Gerencia de calidad y competitividad y costos de productividad

Definición
de gerencia

En la actualidad, diversos autores coinciden que el
termino gerencia se puede definir como un proceso que implica la
coordinación de todos los recursos disponibles en una
organización (humanos, tecnológicos, físicos
y financieros); para que a través de los procesos de
planificación, organización, dirección y
control se logren objetivos previamente establecidos. Crosby
(1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas
ocurran".

1.1. HABILIDADES DE UN
GERENTE

• Cooperación
  Voluntaria

• Esfuerzo en conjunto

• 1. CALIDAD

• La norma ISO 9000 define calidad como
  el conjunto de característica de una entidad, que le
  confieren la aptitud para satisfacer las necesidades
  establecidas y las implícitas.

• La norma UNE-EN ISO 9000:2000 la define
  como el grado en el que un conjunto de características
  inherentes cumple con los requisitos.

• 2. LA GERENCIA DEBE EVALUAR A TRAVÉS
  DE UNA DOFA

Cada uno de los recursos con que cuenta la empresa, es
decir el humano, tecnológico, financiero, así como
su liderazgo, sistemas y funciones administrativas, estructura y
cultura organizacional. Como también las acciones, planes,
programas que permitan contrarrestar los efectos de las variables
de contingencia externa.

• Fortalezas

• Oportunidades en el entorno

• Debilidades

• Amenazas en el entorno

La calidad de los
productos o servicios

La calidad en nuestros negocios va mas
allá de crear un producto de calidad superior a la media y
de buen precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios
cada vez más competitivos; esto entraña hacer las
cosas bien desde la primera vez, en lugar de cometer errores y
después corregirlos

• La calidad es cumplir con los
  requisitos del cliente

• Darle un valor agregado a las cosas que
  hacemos.

4.1. LAS DIMENSIONES DE LA
CALIDAD

• Confiabilidad: Capacidad de
  realizar el servicio prometido en forma confiable y
  precisa.

• Capacidad de respuesta: Deseo de
  ayudar a los clientes y respuesta proporcionar un servicio
  rápido.

• Aseguramiento: Conocimiento y
  cortesía de los empleados y su habilidad para
  transmitir confianza.

• Empatía: Cuidado y
  atención personalizada a los clientes.

• Tangibles: La apariencia de las
  instalaciones físicas, equipo, personal y materiales
  de comunicación.

4.2. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
TOTAL (ACT)

• Compromiso de la cultura de la
  organización dirigido a satisfacer a los clientes
  mediante el uso de un sistema integral de herramientas,
  técnicas y capacitación.

• La ACT entraña la mejora
  continua de los procesos de la organización, la cual
  da por resultado productos y servicios de gran
  calidad.

• Recursos humanos,
  proveedores,materiales,sistemas

4.3 EL PROCESO DE GESTIÓN
MÁS CALIDAD

• 1. Planificar.- Es la que determina los
  objetivos de organización y establece las estrategias
  adecuadas para el logro de dichos objetivos.

• 2. Organizar.- Es la que asigna las
  tareas identificadas en el proceso de planificación a
  determinados individuos y grupos dentro de la empresa, de
  manera que puedan lograrse los objetivos establecidos en la
  planificación.

• 3. Liderar.- Es la función de los
  gestores que, dirigiendo y motivando, influyen en los
  miembros de la organización para que actúen de
  tal modo que puedan lograrse los objetivos
  establecidos.

• 4. Controlar.- Es la función de
  gestión que asegura que el rendimiento actual de la
  organización se ajusta a lo planificado.

Los 8 principios
fundamentales para sistemas de gestión de
calidad

1. Orientación hacia el
cliente

2. Liderazgo

3. Participación del
personal

4. Enfoque de procesos

5. Enfoque de sistema para la
gestión

6. Mejora continua

7. Enfoque basado en hechos y
datos

8. Relaciones con los
proveedores

Beneficios
sistemas de gestión de calidad

Enfoque al cliente

• Respuestas flexibles y
  rápidas

• Incrementar la eficacia en el uso de
  los recursos

• Mejorar la lealtad del
  cliente

Participación del
personal

• Personal motivado, comprometido e
  involucrado

• Personal responsable de su propio
  desempeño

• Innovación y
  creatividad

• Personal motivado para participar y
  contribuir en la mejora continúa.

Enfoque a procesos

• Resultados mejorados, constantes y
  fiables

• Uso eficaz de los recursos

• Tiempos de ciclo más
  cortos

• Costos más bajos

• Oportunidades de mejora enfocadas y
  priorizadas

Enfoque de sistema

• La integración y la
  alineación de los procesos para lograr mejor los
  resultados esperados.

• Capacidad para enfocar sobre los
  procesos clave

• Confianza en la consistencia, eficacia
  y eficiencia de la organización

Mejora continua

• Ventaja de desempeño a
  través de las competencias mejoradas de la
  organización.

• Alineación de actividades de
  mejora a la intención estratégica de la
  organización.

• Flexibilidad para reaccionar
  rápidamente a oportunidades.

Enfoque en hechos

• Decisiones informadas

• Capacidad para demostrar eficacia en
  las decisiones a través de registros reales

• Capacidad para revisar, cuestionar y
  cambiar decisiones y opiniones

Relaciones mutuamente
beneficiosas

• Capacidad aumentada para crear valor a
  ambas partes

• Flexibilidad y velocidad de respuesta
  conjunta al mercado cambiante

• Optimización de costos y
  recursos

La
competitividad

La competitividad se ha convertido en una
exigencia para la supervivencia de las empresas. Las empresas
compiten en los cada vez más amplios mercados en los que
participan."

Competitividad en los negocios y las
empresas

Capacidad de una organización de
mantenerse en un entorno competitivo.

7.1 DEFINICION VENTAJA
COMPETITIVA

Se entiende por ventaja competitiva de una
empresa, el tener habilidad, recursos, conocimientos y atributos,
los cuales sus competidores directos carecen o los tienen en
menor medida lo que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a los de ellos.

7.2. VENTAJA COMPETITIVA DE LA
COMPAÑÍA.

Una compañía posee una
ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor
que el promedio de la industria.

7.2.1. COMPETENCIA GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO

• Lo que mido, lo administro

• Lo que administro, lo mejoro

• Solo mejoro, lo que mido

Diferencias entre
productividad y competitividad

8.1 LA PRODUCTIVIDAD 

Es uno de los conceptos relevantes en cualquier
análisis de los procesos económicos actuales, sobre
todo en una economía globalizada. Es, en definitiva, el
indicador para medir la utilización óptima de los
recursos (costes) en la producción de bienes y servicios.
Esta utilización optima de los recursos se traduce en
obtener más cantidad y/o calidad de productos o servicios,
o conseguir unos costes de producción o prestación
de servicios menores por unidad de producto o
servicio.

La productividad, históricamente, se
reducía básicamente a los factores trabajo y
capital. Hoy, cualquier análisis de la productividad debe
considerar un gran número de factores: las inversiones y
los flujos de créditos; la I+D+i (Investigación,
Desarrollo e innovación); las normativas reguladoras
(relaciones laborales, ambientales, seguridad, etc.) de la
actividad económica según los diferentes gobiernos
(sean locales, autonómicos, estatal o Europeo en nuestro
caso); las subvenciones, las desgravaciones, los impuestos, las
tasas o cotizaciones; la tecnología (equipamientos e
infraestructuras) y el conocimiento (métodos y procesos);
los costes energéticos; la calidad de los recursos humanos
(formación y habilidades); etcétera. Por lo tanto,
"medir" la productividad requiere un análisis
multifactorial donde se deben considerar todos estos factores y
sus interrelaciones. También comentar que es un error
reducir, en general, el concepto de productividad al de
"productividad en el trabajo"; o confundir la productividad con
la rentabilidad; o considerar que la simple reducción de
costes siempre mejora la productividad; o, entre otros, reducir
los problemas de la productividad a simples problemas
técnicos o de gestión.

8.2. LA COMPETITIVIDAD:

Es otro de los conceptos relevantes y se refiere a la
capacidad que tiene una empresa, región o país de
obtener mayor rentabilidad en el mercado en relación a sus
competidores. Es el indicador que permite medir o comparar la
productividad de uno y la productividad de los otros ofertantes
del mercado. En general, esto se traduce en poder ofrecer un
producto o servicio con el mejor precio. Sin embargo, en algunos
mercados o para determinados productos y servicios no
estandarizados el precio no es la variable determinante y pueden
influir otros factores como la calidad, la imagen de marca o la
logística para llegar al consumidor final.

Y aunque productividad y competitividad están
íntimamente relacionadas, nos podemos encontrar con
algunas empresas con una alta productividad que no son muy 
competitivas y con otras empresas con una baja productividad que
sí lo son. Sin embargo, en general, en los mercados
estandarizados, ser competitivo implica ofrecer un producto o
servicio con el precio más bajo gracias a una alta
productividad, es decir, costes globales más bajos. Por
ejemplo, China, la cual se ha convertido en la gran
fábrica de productos manufacturados.

Costos de la
calidad involucrados en los procesos
productivos

Las empresas que miden bien los costes de calidad y no
calidad por primera vez suelen quedar muy sorprendidas por los
resultados que obtienen (Campanella 1997, p. 8). Por otro lado,
si bien, como dice Crosby (1991, p. 100), la calidad no cuesta,
pues es rentable desde todos los puntos de vista. Nadie lo
podrá saber si no existe algún tipo de sistema de
medición; por ello, es imprescindible establecer
indicadores en los que basar la estrategia a seguir y poder
cuantificar las mejoras observadas. El hecho de que muchas
empresas no informen sobre los costes de calidad no se debe a que
no existan, sino a que no los calculan y, en consecuencia, los
desconocen, por lo que será imposible que se tomen medidas
para remediarlo.

Concepto de calidad

Es complejo, pues está ligado a la propia
definición de calidad y a la evolución de la
naturaleza del sistema de gestión de la calidad (Dale y
Plunkentt, 1991, pp. 11-15). Además, la base para calcular
los indicadores de los costes de calidad dependerá de cada
tipo de empresa. En este sentido, Jiménez y Domingo (2000,
pp. 265-282) aconsejan no comparar los costes de calidad de las
distintas empresa, por la disparidad de criterios que se pueden
seguir para su valoración, salvo que se sepa con certeza
que se utilizan los mismos conceptos y las mismas bases, y que se
trate de empresas con tecnologías afines. En el caso de
empresas en donde el nivel de producción es similar al de
ventas la base adecuada será el volumen de ventas, pero
también hay empresas en las que las ventas no serán
el mejor indicador, (p. e. en las empresas en que exista una gran
disparidad entre lo que se produce y lo que se vende en los
periodos que se tomen para analizar, tal es el caso de las
empresas que tienen un porcentaje elevado en I+D o las que las
entregas son de gran volumen como las navieras, etc.

A pesar de los inconvenientes apuntados para el
cálculo y medición de los costes de calidad existen
algunas técnicas para obtener la información
contable sobre los costes de calidad algunas de las más
importantes son:

Partidas contables. Utiliza el plan de cuentas de
contabilidad de la empresa para registrar los costes de calidad,
también se puede utilizar modelos de costes
orgánicos para estos costes por secciones o centros de
costes.

Precio por persona. Se utiliza, básicamente para
calcular el coste de tener puestos cuya única actividad
está en función de detectar, corregir o enmendar lo
defectuoso. Tal es el caso del personal que atiende las quejas y
reclamaciones.

Precio por defecto. El precio por defecto
implica tomar el coste promedio de un incumplimiento y
después multiplicarlo por el número de
incumplimientos. Esta técnica es particularmente
útil cuando hay múltiples incidentes.

Desviación de lo ideal. La desviación de
lo ideal puede utilizarse para comparar cuánta
energía o materia prima está consumiendo un proceso
actualmente, contra la cantidad para la que estaba
diseñado consumir.

Proponen unas fases para la implantación de un
sistema contable de costes de calidad. Hemos realizado un resumen
que comprende las siguientes fases:

1.- Convencer e implicar en el proyecto a la alta
dirección.

2.-Determinar los objetivos fundamentales del sistema de
gestión de costes.

3.- Establecer una clasificación los tipos de
costes de calidad. Estos costes pueden clasificarse de distintas
formas en función de los intereses de la empresa (p. e.
procesos, áreas funcionales, productos/servicios,
etc.)

4.- Implantación de un sistema contable de costes
de calidad que esté relacionado con un sistema de
información de contabilidad de costes e integrado en
sistema de contabilidad de gestión y manteniendo
relaciones interdepartamentales entre calidad y el resto de
departamentos de la empresa.

5- Complementar con indicadores de costes de cada uno de
los procesos definiendo la metodología general para
tangibles e intangibles. Los intangibles que por lo normal suelen
ser indicadores no financieros, se deben de intentar trasformar
en indicadores financieros.

Vamos a ver algunos de los modelos de medición
de los costes de calidad propuestos por diferentes
autores:

• 1. Modelo de prevención,
  evaluación y fallos

1-Los costes de prevención. Es el coste para
prevenir la variación de un producto y satisfacer las
necesidades de los clientes y de la
organización.

2-Los costes de evaluación. Es el coste de asumir
la calidad del producto y de comprobar los requisitos y
especificaciones de calidad.

3-Los costes de fallos internos. Cuando el producto no
cumple los requisitos y se detecta antes de la entrega al
cliente.

4-Los costes de fallos externos. El coste de la
garantía, de las quejas de los clientes, etc. Con estos
costes formulan el modelo, PAF clásico que se representa
en el gráfico.

Este modelo considera que la eliminación total de
los defectos sólo es posible con grandes inversiones que
harán crecer de forma asintótica los costes de
evaluación y prevención. El coste óptimo se
alcanza antes que desaparezcan los fallos. Parece lógico
que los costes de evaluación llegarán a un punto en
que aunque se gaste más en ellos no ahorraran más,
sino lo contrario, ya que generarán más gasto en
inspección de lo que se podrá ahorrar en rechazos,
reprocesos o garantías (Alonso y Blanco 1990, pp. 72-79).
Sin embargo, el trabajo de prevención podrá seguir
reduciendo los costes de fallos indefinidamente. Los costes de
prevención si se aplican con efectividad, reducirán
los demás costes de calidad, incluso los de
evaluación.

La revisión del modelo clásico asume que
con el aumento de prevención y evaluación los
costes de los fallos pueden llegar a ser cero; ya que los costes
de prevención y evaluación, si bien en un principio
crecen más que proporcionalmente, luego se
van reduciendo porcentualmente, para llegar a un punto en
donde se consigue que los costes de fallos sean cero.

• 2. Modelo de costes de fallos internos y
  externos

El método de los costes de fallos internos y
externos, denominado también de no calidad (Jiménez
y Nevado 1996, pp. 271–272) clasifica los costes en dos
grandes grupos: fallos internos y externos. Los
fallos internos son los productos o servicios que no cumplen con
los requisitos de calidad cuyos fallos se detectan antes de que
los productos salgan al mercado. Los fallos externos se
determinan una vez entregado el producto a los clientes, pudiendo
desglosarse a su vez en dos grandes grupos: tangibles e
intangibles.

Toda la información derivada del proceso de
evaluación de los costes de la calidad se recoge en una
ficha modelo. En ella se detalla el pedido que sufre los efectos
de la no calidad, se describen los fallos encontrados en los
procesos de evaluación y la decisión a tomar.
Asimismo, se cuantifican cada uno de los distintos factores que
originan los costes de fallos internos y externos, desglosando
éstos últimos en tangibles e intangibles. De esta
manera, determinamos el precio de la no conformidad o del
incumplimiento de los requisitos, entendido desde el punto de
vista monetario como el precio que se ha de pagar por no aplicar
la norma de ejecución del cero defectos.

De esta forma, al determinar el valor de los costes de
no calidad se puede utilizar herramientas como el diagrama de
Pareto (ver epígrafe 7.2.1) para clasificar los errores, y
así poder realizar una jerarquía de las medidas
correctoras a aplicar, priorizando aquellas que se consideren
más efectivas y rápidas; es decir, se puede
evaluar, de un modo lógico, la importancia de la
acción correctora. Este modelo está centrado en el
estudio de los costes de los fallos, tanto internos como
externos, y tan solo examina los costes de evaluación para
determinar porqué no se detecto el problema.
Debería de tener más en cuenta estos costes de
evaluación y sobre todo los que no tiene nada en cuenta
los de prevención que son el origen para disminuir los
costes de calidad, en cuanto a los costes intangibles tan solo
tiene en cuenta los de los fallos externos, obviando los
intangibles de los demás tipos de costes, como los costes
de fallos internos, prevención y evaluación. Tan
poco tiene en cuenta como el modelo PAF la separación en
los costes de diseño y de conformidad, ni su
clasificación por departamentos.

• 3. Modelo de los costes
  ocultos

La corrección de todo desequilibrio genera lo que
se denomina costes ocultos. Habitualmente se presentan estos
costes ocultos al desarrollar el JIT, comparándolos con la
parte de un iceberg que se encuentra bajo del agua (Campanella,
1997, p. 22). Para poder cuantificar los mismos se considera
necesario agrupar las anomalías o fallos alrededor de
cuatro indicadores: absentismo, accidentes de trabajo,
rotación del personal y la no calidad.

Al mismo tiempo establece que estos costes ocultos se
reparten en dos grandes categorías:

a) Costes históricos pertenecientes a las
diferentes líneas de costes de los sistemas de
información, que se caracterizan por tener un
carácter más contable, y por lo tanto, influir de
forma directa, sobre la cuenta de resultados. Estos costes se
pueden agrupar en tres tipos: sobre consumos, sobre salarios y
sobre tiempos.

b) Costes de oportunidad. Tienen un carácter
marcadamente subjetivo y cualitativo, por lo que, en general, no
suelen ser considerados contablemente por las organizaciones,
pero existe evidencia empírica suficiente sobre el efecto
multiplicador entre los costes de fallos identificados y medidos
y los costes de fallos verdaderos.

4. Modelo just not defect

Que tiene como objetivo fundamental obtener el
cálculo e identificación de los costes ocultos o de
no calidad de los fallos que se puedan detectar en las
organizaciones, sintetizando su clasificación en dos
variables: los índices de fallos, por un lado, y, a su
vez, dentro de cada uno de ellos, diferenciando entre costes
tangibles o sobre cargas y costes de oportunidad o
intangibles.

Proponen cinco indicadores para agrupar los fallos y
así poder determinar y valorar los costes de calidad,
estos indicadores son:

1. Fallos internos: los detectados en el proceso
productivo.

2. Fallos externos: los ocasionados a partir de la
entrega al cliente.

3. Recursos Humanos: costes del personal de
la empresa (p. e. los costes de desmotivación).

4. Medioambiente: los costes soportados por la empresa
como consecuencia de su responsabilidad social y de las
interrelaciones que mantiene con el entorno.

5. Entorno o colectividad: costes de responsabilidad
social para el cumplimiento de sus objetivos sociales.

5. Modelo de costes por
procesos.

Este método define los costes de
calidad como la suma de los costes de conformidad y los costes de
no conformidad, asociándose a la noción de cero
defectos.

El método realiza las siguientes
actividades

1- Identificar el propietario de cada proceso, que
controlará el coste total de calidad de un
departamento.

2- Realizar una representación estructurada
de las actividades llevadas a cabo en la organización y de
los flujos de materiales e información que se
interrelacionan en estas actividades.

3- Definir cada una de las actividades a
realizar.

4- Analizar las actividades que añaden valor
a los usuarios posteriores de sus productos.

5- Determinar los costes de calidad, para
identificar los clientes y los productos que elabora cada
proceso. Las necesidades de los clientes se convierten en los
estándares de calidad de los procesos.

6. Modelo ABC

El modelo ABC parte de la hipótesis
que existe una profunda relación entre costes y
actividades, por lo que los costes pueden considerarse como el
resultado directo de las actividades que se desarrollan en la
empresa

Con el ABC se pueden analizar y evaluar los
costes de calidad, por lo que servirá como sistema de
información y gestión de los mismos Y
también ayuda a la mejora continua, principio fundamental
de la calidad total

7. Método de codificación de los costes
de calidad

Por último, vamos a proponer un
modelo de medición de los costes de calidad basado en la
clasificación de los costes de calidad
propuesta.

Para registrar y cuantificar estos costes podemos
utilizar el modelo ABC de costes de calidad examinado
anteriormente.

Ejemplo de
clasificación de los costes de calidad

Para ello vamos a utilizar un ejemplo de una empresa
textil de confección de piel, en la cual hay dos
líneas diferentes de ventas: una a sus clientes mayoristas
y otra mediante tiendas propias en la que vende directamente al
público. En sus tiendas propias se surte tanto de su
producción como de compras a otras empresas.

Durante el último mes se han realizado las
siguientes operaciones relacionadas con los costes de
calidad.

Apunte nº 1: En el departamento de calidad se han
realizado pruebas de un material nuevo destinado a
producción. Los costes que se han incurrido son: mano de
obra 153.50 ª, materiales 1505.28 ª y
amortización del inmovilizado 14.56 ª. A este gasto
se le asigna la cuenta 11211.00001, costes de pruebas de
materiales nuevos, y se le considera un coste tangible, de
calidad, de evaluación, se trata de pruebas para nuevas
líneas de producto por lo que se considera como costes de
diseño y se ha desarrollado en el departamento de
calidad.

Apunte nº 2: Se han realizado las pruebas de
resistencia habituales dentro del programa de calidad, para
comprobar la resistencia y elasticidad del hilo utilizado en las
costuras de las prendas. Los costes que se le asignan son los
siguientes: materiales 165.87 ª, mano de obra 155.43 ª
y amortización 3.42 ª. A este coste se le asigna la
cuenta 11221.00001, pruebas de resistencia del control de
calidad. se trata de un coste tangible, de calidad, de
evaluación, de conformidad, y se ha realizado en el
departamento de calidad.

Apunte nº 3: Los costes de la sección de
control de calidad del departamento de producción han
ascendido este mes a 2215.14 ª de personal y a 75.54 ª
de amortizaciones. La cuenta que se le asigna es 11223.00001,
control calidad producción. Se trata de un coste tangible,
de calidad, evaluación, de conformidad, y es un coste del
departamento de producción.

Apunte nº 4: El departamento de marketing ha
realizado una comprobación de un mailing para determinar
el porcentaje de cartas que han llegado a su destino. El coste es
de 748.67 ª de personal y de 2742.57 ª de servicios
exteriores. La cuenta que tiene asignada es la 11222.00001,
control de mailings. Se trata de un coste tangible, de calidad,
de evaluación, de conformidad, y del departamento de
marketing.

Apunte nº 5: Los costes del departamento de
atención al cliente, en donde se recogen las quejas y
reclamaciones de los mismos, ha ascendido este mes a 1960.24
ª de mano de obra y 14.40 ª de amortización. La
cuenta que se le asigna es 12421.00001 atención al
cliente. Se trata de un coste tangible, de no calidad, de fallos
externos, de conformidad, y del departamento de
calidad.

Apunte nº 6: Han venido devueltas la última
remesa de recibos puestos al cobro. El problema ha sido que el
banco donde se han puesto a la gestión de cobro no
realizaba cobros fuera de las cuentas de su misma entidad
bancaria. Los costes relacionados con este fallo son: de 163.70
ª de gestión de los nuevos recibos y 86.34ª de
la nueva confección de recibos de mano de obra. Los gastos
que nos ha imputado el banco son de 287.62 ª y,
además, se ha producido un descubierto en la cuenta
corriente al fallar las previsiones de cobro, ocasionando unos
gastos de 392.07 ª. La cuenta que se asigna es la
12418.00001 fallos por el diseño de la gestión del
cobro. Se trata de un coste tangible, de no calidad, de fallos
externos, de diseño, y del departamento de
administración y contabilidad.

Apunte nº 7: Se ha realizado
un benchmarking con empresas textiles de
prendas de vestir de diferentes materiales (algodón,.
piel, interior, señora caballero, etc.). Los costes de
dicho benchmarkimg ascienden a 1.528.76 ª
por gastos de personal. La cuenta que se le asigna es la
11111.00002, costes de benchmarking. Se trata
de un coste tangible, de calidad, de prevención, de
diseño y del departamento de calidad.

Apunte nº 8: En los resultados
de benchmarking se ha comprobado que el
porcentaje de errores dentro de nuestra empresa es superior a los
que se producen en las empresas mejores. Se calcula que estos
excesos de errores si no se produjeran supondrían un
ahorro de 9.426.87 ª de mano de obra y de 5.078.55 ª de
materiales. La cuenta asignada es la 22323.00001, costes
intangibles de producción. Se trata de un coste
intangible, de no calidad, de fallos internos, de conformidad, y
del departamento de producción.

Apunte nº 9: Por una mala planificación se
estima que se han producido unas pérdidas de ventas en la
cadena de tiendas propias de 30.952.12 ª; ya que no se
estimaron bien las ventas de un determinado modelo de prenda y se
dedicaron a la venta de mayor. Teniendo en cuenta que el margen
de beneficio es de 15 puntos superior en las tiendas propias que
en las ventas de mayor, se estima que los costes ocasionados son
de 4.642.82 ª. A esta cuenta se le asigna el numero
22112.00001, costes de oportunidad de ventas. Se trata de un
coste intangible, de no calidad, de fallos internos, de
diseño y del departamento comercial o
marketing.

Apunte nº 10: Se ha producido una devolución
masiva de prendas. El motivo de la devolución es una
partida defectuosa de piel que no se detectó en el control
de calidad del departamento de compras. Los gastos ocasionados
son de 7.482.60 ª de mano de obra, 5.102.59 ª de
materiales, 1.550.61 ª de amortizaciones y 2.193.69 ª
de costes diversos de gestión. Se le asigna la cuenta
12424.00001, costes por devoluciones. Se trata de un coste
tangible, de no calidad, de fallos externos, de conformidad,
asignable al departamento de compras. Además, se estima
que por estas deficiencias se han perdido unos clientes que al
año significaban 15.025.30 ª de beneficio. Se le
asigna la cuenta 22424.00001, costes de pérdida de
clientes por fallos internos. Se trata de un coste intangible, de
no calidad, de fallos externos, de conformidad, del departamento
de compras.

Para manejar adecuadamente los datos obtenidos los
introduciremos dentro de una hoja de cálculo.

Para que mediante la aplicación de filtros poder
separar cada grupo de costes, el los ejemplos que vemos a
continuación se muestran la hoja resumen de todo los
costes de calidad del mes, costes tangibles y costes de calidad
del departamento de compras.

Con la aplicación de los filtros dentro de la
hoja de cálculo nos resultará fácil separar
los costes de calidad del departamento de compras es el 13.26% de
las ventas

En este ejemplo podemos observar que los costes
tangibles de calidad suponen un 11.53% de las ventas.

A continuación tendremos información de la
cuenta de asignación del Grupo 9 del plan de cuentas de la
contabilidad analítica cuando los contemple, de esta forma
podremos enlazar los costes de calidad con los restantes tipos de
costes de la contabilidad analítica.

Conclusiones y
recomendaciones

Se debe estar atento en las oportunidades y
amenazas que se han generado en función de las nuevas
aperturas comerciales, alianzas y la posibilidad de penetrar en
nuevos mercados. La gerencia no debe descuidar lo que en el
presente le manifiesta en relación a calidad y
competitividad.

Autor:

Marcos Sanchez Soto

DOCENTE: M.SC. FREDY MOLINA
RODRÍGUEZ