Diseño de un sistema de control de gestión (página 2)

"Un indicador es la expresión
cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso,
cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación
sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas
según el caso".

De acuerdo a esto empleándose en
forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten obtener
control adecuado sobre una situación dada, son medidas
utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una
organización. Los indicadores de gestión suelen
establecerse por los líderes del proyecto u
organización, y son posteriormente utilizados
continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el
desempeño y los resultados.

Tipos de indicadores de
gestión

Existen diversas clasificaciones de los
indicadores de gestión.Indicadores de
cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que
ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de
cumplimiento están relacionados con los ratios que nos
indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento
del cuello de botella, etc..

Indicadores de evaluación: Teniendo en
cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que
obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de
evaluación están relacionados con los ratios y/o
los metodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas,
debilidades y oportunidades de mejora.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta
que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad 
para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo
gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están
relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido
en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
Tiempo fabricación de un producto, Período de
maduración de un producto, ratio de piezas / hora,
rotación del material, etc..

Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que
eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están
relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto
en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
grado de satisfacción de los clientes con relación
a los pedidos.

Indicadores de gestión: teniendo en
cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de
gestión están relacionados con los ratios que nos
permiten administrar realmente  un proceso.

 Criterios para establecer indicadores de
gestión

Para que un indicador de gestión sea útil
y efectivo, tiene que cumplir con una serie de
características, entre las que destacan: Relevante (que
tenga que ver con los objetivos estratégicos de la
organización), Claramente Definido (que asegure su
correcta recopilación y justa comparación),
Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar
sus valores entre organizaciones, y en la misma
organización a lo largo del tiempo), Verificable y
Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para
obtenerlo).

Que Medir

Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con
el mercado, con los clientes, la tecnología y su
gestión interna; formación, crecimiento,
estrategia, gestión económica, comportamiento
financiero, etc. 

La medición es la "acción y efecto de
medir" DICCIONARIO PEQUEÑO LAROUSSE ILISTRADO, (1990).(18)
Y medir es "Determinar una cantidad comparádola con
otra". La medición de la productividad en la empresa
es importante porque nos permite planificar con mayor certeza y
confiabilidad, a la vez que nos a conocer a fondo los procesos ya
sean administrativos o de producción y gerenciar su
mejoramiento acorde con la exigente competencia
actual.

"El conocimiento profundo de un proceso, parte de
admitir y conocer su variabilidad y sus causas y las mismas son
imposibles de conocer sin medición ".(DEMING,
1949).(19)

Nuestra primera prioridad es identificar  todos los
indicadores y relacionarlos con los procesos de gestión.
Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido
de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos
procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos
obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de
gestión que son o serán los principales
artífices del pilotaje de los procesos.

Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se
recomienda no mas de cinco indicadores por cada proceso. Entre
estos deberá de existir por lo menos un indicador de
gestión, donde la primera labor a realizar con los citados
indicadores consiste en :

Concretar los objetivos de los indicadores de modo que
estos sean coherentes con los Objetivos
Estratégicos.

Establecer la periodicidad de su medición para
garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se
está llevando a cabo.

En aquellos que proceda establecer comparaciones y
relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de
aprendizaje y/o actividades de reingeniería.

Guardar por lo menos los datos de los cinco
últimos años para poder evidenciar las tendencias
de los mismos.

Establecer un panel de indicadores estratégicos y
establecer prioridades. Es mas que evidente que si estamos
hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los
procesos claves. El panel de indicadores tendrá
exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos.
Es decir tendrán que ser pocos y dar una visión
global y  operativa de la gestión
empresarial.

Este panel de indicadores será utilizado en todas
aquellas reuniones operativas que se consideren oportunas con el
objetivo de establecer y planificar mejoras con sus
correspondientes ciclos PDCA. El resto de indicadores
serán utilizados por los miembros de los equipos a un
segundo nivel.

Beneficios derivados de los indicadores de
gestión

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a
una organización la

Implementación de un sistema de indicadores de
gestión, se tienen:

Satisfacción del cliente: La
identificación de las prioridades para una empresa marca
la pauta del rendimiento. En la medida en que la
satisfacción del cliente sea una prioridad para la
empresa, así lo comunicará a su personal y
enlazará las estrategias con los indicadores de
gestión, de manera que el personal se dirija en dicho
sentido y sean logrados los resultados deseados.

?Monitoreo del proceso: El mejoramiento
continuo sólo es posible si se hace un seguimiento
exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el
proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no
sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino
además para implementar las acciones.

?Benchmarking: Si una organización
pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar
sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo
aprendido. Una forma de lograrlo es a través del
benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y
compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es
más fácil si se cuenta con la implementación
de los indicadores como referencia.

Gerencia del cambio: Un adecuado sistema de
medición les permite a las personas conocer su aporte en
las metas organizacionales y cuáles son los resultados que
soportan la afirmación de que lo está realizando
bien.

Características de los indicadores de
gestión

Los indicadores de gestión deben cumplir con unos
requisitos y elementos para

poder apoyar la gestión para conseguir el
objetivo. Estas características pueden ser:

Simplicidad: Puede definirse como la capacidad
para definir el evento que se pretende medir, de manera poco
costosa en tiempo y recurso.

Adecuación: Entendida como la facilidad
de la medida para describir por completo el fenómeno o
efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar
la desviación real del nivel deseado.

Validez en el tiempo: Puede definirse como la
propiedad de ser permanente por un periodo deseado.

Participación de los usuarios: Es la
habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe
proporcionárseles los recursos y formación
necesarios para su ejecución. Este es quizás el
ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno
al cumplimiento de los indicadores.

Utilidad: Es la posibilidad del indicador para
estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que
alcance un valor particular y mejorarlas.

Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los
datos sean recolectados a tiempo.

Igualmente requiere que la información sea
analizada oportunamente para poder actuar.

Los indicadores de gestión y la
planeación estratégica

Los indicadores de Gestión resultan ser una
manifestación de los objetivos estratégicos de una
organización a partir de su Misión. Igualmente,
resultan de la necesidad de asegurar la integración entre
los resultados operacionales y estratégicos de la empresa.
Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los empleados.
Dicha estrategia no es más que el plan o camino a seguir
para Lograr la misión.

Elementos de los indicadores de
gestión

Para la construcción de indicadores de
gestión son considerados los siguientes

elementos:

?La Definición: Expresión que
cuantifica el estado de la característica o hecho que
quiere ser controlado.

El Objetivo: El objetivo es lo que persigue el
indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el
sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar,
etc.).

El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y
combinar acciones preventivas y correctivas en una sola
dirección.

?Los Valores de Referencia: El acto de medir es
realizado a través de la comparación y esta no es
posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar
el valor de un indicador.

Existen los siguientes valores de referencia:

Valor histórico: Muestra como ha sido la
tendencia a través en el transcurso del tiempo.

Permite proyectar y calcular valores esperados para el
período.

El valor histórico señala la
variación de resultados, su capacidad real, actual y
probada, informa si el proceso está, o ha estado,
controlado.

El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero
no dice el potencial alcanzable.

Valor estándar: El estándar
señala el potencial de un sistema determinado.

Valor teórico: También llamado de
diseño, usado fundamentalmente como referencia de
indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos
en

cuanto a producción, consumo de materiales y
fallas esperadas.

El valor teórico de referencia es expresado
muchas veces por el fabricante del equipo.

Valor de requerimiento de los usuarios: Representa el
valor de acuerdo con los componentes de atención al
cliente que se propone cumplir en un tiempo
determinado.

Valor de la competencia: Son los valores de referencia
provenientes de la competencia (por benchmarking); es necesario
tener claridad que la comparación con la competencia
sólo señala hacia dónde y conque rapidez
debe mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo a
realizar.

Valor por política corporativa: A
través de la consideración de los dos niveles
anteriores se fija una política a seguir respecto a la
competencia y al usuario.

No hay una única forma de estimarlos se
evalúan posibilidades y riesgos, fortalezas y debilidades,
y se establecen.

Determinación de valores por consenso:
Cuando no se cuenta con sistemas de información que
muestren los valores históricos de un indicador, ni cuente
con estudios para obtener valores estándar, para lograr
determinar los requerimientos del usuario o estudios sobre la
competencia, una forma rápida de obtener niveles de
referencia es acudiendo a las experiencias acumuladas del grupo
involucrado en las tareas propias del proceso.

La Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar
frente a la información que suministra el indicador y su
posible desviación respecto a las referencias
escogidas.

Los Puntos de Medición: Define la forma
cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y
momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los
cuales hacer las medidas, quiénes hacen las lecturas y
cuál es el procedimiento de obtención de las
muestras.

Ello permite establecer con claridad la manera de
obtener precisión, oportunidad y confiabilidad en las
medidas.

La Periodicidad: Define el período de
realización de la medida, cómo presentan los datos,
cuando realizan las lecturas puntuales y los
promedios.

El Sistema de Procesamiento y Toma de
Decisiones: El sistema de información debe garantizar
que los datos obtenidos de la recopilación de
históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al
momento de la toma de decisiones.

Un reporte para tomar decisiones debe contener no
sólo el valor actual del

indicador, sino también el nivel de
referencia.

3 LA EMPRESA

Vhicoa C.A, es una empresa metalmecánica, cuya
actividad principal es la fabricación de estructuras de
acero y trabajos de calderería de gran envergadura,
destinados a proyectos industriales nacionales y extranjeros,
contribuyendo al desarrollo de Venezuela y de otros
países. La construcción de estos productos esta
hecha de materiales originales y especificaciones técnicas
acordes a las exigencias de nuestros clientes.

Vhicoa Venezuelan Heavy Industries, C.A, nace el mes de
marzo de 1997 dada la expectativa económica que se
avizoraba, venir en Venezuela, teniendo como indicio la
construcción de plantas reductoras de Hierro como
Consigua, POSVEN, y la Constricción de Orinoco Iron, la
construcción de la represa CARUACHI y el Desarrollo del
complejo Industrial JOSE, Ante esta situación los
inversionistas de Vhicoa Venezuelan Heavy Industries, C.A,
adquieren las instalaciones de la antigua Planta HARBOR, que
cuenta con un taller de fabricación conformado por tres
(3) grandes naves, con un área techada de 40.000 m2 de
construcción, además de instalaciones de servicios
de Mantenimiento, Almacén y área Administrativa.
Cuenta además de una extensión de áreas
libres que sirven de almacenamiento de materia prima y productos
terminados y semi – terminados.

3.1 La Misión

La misión de la empresa consiste en
la Fabricación de estructuras metálicas y trabajos
de calderería en general que satisfacen la necesidad del
cliente y al mismo tiempo lograr un alto grado de rentabilidad de
la empresa, mediante una gestión continua de mejoramiento
de la calidad con la participación y compromiso de todos
los niveles de la organización.

3.2 La Visión

La visión es Cumplir con los
procedimientos señalados por el cliente para la
fabricación de sus productos, satisfaciendo sus
necesidades dentro de un marco de respeto y cordialidad.
Garantizar la entrega completa y oportuna de los productos
fabricados y promover la capacitación, el desarrollo y
motivación del personal, para asumir los retos y
exigencias actuales y futuros.

En Vhicoa valoramos como factor estratégico para
el logro de sus objetivos y como recurso orientador de nuestra
conducta, los siguientes principios de comportamiento
profesional: 1) responsabilidad, 2) creatividad, 3) lealtad, 4)
honestidad y 5) respeto.

La política de VHICOA tiene como propósito
una gestión continua de mejoramiento de la calidad, a fin
de prestar a sus clientes un servicio óptimo y confiable.
Por lo tanto, la empresa ha decidió iniciar una
participación y compromiso a todos los niveles de la
organización, para así superar dichas expectativas
de la calidad.

3.3 Objetivos de la calidad

• Cumplir con los procedimientos señalados por
  el cliente, para la fabricación de los productos,
  satisfaciendo sus necesidades dentro de un marco de respeto y
  cordialidad.

• Garantizar la entrega completa y a tiempo de los
  productos fabricados.

• Promover la capacitación, el desarrollo y la
  motivación del personal, para asumir los retos y
  exigencias actuales y futuras.

3.4 Objetivos de la
organización

• 1. Promover la capacitación, el
  desarrollo y la motivación del personal, para asumir
  los retos y exigencias actuales y futuras.

• 2. Promover la participación de sus
  proveedores o subcontratistas hacia un sistema que propicie
  un clima de confianza como principio de suministro oportuno y
  calidad de sus productos o servicios.

• 3. Garantizar la entrega completa acorde con
  las proyecciones y planes de trabajo, generando al mismo
  tiempo mejoras continuas dirigidas a la satisfacción
  del cliente.

• 4. Garantizar el cumplimiento de los
  procedimientos y de las especificaciones de trabajo
  requeridos por la norma ISO 9001: 2000 en cumplimiento con la
  Certificación ASME (Amwerican Society Mechanical
  Engineering) y AISC (American Institute Steel
  Construction)

• 5. Implementación y control de los
  objetivos en cuanto a políticas de seguridad en todos
  los niveles y a sus instalaciones.

• 6. implementar en todo momento los requisitos
  del cliente a lo largo de todos los procesos productivos, a
  fin de superar las expectativas contractuales y las normas
  que aplican.

• 7. Garantizar la entrega completa y a tiempo de
  los productos fabricados.

• 8. Asegurar el mejoramiento continuo de toda la
  organización.

• 9. Mantener las Certificaciones internacionales
  en nuestros procesos de fabricación.

• 10. Lograr la satisfacción del cliente a
  través del cumplimiento de sus requisitos y
  especificaciones.

• 11. Cumplir con los procedimientos
  señalados por el cliente, para la fabricación
  de los productos, satisfaciendo sus necesidades dentro de un
  marco de respeto y cordialidad.

• 12. Garantizar la entrega completa y a tiempo
  de los productos fabricados.

A continuación se muestra la estructura
organizativa de la empresa (figura 1), y el enfoque de procesos
(figura 2)

Fuente: Manual de la
organización

ENFOQUE DE PROCESO DE VHICOA VENEZUELAN VEAHY
INDUSTRIES, C.A. (Figura 2)

NIVEL MACRO

Fuente: Información de la
empresa

3.5 Productos

Estructuras:

• Edificios Altos.

• Centros Comerciales.

• Edificios de Servicios.

• Galpones Industriales.

• Galpones de Depósitos.

• Hangares.

Calderería:

• Recipientes.

• Intercambiadores Reactores.

• Hornos.

• Enfriadores.

• Columnas.

• Tolvas.

• Chutes.

• Ductos.

Fuente: Información de la empresa

Superestructuras:

• Naves Industriales.

• Puentes Grúas.

• Chimeneas.

• Stackers / Reclaimer.

• Estructuras para Manejo de Materiales.

Fuente: Información de la empresa

Puentes:

• De Emergencia.

• Rurales.

• Colgantes.

• De Arco.

• Pasarelas.

Fuente: Información de la empresa

Siderúrgico y Minero:

• Tubería Forzada.

• Plantas de Pellas.

• Plantas de Reducción Directa.

• Reactores.

• Cucharas de Arrabio.

Fuente: Información de la empresa

• SISTEMAS DE PREGUNTAS DE
  INVESTIGACIÓN

• a) Los indicadores propuestos permitirán
  medir la productividad de la empresa?

• b) Los formatos realizados cubrirán la
  información necesaria que satisfaga el
  sistema?

• c) El sistema realizado estará acorde
  con las habilidades del usuario?

• d) El sistema a realizar cubrirá las
  expectativas planteadas?

• e) Podrá un sistema de control de
  gestión generar mejora dentro de la
  organización?

• f) Como será el impacto de la propuesta
  dentro de la organización?

• g) El informe de gestión mensual
  permitirá observar el seguimiento de las fallas, y de
  esta manera establecer acciones de mejora?

4.1 Conceptualización de las
Variables

Indicadores de Gestión

Definición conceptual: Un indicador es
la expresión cuantitativa del comportamiento y
desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada
con algún nivel de referencia, puede estar
señalando una desviación sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas según el
caso

Definición Operacional: En este trabajo
se determinó la expresión cuantitativa en las
aéreas más ligadas a la productividad de la
organización como lo son: Estructura, Calderería,
Corte, Sala Tecina, Soldadura, Planificación, Pintura,
Seguridad e Higiene, Almacén y Mantenimiento, siendo este
aspecto clave para el objetivo del estudio.

Control de Gestión

Definición conceptual: Es un proceso
mediante el cual los directivos aseguran la obtención de
recursos y su utilización eficaz y eficiente en el
cumplimiento de los objetivos de la
organización.

Definición Operacional: En este estudio
se realizo un análisis a las distintas unidades que
conforman la gerencia, para así determinar los recursos
claves de las mismas y de esta manera establecer metas a cumplir
para ayudar a coordinar las acciones a fin de alcanzar los
objetivos de la organización.

Cuadro de Mandos

Definición conceptual: es un
método de obtención y clasificación de
información que generan los sistemas control de
gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles
más altos de dirección.

Definición Operacional: Durante el
estudio se tomo en cuenta la necesidad de cada departamento para
elaborar un tablero de control que cubra sus necesidades, para
ello se trabajo con un cuadro de mando llamado Balance Score
Card, clasificando la información en 3 perspectivas claves
como lo son: perspectiva de cliente, perspectiva de procesos, y
perspectiva organizacional, todo esto con el fin de obtener una
herramienta que ayude a detectar la deficiencia de la
gestión, para tomar acciones correctivas a
tiempo.

Productividad

Definición conceptual: puede definirse
como la relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados.

Definición Operacional: Este estudio
está referido a la productividad en las aéreas
claves de la organización. Para conocer mejor sus procesos
se enfoco en los objetivos de la empresa, su misión y su
visión así como entrevistas y reuniones con el
personal encargado, de esta manera se pudo desarrollar un
mecanismo que permita generar respuestas a corto plazo dando un
análisis general de la productividad.

Información y Análisis

Definición conceptual: Es la
distinción y la separación de las partes de un todo
hasta llegar a conocer sus principales elemento y buscar repuesta
a los problemas existentes.

Definición Operacional: Durante el
estudio se analizaron los sistemas de información
existentes, la forma actual de recabar datos en los distintos
departamentos que conforman la unidad, formatos y tipos de
documentos a utilizar, la programación mensual arrojada y
seguimiento y ejecución del mismo.

CAPÍTULO 3

Marco
metodológico

En el presente capítulo se expone el
diseño metodológico que fue utilizado para el
desarrollo de este estudio, consta de la descripción del
tipo de estudio, la caracterización de la muestra, los
instrumentos y el procedimiento para el diseño de un
sistema de control de gestión en la empresa
Vhicoa.

1. Tipo de Estudio

Este estudio es una investigación no
experimental, de tipo aplicada. Y de acuerdo con la
definición señalada por MARTÍNEZ
(1994)(20) es:

Una investigación tecnológica (llamada
tradicionalmente Investigación aplicada) es una actividad
orientada a la generación de nuevo conocimiento
(técnico) que pueda ser aplicado directamente a la
producción y distribución de bienes y servicios; la
cual puede conducir a una inversión, una innovación
o una mejora…(Pág. 517)

De acuerdo al autor citado anteriormente es de tipo
aplicada porque se empleo a las distintas áreas de la
empresa a fin de controlar sus actividades básicas para
así lograr un alto nivel de desempeño en la
gestión llevada a cabo por las mismas. Y se dice que es no
experimental ya que permitió conocer, comprender,
describir, registrar y analizar todos los procesos concerniente
en la empresa Vhicoa, lo que va a permitir contribuir en la
mejora de esta.

2. Diseño de
Investigación

El diseño de la investigación es de campo,
ya que los datos fueron tomados directamente de las áreas
de trabajo. Las áreas de la organización a tomar
fueron aquellas que están estrechamente vinculadas con la
productividad.; observando sus condiciones y el desempeño
de estas se procederá a diseñar indicadores que
permitan evaluar el comportamiento para luego tomar acciones de
mejorar para la misma.

3. Población y muestra

La población es definida según
WEIERS (1989)(21) como: "… el total de elementos
sobre la cual queremos hacer una inferencia basándonos en
la información relativa o la muestra". Y la muestra es
definida como: "la parte de la población que
seleccionamos, medimos y observamos" (Pág.
517).

La población referida a este estudio está
constituido por todas las áreas concernientes a la empresa
Vhicoa, (Producción, aseguramiento de la calidad, ,
mantenimiento, planificación, pintura, materiales,
relaciones industriales, recursos humanos). De estos
departamentos antes mencionados, se tomaron los más
estrechamente relacionados a la productividad para realizar el
estudio antes mencionado.

4. Instrumentos

Uno de los pasos más importantes para evaluar la
problemática es la selección adecuada para la
recopilación de la informaron, en tal sentido
SABINO (2000).(22) afirma que:

"Un instrumento de recolección de datos es en
principio, cualquier recurso de que se vale el investigador para
acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la
información".

De acuerdo a lo antes citado los instrumentos para la
recolección de datos o información que son
necesarias para el desarrollo de esta investigación son
los siguientes:

4.1 Entrevistas

Las entrevistas fueron de tipo no estructuradas,
aplicadas a los jefes de departamento, supervisores, jefe de
grupos, operadores, con el objeto de obtener información
referente a los indicadores de gestión de las distintas
unidades, la forma habitual y no deseada de medirlos.

• Observación Directa

Con la aplicación de la observación
directa se evaluaron objetivamente los factores que intervienen
en la fluctuación de los valores que señalan el
comportamiento de los indicadores en la empresa a desarrollar en
el presente proyecto.

4.3 Registro de datos de la empresa

Se recopiló toda la información
estadística disponible referida a la situación
actual e histórica de los indicadores que se encuentran
bajo estudio.

Para conocer el estado actual del desempeño de la
gestión de la organización se revisaron los
informes de gestión de cada departamento, con el
propósito de observar el comportamiento de los indicadores
utilizados hasta ahora por la unidad.

Por otra parte, se procedió a revisar la norma
ISO 9001:2000, para la normalización de los indicadores,
con el fin de verificar el correcto desarrollo del
proyecto.

4.4 Red Internet, bibliotecas y otras fuentes

A través del uso de Internet y la revisión
bibliográfica, se obtendrá información sobre
estudios similares, y modelos de aplicación actual, lo que
servirá como patrón de comparación para
posibles aplicaciones a la empresa.

• Paquetes computarizados

Los paquetes computarizados serán apoyo para el
desarrollo de cálculos y graficas de comparación,
para los datos a presentar, se utilizaran los siguientes
paquetes: Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft power point
y Microsoft visual Basic.

• Procedimiento

Para lograr el objetivo de estudio, el cual está
referido al Diseño de un Sistema de control de
gestión en la empresa vhicoa, se ejecutaron los siguientes
pasos:

Se realizó un diagnostico de los departamentos
pertinentes a la empresa Vhicoa entre los que cuenta:
Producción, aseguramiento de la calidad, mantenimiento,
planificación, pintura, materiales, relaciones
industriales, recursos humanos, de estos departamentos tomaremos
los estrechamente ligados con la productividad de la empresa y se
le establecerán indicadores de gestión que midan el
desempeño de los mismos, estos estarán
acompañados de formatos que permitirán recabar la
información necesario para el estudio.

Se creó una herramienta donde se
suministró las datas recogidas, este sistema está
diseñado bajo el programa Microsoft visual Basic, donde
según parámetros establecido se verá el
comportamiento de los mismos.

El manejo de la información de los indicadores
estará bajo la herramienta balance Store Card (cuadro de
mando integral), donde se agruparan los indicadores bajo cuatros
(4) perspectivas muy bien definidas (perspectiva de clientes,
interna, de innovación y aprendizaje y
financiera).

Se diseño un informe de gestión mensual,
donde se podrá observar el comportamiento de los
indicadores propuestos. Y de los mismos se tomaran acciones de
mejora para una mejor gestión empresarial.

Se realizo un sistema de control de gestión que
cubra las necesidades establecida en la empresa Vhicoa, y la
misma arrojara acciones de mejora que ayuden al desempeño
de la producción, según indicadores claramente
establecidos.

CAPÍTULO 4

Diagnóstico de la situación
actual

Actualmente la empresa VHICOA toma las decisiones en
medio de reuniones que propone la alta gerencia, en ellas se
reúnen los jefes de departamento correspondientes a las
áreas de Producción como lo son: corte, armado,
soldadura y pintura, las mismas estiman tiempos promedios en la
ejecución de actividades a desarrollar en cada
proyecto.

En cada reunión se proponen actividades que
serán ejecutadas en el periodo de una semana, la
responsabilidad de crear la programación es el
departamento de Sala Técnica, y el responsable de llevar
el avance de dicha programación es el departamento de
Planificación, a quienes diariamente los supervisores le
hacen entrega de las actividades ejecutadas (piezas, cortadas,
armadas, soldadas y pintadas), todos estos avances son llevados
en la reunión siguiente para evaluar el cumplimiento del
mismo; de no cumplirse esta programación completamente el
restante se vuelve a reprogramar para la semana
siguiente.

Además de evaluar el tiempo de las actividades a
ejecutar semanalmente también estudian el material llegado
para los distintos proyectos, con el fin de darle prioridad a los
proyecto que tienen material para la programación,
también estudian los problemas surgidos en caso de
algún retraso en la entrega de material, pieza
dañada, pieza extraviada, entre otras; cabe destacar que
todas esta información es obtenida de manera informal, no
existe un reporte especifico donde se pueda realizar un estudio
de lo que está sucediendo realmente en la
organización.

Cada jefe en los diferentes departamentos de
Producción es el responsable de supervisar la calidad de
sus servicios, sin embargo no cuentan con la cultura, habilidad,
destreza y estrategias necesarias para ejecutar esta
tarea.

En la organización aun no se han determinado
criterios de indicadores y métodos que permitan asegurar y
vigilar que el proceso sea controlado y eficaz; en ella no se
recopilan ni analizan datos lo que no deja evidencia de
cómo ha sido la producción en los últimos
años. El único control que lleva la
organización en lo que respecta a documentos es un manual
de control de la calidad donde presenta los objetivos y
políticas de la calidad así como define las reglas
y procedimientos para controlar las operaciones de sus productos
desde las ventas hasta la entrega, esta principalmente destinado
a asegurar que se cumplan los requerimientos del contrato, los
códigos y normas aplicables, de esta manera aseguran la
confiabilidad de sus clientes siendo certificados bajo la norma
AISC.

El no poseer otro tipo de documentación que
respalde la ejecución de los proyectos, se puede convertir
en una debilidad ocasionando tal vez una no conformidad en el
cliente, o a su vez perdida en la misma organización en lo
que respecta a material, lo que se resumen en disminución
de ganancias ocasionado por costos extras.

Para realizar un diagnóstico de la
situación actual de la organización se estudiaron
los siguientes puntos:

• Actualmente la organización no dispone de una
  herramienta eficaz que le permita evaluar, controlar y
  comparar el desempeño actual de su gestión de
  una manera sinóptica a través de
  gráficos y cuadros comparativos.

• No se realiza una evaluación de los programas
  como base para continuar las actividades que conducen al
  logro de los objetivos.

• Los departamentos que conforman la
  organización no cuenta con formularios que permitan
  llevar un seguimiento y control de las actividades
  realizadas, lo que trae como consecuencia que no se conozca
  las desviaciones obtenidas.

• La información referente a las desviaciones
  de los objetivos, no es suministrada a la Gerencia bajo
  informes semanales o mensuales.

• La opinión se ve afectada por las opiniones
  subjetivas de quien la suministra, lo que impide su correcto
  procesamiento y que sea totalmente confiable.

Con el fin de analizar más a fondo dicha
situación, a continuación se presenta la
matriz

FODA de la organización. (ver cuadro
1)

Una vez analizadas todas estas observaciones, se tiene
que cubrir la necesidad que se viene presentando en la
organización, es por ello que se decidió llevar a
cabo el diseño de un Sistema de Control, que permita de
manera gráfica y estratégica, alcanzar los
objetivos planteados a través del análisis de los
indicadores claves de dicha organización, obteniendo
así una mayor capacidad de respuesta sobre su
gestión, manteniendo bajo control los procesos que se
ejecutan a través de cuatro perspectivas claramente
definidas como lo son: Perspectiva de Procesos, Presupuesto,
Clientes y Organizacional, evaluando de forma sencilla el estado
o desempeño de su gestión con el objeto de cumplir
a cabalidad con las metas planteadas por esta unidad.

CAPÍTULO 5

Situación
propuesta

1. Definición de los Indicadores de
Gestión en la empresa VENEZUELA HEAVY

INDUSTRIA (VHICOA)

Para definir el Sistema de Control de Gestión en
la organización VHICOA, se elaboró la propuesta de
una serie de indicadores que midan el cumplimiento de la misma,
para ello fue necesario conocer cierta información clave
como lo son: la Misión, los Objetivos de la
organización y el Diagrama de Caracterización de la
organización, permitiendo así obtener los procesos
y variables a medir que contribuyan al cumplimiento de los
objetivos; a su vez se aplicaron entrevistas a los supervisores,
jefes de grupos, Analistas, y Jefes de Departamento, con la
finalidad de definir los indicadores y proponer valores de
referencia, que permitan evaluar los resultados de las
actividades; los mismos fueron seleccionados atendiendo a las
necesidades de información e importancia de las variables
de mayor impacto sobre la organización.

De acuerdo a la necesidad que tiene la empresa de actuar
disciplinadamente en las distintas unidades que la conforman, se
hizo necesario estructurar un modelo de Indicadores que permitan
abarcar las variables discutidas con el personal encargado,
basándose en tres perspectivas como lo son: Perspectivas
de Procesos, de la Capacidad de la Organización y
Clientes, que permiten alinear los objetivos funcionales de los
departamentos con los objetivos funcionales de la Gerencia, estos
Indicadores se mencionan a continuación:

• Horas – Hombres.

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

• Reproceso.

• Avances.

• Efectividad de trabajo.

• Satisfacción del cliente.

• Disponibilidad de máquinas.

• Índice de seguridad.

• Material llegado a Planta.

• Material pasado a taller.

• Mantenimiento.

Estos indicadores de Gestión están
distribuidos dentro de los departamentos que conforman a la
organización de la manera siguiente:

Departamento de Estructura

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Reproceso.

• Avance.

• Efectividad de Entrega.

Formación de Crecimiento:

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

Clientes:

• Satisfacción de Cliente.

Departamento de Calderería

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Reproceso.

• Avance.

• Efectividad de Entrega.

Formación de Crecimiento:

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

Clientes:

• Satisfacción de Cliente.

Departamento de Corte

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Reproceso.

• Avance.

• Efectividad de Entrega.

• Disponibilidad de Máquinas.

Formación de Crecimiento:

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

Clientes:

• Satisfacción de Cliente.

Departamento de Sala Técnica

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Reproceso.

• Efectividad de Entrega.

Formación de Crecimiento:

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

Clientes:

• Satisfacción de Cliente.

Departamento de Soldadura

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Reproceso.

• Avance.

• Efectividad de Entrega.

Formación de Crecimiento:

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

Clientes:

• Satisfacción de Cliente.

Departamento de Planificación

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Avance.

Formación de Crecimiento:

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

Departamento de Pintura

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Reproceso.

• Avance.

• Efectividad de Entrega.

Formación de Crecimiento:

• Sobre – Tiempo.

Clientes:

• Satisfacción de Cliente.

Departamento de Seguridad e Higiene

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Índice de seguridad.

Formación de Crecimiento:

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

Clientes:

• Satisfacción de Cliente.

Departamento de Almacén

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Material llegado a Planta.

• Material pasado a taller.

Formación de Crecimiento:

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

Clientes:

• Satisfacción de Cliente.

Departamento de Mantenimiento

Procesos:

• Horas – Hombres.

• Mantenimiento.

• Disponibilidad de Equipos.

Formación de Crecimiento:

• Adiestramiento.

• Sobre – Tiempo.

Clientes:

• Satisfacción de Cliente.

A continuación se muestra un cuadro resumen,
donde se observa la distribución de los indicadores en la
organización. (ver cuadro 2).

Para cada indicador propuesto se estableció en
conjunto con los jefes de grupo y analistas concernientes al
departamento a estudiar fórmulas que permitirán
medir el estado de cada uno de dichos indicadores, la
fórmulas las mostramos a continuación:

FORMULA PARA LOS
INDICADORES

1.- H-H = (H-H mano de obra directa ejecutadas / H-H
mano de obra directa programadas) * 100

2.- Adiestramiento = (Total de cursos realizados / total
de cursos programados) * 100

3.- Sobre tiempo= (Cantidad de H-H de sobre tiempo
trabajadas (mes) / cantidad de H-H programadas (mes)) *
100

4.- Reproceso= (Nº de piezas defectuosas / Nº
de piezas programadas) * 100

5.- Avances= (Avance real / avance programado) *
100

6.- Efectividad de trabajo= (Nº de despachos
atrasados / nº de despachos realizados) * 100

7.- Satisfacción del Cliente = Nº de
encuestas / total de encuestas

8.- Disponibilidad de maquinas= (Nº de maquinas
disponibles / total de maquinas) * 100

9.- Índice de seguridad: = (Hr. Con
pérdidas de tiempo / Hr. Programadas trabajadas) *
100

10.- Material llegado a planta = (Cant. de material
(ton.) llegados / cant. de material (ton. Pedido) *
100

11.- Material pasado a taller = (Ton. Llegadas – Ton.
Procesadas / ton. Llegadas) * 100

12.- Mantenimiento= (mtto realizados a tiempo programado
/ total de mtto programados) * 100

El principal objetivo del Sistema de Control de
Indicadores de Gestión propuesto es, evaluar el
desempeño funcional de la empresa mediante la
medición de las variables establecida en relación
con los Objetivos y Metas planteadas por cada indicador de
Gestión; cabe destacar que las metas a cumplir han sido
establecidas bajo reuniones con los Analistas, jefes de grupos y
Jefes de departamentos de las Unidades concernientes, quienes
propusieron metas a seguir, tomando en cuenta que los mismos
podrán ser modificados cuando la Gerencia lo
requiera.

Para establecer los indicadores que requiere la
organización se tomo como base de partida la
elaboración de una matriz FODA para de esta manera conocer
las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que rodean
a dicha organización, y a su vez nos afianzamos en los
objetivos ya establecidos para definir los
indicadores.

A continuación matriz FODA, y objetivos de la
organización, junto con los indicadores establecidos. (ver
cuadro 3).

Fuente: Elaboración
propia

OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN

Garantizar la entrega completa acorde con las
proyecciones y planes de trabajo, generando al mismo tiempo
mejoras continuas dirigidas a la satisfacción del
cliente.

• Avances

• Reproceso

• Efectividad de entrega

Implementación y control de los objetivos en
cuanto a políticas de seguridad en todos los niveles y a
sus instalaciones.

• Índice de seguridad

• Disponibilidad de máquinas

• Mantenimiento

Promover la capacitación, el desarrollo y la
motivación del personal, para asumir los retos y
exigencias actuales y futuras.

• H – H

• Adiestramiento

• Sobre tiempo

Promover la participación de sus proveedores o
subcontratista hacia un sistema que propicie un clima de
confianza como principio de suministro oportuno y calidad de sus
productos o servicios.

• Satisfacción del cliente

Garantizar el cumplimiento de los procedimientos y de
las especificaciones de trabajo requeridas por el cliente bajo el
cumplimiento de la certificación ASME (Amwerican Society
Mechanical Engineering) y Aisc (American Institute Steel
Construction).

• Material llegado a planta

• Material pasado a taller

2. Normalización de los
Indicadores

Los indicadores de Gestión definidos y
seleccionados para el desarrollo del Sistema de Control de
Gestión de la empresa VENEZUELA HEAVY INDUSTRIA (VHICOA),
deben de ser normalizados, a fin de que su medición y
análisis facilite la comparación de los resultados
obtenidos en las distintas áreas/procesos. Las condiciones
específicas que debe cumplir un indicador normalizado son
las siguientes:

• 1. Definición del Indicador.

• Conceptual.

• Matemática.

• 2. Objetivo.

• 3. Niveles de Referencia.

• 4. Subdivisión.

• 5. Árbol de Factores y
  Responsabilidad.

• 6. Reportes y Consideraciones de
  Gestión.

• Consideraciones de Gestión.

• Periodicidad e intensidad.

• Responsable.

• 7. Sistema de información y
  procesamiento de datos.

A continuación se describen cada uno de los pasos
a seguir en los procesos de normalización

1. Definición Conceptual.

Consiste en la descripción del indicador de dos
formas:

– Conceptual: Especifica por escrito la función
del indicador.

– Matemática: Representa la fórmula
matemática con la que se identifica el indicador y permite
cuantificar el estado de la característica o hecho que se
quiere controlar.

2 Objetivo

El objetivo debe expresar el para qué se quiere
gerencial el indicador seleccionado. Expresa el lineamiento
político, la mejora que se busca y el sentido de esa
mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.).

3 Niveles de Referencia

Contempla los valores contra los cuales se compara la
situación real del indicador. En el presente trabajo se
utilizaron los siguientes niveles de referencia:

• Meta: representado por el valor planificado o
  exigido.

• Real: representado por el índice obtenido en
  el periodo anterior con respecto al periodo
  actual.

• Subdivisión.

Corresponde a las área/procesos que miden el
indicador, permitiendo identificar la(s) ruta(s) criticas den
indicador donde se presentan la(s) mayor(es) desviaciones. Cabe
destacar que este paso no aplica para todos los indicadores
utilizados en el sistema de control desarrollado, debido a la
naturaleza de la información utilizada o al proceso
vinculado.

• Árbol de Factores y
  Responsabilidades.

Es un diagrama que permite establecer y conocer las
causas que actúan o pudieran actuar en determinado momento
sobre el comportamiento del indicador.

• Reportes y Consideraciones de
  Gestión.

En este paso se especificó la unidad
de medida y la frecuencia de medición, las condiciones de
gestión establecidas, la periodicidad e intensidad de las
revisiones, los responsables y los reportes, para cada indicador
utilizado por el sistema de control.

• Consideraciones de gestión: son los
  rangos que condicionan el comportamiento del indicador, con
  los cuales se define el estado, el cual puede ser Bajo
  control (verde), Fuera de Control no Crítico
  (amarillo) o Fuera de Control Crítico (rojo). Las
  consideraciones de gestión varían de acuerdo al
  indicador y se establecieron por consenso en reunión
  de validación.

• Periodicidad e intensidad: en este punto se
  establece cada cuanto tiempo se deben realizar
  revisión del indicador y la intensidad de la misma, es
  decir, se establece la frecuencia del punto de
  información, puntos de control y punto de
  análisis del indicador.

• Responsables: Se identifica la persona o
  grupo de personas responsables del seguimiento del indicador
  y de coordinar las acciones correctivas en caso de que sea
  conveniente.

• Reportes: En este punto se
  diseñó el formato de reporte del indicador y se
  describe la estructura del mismo.

De forma general la estructura de los reportes de
gestión de los indicadores contienen áreas de
encabezado, cuadro resumen del indicador, gráficos,
factores de desviación, análisis de
variación, acciones correctivas (acción, fecha y
responsable) y pié de página.

• Sistema de información y procesamiento de
  datos

En este punto se define la captura de los datos
especificando la fuente de la información y el
método a utilizar para acceder a los datos requeridos para
el cálculo del indicador, así como también,
se establecen los responsables de garantizar la captura y
registro oportuno de los datos requeridos para el cálculo
del indicador.

A efectos de formalizar la normalización de los
indicadores de gestión de la empresa VENEZUELA HEAVY
INDUSTRIA (VHICOA), desarrollados en este trabajo, se
elaboró para cada indicador un documento de
Normalización de Indicador, cuyo objetivo es documentar
las condiciones específicas del indicador de acuerdo a los
pasos establecidos en la Metodología de
Normalización de Indicadores.

A continuación la normalización de cada
uno de los indicadores propuestos para el Sistema de Control de
Gestión en la empresa VHICOA.

PERSPECTIVA: Procesos

INDICADOR: H-H

• Definición:

• Expresión Conceptual:

Mide la cantidad relativa de H-H empleadas en
función al trabajo a realizar con respecto al programado
por la unidad.

• Expresión Matemática:

• Objetivo:

Evaluar la efectividad en el cumplimiento de la
ejecución de las Horas – Hombres programadas
mensualmente.

• Niveles de Referencia:

• Subdivisión:

• Árbol de Factores o Niveles
  de Responsabilidad:

• Reportes y Consideraciones de
  Gestión:

• Consideraciones de
  Gestión

Se consideran:

• Periodicidad e Intensidad:

El indicador debe ser revisado según
las siguientes pautas:

• Quien/ Quienes:

7. Información y
datos

7.1. Tipo y forma de medir:

Los datos serán tomados del formato
H-H.

PERSPECTIVA:
Organizacional

INDICADOR: Disminución de Horas
de Sobre-Tiempo

• Definición:

• Expresión Conceptual:

El indicador expresa el porcentaje de horas extras
trabajadas al mes, mediante el cálculo promedio de las
horas extras diarias.

1.2 Expresión Matemática:

• Objetivo:

Determinar el número de horas extras trabajadas
al mes.

• Niveles de Referencia:

• Subdivisión:

• Árbol de Factores o Niveles
  de Responsabilidad:

• Reportes y Consideraciones de
  Gestión:

• Consideraciones de
  Gestión

Se consideran:

• Periodicidad e Intensidad:

El indicador debe ser revisado según
las siguientes pautas:

• Quien/ Quienes:

7. Información y
datos

7.1. Tipo y forma de medir:

Los datos serán tomados del formato de
H-H.

PERSPECTIVA: Procesos

INDICADOR: Reproceso

• 1. Definición:

• Expresión Conceptual:

El indicador expresa la cantidad de trabajo en reproceso
ejecutado en planta comparando las piezas defectuosas con
respecto a lo programado.

1.2 Expresión Matemática:

• 2. Objetivo:

Asegurar la oportuna y adecuada ejecución de los
procesos de producción.

• 3. Niveles de Referencia:

• 4. Subdivisión:

• 5. Árbol de Factores o
  Niveles de Responsabilidad:

• 6. Reportes y Consideraciones
  de Gestión:

• Consideraciones de
  Gestión

Se consideran:

• Periodicidad e Intensidad:

El indicador debe ser revisado según
las siguientes pautas:

• Quien/ Quienes:

7. Información y
datos

7.1. Tipo y forma de medir:

Los datos serán tomados del formato
de Reproceso.

PERSPECTIVA: Procesos

INDICADOR: Efectividad del
trabajo

• Definición:

• Expresión Conceptual:

El indicador expresa la cantidad en porcentaje de
trabajo retrasados en planta que disminuye la efectividad en los
procesos de la organización.

1.2 Expresión Matemática:

• Objetivo:

Asegurar la oportuna y adecuada entrega de las piezas
programadas.

• Niveles de Referencia:

• Subdivisión:

• Árbol de Factores o Niveles
  de Responsabilidad:

• Reportes y Consideraciones de
  Gestión:

• Consideraciones de
  Gestión

Se consideran:

• Periodicidad e Intensidad:

El indicador debe ser revisado según
las siguientes pautas:

• Quien/ Quienes:

7. Información y
datos

7.1. Tipo y forma de medir:

Los datos serán tomados del formato
de Efectividad del trabajo.

PERSPECTIVA: Procesos

INDICADOR: Índice de
seguridad

• Definición:

• Expresión Conceptual:

El indicador expresa la cantidad de horas hombres no
productivas en la empresa por imprevistos laborales.

1.2 Expresión Matemática:

• Objetivo:

Reflejar la desviación existente entre las horas
programadas y las no productivas por eventos inesperados en la
organización.

• Niveles de Referencia:

• Subdivisión:

• Árbol de Factores o Niveles
  de Responsabilidad:

• Reportes y Consideraciones de
  Gestión:

• Consideraciones de
  Gestión

Se consideran:

• Periodicidad e Intensidad:

El indicador debe ser revisado según
las siguientes pautas:

• Quien/ Quienes:

7. Información y
datos

7.1. Tipo y forma de medir:

Los datos serán tomados del formato
de Índice de Seguridad.

PERSPECTIVA: Clientes

INDICADOR: Satisfacción del
Cliente

• 1. Definición:

• Expresión Conceptual: