Resumen
La estrategia empresarial es definida como el proceso
gerencial de desarrollar y mantener una dirección
estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la
organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo
(Kotler, 1990). Esta estrategia debe integrar y efectuar las
metas de la organización con sus recursos humanos,
materiales y financieros, y debe incorporar planificación,
operaciones y las necesidades de los clientes, tanto internos
como externos. Esto requiere una revolución cultural hacia
un cambio de actitud que experimenta todo el personal a todos los
niveles de la organización, intenta involucrar a todos los
empleados en una dinámica de mejora continua, necesitando
el compromiso y la participación de todos ellos, para
conseguir satisfacer las expectativas y necesidades por medio de
una estrategia de trabajo en equipo y de innovaciones continuas,
buscando la revalorización y significado del
trabajo.
Hoy el mercado se encuentra en un juego de todos contra
todos, por ello, el éxito de la dirección
estratégica radica en la capacidad de adaptarse al medio y
lograr resultados mejores y más estables que la
competencia.
Palabras Claves: Planeacion Estrategica, direccion
estrategica, enfoque de calidad, enfoque de sistema, enfoque de
proceso.
Introducción
Tener la capacidad de analizar el rumbo
estratégico de la organización permite vislumbrar
retos futuros de manera anticipada, lo cual le permitirá a
la empresa afrontar con mayores elementos los retos y cambios
vertiginosos a los que nos afrontamos. Precisamente el focalizar
los recursos de la empresa se le genera valor a las
organizaciones que cuentan con un proceso formal de
ejecución de estrategia; facilitando la toma de decisiones
para los directivos, donde los retos operativos cotidianos
consumen la mayor parte del tiempo de los mandos ejecutivos y
medios.
La Dirección estratégica entendida "como
una estructura teórica para la reflexión de las
grandes opciones de la empresa, que se sustenta en una nueva
cultura y una nueva actitud de los directivos, que escapa de la
improvisación en busca de lo analítico y que
integra el paso de lo estratégico a lo operativo de forma
sistemática y coherente" (Menguzatto 1991).
El objetivo de la presente ponencia es fundamentar la
importancia en la actual dirección estratégica
empresarial del enfoque integrador de calidad, revalorizando el
valor de la organización hacia un alto impacto
económico y social en el mercado.
Desarrollo
1.1 Enfoque estratégico. Conceptos,
evolución y modelos que sustentan su
gestión
La historia plantea que cuando Aníbal planeaba
conquistar Roma se inició con la definición de la
misión de su reino, luego formuló las estrategias,
analizó los factores del medio ambiente y los
comparó y combinó con sus propios
recursos
para determinar las tácticas, proyectos y pasos a
seguir. Esto representa el proceso de Planificación
Empresarial que se aplica hoy en día en cualquier
empresa. (Citado por Pons Roberto, 2005)
Al reflexionar acerca de los principios militares de
estrategia, el diccionario The American Heritage define
estrategia como "la ciencia y el arte de comandancia militar
aplicados a la planeación y conducción general de
operaciones de combate en gran escala"
La planeación estratégica formal con sus
características modernas fue introducida por primera vez
en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. Muchas
organizaciones de producción de bienes y del sector de los
servicios, empezaron a preocuparse por sus desajustes con el
medio ambiente. La causa, que llegó a ser conocida como
problema estratégico, se percibió entonces como
originada en un desajuste técnico y económico entre
los productos de la firma por un lado y las demandas del mercado
por el otro. Se vio que la solución radicaba en la
planeación estratégica, que consistía en un
análisis racional de las oportunidades ofrecidas por el
medio ambiente, de los puntos fuertes y débiles de la
firma y de la selección de un compromiso
estratégico entre los dos que mejor satisficieran los
objetivos de la firma. Una vez escogida la estrategia, la parte
crítica de la solución había sido conseguida
y la firma podía proceder a implementarla. En los
años intermedios, la percepción del problema
estratégico, ha ido experimentando cambios rápidos
y dramáticos, debido a una comprensión mejorada de
la naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los
procesos incorporados para obtener una solución. (Pons
Roberto, 2005)
Para otros autores, la Planificación
Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en
los años setenta, como resultados natural de la
evolución del concepto de Planificación. Taylor
manifestaba que el papel esencial del "management" exigía
la planificación de las tareas que los empleados
realizarían, el gerente pensaba el qué, cómo
y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía.
Hoy día, la investigación y el desarrollo cobran
mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión
de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez
más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la
velocidad de los procesos origina una mayor competencia. Por
tanto, la Planificación Estratégica constituye un
sistema gerencial que desplaza el énfasis en el
"qué lograr" (objetivos) al "qué hacer"
(estrategias). (Pons Roberto, 2005).
Según Ronda Pupo, (2006) a pesar de que no hay
una definición universalmente aceptada del concepto
estrategia, existe consenso de que la misma: permite tomar las
decisiones para determinar los recursos que la
organización destinara a sus principales acciones,
garantizar la efectividad de su funcionamiento; es un proceso de
pensamiento para establecer trayectorias, posiciones y
perspectivas para la organización; tiene un razonamiento
singular y es un fenómeno objetivo en el cual las
condiciones surgen y presentan una complejidad
dinámica.
Habitualmente, las empresas han diseñado su
estrategia de arriba hacia abajo, empezando por sus objetivos
financieros, pero el éxito en la Dirección
Estratégica radicará en tener en cuenta activos
intangibles. (Citado por: Educación Continua On Line, S.L;
2006) tales como:
El Capital humano: el talento, las competencias, el
conocimiento de los empleados y colaboradores.El Capital de Información: las bases de
datos, los sistemas de información, las redes con sus
TIC o infraestructuras tecnológicas.El Capital Organizacional: compuesto por ese
intangible clásico que es la Cultura de la
organización, el liderazgo a la hora de alinear
objetivos organizacionales y personas o la capacidad de los
empleados y colaboradores en compartir
conocimiento.
Ver figura 1: Los activos intangibles determinan el
éxito de la estrategia.
La estrategia permite establecer un sistema
dinámico de anticipación en el que se destacan y
agrupan los aspectos estratégicos diferenciadores
empresariales en el marco de un entorno abierto procurando
desarrollar una cultura empresarial que apoye las ventajas
competitivas que la empresa tiene. (Harper y Linch, 1992).
Definiéndose como el proceso gerencial de desarrollar y
mantener una dirección estratégica que pueda
alinear las metas y recursos de la organización con sus
oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990). Incluye
liderazgo, conocimiento organizacional, competencia, estructura
de la empresa, estando entrelazada de modo inseparable con el
proceso completo de la dirección; por tanto, todo
directivo debe orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de
desempeño.
Figura 1: Los activos intangibles determinan el
éxito de la estrategia
Fuente: Elaboración propia.
Es trascendental para cualquier organización
contar con una visión y misión debido a que las
empresas que cuentan con misión y visión definidas
y alcanzables tienen la posibilidad de llegar al éxito y
la prosperidad. Conceptualmente es posible diferenciar la
formulación de la estrategia de la implantación de
la misma. La formulación de la estrategia describe por
anticipado lo que la organización pretende hacer a fin de
alcanzar la visión de forma sostenible. Su
implantación en cambio, exige que la organización
disponga de las capacidades necesarias para desarrollarlas de
acuerdo a lo inicialmente previsto. Siendo necesario evaluar las
estrategias, ya que el éxito de hoy no garantiza el
éxito de mañana, para ello la revisión de
los factores internos y externos representan la base de las
estrategias presentes, además de la medición del
desempeño y la aplicación de acciones correctivas
(Llanes Wilde, 2001). Ver Modelo1 Proceso de formación de
la Estrategia.
Modelo 1: Proceso de Formación de la
Estrategia
Fuente: (Bueno Campos Eduardo, 1999; Llanes Wilde,
2001)
Sin embargo la planificación estratégica
por sí sola no resuelve completamente los problemas de la
organización, entre sus limitaciones se destaca que no
garantiza la calidad de su implementación, además
de que se necesita tiempo para ver sus frutos. De ahí que
partiendo de los estudios desarrollados por Ansoff y Hayes (
Llanes Wilde , 2001) resuman tres limitaciones fundamentales de
la planificación estratégica y su diferencia con la
Dirección Estratégica:
El análisis del entorno se basa en las
variables económicas y tecnológicas obviando
las variables psicosociopolíticas. La dinámica
social y política, tanto dentro como fuera de la
empresa, se supone irrelevante y sin ser afectada. Sin
embargo estas variables tienen y tendrán una
importancia real cada vez mayor.Se enfoca la atención sobre las relaciones
empresa-entorno, bajo una hipótesis básica de
que la configuración interna de la empresa
permanecerá esencialmente sin cambios («se
enfatizarán las cualidades y minimizaran las
debilidades»), en vez de plantear los cambios
estructurales internos necesarios.Se pone el énfasis en la formulación
de la estrategia, suponiendo que «la
organización seguirá»,
despreocupándose pues, de las condiciones necesarias
para la realización de la estrategia formulada,
así como de su propia ejecución y control,
cuando precisamente una mala ejecución puede
significar el fracaso de la mejor estrategia" y concluyen
aseverando que la Dirección Estratégica cubre
estas deficiencias de la planificación
estratégica, resaltando que se ocupa tanto de la
formulación como de la implementación de la
estrategia.
De manera que, se deben entender estos términos
no como sinónimos, sino como niveles de evolución
de la planeación que encierran cambios cualitativos que
son no sólo producto del desarrollo de las técnicas
para prever el futuro, sino ante todo, de concepciones y formas
que no sólo tienden a la adaptación al entorno,
sino a preparar a la organización para de manera integral
abordar su gestión y generar los entornos que la hagan
más eficiente y eficaz. (Llanes Wilde, 2001)
El enfoque actual de dirección estratégica
aspira a sustituir los enfoques parciales por otros más
integradores. En primer lugar vincula en la reflexión
estratégica y en la propia ejecución los aspectos
técnico-económicos y lógicos-racionales a
las cuestiones políticas e intereses de actores. Luego
articula el análisis de los factores del entorno a las
variables internas de la organización. Presta por
último, atención al tránsito de lo
estratégico a lo operativo." (Strategor, 1995)
La dirección estratégica se ha convertido
en el nuevo paradigma explicativo de los procesos directivos
empresariales, es aquella parte de la dirección que tiene
por objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en
práctica" (Navas y Guerras ,1996.)
Hoy el mercado se encuentra en un juego de todos contra
todos, por ello, el éxito de la dirección
estratégica radica en la capacidad de adaptarse al medio y
lograr resultados mejores y más estables que la
competencia.
1.2 El despliegue estratégico hacia la
Gestión de la Calidad. Enfoque basado en procesos,
sistemas y mejora continua
Para conducir y operar una organización en forma
exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma
sistemática y transparente. Se puede lograr el
éxito implementando y manteniendo un sistema de
gestión que esté diseñado para favorecer el
desempeño organizacional mediante la consideración
de las necesidades de todas las partes interesadas.
En las organizaciones, la ruptura entre estrategia y
gestión es directamente proporcional a la existente entre
el nivel estratégico y el táctico/ operativo
(Kaplan, 2002). En otras es aún más grave, pues
existe una falta clara de consistencia entre la
formulación estratégica y la realidad del
día a día. Esta falta de consistencia ha sido uno
de los factores más relevantes en las crisis de las
entidades, de las que tanto se escucha hablar en nuestros
días, pues afecta la credibilidad de ellas frente al
entorno (Pacheco y otros, 2002; Serna Gómez, 2003; Villa
Eulalia 2006). Paralelo a ello, son varios los autores que
plantean (Dupuy & Rolland, 1992; Teece y otros, 1997;Brito, P
2003; Amat, 2000; Villa Eulalia 2006) que la forma de
organización de los procesos y recursos de la
organización(estructura organizativa) guarda
estrecha relación con la estrategia,
facilitándolos o dificultándolos en dependencia de
las condiciones que ofrezca de coordinación,
comunicación, delegación de autoridad, relaciones
formales e informales y capacidad de respuesta ante los cambios
(flexibilidad). La gestión moderna hace
énfasis en el liderazgo participativo de todo el personal
implicado en la gestión, pero hay que crear las
posibilidades para ello. En el marco de la gerencia por
funciones, esta posibilidad no se produce dado el "efecto
divisionista" que ésta provoca en las propias relaciones
interpersonales, como consecuencia del enfoque nada
sistémico que aporta. En ella los departamentos se
establecen en base a la especialización técnica y
como efecto, la responsabilidad y los mecanismos de control sobre
un proceso, se fragmentan a través de las diversas
áreas funcionales (Hugo Fea, 1995; Juran & Blanton,
2001; Villa, Eulalia & Pons Murguía 2006). Si bien
este tipo de organización favorece en mayor medida el
perfeccionamiento y la especialización en la propia
función, a su vez propicia el fraccionamiento de la
organización y se hace excesivamente lenta y
burocrática, constituyéndose en muchos casos en
barrera para la toma de decisiones, del mismo modo en que afecta
cada vez más, la integración de objetivos y la
comunicación. (Villa Eulalia, 2006)
En la actualidad se incorpora el término
Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management) la
cual es una estrategia global -corporativa de la
organización. Esta estrategia debe integrar y efectuar las
metas de la organización con sus recursos humanos,
materiales y financieros, y debe incorporar planificación,
operaciones y las necesidades de los clientes, tanto internos
como externos. Esto requiere una revolución cultural hacia
un cambio de actitud que experimenta todo el personal a todos los
niveles de la organización, que ayuda a reencontrar el
sentido del trabajo individual y en grupo, intenta involucrar a
todos los empleados en una dinámica de mejora continua,
necesitando el compromiso y la participación de todos
ellos, para conseguir satisfacer las expectativas y necesidades
propias y del usuario o consumidor, por medio de una estrategia
de trabajo en equipo y de innovaciones continuas, buscando la
revalorización y significado del trabajo. Hoy los sistemas
de Gestión de la Calidad se aplican en todas las
actividades realizadas en una organización y afecta a
todas las fases desde el estudio de las necesidades del cliente
hasta el servicio postventa. (Moreno Luzón, MD; Peris, FJ.
Gonzáles, 2001)
La teoría de la Calidad Total tiene sus bases en
escuelas y enfoques del campo de la administración
científica tales como la Teoría Administrativa, la
del Desarrollo Organizacional, de las Relaciones Humanas, del
Comportamiento Organizacional y de la Contingencia, entre otros
(Cantú, 2001). Es por consiguiente, una filosofía
de gestión con condiciones para interactuar, en la
concepción y la práctica administrativa, con otros
enfoques modernos. En este mismo sentido la conversión de
objetivos en resultados, se hace mediante los procesos de
gestión, como secuencia de actividades que producen los
resultados propuestos ("trilogía de Juran":
Planeación de la Calidad, Control de la Calidad y Mejora
de la Calidad) y existen variados enfoques al respecto que
coinciden en gran medida (Juran & Blanton, 2001; IWA-2, 2001;
Pons Murguía, 1998/b; 2003).
Un enfoque integrador en cualquier aspecto de la calidad
parte de los principios y conceptos básicos sobre los
sistemas, considerados estos en la ISO 9000 (2005) como un
conjunto de elementos mutuamente relacionados que
interactúan. Engels en su Dialéctica de la
Naturaleza, plantea que sistema es una estructura dinámica
integrada por una determinada cantidad de elementos y que
según esto al sistema le serán inherentes
relaciones entre el todo y cada una de las partes componentes y
no al contrario.
Cada uno de los elementos dentro del sistema es
indivisible para mantener su función y durante su
evolución en el tiempo mantienen una correspondencia
univalente. El todo y sus partes se organizan de acuerdo a una
determinada estructura, que es el resultado de las interacciones
que se establecen entre las partes. (Romero, y López,
2004) .Su misión no es explicar o demostrar sino coordinar
y unir. Los materiales dispersos reciben del sistema nueva fuerza
de cohesión que asegura su persistencia.
Los sistemas de gestión constituyen un medio
fundamental para la orientación de los esfuerzos y
recursos que demanda cualquier sistema social, estos esfuerzos se
encauzan por medio de la actuación interrelacionada de las
funciones o procesos administrativos. Dicha interrelación
hace que la gestión organizacional sea una acción
sistemática, armónica y compleja, donde la
regulación y el seguimiento constituyen procesos claves
para la eficacia del sistema (Villa, Eulalia & Pons
Murguía 2006).
Por su parte, el enfoque basado en procesos elimina las
barreras entre diferentes áreas funcionales permitiendo
una gestión adecuada de las interfases entre los distintos
procesos. De ahí que la gestión por procesos sea
hoy una herramienta tan poderosa por su capacidad de contribuir
de forma sostenida a los resultados. Es considerada la vía
principal para lograr la satisfacción del cliente y la
base fundamental para lograr los objetivos estratégicos de
la organización, al mismo tiempo que permite optimizar la
aportación de valor, y constituirse en una parte
integrante de la gestión de la calidad. (García
Azcanio et al., 2007)
En función de la finalidad, los procesos se
pueden clasificar entre otros en tres categorías: procesos
estratégicos, procesos operativos y procesos de apoyo. De
este modo, la forma de organización por procesos facilita
la visión sistémica de la estructura organizacional
,identifica la interdependencia de procesos y subprocesos
básicos, permitiendo asociar objetivos a estos procesos,
de tal manera que se cumplan a todos los niveles, en sistema y,
donde los objetivos deben corresponderse con las necesidades y
expectativas de los clientes El enfoque hacia los procesos eleva
la efectividad del propio sistema, permitiendo desde el propio
diagnóstico, la precisión de las variables claves /
áreas de resultados clave e indicadores, sobre todo en las
"fronteras interfuncionales", proporcionando el alineamiento
estratégico.( Villa, Eulalia & Pons Murguía,
2006; Heras Miguel Ángel, 2008)
La clave del éxito de un proceso de
medición es su actualización y oportunidad, no
sólo por lo que represente para la gestión
inmediata en sí, sino también para la futura:
validar los indicadores y adquirir la cultura del seguimiento;
habilidad gerencial básica del milenio que recién
comienza (Villa, Eulalia & Pons Murguía 2003; 2004;
2005; 2006).
El rol de los indicadores no termina en el control de
las metas sino que desempeña también una
función importante en las grandes propuestas que forman
parte del despliegue estratégico. De este modo, los
indicadores en una organización deben ser fiables, es
decir, en idénticas situaciones deben proporcionar el
mismo resultado, y válidos, o sea, medir aquello que se
quiere medir. Además, deben constituir un número
manejable para facilitar su seguimiento. Éstos constituyen
información producida de manera sistemática,
periódica y objetiva (Sepúlveda, L y otros, 2001;
González, W; 2002). Permiten a una organización ser
efectiva en captar recursos, eficiente en transformarlos y eficaz
para canalizarlos. Generalmente se agrupan en Indicadores de
Resultados e Indicadores de Actuación. Al respecto algunos
autores consultados (Hernández Torres, 1998; Kaplan &
Norton, 2000; López Viñegla; 1998; 2001; 2001;
Salort Bizama, 2001; Pacheco y otros, 2002; Serna Gómez;
2003; Pérez Jaramillo, 2004; Pérez Campaña,
2005) consideran que entre los indicadores comúnmente
utilizados en la evaluación del desempeño de un
sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia,
eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor. La
implicación de todos en el sistema de
transformación para la mejora, requerirá que las
revisiones de rendimiento individual sean sustituidas por la
evaluación del sistema; de este modo, la
identificación de posibles deficiencias o problemas
dejará de considerarse como algo personal y en su lugar
valorarse como algo que el sistema debe mejorar. De este
modo, cada mejora que se produzca deberá constituir un
motivo de satisfacción y algo que debe celebrarse por todo
el grupo (Singh Soin, 1997; Juran & Blanton, 2001;
Cantú, 2001; Medina Rivilla, 2003; Villa Eulalia ,2006)
como contribución al mejoramiento continuo de los procesos
y por consiguientes en todas las actividades
(minimizando los despilfarros y eliminando los que
no agregan valor), los sistemas de costeo modernos,
permiten que con costos relativamente modestos, las
organizaciones puedan obtener datos que están siendo
recogidos para proporcionar información que dé
soporte a dos funciones vitales de la gestión, tratados
inadecuadamente en los anteriores enfoques y aplicaciones: la
mejora de la toma de decisiones y la mejora de los procesos.
(Kaplan & Cooper, 2003; Villa Eulalia 2006).
En el proceso de mejora continua se establecen los
objetivos y se identifican oportunidades para la mejora es un
proceso continuo a través del uso de los hallazgos de la
auditoria, las conclusiones de la auditoria, el
análisis de los datos, la revisión por la
dirección u otros medios y generalmente conduce a la
acción correctiva y preventiva. Un sistema de
gestión de la calidad puede proporcionar el marco de
referencia para la mejora continua, con objeto de incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de
otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la
organización como a sus clientes, de su capacidad para
proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma
coherente para crear valor.
A los efectos de la presente investigación, se
resume la integración de los enfoques mencionados .Los
cuales al integrarse constituyen la piedra angular para el
éxito en la implantación del sistema de
Gestión Empresarial. Ver Tabla 1: Aportes que brindan los
distintos enfoques a la gestión empresarial.
Tabla 1: Aportes que brindan los distintos
enfoques a la gestión empresarial.
Fuente: Elaboración
Propia
Conclusiones
La estrategia es un proceso de pensamiento para
establecer trayectorias, posiciones y perspectivas para la
organización; tiene un razonamiento singular y es un
fenómeno objetivo en el cual las condiciones surgen y
presentan una complejidad dinámica.El enfoque actual de dirección
estratégica aspira a sustituir los enfoques parciales
por otros más integradores. En primer lugar vincula en
la reflexión estratégica y en la propia
ejecución los aspectos
técnico-económicos y lógicos-racionales
a las cuestiones políticas e intereses de actores.
Luego articula el análisis de los factores del entorno
a las variables internas de la organización. Presta
por último, atención al tránsito de lo
estratégico a lo operativo." (Strategor ,
1995)Una estrategia con enfoque integrador hacia la
calidad debe integrar y efectuar las metas de la
organización con sus recursos humanos, materiales y
financieros, y debe incorporar planificación,
operaciones y las necesidades de los clientes, tanto internos
como externos. Esto requiere una revolución cultural
hacia un cambio de actitud involucrando a todos los empleados
en una dinámica de mejora continua, para conseguir
satisfacer las expectativas y necesidades por medio de una
estrategia de trabajo en equipo y de innovaciones continuas,
buscando un alto impacto en el mercado.
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reimpresión, Barcelona.
Autor:
Dr. C. José Ramón Castellanos
Castillo
MSc. Dunia González Morales
Lic. Ksenia Pescozo Stestova