a
    estos receptores del desempleado.

  • Reconstrucción de la Identidad y
    Entrenamiento Laboral:
    En esta parte del proceso el
    supuesto implícito es que la restauración de la
    identidad es una precondición para los esfuerzos de
    búsqueda de trabajo. Como apunta Granholm (1991; en
    Miller & Robinson, 1994; p.16) "la consejería es
    necesaria para ayudar a la reconstrucción individual
    del sentimiento de competencia personal y la
    motivación, las cuales son esenciales para
    arreglárselas con la resolución de la
    sobrevivencia y los problemas del empleo". Esta
    restauración debe serlo a todo nivel, tanto afectiva,
    motivacional, como en lo concerniente a las destrezas y
    habilidades del desempleado.

De acuerdo a lo planteado por diversos autores, una de
las principales áreas de reconstitución afectiva
sería el auto-estima, la cual generalmente se ve altamente
deteriorada con la situación de desempleo (Furler, 1980;
Simon, 1988; Dipboye et.al, 1994; Miller & Robinson, 1994).
La intervención a nivel de auto-estima es fundamental,
precisamente porque su reducción o afectación
negativa repercute sobre el manejo de habilidades sociales y la
iniciativa personal, condiciones necesarias para una efectiva
búsqueda de empleo (López Mena, 1997).

En relación al area de las competencias y
habilidades individuales, se enfatiza en la evaluación de
competencias de los clientes, su compatibilidad con sus
interés, y la reconversión mediante entrenamiento
de destrezas y adquisición de conocimientos si fuera
necesario o si así lo quisiera el sujeto
desempleado.

  • Facilitación del Re-empleo :
    Corresponde esta fase a la ayuda propiamente tal que brinda
    el consejero en OPC al cliente para que encuentre trabajo. Se
    produce a este nivel uno de los principales servicios de la
    Desvinculación asistida que consiste en proveer de un
    espacio de oficina y servicio de apoyo (fax, teléfono,
    e-mail, etc) al cliente para que realice todo su proceso de
    búsqueda (contacto con amigos, elaboración de
    curriculum, planificación racional de los pasos a
    seguir, etc), y a la vez, no se sienta desocupado, sino que
    mas bien en un periodo de transición (Miller &
    Robinson, 1994).

Este servicio también se ocupa de aquellos que
tienen expectativas irreales respecto al nuevo trabajo, y que por
ello sufren numerosos rechazos durante el proceso. A estos
clientes se les brinda asesoría en la planificación
racional y realista de sus carreras utilizando técnicas
como la "Entrevista Diagnostica" o las aplicaciones de "Rol
Playing".

López Mena (1997; P.56) presenta un modelo de
pasos del OPC que resulta ser una sistemática
síntesis de las ultimas dos fases de Miller & Robinson
(1994). Estableció en este modelo una serie de pasos que
se inician con la evaluación de la experiencia laboral
anterior y que buscan la coherencia entre las demandas del
mercado con las potencialidades de los desvinculados. Este modelo
contempla las siguientes etapas del proceso de OPC :

  • 2. Reconfiguración Profesional
    :
    constituye un plan de reorientación
    considerando las metas profesionales y los intereses
    individuales del participante en el OPC.

  • 3. Evaluación Psicométrica y
    de Conocimientos Instrumentales
    : Se evalúan el
    potencial y las expectativas de la persona y el eventual
    grado de ajuste entre estas variables y las
    anteriores.

  • 4. Exploración del Mercado de
    Empleo
    : Se refiere a la elaboración del catastro
    de potenciales empleadores. Se enfatiza en la necesidad de
    manejar redes de apoyo, y especialmente en las
    técnicas de auto-marketeo que deben utilizar los
    participantes del programa OPC. Esto ultimo, es considerada
    por los teóricos como un paso y una destreza esencial
    para el éxito del programa, quizás tanto o mas
    importante que los conocimientos técnicos o
    títulos profesionales que detente la persona, ya que
    supone manejo de habilidades sociales, mostrar capacidad oral
    y escrita, iniciativa, interés, expresión de
    afectos y puntos de vista, etc; todas habilidades objetos de
    entrenamiento en los programas de OPC. (p. 66).

  • 5. Preparación : Entrenamiento
    en las actividades habilitantes para una nueva
    actividad.

  • 6. Traslado : Supone la idea de
    reconversión laboral, en que el sujeto adquiere
    conocimientos y destrezas en otros puestos dentro de la misma
    empresa.

  • 7. Nuevo Empleo : El sujeto logra la
    reinserción laboral, a menudo con mejores puestos,
    mejores beneficios y mas motivado por el mejor monitoreo de
    sus intereses.

  • Hay una ultima etapa no considerada en el
    análisis de Miller & Robinson (1994) que se
    refiere al Seguimiento y Evaluación
    (López Mena, 1997). En general existen pocos datos con
    respecto al proceso de evaluación de estos programas y
    en general suelen depender de dos tipos de apoyo. Por una
    parte la Reconversión Social, que se basa en si el
    Estado posee o no una red de apoyo a los desvinculados y por
    otra parte, la Reconversión económica, la cual
    depende fuertemente de la capacidad de la inversión
    privada. En general se señala la conveniencia de
    profundizar en el seguimiento del OPC, lo que puede
    contribuir a sistematizar aun mas estos programas, de los
    procesos y los beneficios de los mismos.

OPC y Gestión Integral de Recursos
Humanos

En general, se suele plantear el proceso de
Planificación de RR.HH. en función de mas o menos
cinco dimensiones : Alimentación (reclutamiento,
selección), Aplicación (descripción y
análisis de cargos y evaluación del
desempeño), Mantenimiento (compensación, beneficios
sociales, relaciones laborales, higiene y seguridad), Desarrollo
(capacitación y desarrollo personal y organizacional) y
por ultimo, Control de RR.HH. (base de datos y sistemas de
información, y auditoría de recursos humanos)
(Chiavenato, 1994).

Desde el punto de vista administrativo, la
gestión de RR.HH. tiene por objetivos "crear, mantener y
desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y
motivación suficientes para conseguir los objetivos de la
organización… en ambientes organizacionales
favorables… alcanzando eficiencia y eficacia con los recursos
humanos disponibles" (Chiavenato, 1994; p.123). Tal como se
refleja en esta conceptualización, no es posible
distinguir en ella alguna mención que incluya elementos de
planificación de Desvinculación como un proceso
integrado al proceso global de gestión de Recursos
Humanos.

En franca contraposición a lo anterior,
López Mena (1997) sugiere como ineludible la necesidad de
incorporar la desvinculación asistida dentro de una
planificación integral de RR.HH., y en esta idea centra su
discusión respecto de las técnicas y funciones del
Outplacement. Esta idea lentamente ha ido penetrando en la
realidad corporativa de los Estados Unidos, como plantean Miller
y Robinson (1994) "aunque asumido por algunos empleadores en
ciertas situaciones a través de su función interna
de Recursos Humanos, comúnmente el Outplacement ha sido en
el pasado otorgado por los consultores externos" (p.6). En Chile,
en tanto, aún a nivel de consultoría externa ha
tenido un desarrollo que se encuentra en una fase bastante
incipiente (Flórez, 1997; Medel, 1997; López Mena,
1997).

Florez (1997) insiste sin embargo en la necesidad de
crear en las empresas tanto una cultura de entrada como de salida
de personal, situación que desde su punto de vista debe
operacionalizarse en la utilización del Outplacement como
una herramienta de gestión de Recursos Humanos, e
insertarse en las políticas globales de las empresas. En
Chile, López Mena (1997) coincide con esta visión
al afirmar que "la gestión de recursos humanos
contemplaría un ciclo, ahora completo, que se inicia con
el ingreso de la persona a la empresa, su mantención y
desarrollo y finalmente su egreso" (p.52), enfatizando en la
necesidad de que el proceso de desvinculación sea
transparente y conocido por los trabajadores desde el momento
mismo de su incorporación a la
organización.

No obstante esta sugerencia, la integración de
las técnicas de Desvinculación asistida a una
planificación global de RR.HH. supone el tratamiento y la
discusión de una serie de fenómenos asociados a un
cambio de tal magnitud en dicha gestión, tales como las
nuevas técnicas y herramientas administrativas que se
requerirían, las condiciones socioeconómicas del
país, la cultura existente en torno al empleo y al
despido, el peso de los actores involucrados (López Mena,
1997), los aspectos jurídicos y legales que actualmente
normativizan la situación de desempleo (Miller &
Robinson, 1994), y especialmente la disposición y
capacidad técnica de los directivos en gestión de
Recursos Humanos para incorporar en su que hacer la
planificación de la desvinculación asistida,
así como los aspectos éticos que ello
involucra.

Figura 1: Funciones actuales de la
Gestión de Recursos Humanos (( Persist, 1995; Tomado de
López Mena, 1997; p. 52).

Monografias.com

Precisamente en función de toda esta compleja
discusión enfocamos el presente trabajo de
investigación, cuyo principal propósito es
monitorear el conocimiento por parte de gerentes y ejecutivos de
alto nivel decisional en sus Empresas respecto de las
técnicas de Outplacement y su aplicabilidad, sus actitudes
frente a ellas y ante la posibilidad de integrarlas en un plan
global de gestión de RR.HH., y el grado de
aceptación de los principios y metodologías que se
encuentran a la base de los programas de Desvinculación
asistida.

Metodología y
procedimiento

El presente es un estudio de tipo exploratorio y
descriptivo, razón por la cual no enfrentamos el problema
a investigar con hipótesis previas. Fue realizado en el
Programa de Magister en Administración de Empresas de la
Universidad de Santiago de Chile a través de un
instrumento diseñado específicamente para este
estudio.

Población y Muestra

La población de alumnos que realizan actualmente
el Magister en Administración de Empresas de la USACH,
está compuesta por 262 estudiantes, los cuales
están distribuidos en dos niveles. De esta
población se extrajo una muestra compuesta por 27
estudiantes, lo que representa un 10,3 % de la población
total.

El procedimiento de extracción de la muestra se
realizó en base a dos criterios : En primer lugar, el
encuestado debería estar actualmente cursando el MADE en
su segundo año de instrucción; y en segundo lugar,
debería estar también desempeñándose
en una empresa en algún puesto Directivo/Gerencial,
Ejecutivo de alto nivel en cuanto a decisiones
estratégicas para su empresa, y función de Staff
profesional especializado. Considerando las factibilidad
operativa, se contactó a un Docente que labora en el
Magister en Administración de Empresas para efectos de la
aplicación del Instrumento en uno de los cursos del
Magister.

Específicamente, la muestra esta compuesta por 21
hombres y 6 mujeres, en edades comprendidas en promedio de 35
años (con un rango de edad de 26 a 45 años). Los
cargos que ocupan en las empresas se distribuyen de la siguiente
manera: 13 Gerentes y Directivos ligados a funciones de
Producción o Finanzas, 10 consultores (internos y
externos) en materias tecnicas de alto nivel, tales como
Ingeniería Estadistica, Economía,
Consultoría en Desarrollo Organizacional, etc.; y 4
Administradores y acádemicos del área de negocios y
dirección de empresas.

Instrumento

El instrumento construido consta de 26 ítems,
distribuidos en cuatro dimensiones (6 a 7 ítems por
Dimensión
). Los ítems fueron diseñados
a partir del modelo de escala tipo Likert, compuesta por cinco
posibilidades de respuesta (Muy en desacuerdo, Desacuerdo,
Neutro, De acuerdo y Muy de Acuerdo).

  • Objetivo del Instrumento :
    Identificar las actitudes acerca de Dimensiones especificas
    derivadas de las técnicas aplicadas del Outplacement
    Counseling percibido por los estudiantes de el Magister en
    Administración de Empresas de la USACH

  • Descripción del Instrumento :
    Se definieron operacionalmente las dimensiones, quedando
    conceptualizadas de la siguiente manera :

  • 1. Dimensión Etiología:
    Grado en que los encuestados perciben que los acontecimientos
    de despido tienen una naturaleza multicausal, y que por ello
    van mas alla en su fundamento que la desvinculación
    por coerción (6 ítems).

  • 2. Dimensión Gestión de
    Recursos Humanos:
    Grado en que los encuestados perciben
    que los procesos de desvinculación individual y
    colectiva deberían ser una preocupación de la
    organización en general, y de la Gestión de
    Recursos Humanos en particular, en cuanto a su tratamiento y
    planificación (7 ítems).

  • 3. Dimensión Objetivos del
    Outplacement:
    Grado en que los encuestados
    evalúan positivamente los objetivos del OPC
    según como se han definido en la literatura
    especializada (7 ítems).

  • 4. Dimensión Cobertura: Grado
    en que los encuestados perciben que las técnicas de
    OPC deben cubrir una amplia gama de situaciones particulares
    y estar focalizada hacia amplios y diversos grupos objetivos
    (jubilados, profesionales, obreros y personal sub-calificado,
    Directivos) (6 ítems).

Interpretación de Datos

Los datos obtenidos de la escala tipo Likert de 5 puntos
(de 1 a 5) se categorizan para su interpretación en tres
grandes conglomerados: Actitudes Negativas, que
puntúan 1 y 2 puntos, los que representan el desacuerdo
del sujeto respecto a la afirmación referente de un
ítem de dimensión determinada; Actitudes
Neutras
, que puntúan 3 puntos y que se refieren al
grado de neutralidad del individuo frente a la afirmación
que se le presenta; y por ultimo, Actitudes Positivas,
que puntúan 4 y 5 puntos, lo que hace referencia al
acuerdo manifestado frente a un enunciado determinado propuesto
en el cuestionario.

Procedimiento

Partes: 1, 2

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