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Diseño de un sistema de control de gestión



Partes: 1, 2, 3

  1. Resumen
  2. Introducción
  3. El
    problema
  4. Marco
    teórico
  5. Marco
    metodológico
  6. Diagnóstico de la situación
    actual
  7. Situación propuesta
  8. Conclusiones
  9. Recomendaciones
  10. Bibliografía

Resumen

La empresa Vhicoa, C.A, es una organización
dedicada al diseño, ingeniería, fabricación
y montaje de equipos metal mecánicos y estructuras de
acero a nivel industrial y comercial en el mercado nacional e
internacional. Posee las más actualizada tecnología
de punta y cuenta con un sistema de diseño en 3D; es por
ello que necesita contar con herramientas de planificación
y control en sus procesos, equipos y demás componentes que
participan en la elaboración de sus productos: para ello
se realizó un estudio en todas las áreas
pertinentes en la organización de manera de tomar las mas
allegadas a la productividad, a las mismos se les
diseñaron unos indicadores que permitirán evaluar
el comportamiento de estos; para la recolección de los
datos se plantearon formatos, y para la evaluación de la
información se utilizaron cuadro de mandos utilizando el
Balance Scorcard. La información obtenida
permitirá arrojar informes mensuales que dará pie a
tomar acciones preventivas o de mejora en caso de ser necesario.
Este estudio se desarrolló en dos fases. La primera fase
se llevó a cabo como una investigación no
experimental de tipo diagnóstico, ya que analizo la
situación actual de la empresa, buscando mejoras para la
misma. Y en la segunda fase se desarrolló como una
investigación de tipo aplicada, donde se estableció
el diseño de un sistema de control de gestión que
permitirá medir la productividad de la empresa
VHICOA.

Palabras claves: Productividad,
Indicadores, Control de Gestión, Cuadro de
Mandos

Introducción

Un Sistema de Control de Gestión, para la
medición y análisis de la productividad, permite
estudiar la estructura de los indicadores formulados y las causas
de sus comportamientos, obliga a incorporar técnicas y
desarrollar una serie de metodologías que aporten a la
empresa la informaron necesaria sobre requerimientos de sus
sistemas productivos, permitiéndole actualizar los planes
de mejora, así como garantizar la buena calidad de sus
productos y servicios

En este proyecto se propone un estudio que lleva por
título "Diseño de un Sistema de Control de
Gestión en la Empresa vhicoa", el cual permitirá
medir el desempeño de las actividades ejecutados en los
departamentos que conforman a la misma, a través de
indicadores de gestión claramente definidos, y estos
podrán ser analizados bajo un cuadro de mando integral,
basado en el balance score card.

La importancia de desarrollar esta investigación
radica en que la misma dio respuesta a las necesidades de la
empresa, el estudio contribuye al mejoramiento en la
administración de recursos y disminuirá los costos
por fallas en la planificación de las actividades de
mejora continua, garantizando de esta forma un servicio rentable
de calidad y seguridad.

El diseño de un sistema de control de
gestión que se desea realizar estará enfocado en
las principales áreas que mantengan mayor relación
con la productividad, a los mismos se le diseñaran
formatos que ayuden a recabar la información, y estos
serán analizados bajo un cuadro de mando integral, basado
en el balance score card, se elaborará un sistema
que permitirá observar el comportamiento de los
indicadores bajo el programa Microsoft VISUAL-BASIC.

En la actualidad la empresa carece de un sistema que le
permite medir de manera exhaustiva el avance de sus procesos, de
tal manera que se puedan corregir fallas en caso de existir
alguna, de persistir este problema traería a la empresa
retraso en sus procesos, retrabado, y pérdidas
económicas, por lo que se hace indispensable un sistema
que evalúe el desempeño de la
gestión.

El estudio a utilizar es una herramienta no experimental
de tipo aplicada, se analizaran todos los departamentos
pertenecientes a la empresa, tomándose así los
más estrechamente ligados a la productividad, a los mismos
se les evaluara sus procesos a través de indicadores de
gestión, dicha data se obtendrá de formatos a
realizar, y los mismos serán vaciados en un sistema que
estará diseñado bajo el programa Microsoft
VISUAL-BASIC.

El objetivo general del proyecto es diseñar un
sistema de control de gestión para mejorar la
productividad en la empresa VHICOA, C.A.

Este trabajo de grado contiene los capítulos
descritos a continuación. Capítulo 1, donde se
plantea el problema objeto de la investigación.
Capítulo 2, relacionado al marco teórico.
Capítulo 3, se expone el diseño metodológico
que seguirá en la investigación. Luego se presenta
un diagnóstico de la situación actual y la
propuesta del trabajo, y finalmente se presentan las
conclusiones, las recomendaciones y la bibliografía
consultada.

CAPÍTULO 1

El
problema

Desde la comunidad primitiva el hombre se ha planteado
la necesidad de regular acciones y recursos en función de
su supervivencia como individuo o grupo social organizado. Este
proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue
perfeccionándose gradualmente hasta convertirse en
sistemas que adaptados a características concretas y
particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de
atención de cualquier organización; derivados de
todo este proceso surgen ideas y términos como la
gestión y todo lo que ella representa.

La gestión esta caracterizada por una
visión más amplia de las posibilidades reales de
una organización para resolver determinada
situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse
como la "disposición y organización de los recursos
de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados"
DICCIONARIO PEQUEÑO LAROUSSE ILISTRADO, (1990).(1).
Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y
recursos para alcanzar un fin determinado.

Para la toma de decisiones de la empresa, es muy
importante el establecimiento de un sistema de control de
gestión que identifique las áreas que aportan mayor
productividad, que compare variables a través del tiempo,
evalúes los procesos de producción, establecer
metas en base a los objetivos, con el único fin de
optimizar recursos y mejorar la calidad de los
procesos.

También actualmente se observa que mejorar
más lentamente que la competencia significa perdida de
cliente y mercado, afectando la rentabilidad y la solvencia de la
organización. Por eso se requiere acceder a los recursos
necesarios, para reducir gastos y costos, y aumentar la calidad,
modificando la forma de acceder e interactuar de la
organización.

La empresa Vhicoa, C.A. es una organización
dedicada al diseño, ingeniería, fabricación
y montaje de equipos metalmecánicos y estructuras de acero
a nivel industrial y comercial en el mercado nacional e
internacional. Posee las más actualizada tecnología
de punta y cuenta con un sistema de diseño en 3D; los
cuales, gobiernan máquinas de oxicorte y taladro de
control numérico. El proceso productivo está
comprendido en dos líneas de producción como son:
una línea de calderería y una línea de
estructuras metálicas. Esta organización
está en capacidad de suministrar productos y servicios
diversificados, técnicamente competente y con costos
efectivos en casi todas las áreas y a cualquier escala de
proyectos de construcción tanto industriales como
comerciales.

En los actuales momentos está presentando
problemas en cuanto a la medición y control de sus
procesos, ya que no cuenta con un sistema de control de
gestión que permita medir el desempeño de sus
actividades. La producción de la empresa mantiene un
promedio de 1127,68 ton/mes; lo cual está por debajo de la
capacidad promedio programada de 1851,4 ton/mes, es decir, la
organización tuvo una efectividad de 60,92%, la gerencia
debe decidir en función de los resultados expresados para
tomar decisiones, es por ello que la carencia de un sistema de
control de gestión afecta arduamente el cumplimiento de
las metas en la organización ya que no se observa donde se
encuentra las fallas de las mismas para establecer acciones en
caso de ser necesario, todo esto trae como consecuencia,
retroceso en los trabajo, gastos innecesarios y productos de mala
calidad es por ellos que se hace necesario diseñar un
sistema de control de gestión que mida el desempeño
y genere acciones de mejora para la
organización.

La situación antes descrita conllevará al
desarrollo del presente trabajo para dar respuesta al siguiente
planteamiento problemático: actualmente no se cuenta con
un sistema de control en la empresa Vhicoa que permita evaluar
los procesos que allí se ejecutan, sin dar respuestas a
acciones positivas a tomar para la mejora de la
producción, generando disminución en las metas
establecidas, por lo tanto es necesario, diseñar un
sistema de control de gestión, que presente indicadores y
parámetros de medición que diagnostique, mide y
mejore los procesos que allí se ejecutan, dado como
resultados cambios favorables a la misma.

Este estudio es importante ya que permitirá la
existencia de un sistema de alimentación y
retroalimentación de información eficiente y
eficaz, para la toma de decisiones generadas del sistema de
control de gestión sistemática y
estratégicas a través de cuadros de mando,
utilizando una herramienta muy útil como lo es el balance
score card que permitirá agrupar los indicadores en cuatro
(4) perspectivas muy bien definidas, todo esto con el fin de
establecer mejoras en los procesos y reducción de los
costos.

El diseño de un sistema de control de
gestión que se estima realizar, estará enfocado en
todas las áreas de la empresa, tomando los departamentos
claves de la producción, desarrollándose así
indicadores que permitan medir el desempeño y arrojar
acciones de mejora para cumplir con las metas pautadas, se
realizaran formatos para la recolección de datos; y se
revisara la norma ISO 9001:2000, para la normalización de
los indicadores, con el fin de verificar el correcto desarrollo
del trabajo, y se elaborara una base de datos en el programa
Microsoft visual Basic., que permitirá observar el
comportamiento de los parámetros de
medición.

El presente estudio se desarrolló en dos fases.
La primera fase será llevada a cabo como una
investigación no experimental de tipo diagnóstico,
ya que analiza la situación actual de la empresa, buscando
mejoras para la misma. Y en la segunda fase será
desarrollada una investigación tipo aplicada, ya que con
los resultados obtenidos se propone un sistema que asegure la
información necesaria para tomar decisiones que mejore la
productividad en la organización.

  • 1.  OBJETIVOS

Para llevar a cabo este trabajo se plantean los
siguientes objetivos:

1.1 OBJETIVO GENERAL

1.1.1 Diseñar un sistema de Control de
Gestión para mejorar la productividad en la empresa Vhicoa
C.A.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFIC0S

1.2.1 Analizar material bibliográfico referente a
los fundamentos de sistemas de control de gestión,
indicadores, balance score card, ISO 9001:2000,
planificación, entre otros.

1.2.2 Realizar un diagnóstico de la
situación actual de la empresa, enfocándonos en los
objetivos y en las entradas y salidas de los procesos que
conforman a los departamentos claves de la
organización.

1.2.3 Establecer indicadores de Gestión que
evalúen el comportamiento de los departamentos claves
concernientes a la empresa VHICOA.

1.2.4 Diseñar los formatos que servirán
para la recolección de datos.

1.2.5 Diseñar un instrumento de medición
(software de Microsoft VISUAL-BASIC).

1.2.6 Identificar los indicadores de Gestión de
Calidad: Definición conceptual y matemáticamente,
Objetivo de los indicadores, Definición de los niveles de
referencia y conceptualización de un sistema de
reportes.

1.2.7 Establecer un informe de gestión mensual
que permita observar el seguimiento y las fallas, para de esta
manera establecer acciones de mejora.

1.2.8 Evaluar el impacto emitido de la propuesta en la
organización.

CAPÍTULO 2

Marco
teórico

En el presente capítulo se exponen la
revisión de la literatura, las bases teóricas y las
preguntas de investigación que permitieron diseñar
un sistema de indicadores de gestión para la línea
de producción de estructuras metálicas de VHICOA,
C.A.

1 REVISIÓN DE LITERATURA

En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios
sustanciales del entorno, el cual ha pasado de estable con reglas
de juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de
entorno han desencadenado en las empresas un gran número
de cambios internos, en variables tales como la
orientación hacia el cliente, el desarrollo
tecnológico y la innovación, el papel rector de la
dirección estratégica, los enfoques de calidad, el
rol de los recursos humanos en la organización, la
gestión de la información y otros. 

Este proceso se ha ido perfeccionando con el tiempo y
gradualmente han evolucionado definiciones y modelos que
reforzarían su carácter racional y por lo tanto han
ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y
formas de ejecución, hasta convertirse en sistemas que,
adaptados a características concretas y particulares, han
pasado a formar parte elemental y punto de atención de
cualquier organización.

TAYLOR (1895) (2), fue uno de los iniciadores del
Control de Gestión industrial, introduciendo la
contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de
mano de obra directa, los estándares, la asignación
de los costos indirectos, la remuneración por
rendimientos. BROWN (1907) (3), estableció la
fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy
se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno
al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su
atención en los recursos que consume, en el beneficio
inmediato y en la información financiera
exterior.

  HERNÁNDEZ (1997) (4), en su 
tesis de doctorado realizó un estudio que tuvo como
propósito aportar bases teóricas referente al
avance de lo que hoy día se define como gestión,
planteando de esta manera lo siguiente: "la gestión 
es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se
miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la
acción hacia la mejora permanente de los
resultados".

 MORALES (2001)(5), desarrolló un
subsistema de estadísticas generales y especificas del
sistema informático de gestión administrativa de la
gerencia de sistema CVG Ferrominera Orinoco, C.A, el cual fue
creado para controlar óptimamente la construcción y
manejo de indicadores estadísticos del sistema integral de
gestión administrativa para ofrecer información
relevante y actualizada acerca de las actividades diarias del
departamento, perteneciente a la gerencia de sistema de
Ferrominera.

BELLO GIL (2004) (6), realizó un trabajo
que tuvo como objetivo, diseñar un modelo automatizado
para el control de la gestión administrativa del
departamento administración de contratos de servicios CVG
Edelca. Este estudio fue desarrollado como una
investigación aplicada y de campo. Como conclusión
de la investigación se pudo comprobar que la
medición de la gestión era realizada a
través de la utilización del programa Excel. El
aporte de este trabajo es importante ya que permitió
considerar las oportunidades de mejora en cuanto a la
utilización de Excel por parte de las personas de la
empresa.

BOADA RODRÍGUEZ (2005) (7), planteo un
trabajo que tuvo como objetivo el diseño de un sistema de
gestión automatizado para la medición y
análisis de la productividad total de la superintendencia
de operaciones y procesamiento de mineral de hierro CVG
Ferróminera del Orinoco. Este estudio fue un diseño
no experimental con dos fases: La primera descriptiva, y la
segunda aplicada. La muestra estuvo conformada por las
operaciones que se llevan a cabo: procesos medulares, de
soportes, funcionales. En este trabajo se puede verificar que la
superintendencia carecía de herramientas para la
medición de la gestión lo cual impedía
evaluar los procesos allí efectuados. Finalmente de
definieron 25 indicadores los cuales fueron implementados para la
mejora de las gestiones en la unidad.

En la actualidad, existen varias herramientas que, en
dependencia de las características de la actividad de la
estructura organizativa y de los medios con que cuenta la
organización pueden ser preferidos en mayor o menor
medida. Una  herramienta  que  está 
siendo  muy  defendida  y  difundida 
en  el  mundo  de  los controles para la
gestión son los Cuadros de Mando.

Para OLVE (2002) (8), el cuadro de mando integral
mas que un sistema de medición es: "buscar aclarar y
traducir o transformar la visión y la estrategia" sirve
para "comunicar y vincular los objetivos y alinear las
iniciativas estratégicas" dentro de un aumento de
retroalimentación y formación estratégica".
La principal innovación del cuadro de mando integral fue
la introducción de mediciones sobre lo intangible como
requisito indispensable para alcanzar los objetivos financieros y
disminuye la posibilidad de omisión de algún
indicador ya que estos son considerados relevantes para la
implementación de la estrategia o del seguimiento de la
misma.

El presente trabajo pretende ofrecerle a la empresa
Vhicoa un mecanismo donde pueda medir su desempeño a
través de indicadores de Gestión de manera de
reducir gastos y costos y aumentar la calidad de sus productos y
servicios; para llevar a cabo esta evaluación se
trabajó con cuadro de mando, utilizando el modelo
Balance Scorcard, que consta de cuatro (4) perspectivas
muy bien definidas, como lo son: perspectiva, de clientes,
perspectivas Interna, perspectiva Financiera y perspectivas de
Adiestramiento. El mismo será diseñado bajo el
programa Microsoft VISUAL-BASIC, una herramienta poco conocida en
la empresa.

2 BASES TEÓRICAS

2.1 PRODUCTIVIDAD

Aunque la palabra productividad ha sido utilizada desde
el siglo XVII, no fue sino hasta 1950, según
SUMANTH (1990)(9) citado en la ORGANIZACIÓN PARA
LA COOPERACIÓN ECONÓMICA EUROPEA
( O. C. E. E.
) ofreció una definición más
aceptada:

" Productividad es el cociente al dividir la
producción por uno de los factores de producción.
De esta forma es posible hablar de la productividad del capital,
de la inversión de la materia prima según si lo que
se produjo se toma en cuenta respecto al capital, a la
inversión o a la cantidad de materia prima,
etc."

El enfoque o visión sistémica incluida en
esta definición básica, nos permite evaluar
cualquier proceso o actividad de transformación de bienes
o prestación de servicios, identificando las variables de
entrada (los recursos utilizados) y las variables de salida
(resultados obtenidos). Por lo antes expuesto, el concepto se
puede expresar de esta manera:

Monografias.com

2.2 PLANIFICACIÓN

"Consiste en decidir con anticipación lo que hay
que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo
deberá hacerse" (Murdick, 1994)(10). Se erige como puente
entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos
ir.

La planificación Implica además un proceso
de toma de decisiones, un proceso de previsión
(anticipación), visualización
(representación del futuro deseado) y de
predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto
de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres
características: primero, debe referirse al futuro,
segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de
casualidad personal u organizacional: futurismo, acción y
casualidad personal u organizacional son elementos necesarios de
todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de
adivinarlo.

2.3 EL CONTROL

El control ha sido definido bajo dos grandes
perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia.
Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la
verificación a posteriori de los resultados conseguidos en
el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos
invertido en el proceso realizado por los niveles directivos
donde la estandarización en términos cuantitativos,
forma parte central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como
una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los
niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos
propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y
cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya
que parte del principio que es el propio comportamiento
individual quien define en última instancia la eficacia de
los métodos de control elegidos en la dinámica de
gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo
que permite corregir desviaciones a través de indicadores
cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio,
a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el
éxito organizacional, es decir, el control se entiende no
como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino
también como un proceso informal donde se evalúan
factores culturales, organizativos, humanos y
grupales.

RELACIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN Y EL
CONTROL

La planificación proporciona estándares
(indicadores) de control contra los cuales puede medirse el
desempeño. Si existe una desviación significativa
entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una
acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes
empleados como estándares de control se puede encontrar en
los presupuestos.

Estos presupuestos proporcionan la base para
estándares continuos de control durante todo el año
de operaciones. Si el desempeño real no corresponde
estrictamente al desempeño planeado y presupuestado, hace
que se aplique una acción correctiva.

2.4 SISTEMA DE CONTROL

El sistema de control de gestión son un conjunto
de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen,
mediante su interacción, conocer la situación de un
aspecto o función de la organización en un momento
determinado y tomar decisiones para reaccionar ante
ella.

Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p.
245.)(11) deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente:

"Ser entendibles, Seguir la forma de
organización, Rápidos, Flexibles y
Económicos".

El sistema de control debe estar soportado sobre la base
de las necesidades o metas que se trace la organización.
Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha
propuesto alcanzar la organización y que determinan en
definitiva su razón de ser.

El hecho de que el sistema de control se defina y
oriente por los objetivos estratégicos de una
organización, le otorga un carácter eminentemente
estratégico, pues estará diseñado para
pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en
función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez
aportará información para la toma de decisiones
estratégicas.

Un sistema de control con un enfoque estratégico,
debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos
objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de
indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y
la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

A continuación se presentan algunos de los
aportes que se han realizado a los sistemas de control en el
mundo organizacional.

Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p.
264.)(12): "…a menudo los directivos tienen una
visión muy limitada de en qué consiste el control
directivo de un contexto estratégico."

Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes
categorías:

1) sistemas de información y medición:
Sistemas financieros, indicadores, etc. Y 2) sistemas que regulan
el comportamiento de las personas.

Otros autores establecen momentos por los cuales debe
atravesar cualquier sistema de control.

Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.)(13)
todo sistema de control debe atravesar por éstas tres
etapas:

  • "Establecimiento de estándares y puntos
    críticos.

  • Medición del desempeño.

  • Corrección de las desviaciones."

Este fundamento es muy parecido en general al concepto
clásico de control. Ambos conceptos defienden y
fundamentan lo siguiente:

El establecimiento de estándares y puntos
críticos, permite a la dirección orientarse
directamente sobre indicadores que le informen sobre la
situación (a priori o a posteriori) de la
organización. Los planes facilitan la comparación
con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la
innovación. En base a estos indicadores, se puede medir de
forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la
organización, lo que se define cómo medición
y evaluación del desempeño.

Se considera que la evaluación del
desempeño debe hacerse con un enfoque multidimensional, y
medirse a través de criterios como estabilidad,
eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se
toman como referencia estándares normados o planificados,
expresarán el nivel de Efectividad y si se toma como punto
de partida la competencia, entonces expresarán el nivel de
Competitividad de la organización. No basta con determinar
los criterios para hacer una correcta evaluación del
desempeño, también se requiere de una
interacción armónica entre objetivos, estrategias,
indicadores.

Después de efectuada la comparación entre
los indicadores y el real, se analizan las causas de las
desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento,
lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio,
podría implicar incluso reorientar el rumbo de la
gestión
.

Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.)(14),
existe un grupo de variables que recogen toda la
información necesaria para fijar el valor esperado y
compararlo con la salida del sistema.

  • "Variables esenciales: de gran importancia en el
    funcionamiento del sistema y están ligadas (o
    representan incluso) a los objetivos del sistema.

  • Variables de acción: pueden ser manipuladas
    por otro sistema o por un operador y tienen como
    misión regular el funcionamiento del
    sistema."

Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control
diseñados en dependencia de la cultura organizacional o de
las características del entorno, objeto social o
simplemente sus necesidades.

LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES.

Todo sistema de dirección, por muy distintas que
sean sus características o función social,
está compuesto por un conjunto de funciones complejas en
su conformación y funcionamiento. Para Newman (1968, p.
21.): "La dirección ha sido definida como la guía,
conducción y control de los esfuerzos de un grupo de
individuos hacia un objetivo común."

El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en
las siguientes funciones:

  • Planificar: determinar qué se va a hacer.
    Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos,
    establecimiento de políticas, fijación de
    programas y campañas, determinación de
    métodos y procedimientos específicos y
    fijación de previsiones día a
    día.

  • Organizar: agrupar las actividades necesarias para
    desarrollar los planes en unidades directivas y definir las
    relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales
    unidades operativas.

  • Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en
    la organización, el personal ejecutivo, el capital, el
    crédito y los demás elementos necesarios para
    realizar los programas.

  • Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto
    vital de asignar los programas a los responsables de
    llevarlos a cabo y también las relaciones diarias
    entre el superior y sus subordinados.

  • Controlar: vigilar si los resultados
    prácticos se conforman lo más exactamente
    posible a los programas. Implica estándares, conocer
    la motivación del personal a alcanzar estos
    estándares, comparar los resultados actuales con los
    estándares y poner en práctica la acción
    correctiva cuando la realidad se desvía de la
    previsión. (Newman, 1968).

Siempre que se está en presencia de un proceso de
dirección, estas funciones deben estar implícitas,
aunque la subdivisión que se presenta tenga un
carácter puramente analítico y metodológico,
ya que todos se producen de forma simultánea en un
período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden
predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta
subdivisión la conforman solamente la
planificación, la organización, la dirección
y el control, pues se considera que en cualquiera de las
restantes, la coordinación es parte de ellas.

Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas
funciones juega un papel determinado dentro del proceso de
dirección, complementándose mutuamente y formando
un sistema de relaciones de dirección. A pesar del papel
de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa
que tiene la planificación por sobre las
demás.

2.5 EL CONTROL DE GESTIÓN

En el año 1978, se consideraba el Control de
gestión, como una serie de técnicas tales como el
control interno, el control de costos, auditorías internas
y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio,
pero el control presupuestario constituía y aún
para algunos constituye el elemento fundamental de la
gestión.

Anthony R. (1987, p. 168.)(15) lo considera,
acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos
aseguran la obtención de recursos y su utilización
eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la
organización."

El sistema de control de gestión está
destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a
coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de
desempeño y evolución, fijados a distintos
plazos

Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.)(16), el Control de
Gestión es: "… el conjunto de mecanismos que puede
utilizar la dirección que permiten aumentar la
probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman
parte de la Organización sea coherente con los objetivos
de ésta."

Este concepto propone una nueva dimensión del
control de gestión, pues no solo se centran en el
carácter contable y a corto plazo de éste, sino que
reconocen la existencia de otros factores e indicadores no
financieros que influyen en el proceso de creación de
valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la
base de la existencia de objetivos propuestos a
alcanzar.

LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN COMO PUNTOS DE PARTIDA DEL FUNCIONAMIENTO DE
LOS SISTEMAS DE CONTROL ESTRATÉGICO PARA LA
GESTIÓN.

Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de
pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso
formalizado y articulador de los resultados, una forma de
programación."

La estrategia explica eb dónde, cuándo,
cómo y con quién la empresa hara su negocio y la
misma se aplica igualmente a grandes o pequeñas
organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un
carácter estatal y presupuestado.

2.6 LOS CUADROS DE MANDO.

El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de
Comando
es un método de obtención y
clasificación de información que generan los
sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base
hasta los niveles más altos de dirección. Todos los
departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en
tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la
necesidad de información de los distintos niveles
superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de
clasificar toda la información en dependencia de las
necesidades de información de la alta dirección
para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla
mediante sistemas automatizados que permiten a la
información recorrer todos los puntos donde se necesite
utilizarla o enriquecerla.

Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta
son:

  • a) Facilitar el proceso de toma de decisiones,
    b) Instrumento de acción a corto y largo plazo, de
    implantación rápida, c) Incluye tanto variables
    cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas,
    d) Conjuga las orientaciones operativas y
    estratégicas, e) Proporciona información
    normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la
    periodicidad adecuada.

Dos de las principales dificultades de este
método radican en que:

  • 1) Se necesita cierta preparación en los
    encargados de la entrada procesamiento de la
    información y 2) Es imprescindible la existencia de
    sistema de red automatizada local o de Internet, para el
    tránsito de la información por los distintos
    niveles de decisión.

Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la
información llegue a la dirección en el momento de
ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviación
determinada.

Este mecanismo de información (a corto plazo)
permite además obtener información del entorno y
adaptar el funcionamiento de la organización a los cambios
ocurridos.

El Cuadro de Mando a largo plazo (estratégico),
está orientado en gran medida hacia los niveles directivos
de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a
cabo en la organización y sobre todo inmerso en la
gestión global desarrollada por el centro.

Generalmente, el Cuadro de Mando estratégico,
permite acompañar la puesta en práctica de las
diversas estrategias de la organización, siguiendo su
impacto sobre los resultados globales.

Hay que destacar tres características
fundamentales de los Cuadros de Mando de
gestión:

  • La naturaleza de las informaciones recogidas en
    él.

  • La rapidez de ascenso de la información entre
    los distintos niveles de responsabilidad.

  • La selección de los indicadores necesarios
    para la toma de decisiones, sobre todo en el menor
    número posible.

Lo más importante es establecer un sistema de
señales en forma de Cuadro de Mando que indique la
variación de las magnitudes verdaderamente importantes que
se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestión que
se están llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos
aspectos que se están gestionando bien y que hay que
reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestión. En
sí mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de
estar orientado hacia la acción.

El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco
ideas básicas:

  • El apoyo constante en el proceso de toma de
    decisiones.

  • Claridad y eficiencia en su concepción y
    utilización.

  • Posibilidad de adaptación sucesiva al
    entorno.

  • Máxima viabilidad posible a la hora de tener
    en cuenta las variables de carácter cualitativo y
    sobre todo.

  • Ser un elemento de estímulo constante a todos
    los niveles.

Así la Organización se ve obligada a
adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y es
por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede
contar en Contabilidad de Gestión, o por el contrario,
proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las
necesidades y prioridades de cada momento.

EL BALANCED SCORECARD (BSC) O SISTEMA BALANCEADO
DE

INDICADORES DE GESTIÓN

El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional
para medir el rendimiento corporativo de una
empresa, en donde el desempeño organizacional es
visto desde cuatro perspectivas: Financiera,
Cliente, Procesos internos y Aprendizaje y
crecimiento.

Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas,
depende del tipo de empresa, las circunstancias y
las unidades estratégicas de negocio, entre
otras.

Perspectiva del cliente ¿Cómo nos ven los
clientes?: La misión de la empresa y los objetivos
relacionados con el servicio al cliente, deben ser traducidos en
mediciones específicas que reflejen los factores que
realmente les interesa a ellos. Estos factores suelen caer en
cuatro categorías: tiempo, calidad,
desempeño/servicio y costo. Algunas de las mediciones en
esta perspectiva se obtienen internamente, pero muchas deben
originarse afuera (como estudios independientes de
satisfacción).

Perspectiva interna ¿En qué debemos
sobresalir?: Los gerentes deben enfocarse en aquellas operaciones
internas críticas que le permitan satisfacer las
necesidades de sus clientes. Las mediciones que se tomarán
en cuenta deben aquellas de gran impacto sobre la
satisfacción, como calidad, habilidades de los empleados,
tecnologías necesarias para mantener el liderazgo, etc.
Para obtener estas mediciones, se deben medir las acciones y
decisiones al nivel más bajo (donde ocurre la mayor parte
de la acción), por lo que los sistemas de
información juegan un rol de gran importancia.

Perspectiva de innovación y aprendizaje
¿Podemos seguir mejorando y creando valor?: Las dos
anteriores analizan los parámetros que la empresa
considera importantes para competir exitosamente. Pero la intensa
competencia continuamente re-define el éxito, y obliga a
una mejora continua en los productos y procesos, así como
a tener la habilidad de introducir nuevos. Las mediciones
incluyen datos como porcentaje de las ventas que corresponden a
productos nuevos.

Perspectiva financiera ¿Cómo nos ven los
accionistas?: Estas mediciones indican si la formulación y
ejecución de la estrategia están contribuyendo a
mejorar las ganancias. Incluyen las tradicionales medidas de
rentabilidad, crecimiento y valor. Aunque muchos critican su
validez, son fundamentales: sin rentabilidad, no hay empresa.
Normalmente, las mejoras en las tres primeras perspectivas
debería redundar en mejoras financieras, pero no
necesariamente siempre sea así; de allí la
importancia de estas mediciones, que pudieran reflejar un
problema en la estrategia o su implantación.

Las compañías deben basar sus sistemas
administrativos y de medición dentro de sus estrategias y
capacidades. Desafortunadamente muchas organizaciones exponen
estrategias acerca de las relaciones con los clientes, la
competencia y las fortalezas organizacionales, mientras motivan y
miden el desempeño de la gente sólo a través
de indicadores financieros.

El Sistema Balanceado de Indicadores de Gestión
considera la perspectiva financiera como un punto crítico
del desempeño organizacional y de negocios, pero hace
énfasis en un conjunto más general e integrado de
mediciones que unen el cliente corriente, los procesos internos y
los empleados, y un sistema de desempeño que garantice el
éxito a largo plazo.

El conjunto de medidas balanceadas provee una adecuada
forma de comunicar la visión y la estrategia de una
compañía dentro de un juego coherente de medidas de
desempeño.

Las mediciones no sólo pueden ser concebidas como
herramientas de medición y de desempeño; deben ser
usadas para: ?Definir la estrategia del negocio, ?Comunicar la
estrategia del negocio y ?Lograr que los empleados y la
organización marchen en la búsqueda de una meta
común.

En general, el Balanced Scorecard es usado, más
como un sistema de comunicación, información y
aprendizaje, que como un sistema de control.

Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los
objetivos de corto y largo

plazo, entre los resultados deseados y los conductores
de desempeño de esos resultados, y entre medidas de
objetivos difíciles y medidas de objetivos más
fácilmente alcanzables.

2.7 INDICADORES DE
GESTIÓN

El concepto de indicadores de
gestión, remonta su éxito al desarrollo de la
filosofía de la calidad total, creada en Estados Unidos y
aplicada acertadamente en Japón, con relación a
esto NEWMAN (1968) (17) señala lo
siguiente:

Partes: 1, 2, 3

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