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Gestión centrada en los despilfarros




Enviado por mlefcovich



Partes: 1, 2

  1. Introducción
  2. Bibliografía

Introducción

Ya entrados en la segunda década del siglo XXI
hoy más que nunca antes es menester luchar contra el uso o
pérdida irracional de recursos. La actual crisis en la
economía de los países centrales, sumado a la
incorporación de nuevos competidores en la escena mundial,
la presión sobre los recursos y el constante aumento de la
contaminación llevan a la necesidad de reformular los
clásicos patrones de gestión hasta ahora vigentes
en la cultura y conducta de muchos empresarios. Y esta necesidad
de cambio es válida tanto para los empresarios de los
países centrales como del resto de los países,
tengan esto preponderancia en la producción de materias
primas o bienes de consumo.

La economía a nivel mundial, regional, por
país o bien por sector está sujeta a ciclos de
negocios, etapas expansivas a las cuales siguen etapas de
retracción. Las tendencias no son siempre expansivas,
razón por la cual cuando la tendencia es favorable hay que
sacarle el máximo provecho. Cuando las ganancias crecen
muchos dejan de preocuparse por las improductividades y
despilfarros, entonces no sólo no logran las mayores
ganancias que son factibles sino que además no desarrollan
plenamente sus capacidades competitivas para colocar sus
productos y servicios en nuevos mercados.

Las tendencias no son siempre expansivas, cuando
comienza a contraerse las ventas empieza a pesar lo que antes se
dejo de ganar, además de estar expuestas las empresas a
las caídas de la demanda y las restricciones financieras,
se ven expuestas nacional y/o internacionalmente a la competencia
de empresas de otras regiones del mundo.

Evitar los desperdicios es crítico y fundamental
para hacer posible una mayor rentabilidad, es también
fundamental reducir la cantidad de materias primas e insumos
utilizados para la producción en un mundo donde el precio
de estas está en crecimiento, por otro lado un
óptimo aprovechamiento de recursos permite evitar la
contaminación y lograr una mejor interrelación con
los consumidores y la comunidad.

Es algo normal escuchar de empresarios y gerentes decir
que ellos ya saben de los desperdicios y no necesitan que nadie
se los diga. Ellos afirman que las mismas son propias o naturales
a la actividad que desarrollan, cubriéndose las mismas con
los márgenes de comercialización. También es
común escuchar de ellos que todas las medidas para reducir
o evitar desperdicios ya han sido aplicadas o se están
aplicando. Incluso algunos llegan a afirmar con cierto desenfado
que no hay formas de prevenirlas o eliminarlas.

Pues bien, debo decir a todo ello que si bien pueden
estar aplicando ciertas medidas destinadas a controlar los
niveles de desperdicios, no aplican una metodología de
manera sistemática para su detección,
eliminación y prevención. Esta carencia de
sistematicidad los lleva a atacar algunos si y otros no,
careciendo de un panorama completo de los "puntos de fuga" y de
la cuantía con que estas están afectando sus
ganancias.

Tal vez algunas preguntas puedan servir de despertador
¿A cuánto hacienden las pérdidas por bienes
de uso infrautilizados? ¿A cuánto se elevan las
pérdidas por tener personal que no responde a las
características y necesidades de la empresa? ¿A
cuánto se elevan los costes de producción debido a
la excesiva rotación de personal de planta?
¿Cuánto se pierde por exceso de existencias de
materiales, insumos, repuestos, productos en proceso y productos
terminados? ¿Cuántos pedidos se han dejado de
facturar por falta de inventario? ¿Cuántos clientes
hemos perdido por diferentes motivos y que monto de ingresos se
han dejado de recibir por ello? ¿A cuánto asciende
cada tipo de falla que aqueja al proceso productivo?
¿Cuál es el monto de pérdidas por falencias
en el layout? ¿Cuál es la productividad por proceso
y cómo ha sido su evolución en el tiempo?
¿Cuál es el grado de polifuncionalidad de su
personal? ¿Qué tan actualizado está el
personal y directivos sobre las nuevas tecnologías y
técnicas de gestión? ¿Cuándo fue la
última vez que se hizo un relevamiento y evaluación
del control interno, y qué tan bueno o efectivo es
éste? ¿Dispone de planes de contingencia?
¿Cuáles son estos? ¿Se están
gestionando convenientemente los diversos tipos de riesgos a los
cuales está expuesta la empresa por las actividades que
esta lleva a cabo? Estas son sólo algunas de las muchas
preguntas que el empresario promedio o tradicional no está
en condiciones de responder.

Esta necesidad de concentrarse en combatir el
despilfarro en la empresa debe ir acompañada de un
diagnóstico que le permita saber a los directivos y
propietarios de la empresa qué tan competitiva es
ésta y en qué medida pueden mejorarse los
resultados económicos y financieros. Por otro lado la
Auditoría Interna debe sumar a sus postulados
tradicionales aquellos que permitan monitorear de manera
permanente la buena gestión de los recursos.

El desperdicio o despilfarro puede ser definido como el
consumo de recursos que no generan valor agregado para la
empresa, los clientes y/o consumidores.

Concentrándonos en la empresa los desperdicios
implican recursos consumidos que impiden lograr mejores
resultados, se trate de mayores ganancias o menores
pérdidas. Cualquier cosa que no contribuya a la
rentabilidad debe ser considerada como desperdicio.

Así podemos afirmar que desperdicio es todo
aquello que no es absolutamente necesario para la
producción de bienes y la prestación de servicios
por parte de la empresa.

Hay despilfarro de muchas clases en el mundo. Las
personas desperdician tiempo, espacio, edificios, productos,
dinero entre otras cosas. Naturalmente, podemos esperar que los
despilfarros existan en las empresas de muchas formas. Cuando el
despilfarro es lo suficientemente malo, el despilfarro deja de
ser algo que se hace presente en la empresa, sino que es la
empresa la que está plenamente en el despilfarro. Y
hacemos referencia a empresas pues nos referimos tanto a las
actividades industriales, como así también a los
servicios, la construcción, la minería y las
actividades agropecuarias entre otras.

  • 2. Tipos de desperdicios

Podemos imaginarnos un sistema de tuberías que
transporta líquido, en el trayecto hay un consumo del
líquido pero también nos encontramos con
innumerables goteras (desperdicios) que impiden que al final del
proceso tengamos una mayor cantidad de líquido o resultado
final.

Viendo los desperdicios de tal forma, el objetivo
será detectar todas las goteras y eliminarlas. Entre los
diversos tipos de desperdicios que se encuentran presente en una
empresa tenemos:

  • 1. Carencia de enfoque

  • 2. Sobreproducción

  • 3. Exceso de inventarios

  • 4. Exceso de bienes de uso en cantidad y
    capacidad

  • 5. Exceso de personal

  • 6. Averías

  • 7. Accidentes

  • 8. Contaminación

  • 9. Elevada rotación de
    personal

  • 10. Elevada rotación de
    clientes

  • 11. Morosidad de cobro e incobrables

  • 12. Pérdidas de ventas

  • 13. Enfermedades y accidentes
    laborales

  • 14. Fallas y defectos en los productos o
    servicios

  • 15. Procesos ineficientes

  • 16. Diseños ineficientes de productos o
    servicios

  • 17. Información errónea o fuera
    de término

  • 18. Calidad de materiales e insumos

  • 19. Calidad de los maquinarias y herramientas
    no aceptable

  • 20. Falencia en la calidad del
    personal

  • 21. Transportes internos

  • 22. Tiempos de espera

  • 23. Movimientos en exceso

  • 24. Burocracia excesiva

  • 25. Derroche de energía

  • 26. Fraudes

  • 27. Graves falencias de controles

  • 28. Ausencia de seguros

  • 29. Carencia o defectos en los planes de
    contingencia

  • 3. Carencia de enfoque

El Sol es una poderosa fuente de energía. Cada
hora el Sol baña la Tierra con billones de kilowatts. Pero
con un sombrero y una buena crema protectora solar una persona
puede tomar sol durante varias horas con pocos efectos
negativos.

Un láser es una fuente de energía
débil. Un láser requiere unos pocos kilowatts de
energía y los convierte en un haz de luz coherente. Pero
con un láser es posible cortar acero y eliminar un tumor
maligno.

Cuando una empresa está enfocada crea ese mismo
efecto. Crea una capacidad poderosa, similar a un láser,
para dominar el mercado. En eso consiste estar enfocado. Cuando
una empresa se desenfoca, pierde su poder. Se convierte en un sol
que disipa su energía en demasiados productos, demasiados
mercados.

Una empresa no puede ampliar sus líneas de
productos hasta el infinito. Tarde o temprano llega a un punto de
rendimiento decreciente. Pierde su eficacia, su competitividad y
lo peor de todo, su habilidad para gestionar un montón
heterogéneo de productos y servicios sin relación
entre sí.

Esto no sólo es un problema de las grandes
compañías, perjudica también a las
pequeñas y medianas empresas. Se vio en
compañías como IBM que producían desde
grandes computadoras a computadoras personales, software y
consultoría informática. Ello ya no es así,
IBM se ha desmembrado y está lejos de ser lo que fue
treinta años atrás. Pero ello puede verse hasta en
un servicio profesional. Se empiezan a sumar nuevos servicios y
más personal para atender las nuevas prestaciones. A
medida que se va incrementando el espectro de servicios se va
perdiendo control sobre la calidad de las prestaciones, sobre el
consumo de recursos, sobre el personal contratado. Pronto son
más las pérdidas y dolores de cabeza, que lo que se
gana con sus nuevas actividades.

Dos reglas a tener en cuenta. Dada una determinada
estructura todo incremento de productos y servicios lleva al
principio a un máximo de ganancia y luego estas comienzan
a reducirse como producto de la pérdida de enfoque.
Segunda regla. Aún incrementando la capacidad estructural,
los efectos ante un continuo desenfoque serán negativos
como resultados en la pérdida de capacidad de
gestión y control.

La pérdida de enfoque es la base en la
pérdida de eficiencia y generación de desperdicio e
improductividad que se dan en los despilfarros que a
continuación se detallan.

La regla del 80/20 nos sirven para tener debidamente en
consideración cuáles son los pocos vitales y
cuáles los muchos triviales. O sea aquellas pocas
actividades en las cuales se concentran los beneficios, y
aquellas otras que aumentan la complejidad de la gestión y
reducen la rentabilidad (una gran cantidad de actividades que
generan un mínimo de beneficios e incluso reducen el
beneficio total).

  • 4. Sobreproducción

Puede definirse como producir lo que es innecesario,
cuando es innecesario y en cantidades innecesarias. El mismo
constituye uno de los peores despilfarros. Cabe preguntarse por
la razón de la sobreproducción, y la respuesta es
simple, la existencia de máquinas y trabajadores con
exceso de capacidad. De tal forma para no disminuir las tasas de
operación se emplean el exceso de capacidad fabricando
productos en exceso.

Dicha sobreproducción puede tratarse de productos
intermedios o finales. Esta sobreproducción genera mayores
costos por almacenamiento en cuanto a espacio físico,
personal, controles administrativos, uso de máquinas para
el transporte interno, seguros, costo financiero, y
pérdidas por obsolescencia entre otros.

Muchas veces esta sobreproducción ayuda a tapar
las ineficiencias internas. El razonamiento es "si se producen un
10% de los componentes con fallas y se requieren 100 para el
proceso siguiente, entonces se producen 111 unidades de manera
tal que descontadas las 11 unidades defectuosas podemos disponer
de las 100 requeridas". En ello hay materiales y horas de trabajo
desperdiciadas, e insumos y trabajo desperdiciado en labores de
reprocesamientos en caso de ser factible ello.

También es menester apuntar dentro de este tipo
de despilfarro la sobreproducción de informes impresos. Es
bastante normal la impresión descontrolada de
información innecesaria, no utilizada por los sectores a
los cuales van dirigidos, o bien la multiplicidad de impresiones
para distintos sectores. En ello tenemos el costo de
papelería, costo de tintas, amortización y
mantenimiento de impresoras, personal encargado de su
atención y posterior distribución.

  • 5. Exceso de inventarios

El mismo incluye no sólo el inventario en
almacén, sino también el inventario relacionado con
todo stock en proceso. Esto significa materiales, piezas
ensambladas, y cualesquiera elementos apilados en puntos de
retención localizados en o entre estaciones de proceso.
Los inventarios a veces se acumulan como stocks de productos
acabados y otras veces como inventarios en proceso.

En empresas de comercialización este exceso
está dado por el exceso de productos de reventa, y en las
de servicios está dado por repuestos, insumos y distintos
tipos de materiales que sobrepasa la demanda inmediata de dichos
elementos o componentes.

Los motivos que generan dichos inventarios en exceso son
varios. Primero, tratar de aprovechar precios especiales por
volúmenes de compras. Segundo, hacerse de inventarios ante
posibles incrementos de costos. Tercero, superar los problemas
ocasionados por la deficiencia de los procesos internos, como
problemas de calidad, falta de coordinación en la
velocidad de los procesos, producción en lotes, elevados
tiempos de recambio de herramientas o tiempos de
preparación, organización de la producción
por procesos o funciones, falencias en la proyección de la
demanda futura. Cuarto, falencias o dudas acerca del tiempo de
entrega, de la cantidad entregada y de la calidad de la misma por
parte de los proveedores.

Este inventario en exceso genera enormes costos. Por un
lado los costos que genera reducen las utilidades o contribuyen a
la generación de pérdidas, y por otro lado
incrementa en gran forma los activos, con lo cual reduce la
rentabilidad sobre los activos.

Entre los costos generados por el excesivo inventario
tenemos:

  • a) Costos financieros. Si se poseen deudas con
    entidades financieras, el costo son los intereses que deben
    abonarse innecesariamente a estas instituciones. Si no se
    poseen deudas financieras el costo corresponde a no utilizar
    el capital para generar ingresos financieros en lugar de
    estar utilizados en financiar bienes en stock.

  • b) Costo de oportunidad. Muchos negocios no
    pueden efectuarse por falta de fondos cuando se tienen los
    mismos invertidos en stock.

  • c) Mantenimiento. Mano de obra, más
    espacio físico (alquileres pagados por bodegas o
    naves, o bien alquileres que se dejan de percibir por tener
    las bodegas con excesivo stock). A la mano de obra y espacio
    físico, debe agregarse los gastos generales como
    electricidad, amortizaciones entre otros.

  • d) Gastos de seguros sobre stock.

  • e) Pérdidas por obsolescencia o
    vencimiento. Ejemplo de obsolescencia son los
    microprocesadores de una potencia determinada reemplazados
    por nuevos y más potentes microprocesadores. En cuanto
    al vencimiento, ejemplos clásicos son los medicamentos
    y alimentos.

  • f) Pérdidas de calidad por fallas
    generadas en el excesivo manipuleo de los bienes.

  • g) Costos de administración y control de
    inventarios.

  • h) Costos de custodia y guarda.

  • 6. Exceso de bienes de uso en cantidad y
    capacidad

Se trate de máquinas, herramientas, rodados,
muebles e inmuebles, el exceso tanto en cantidad como en
capacidad genera altos costos. Costos de mantenimiento, de
amortización, de seguros, financieros, de seguridad y de
oportunidad entre otros.

Así como tener más stock del necesario
lleva a tener fondos dedicados a un activo que no genera
utilidades, el exceso de bienes de uso tanto en la cantidad como
en la capacidad implica incurrir en costos
innecesarios.

¿Qué lleva a las empresas a poseer
más bienes de uso de lo necesario en cantidad o en
capacidad? Existen numerosas razones, entre ellas dejarse llevar
por lo último en tecnología, querer tener o
disponer de lo último en materia de máquinas,
rodados o computadoras. La obsesión por acaparar bienes
demostrativos de poder económico. La adquisición de
maquinas de gran velocidad que poseen capacidades de
procesamiento superiores a las requeridas por las demandas de
artículos o que superan las necesidades de una
línea de producción.

  • 7. Exceso de personal

Cabe preguntarse acerca de cuáles son los motivos
que generan el exceso de personal en las empresas. Las razones
son varias y todas tienen un elevado impacto en los
resultados.

  • Excesivos niveles organizacionales.

  • Funciones no definidas con claridad.

  • Métodos de trabajo ineficientes.

  • Fallas en el diseño del layout.

  • Exceso de labores burocráticas.

  • Transportes internos en exceso.

  • Altos niveles de desorganización, desorden y
    falta de limpieza.

  • Escaso nivel de polifuncionalidad del
    personal.

  • Inspección de recepción de materiales
    e insumos, en cuanto a calidad y cantidad.

  • Labores para inventariar los stock de materiales,
    productos en proceso y terminados.

  • Alta rotación del personal.

  • Tendencia a aumentar el tamaño de los
    sectores burocráticos para incrementar el poder y los
    ingresos de los que dirigen los mismos.

  • En los sectores burocráticos, los malos
    sistemas de información.

En cuanto al bajo nivel de polifuncionalidad del
personal hacemos referencia a la existencia de trabajos con
especialistas por funciones, lo cual lleva a tener personal para
cada tipo de labor o proceso. Así tenemos un especialista
en matricería, otro en soldadura, otro en maquinado. Si
hay 6 procesos tendremos como mínimo seis personas para
atender los mismos. Si la producción cae a la mitad
continuaremos con estos seis operarios. En una empresa con alto
nivel de polifuncionalidad el personal sabe manejar varios
procesos, por lo que en la fábrica a la cual
hacíamos referencia la menor producción puede ser
atendida por dos obreros en lugar de seis.

Cuando se seleccionan los proveedores en función
al precio de sus insumos y no al precio total, el cual
está conformado por el precio del insumo pero
también por la calidad del mismo, por las entregas
puntuales y en la cantidad requerida, y por la no necesidad de
inspecciones físicas al momento de la recepción. No
seleccionar debidamente a los proveedores y no tener un sistema
de aprovisionamiento de alto nivel organizado con los mismos
lleva a los costos de tener personal dedicado exclusivamente a
controlar ante cada recepción de materiales e insumos,
verificar que los componentes sean los solicitados, realizar el
conteo y verificar la calidad del material recepcionado. Hay
empresas que reciben en el debido tiempo y forma los insumos
solicitados directamente en la respectiva estación de
trabajo, con todo lo que significa en ahorros incluido el
almacenamiento y transporte interno.

Tener exceso de stock no sólo es fuente de costos
financieros, sino también de personal para el cuidado y
manipuleo de los mismos, y el costo de personal destinado al
control de dichos inventarios.

El exceso de personal no sólo genera el costo
salarial, sino también el costo del espacio físico
ocupado, el costo de aprovisionarlos de bienes de uso, más
todos los demás servicios de la empresa de la cual ellos
hacen uso.

  • 8. Averías

La falta de funcionamiento, el funcionamiento con
pequeñas paradas, la falta de velocidad y la
generación de productos o servicios con defectos, son
todos ellos generadores de desperdicios. La falta de
mantenimiento adecuado no sólo lleva a la
generación de excesivos costos de reparaciones, sino
también a la pérdida de horas de trabajo
productivo, la falta de cumplimiento con los clientes (excepto
que se posea un importante stock de productos terminados para
hacer frente a dichos pedidos), costo de materiales y productos a
descartar, y los costos de reprocesamientos, cuando estos son
factibles o posibles de llevar a cabo.

No menor son los riesgos implicados por los accidentes
relacionados con averías, los cuales pueden afectar tanto
a personas y patrimonios de la empresa, como externos a ella. En
tal sentido tenemos desde las averías sufridas por el
instrumental médico, hasta el que tiene lugar en
generadores de energía en empresas prestadoras de
electricidad, o las que tienen lugar en aviones, trenes, barcos,
camiones, o antenas de transmisión.

  • 9. Accidentes

Dependiendo de las características y magnitudes
pueden llegar hasta generar la paralización en las
operaciones de la empresa. Están relacionadas muchas veces
con las pérdidas por averías y la falta de una
buena gestión de mantenimiento.

Los accidentes generan pérdidas. Por lo tanto
debemos relevar y evaluar los riesgos y adoptar las medidas
precautorias para evitar que ocurran y planificar preventivamente
las acciones a realizar en caso de que tengan lugar.

Si bien los seguros pueden cubrir los efectos de un
accidente, la mala prensa que ello genera no puede ser cubierta
con una póliza. Imaginemos una empresa de transporte de
pasajeros que tenga de manera regular accidentes que ocasionan
fallecimientos y heridos, el seguro podrá cubrir ello,
pero la pérdida en la venta de pasajes no podrá ser
cubierta.

  • 10. Contaminación

Tanto los procesos productivos de los bienes y
servicios, como los bienes y servicios deben ser de tales
características que no generen procesos dañinos
para el medio ambiente, la salud de las personas y el equilibrio
ecológico.

Muchos países tienen legislaciones y controles
muy severos en cuanto a estos factores, por lo tanto una empresa
debe tomar medidas para evitar incurrir en contaminaciones que
traerán perdida de recursos como así también
muy mala prensa.

Desde la emisión de gases, hasta el vuelco de
aguas contaminadas, pasando por productos dañinos a la
salud y el medio ambiente, son factores
críticos.

En muchos países las empresas deben abonar un
canon por la cantidad de gases o líquidos contaminantes.
Por lo tanto mejorar el funcionamiento de las máquinas,
hacer más eficientes los procesos y monitorear
convenientemente su funcionamiento es fundamental a la hora de
reducir tales costos.

  • 11. Elevada rotación de
    personal

Toda empresa sufre rotación de personal, pero
cuando ella supera determinados niveles genera importantes
caídas tanto en la calidad como en la productividad de las
prestaciones. La experiencia del personal es un activo de
importancia para la empresa, su pérdida implica una
caída en la productividad, en mayor o menor medida,
dependiente del tipo de actividad.

La rotación de personal lleva a costos en materia
de búsqueda y contratación del personal, costos de
capacitación y las pérdidas que se generan hasta
que el personal logra la suficiente experiencia y conocimientos
de las actividades y procesos.

Debemos calcular la rotación de personal de la
empresa en general y por sector, analizar las causas, ver su
evolución en el tiempo y compararlo con otras empresas de
la misma actividad. Debemos evaluar el grado en que esta
rotación afecta la calidad, productividad y costos de los
bienes y servicios producidos, y de qué forma puede ello
prevenirse o ser corregido.

  • 12. Elevada rotación de
    clientes

Un cliente es un activo, un activo que tiene un costo.
Es el costo incurrido en su obtención. Perderlo implica
perder mucho más que lo invertido en conseguirlo, sino
también todo el flujo de beneficios actualizado que se
deja de percibir u obtener.

El monitoreo permanente de la cartera de clientes es
crucial. Muchas empresas no lo hacen, parece desconocer que el
costo de conservar un cliente es varias veces menor que conseguir
uno nuevo.

Hace unos años, un consultor llevó una
cinta de video que le habían encargado que mostrara al
director general de una empresa fabricante de equipos
científicos. En la pantalla apareció el rostro del
presidente de uno de los mayores clientes de aquel fabricante, el
cual, inclinándose hace la cámara, susurró
con los dientes apretados: "Te odio". Un sentimiento
similar fue el expresado recientemente hacia el equipo directivo
de un importante fabricante de equipos de telecomunicaciones por
uno de los altos ejecutivos de uno de sus principales clientes:
"Aunque nos diesen gratis sus productos, no podríamos
permitirnos el lujo de trabajar con ustedes".

Lo que había despertado el enfado de esos
clientes, y de innumerables otros en todos los sectores, no
tenía nada que ver con los productos, sus
características, calidades o precios. Los productos de los
proveedores estaban actualizados, bien hechos, y tenían un
precio razonable. Por el contrario, el enorme descontento de los
clientes tenía todo que ver con el hecho de que hacer
negocios con esas dos empresas resultaba abrumadoramente
complejo, problemático y agotador. Esas dos empresas de
las que hablamos presentaban a sus clientes una
descripción de sus productos tan oscura, que los clientes
tenían que esforzarse enormemente para determinar
cuál era el producto que debían comprar
exactamente; su opaco procedimiento para realizar los pedidos,
hacia que los compradores tuviesen que dedicar una gran cantidad
de tiempo a especificar lo que deseaban; su proceso de entrega
era tan proclive a los errores, que los clientes se veían
obligados a comprobar todos los envíos y a devolver muchos
de ellos; su sistema de contabilidad generaba unas facturas tan
enrevesadas que hacía necesaria mucha paciencia para
descifrarlas; y la principal tarea de sus unidades de "servicio
al cliente", parece que consistía en atender la llamada de
éste, confesarse incapaz de resolver el problema, y pasar
la comunicación a otro empleado más inútil
todavía. Decididamente, esas empresas no eran unas
empresas con las que resultara fácil trabajar.

Empresa con la que es fácil trabajar, significa
que, desde el punto de vista del cliente, interactuar con ella
requiere el mínimo costo y esfuerzo posible. Significa que
la empresa acepta los pedidos realizados en el momento y por el
medio que más cómodo le resulta al cliente;
significa que los pedidos vienen expresados en la
terminología del comprador, y no en la retorcida
nomenclatura de la empresa. Significa que logra que al cliente no
le cueste mucho esfuerzo comprobar la situación de su
pedido; que elimina la interminable serie de inútiles
llamadas telefónicas a funcionarios que no tienen ninguna
información ni interés, y que han sido adiestrados
sólo para pasar la llamada a algún otro funcionario
igual de ignorante. Significa que la empresa libra una sola
factura que está redactada en términos
comprensibles, y no con los recónditos códigos de
la propia empresa, o en sus referencias internas, y que desde su
inicio ha sido diseñada para que el cliente pueda
comprenderla y utilizarla; en resumen: una factura que puede ser
descifrada por alguien que no es un experto analista de
jeroglíficos.

La importancia de llegar a ser una empresa con la que es
fácil trabajar deriva del principio que dice: "El precio
del producto es sólo una parte del coste del cliente". El
cheque que éste nos envía no es el coste total en
que incurre por trabajar con nuestra empresa, hay otros costes.
El cliente debe también interactuar con nuestros
representantes de ventas, formular un pedido, recibirlo,
comprobarlo y almacenar la mercancía; recibir e
interpretar nuestra factura, pagarla, devolver los productos que
no están en buen estado, y otras tareas. Todas esas tareas
cuestan dinero al cliente, y no todo va a parar a nuestra Caja.
En algunos casos, los costes generales de trabajar con una
empresa, son casi tan altos como lo que el cliente le ha abonado
realmente por el pedido.

Si el procedimiento de pedido de la empresa es opaco, el
cliente deberá malgastar tiempo y dinero para intentar
traducirlo. Si la empresa no ofrece a los clientes alguna manera
sencilla de comprobar la situación de los pedidos,
tendrán que abrirse camino a través de exasperantes
llamadas telefónicas a contestadores automáticos
cuya voz grabada no les ofrece ninguna información. Si el
sistema de entrega es voluble y poco fiable, el cliente
tendrá que malgastar tiempo y dinero en idear la manera de
cubrir las banalidades de la empresa. Si la factura que se
envía al cliente es difícil de entender,
éste tendrá que malgastar su tiempo aclarando la
situación con el personal del departamento de
facturación de la empresa.

Si la forma de trabajar de la empresa ha sido
diseñada para su propia comodidad y seguridad, y no para
comodidad y seguridad de sus clientes, estos deberán
sufrir las consecuencias; y, a largo plazo, también las
acusará la empresa. Cuanto más difícil
resulte trabajar con una empresa, mayor será la carga y
los costes que impone sobre sus clientes y, desde luego, menos
competitiva será esa empresa. Rebajar los precios a base
de reducir el margen, es una manera que tiene la empresa para
poder diferenciarse de sus competidores; pero no es la manera
más deseable.

  • 13. Morosidad de cobros e
    incobrables

Un ciclo de negocios no termina con la venta, sino con
su cobro efectivo. De qué sirve producir bienes y
servicios de calidad, venderlos, entregarlos en tiempo y forma, y
prestar unos excelentes servicios, sino logramos terminar la
operatoria con el cobro. Tanto la morosidad como la
incobrabilidad son factores que aquejan y pueden llegar a poner
en jaque la continuidad de la empresa, máxime en tiempos
de crisis.

De igual forma que un exceso de stock de materiales o
productos terminados, o un exceso de bienes de uso, genera
mayores costos y menor rentabilidad, la morosidad puede producir
iguales estragos.

¿Posee su empresa un sistema de monitoreo
permanente y mediante la utilización de sistemas
informáticos? ¿O lo hace de manera
manual?

  • 14. Pérdidas de ventas

Están ocasionadas por un sin número de
razones a las cuáles muchos empresarios poca importancia
le suelen dar. Desde la falta de stock, pasando por la mala
calidad de los productos o servicios, los problemas en los
servicios post ventas, problemas en la facturación,
inconveniente o falta de consideración ante los reclamos
de los clientes, no dar respuesta en término a la
solicitudes de productos o servicios, y mala atención
telefónica, son una muestra de las principales razones por
las cuales los clientes pueden alejarse de una
organización o bien el motivo por el cual se anulan
pedidos de bienes o servicios.

Tenemos por un lado ingresos que se dejan de percibir, y
por otro lado innumerables gastos en los cuales se ha incurrido
para generar ventas que se ven desquiciados ante la falta de
respuesta apropiada y efectiva por parte de la
organización. Imaginemos representantes de ventas
recorriendo una extensa región con todo lo que ello
implica en materia de gastos y que luego por falta de stock,
incapacidad para dar una rápida respuesta, mala calidad en
la atención al cliente o fallas en el producto dichas
ventas no logren hacerse realidad. Un ejemplo sería los
mil Euros que se dejaron de vender, pero también los 200
Euros que se gastaron en publicidad o los 3000 Euros que gastamos
con el representante.

¿Cuenta la organización con
estadísticas sobre dichos problemas e inconvenientes?
¿Evalúan el efecto económico de los mismos?
¿Se trabaja en la identificación de las causas y en
la solución y prevención de las mismas?
¿Sé mide los niveles de satisfacción de los
clientes? ¿Hay en la empresa estadísticas al
respecto que puedan consultarse? ¿Se tratan dichos
problemas y sus soluciones en las reuniones de
Comité?

  • 15. Enfermedades y accidentes
    laborales

Las mismas contribuyen a reducir los niveles de
productividad, aumentar los costos, reducir la
satisfacción de los empleados con la empresa, y aumentar
la rotación de empleados. Nuevos empleados con menores
conocimientos y experiencia, lleva a una disminución de
productividad y aumento de costos.

La sola preocupación por las enfermedades y
accidentes disminuye la concentración de los trabajadores
en sus labores diarias afectando los niveles de productividad y
calidad en los procesos.

  • 16. Fallas y defectos en los productos o
    servicios

Productos y materiales desechables, costos de
reprocesamientos, falta de entregas a término,
pérdida de confianza de los clientes y usuarios, costos de
reparaciones y garantías son algunos de los desperdicios
en que incurrirán aquellas empresas que no puedan
garantizar altos niveles de calidad en los productos y
servicios.

Hoy una empresa que registre 66.807 defectos por
millón de oportunidades (lo que equivale a un nivel de
calidad 3 sigma) tiene un porcentaje de costo de no calidad
respecto del volumen de ventas del 22 al 32%. En tanto que una
empresa con 6.210 defectos por millón de oportunidades (4
sigma) tiene un porcentaje de costo de no calidad respecto del
volumen de ventas del 15 al 20%.

  • 17. Procesos ineficientes

La tecnología o el diseño inadecuados
conducen a despilfarros en el trabajo de procesamiento en
sí. Un acceso indebidamente distante o un exceso en el
procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de
la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra
una lámina constituyen todos ejemplos de despilfarros de
procesamiento que se puede evitar. En cada paso en que se trabaja
una pieza de trabajo o un elemento de información, se
agrega valor y se envía luego al proceso siguiente. En
este caso, procesamiento se refiere a modificar este tipo de
pieza de trabajo o de elemento de información. Con
frecuencia, la eliminación del desperdicio en el
procesamiento puede lograrse con una técnica de sentido
común y de bajo costo. Mediante la combinación de
operaciones puede evitarse algún procesamiento
derrochador.

El despilfarro en el procesamiento también se
produce, en muchos casos, como resultado de una falta de
sincronización de procesos. Con frecuencia, los operadores
tratan de participar en el trabajo de procesamiento en un grado
mucho más intenso que el necesario, lo que constituye otro
ejemplo de desperdicio de procesamiento.

Se suelen observar al analizar los procesos fabriles la
existencia de actividades innecesarias, otras que no se
efectúan en el lugar más conveniente, la persona
que la efectúa no es la más apta para la misma, el
momento no es indicado, o bien podrían ser combinados con
otras tareas, o ser objeto de una
simplificación.

  • 18. Diseños ineficientes de productos
    o servicios

El análisis de valor nos ayuda a detectar
aquellos componentes del producto o servicio no valorados por los
consumidores. También es necesario detectar todos aquellos
formatos o características que incrementan los costos, y
que pueden ser reemplazadas por otros de menor costo. O bien
encontrar nuevas formas, en función a las nuevas
tecnologías, de prestar las mismas o mejores
funcionalidades a menores costos.

Resulta muy importante lograr reducir la cantidad de
componentes que componen un producto, incluso poder llegar a
reducir la cantidad total de componentes o insumos que gestiona
una empresa. Ello generará menores costes de
adquisición, de transportes, de almacenamiento, y de
gestión interna de insumos.

  • 19. Información errónea o
    fuera de término

Poder tomar decisiones requiere de información
correcta y en el momento apropiado. En un proceso productivo no
contar con información confiable que nos diga qué
producir, en qué cantidad producirlo, y en qué
momento hacerlo determina en gran medida el éxito o
fracaso de la operaciones.

De igual manera se debe contar con información
tanto de los costos y sus variaciones, como de las fallas o
defectos con su frecuencia, gravedad, volumen e importancia
monetaria.

La gestión de los procesos requiere de
información tanto interna como externa, confiable y en el
momento apropiado.

La calidad y oportunidad de la información es
crucial a la hora de controlar, analizar, mejorar y tomar
decisiones. La información está directamente
relacionada con todos y cada uno de los demás desperdicios
que aquí se informan. Pero también es vital para la
toma de decisiones financieras, estratégicas, comerciales
y operativas.

  • 20. Calidad de materiales e
    insumos

La buena gestión de compras y las relaciones con
los proveedores le permiten a la empresa reducir los costos de
inspección (tanto de unidades físicas recibidas,
como de la calidad), costos de mantenimiento de stock, costos
financieros debido a los recursos invertidos en stock, y costos
de administración.

La seguridad en la calidad de los materiales e insumos
permite a la empresa adquirir y recibir los mismos "justo a
tiempo", reduciendo los costos de procesamiento y permitiendo una
fabricación ágil y segura.

  • 21. Calidad de maquinarias y
    herramientas

Por un lado tenemos el buen mantenimiento de los bienes
de uso, pero por otro lado está la calidad de los mismos
para realizar eficaz y eficientemente las distintas prestaciones
para las cuales fueron adquiridos.

De igual forma que la calidad de los materiales y del
personal son aspectos importantes a la hora de producir bienes y
servicios, así también lo es la calidad de las
maquinarias, equipos, herramientas e instrumentos.

La calidad es determinante a la hora de generar mejor
producción, tener un más fácil uso y
mantenimiento de las mismas, y una mayor duración. Esta
calidad por sobre todas las cosas debe ser apropiada al uso que
se le va a dar.

  • 22. Calidad de los recursos
    humanos

Es imposible lograr altos niveles de productividad o
calidad sin disponer primeramente de un personal de calidad.
Llamamos como personal de calidad a aquél que dispone de
las aptitudes y actitudes necesarias para realizar correctamente
un proceso, se trate de un proceso productivo, de servicio o de
gestión.

Si el personal no posee la experiencia, conocimientos o
aptitudes necesarias para realizar apropiadamente la labor los
costos se verán incrementados. De la misma forma que el
insumo se considera de calidad si satisface determinados
requerimientos, el personal es de calidad si dispone de ciertas
aptitudes y actitudes que la hacen fiable para realidad
convenientemente una labor, tarea o gestión.

La empresa es responsable de seleccionar el personal
más apto para las labores que deben desarrollarse, sino
que además debe mantenerlas aptas para las actividades a
desarrollar en la empresa mediante la capacitación, el
entrenamiento, la motivación y un correcto
liderazgo.

  • 23. Transportes internos

Partes: 1, 2

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