Desvinculación Asistida (Outplacement) y su integración a la Gestión global de Recursos Humanos (página 2)

La construcción, administración y
análisis del instrumento especifico para este estudio, se
desarrolló en las siguientes etapas a partir de la
revisión teórica considerada en la primera parte de
nuestro trabajo ( Jiménez y Valdivia,1998)

1.- Construcción del instrumento: A
partir de las variables establecidas, se construyeron los 26
ítems del instrumento. Por cada dimensión
(Etiología, Gestión de Recursos Humanos, Objetivos
del OPC y Cobertura), se construyeron entre 6 y 7
ítems.

2.- Corrección del Instrumento: Se
solicitó en esta fase la colaboración a dos
Docentes del ámbito de Recursos Humanos y dependientes de
la Facultad de Administración y Economía de la
Universidad de Santiago, para efectos de revisión
técnica y grado de pertinencia de los ítems
propuestos. En base a las sugerencias y criterios se llegó
finalmente a elaborar el instrumento definitivo de
estudio.

3.- Aplicación del instrumento: Se
contactó a los sujetos que fueron seleccionados en la
muestra. Se les explicó a grandes rasgos, el objetivo del
estudio, solicitándoles que contestaran el
cuestionario.

Análisis
de resultados

Del análisis estadístico descriptivo se
desprende una percepción general favorable a la
técnica del Outplacement Counseling como parte de una
planificación integral de la gestión de Recursos
Humanos en lo relativo al tratamiento y administración de
los procesos de Desvinculación individual y colectiva de
las organizaciones empresariales.

Tabla 1 : Promedios y
Desviación standard de las actitudes respecto a cada una
de las dimensiones relacionadas con practicas de
Desvinculación asistida.

Análisis de Resultados por
Dimensiones

Al realizar un estudio diferencial por dimensión
(ver Tabla 1), nos encontramos con que la dimensión mejor
evaluada se refiere precisamente a la integración de los
procesos de desvinculación como un asunto de la
organización en general, y de la planificación de
recursos humanos en particular (x= 3,89). Esta no solo fue la
dimensión mejor evaluada, sino la que mayor consenso
generó entre los encuestados con un 74% de
valoración positiva. Estos resultados indican que los
sujetos perciben que el OPC debiera ser un proceso planificado y
administrado por la organización empresarial desde el
departamento o unidad especifica de Recursos Humanos.

Muy ligado a lo anterior, la dimensión Objetivos
del OPC también obtiene una alta valoración
positiva (x= 3,8) y un alto grado de consenso positivo entre los
encuestados (72%). Esto indicaría que los objetivos de la
técnica propuestos por Lopez-Mena (1997) gozan de una
amplia aceptación entre los Gerentes y Ejecutivos de alto
nivel encuestados, para que estos sean implementados.

Respecto a la Cobertura de las técnicas del OPC,
los encuestados presentan en general una alta valoración
de una aplicación amplia y extensiva a diversos grupos
objetivos (x= 3,61), especialmente a los Jubilados, Obreros
sub-calificado y Directivos; rechazándose con ello su
extensión preferencial a los grupos profesionales. El
nivel de consenso alcanzado en esta dimensión llega al 61%
de sujetos que la evalúan positivamente.

Figura 1: Gráfico de
porcentajes de percepciones favorables, neutras y negativas a
cada una de las dimensiones relacionadas con practicas de
Desvinculación asistida.

Finalmente, la dimensión Etiología del
Despido presenta la menor valoración positiva entre las
otras (x= 3,25) acercándose a nuestra definición
estadística de neutralidad. Asimismo, los niveles de
consenso generados entre los encuestados alcanzan a un 51% de
valoraciones positivas, registrándose a la vez el mas alto
consenso de valoración negativa entre las cuatro
dimensiones (32%). Todos estos datos, además de la
desviación standard mas alta registrada (Ds= 1,29)
demuestran un amplio rango de heterogeneidad en las actitudes de
los sujetos respecto a la multicausalidad del despido mas
allá de un fundamento coercitivo. Esto implica que no se
puede hablar de acuerdos consensuados respecto a la legitimidad
de otras causales de despido, excepto en el caso del despido como
castigo y amenaza por el bajo nivel de eficacia y
eficiencia.

Análisis de Resultados por
Variables

El análisis especifico por variables revela, en
primer lugar, una alta valoración para cada uno de los
factores componentes de las dimensiones (ver Tabla 2). En
relación a esto, se verifica que las puntuaciones mas
bajas se encuentran respecto a la idea del despido como una
necesidad imperativa para el éxito de la empresa actual,
al poder contar con trabajadores cada vez mas calificados (x=
2,0). Aunque en general en esta dimensión
(Etiología del despido) hay una valoración positiva
de la naturaleza multicausal de las razones del despido, se
presenta un rechazo tajante entre los encuestados respecto a
justificar el despido como una herramienta para el éxito
de las empresas. No obstante, en esta dimensión
también se encuentra la variable de mayor
aceptación entre loe encuestados, lo que refleja que si
bien el despido puede ser multicausal, la razón de mayor
peso y consenso siguen siendo los métodos coercitivos de
amenaza y despido efectivo como una forma de aumentar la eficacia
y eficiencia del trabajador (x= 4,5).

Tabla 2: Registro de ítems
mejor puntuados y menos puntuados por cada dimensión
relacionadas con prácticas de Desvinculación
asistida

Otros resultados importantes revelan una homogeneidad
significativa en las actitudes de los encuestados con respecto a
las valoraciones mas altas y mas bajas que hacen en
relación a las variables de las dimensiones
Integración a RR.HH. y Objetivos del OPC.

Finalmente, en el caso especifico de la dimensión
Cobertura del OPC, la variable de mayor apoyo actitudinal se
refiere a la aplicación de las técnicas de
Desvinculación Asistida a los procesos de
Jubilación de los empleados (x= 4,0). No ocurre lo mismo
en el caso de los profesionales respecto a los cuales los
encuestados manifiestas neutralidad en cuanto al hecho que las
técnicas de OPC debieran ser aplicables preferentemente a
dicho grupo objetivo en situaciones de despido (x=
2,9).

Análisis de Correlaciones entre
Dimensiones

Respecto de la integración del OPC a la
Planificación Global de Recursos Humanos, la
dimensión central de nuestro estudio, se verifica la
existencia de correlaciones significativas con cada una de las
otras tres dimensiones (ver Tabla 3), situación que
vendría en definitiva a reafirmar la valoración
positiva frente a la implementación del imperativo
estudiado.

Específicamente, en la dimensión de
Recursos Humanos, se desprende de esta un alto grado de
correlación con las dimensiones derivadas de los objetivos
de aplicación de los programas, así como del
ámbito de las posibilidades de cobertura. En
relación a la primera situación, los resultados
sugieren una correlación moderadamente alta (r=0,49), que
sería indicativa de una coherencia operativa entre los
objetivos y la implementación de los programas de OPC a
cargo de unidades ligadas a la Gestión de Recursos
Humanos. En el segundo caso, se visualiza también una
correlación moderadamente alta (r=0,51), lo que
indicaría que la implementación operativa de los
programas de OPC en el área de Recursos Humanos
podría eventualmente diversificarse a un amplio espectro
de usuarios de estos servicios.

Finalmente, la dimensión Etiología del
Despido presenta una correlación moderadamente
significativa (r=0,29) respecto de la dimensión
Integración a RR.HH, situación que estaría
indicando que a mayor reconocimiento de la multicausalidad del
despido, mayor será la actitud favorable a una
integración de las técnicas de OPC a la
planificación y administración profesional de la
Organización.

Tabla 3: Análisis de Correlaciones entre
las dimensiones relacionadas con prácticas de
Desvinculación asistida

No obstante lo anterior, la correlación que
obtuvo una puntuación más altamente significativa
se dio fuera del ámbito de la dimensión Recursos
Humanos. Concretamente se verifica una alta congruencia entre los
objetivos generales propuestos en la literatura para las
intervenciones de OPC con respecto a los grupos objetivos que
eventualmente se beneficiarían a través de estos
programas.(r=0,61).

Discusión
y conclusiones

Del análisis teórico que se ha efectuado
en este trabajo, lo primero que debemos concluir es que las
técnicas de OPC son, en principio, una respuesta
técnica que ha operacionalizado teoría
básica de la psicología frente a los
fenómenos de Desvinculación forzada y la amplia
gama de necesidades de asistencia que implica para quienes han
sufrido, o sufrirán, episodios de esta naturaleza. Esta
respuesta técnica lo es a un contexto empresarial
tremendamente cambiante y altamente competitivo. El aporte de la
Psicología conjuntamente con el aporte de otras
disciplinas ligadas al comportamiento organizacional se encuentra
en una fase incipiente de investigación y se ha
centralizado fundamentalmente en la asistencia y apoyo integral
de la fuerza laboral desvinculada.

Se puede señalar que la multidimensionalidad del
fenómeno se ha parcelado y orientado fundamentalmente a
diseñar diversos programas dirigidos al desarrollo de
estrategias para abordar el fenómeno del despido, sus
implicancias como factores estresores y el apoyo para facilitar
la reinserción de las personas que han sido desvinculadas.
Sin embargo, a pesar de la necesidad de aportes de estas
disciplinas y la complementación multidisciplinar del
estudio para abordar la problemática psicosocial del
despido, es posible observar la carencia de un enfoque que logre
abordar la multicausalidad y la mutua interdependencia derivadas
de factores políticos o de las dinámicas del poder
circunscritas a la situación del despido; variables
relacionadas con la concepción cultural del empleo y el
desempleo; factores relativos a observar las implicancias que
para la sociedad este fenómeno conlleva, las derivadas en
el orden juridico-legal y en el plano de la ética.
Respecto de este ultimo punto, de gran envergadura en si mismo,
Miller & Robinson (1994) ponen una nota de cuestionamiento al
poner en duda la pertinencia de que un mismo grupo de consultores
en OPC tengan por clientes tanto a los empleadores como a los
desempleados, especialmente si se considera que por naturaleza la
situación de despido constituye un conflicto de intereses.
Así como este, muchos otros temas merecen una extensa
discusión desde los círculos profesionales y
académicos.

Lo cierto es que este carácter tecnicista es
transversal a todas las practicas de RRHH que actualmente se
consideran como tales , cuestión que también debe
ser objeto de discusión al momento de integrarse el OPC en
la Planificación Global de Recursos Humanos, tal como
queda de manifiesto en nuestro estudio.

Ya sea, sin embargo, desde la Consultoría o desde
la Gestión interna de una empresa, las técnicas de
Desvinculación asistida deben enfocar su atención
fundamentalmente a tres actores: el Despedido, los sobrevivientes
y quienes ejecutan el despido. Consideramos que en el caso
particular de los desvinculados la teoría y la praxis
acumulan ya un cuerpo considerable de conocimientos , que se ve
sustentado por la Psicología en general, situación
que reviste un estado de desarrollo aun incipiende en el caso de
los sobrevivientes. Lamentablemente al parecer no habría
mayor investigación ni informes de experiencias respecto a
la asistencia emocional de quien ejecuta el despido
limitándose la interacción del consultor con este
último actor a la asesoría en la
planificación del despido, formas de comunicación
de la decisión y manejo de la imagen corporativa. (Miller
& Robinson, 1994).

Respecto a la integración del OPC en una
planificación global de RR.HH, un punto importante a
considerar es la incipiente emergencia en Chile de consultoras
dedicadas a la implementación de programas de OPC, las
cuales se han centrado fundamentalmente en procesos
organizacionales de adquisición y fusión de
empresas (especialmente bancos y empresas de telecomunicaciones),
difundiendo gradualmente los objetivos y programas de OPC en
nuestro país. No obstante esto, no hay noticias, en el
ámbito académico nacional del impacto que dicha
inserción ha implicado. De ahí la relevancia de
verificar en nuestro estudio las actitudes favorables de Gerentes
y Ejecutivos de alto nivel hacia los programas y objetivos del
OPC, ya que en cierta medida esto constituye una primera
aproximación al reconocimiento y disposición de
aceptación que tienen ante la necesidad de asesorar
emocional y racionalmente a todos los actores involucrados en un
proceso de Desvinculación.

Si bien la incorporación de las
tecnologías de OPC es reciente, se hace conveniente
investigar acerca de las reales dimensiones que adquiere el
fenómeno global del despido desde el punto de vista de
quienes deben tomar las decisiones en este ámbito. A
partir de nuestro estudio, entonces, podemos concluir que existe
por parte de los encuestados una visión amplia y
multicausal del despido que, en congruencia con lo planteado y
dados los resultados de nuestro estudio, implican una actitud
favorable hacia la responsabilización organizacional
respecto del despido como fenómeno social en general y
como realidad organizacional en particular.

Esta conclusión genérica se ve respaldada
por la presencia de correlaciones moderadas y altamente
significativas entre las dimensiones de nuestro estudio. Tal como
se presenta en los Resultados, el hecho que la dimensión
Integración del OPC a la gestión de RR.HH. sea
consistente con la etiología multicausal atribuida al
despido, los objetivos y cobertura de los programas de
Desvinculación asistida reflejan la disposición de
aceptación y la coherencia percibida por .los encuestados
entre las distintas facetas ligadas al OPC como técnica
psicológica.. Creemos que la correlación moderada
obtenida entre las dimensiones Etiología y RR.HH. puede
tener una probable explicación en la idea de
Controlabilidad del despido. Es decir, en la medida que
el despido trasciende el plano coercitivo frente a la
evaluación del desempeño de un trabajador, su
etiología se diversifica y responde en mayor medida a
factores que escapan a la voluntad del supervisor o de la
organización. En este sentido, al reconocerse la
multicausalidad del despido, los encuestados plantean
implícitamente la existencia de causales de despido
periféricas al desempeño individual (ej: las
derivadas de la competencia de un mercado dinámico) y ante
la imposibilidad de asumir la ejecución de
Desvinculación frente a los afectados (problemas para
explicar las decisiones de despido, desacuerdo del supervisor,
empleado esforzado pero cuya función deja de ser
imprescindible, etc) se requiere de una unidad o proceso
planificado e integrado en la estructura
organizacional.

Finalmente, quisiéramos llamar la atención
respecto a las implicancias de este estudio. En primer lugar, la
muestra escogida constituye una elite dentro del universo de
Directivos y Ejecutivos que administran las diversas
organizaciones empresariales en Chile, debido a que aún
están inmersos en la formación académica y
la discusión teórica, cuestión que puede
determinar mayores grados de apertura a nuevas políticas y
tecnologías al servicio de la productividad y el
desempeño. En este sentido, recomendamos la
realización de investigaciones comparativas en otras
poblaciones mas heterogéneas que den cuenta de la real
dimensión de las actitudes del empresariado chileno frente
a los programas de OPC. Asimismo, sería conveniente
verificar también las actitudes de los trabajadores
ligados al ámbito de la Gestión de RR.HH respecto a
temas como la factibilidad técnica del OPC, su
adaptación a la realidad nacional, y la disposición
a asumir su implementación como una función
especifica del área de Recursos Humanos.

En segundo lugar , y para terminar, consideramos
imprescindible el aporte de la Psicología Social
(además de la Psicología de consejeria y del
aprendizaje) en los temas relativos al despido como
fenómeno multicausado (acudiendo a la idea de
incontrolabilidad antes manifestada) y la congruencia entre las
actitudes de disposición a la aceptación frente a
las técnicas del OPC y el comportamiento manifiesto en
este mismo sentido.

Referencias

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  Hill Interamericana, Santafé de Bogota.

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  Auditoría e Impuestos. Editorial Jurídica
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  Chile. Vol. 6; 49 – 67.

• Medel , Lorena (1997) Lazos Incompletos.
  Articulo de Revista "Qué Pasa", Publicado En Marzo 01,
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• Miller, M. & Robinson, C. (1994) "Managing the
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• Simon, Donald (1988) "Outplacement: Meetings Needs,
  Matching Services". Training & Development
  Journal. Vol. 42 (8); pp. 52 – 57.

Autor:

Rodrigo Valdivia Lefort (ET.AL.)

ARTICULO PARA LA CATEDRA DE GESTION DE RR.HH.

ESCUELA DE PSICOLOGIA, FAC DE HUMANIDADES,
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

ENERO 1998

[1] En Chile, no obstante estar muy poco
difundida la técnica, algunas experiencias de
Outplacement se han generado en el contexto de fusiones de
grandes empresas y bancos nacionales, donde se ha practicado
extensivamente la Desvinculación asistida tanto para
ejecutivos como empleados de niveles medios e inferiores (Drake
Beam Morin Inc. Chile)

[2] Al respecto, Miller & Robinson (1994)
plantean que uno de los beneficios instrumentales del
Outplacement desde el punto de vista de la
Compañía, es que una asesoría a los
trabajadores desvinculados reduce notoriamente el índice
de acciones judiciales iniciadas contra las empresas.