El despilfarro del transporte interno es otro
término amplio que cubre cada aspecto asociado con el
transporte necesario debido a un pobre layout, el manejo de
materiales (tal como apilar artículos, retirarlos,
seleccionarlos), y mover las cosas de un lado a otro. A veces lo
despilfarrador del sistema de transporte interno existente se
debe en gran parte a la complejidad que incluye distancias y
pesos excesivos, o infrautilización de los sistemas de
transportes en banda.
Los transportadores en banda y los sistemas de manejo de
materiales no solamente imponen un elevado peaje sobre la
productividad, sino que también absorben valioso espacio
en la fábrica. Adicionalmente, cuánto más
veces se mueve o manipula un ítem, mayores son las
probabilidades de que resulte dañado.
24. Tiempos de espera
También denominado tiempo en vacío, es un
término amplio que incluye los tiempos en vacío de
personas y máquinas y cubre una amplia variedad de casos.
El tiempo de espera, tiempo en vacío, o tiempo muerto es
generalmente tiempo perdido esperando por algo. Sin embargo, las
causas de tal espera pueden dividirse en causas originadas desde
el "lado de la espera" y las originadas por el lado que hace
esperar al lado que espera. En muchos casos, las causas vienen de
ambos lados.
El desperdicio por tiempo de espera se presenta cuando
las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo
de un operador se detiene debido a desbalanceos en la
línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo
y operación de las máquinas; o cuando simplemente
el operador supervisa una máquina mientras ésta
realiza un trabajo que agrega valor.
Las causas principales en el lado origen de la
producción de tiempo muerto incluyen personal,
máquinas, piezas de trabajo y elementos de transporte
interno. En el lado que espera se dan una mayor variedad de
causas aún, pero los factores principales se relacionan
con el personal y la máquina.
25. Movimientos en exceso
No todo lo que se hace durante una jornada de trabajo
añade valor. De hecho, la gran mayoría de las
tareas típica de un trabajador es "movimiento" y muy poco
es realmente trabajo. El movimiento es despilfarro. El movimiento
que no añade valor no es otra cosa que despilfarro. Las
operaciones de trabajo son los movimientos que hacen los
trabajadores mientras desarrollan sus labores.
El despilfarro relacionado con las operaciones puede
crearse por un layout pobre del equipo o la deficiente
colocación de piezas, plantillas y herramientas. Para
mejorar tales situaciones debemos comenzar preguntándonos
¿porqué es necesaria esta operación? para
comprobar en primer lugar si es factible eliminar la
operación por completo. Pero si la operación sirve
a una función necesaria, comenzamos entonces a trabajar
para reducir la cantidad de movimiento requerido al trabajador
para hacer la operación.
26. Burocracia excesiva
La excesiva burocracia tiene su razón de ser por
distintos motivos.
Organización de las labores por funciones.
Personal especializado en determinadas funciones que no puede
realizar labores múltiples.Procesos administrativos con graves falencias de
diseño.Duplicación de informaciones y
controles.No hacer un uso óptimo de las nuevas
tecnologías tele-informáticas.Excesivos controles.
Generación de soluciones parciales
superpuestas.Superposición de cargos y
funciones.Creación de puestos de trabajo por razones de
amistad o búsqueda de poder.Ausencia de conceptos claros y precisos de
productividad burocrática.
La organización por funciones lleva a problemas
semejantes a los vistos en el área productiva. En este
caso tendremos una oficina encargada de recibir las solicitudes
de créditos, al final de día se enviarán
todas las solicitudes al sector de análisis crediticio, y
a la jornada siguiente otro sector se encargará de
autorizar o no los mismos. Excesiva cantidad de pasos, de
personal, de tiempos de respuesta. Esto es lo que llevó a
las primeras reingeniería de procesos.
Los procesos administrativos mal diseñados
registra la existencia de actividades o procesos innecesarios,
realizados por personal no competente, mal ubicado en el layout
de la organización, efectuado en el momento menos
conveniente o apropiado. Y finalmente realizado de la manera
menos efectiva y eficiente. Se llega al conocimiento de ello
preguntándose acerca de:
¿Qué se hace? ¿Por
qué?¿Quién lo hace? ¿Por
qué?¿Dónde? ¿Por
qué?¿Cuándo? ¿Por
qué?¿Cómo se efectúa? ¿Por
qué?
El Presupuesto Base Cero es una buena forma de obligar a
justificar a los máximos responsables de las
organizaciones la razón de ser de cada actividad y la
razón de ser de su costo. El benchmarking es
también una forma de comparar los procesos administrativos
de una empresa con los de una empresa tomada como
guía.
La generación irresponsable de un incremento en
los costos fijos de la organización es algo a lo cual debe
dársele una lucha disciplinada y sistemática. La
excesiva burocracia no sólo genera mayores costos en
sí misma, sino que además vuelve menos productivos
a las restantes áreas y procesos de la
organización.
27. Derroche de
energía
Entre las causas de un consumo energético mayor
al requerido tenemos:
Excesivo transportes internos
Espacios superiores a los necesarios (consumo de
luz, refrigeración y calefacción)Fallas en la producción y labores de
reprocesamientoMáquinas con mal funcionamiento
Tiempos de vacios excesivos
Pérdida de vapor o electricidad
Gestión ineficiente del recurso
energético y falta de controles en el consumo de
energía
Apuntando a los siete desperdicios clásicos
podemos dar una primera forma a la labor de reducción de
despilfarro energético.
El procedimiento de obtención del bien final, lo
que se llama proceso, no siempre es el mismo porque en unos casos
la maquinaria puede ser más antigua y en otros más
moderna, incluso el proceso en sí puede ser más o
menos eficiente. Si conseguimos que la cantidad requerida de
energía sea menor para obtener la misma cantidad y calidad
de producto estaremos en presencia del ahorro
energético.
28. Fraudes
El fraude puede definirse como aquel comportamiento por
el que una persona trata de aprovecharse de otra
sorprendiéndola en su honradez. Mientras la sociedad
reacciona ante los actos manifiestos de violencia y terrorismo,
concentrando recursos y dedicación en la búsqueda
de soluciones, hay enormes pérdidas encubiertas,
posiblemente aún más perjudiciales a largo plazo
generadas por acciones de fraude, a las cuales no se les presta
la debida atención.
En los últimos años y debido al gran
incremento de la violencia internacional, las empresas han
tratado de mejorar las medidas de seguridad física. Al
tiempo que ha aumentado la atención prestada a las
pérdidas manifiestas, han dejado de atender como se merece
los riesgos más subrepticios, tales como los derivados de
la acción del empleado desleal o corrupto, las conexiones
o la competencia poco honradas, el espía industrial o el
delincuente organizado.
El propio sigilo con que se produce el fraude lo oculta
de nuestra atención: actúa como un tumor maligno
que corroe a la propia empresa y, a través de esta
erosión, es la sociedad en conjunto la que paga sus
consecuencias.
Ante tal circunstancia y dado el efecto que los fraudes
tienen en la marcha de la empresa, bueno es adoptar las medidas
conducentes a detectar, prevenir, reducir y eliminar los
mismos.
La regla que debe tenerse siempre presente es la que nos
afirma que "la forma más fácil de ganar dinero
es dejar de perderlo".
El fraude comprende aspectos tan variados
como:
El uso con fines particulares o personales de
materiales, insumos, energía, servicios,
información y tiempo de trabajo por parte del
personal, se trate de empleados o directivos.
La venta de información, se trate de la
generada por investigación y desarrollo de productos,
estudios de mercados o base de clientes.
Falsificación de marcas y/o
productos.
Sobornos.
Robos de insumos, materiales, productos,
fórmulas y documentación.
Entrega de parte de proveedores de material o
componentes de menor calidad, y en menor cantidad a la
contratada, con la intención manifiesta de
beneficiarse en perjuicio de la empresa
adquirente.
Utilización de fondos de la empresa de manera
ilegítima, cobro de intereses y comisiones no
pactadas, cobro de servicios no pactados.
Tergiversación o manipulación de datos
contables a los efectos de mostrar el cumplimiento de
objetivos; en muchos casos con el propósito de obtener
premios especiales.
Manipulación de la contabilidad para ocultar
errores o falencias de gestión (ocultar una mala
gestión crediticia o un sobre-stock, entre
otras).
Podemos apreciar de los casos ejemplificados que el
fraude puede ser realizado por agentes internos, externos o una
combinación de ambos, con el propósito de obtener
beneficios, los cuales resultan en una pérdida
explícita o implícita, y mediata o inmediata para
la empresa.
29. Graves falencias de
controles
Esta falencia no sólo está vinculada a la
comisión de fraudes sino también a la falta de una
óptima gestión de los recursos. De tal forma una
falta de control y análisis sobre la evolución de
los gastos de reparaciones lleva a una mala asignación de
recursos, corrigiendo síntomas en lugar de las causas
raíces de los problemas. De igual forma la falta de
control, seguimiento y evaluación de los consumos como
agua, electricidad y combustible puede no sólo dar lugar a
la fuga de recursos por posibles fraudes, sino también por
un mal funcionamiento de máquinas y equipos.
Cabe preguntarse si se calculan los intereses que nos
cobran las entidades financieras, verificando que se esté
aplicando las tasas de intereses y comisiones previamente
convenidas. Se han observado en importantes empresas que las
auditorías externas, realizadas por importantes firmas
internacionales, verificaban que las imputaciones contables
concordarán con las facturadas o debitadas por los Bancos.
Tanto la Auditoría Interna como la Externa daban por
buenos los datos consignados por los Bancos. Gran sorpresa se
originó en los directivos de la empresa al
mostrárseles que la entidad financiera había
debitado mucho más de lo debido en interés por
aplicar una tasa superior a la establecida entre las
partes.
De igual manera es menester el control de precios y
aplicación de bonificaciones establecidas por la fecha de
pago o cantidades adquiridas. Lo mismo es válido para las
bonificaciones otorgadas a los clientes.
Falencias en los cálculos y aplicación de
impuestos y salarios llevan a iguales riesgos de pérdidas.
Se puede estar operando de buena fe, pero un error de
cálculo detectado por los organismos de contralor no
sólo exigirán el pago de lo no abonado en su
momento, sino además el abono de multas e
intereses.
30. Ausencia de seguros
No disponer de una gestión de riesgos apropiados
a la actividad desarrollada por la empresa constituye no
sólo un riesgo en sí, sino la pérdida de
recursos ante la ocurrencia de un suceso inesperado.
Desde los seguros por incendio, robo, para
variación en tipo de cambio o de deudores incobrables,
pasando también por los seguros de accidentes y los
seguros de vida del personal. No sólo cuenta tener los
contratos de seguros, sino además que estos no
estén vencidos, que los montos sean los correspondientes y
que se estén cumpliendo con las condiciones que hacen
factible el cobro del seguro.
No estar asegurados debidamente no sólo genera la
posibilidad de pérdidas monetarias para la empresa, sino
que en algunas circunstancias pone incluso en riesgo su propia
continuidad.
31. Carencia o defecto en los planes de
contingencia
Muy pocos se ponen a pensar previamente que hacer de
acaecer determinadas circunstancias. No estar prevenidos de
qué puede acontecer y qué hacer de ocurrir las
mismas es muy grave.
Podemos poner como ejemplos planes de contingencia ante
un corte en el suministro de determinado insumo importado, planes
de contingencia ante una inundación en la zona de la
planta. O planes de contingencia ante un corte en el suministro
de energía eléctrica.
Si se va de la empresa un especialista en determinada
actividad, ¿hay personal con conocimientos y experiencia
suficiente para reemplazarlo? ¿quién puede tomar su
lugar de la actual plantilla?
Sí un determinado proveedor deja de existir o
aumenta en demasía los precios de los insumos ¿se
tienen establecidos un lista de proveedores
alternativos?
Efectuar planes de ésta naturaleza implica tener
contactos con proveedores de reemplazo, disponer de medios
alternativos para dar respuesta ante una
situación.
Este tipo de planes ponen en evidencia la capacidad de
los directivos y asesores de la empresa. Muestran claramente la
necesidad de pensar continuamente sobre la marcha y desarrollo de
los negocios.
Los planes de contingencia deben estar también
relacionados con la inteligencia de negocios a los efectos de
evaluar los cambios en la demanda y gustos de los consumidores,
nuevos competidores en el mercado, cambios en las
tecnologías tanto del producto o servicio, como de su
producción. Una empresa puede ser hoy muy eficiente y
competitiva, generando una muy buena rentabilidad, se queda
dormida y sus clientes pasan a un nuevo oferente con productos o
servicios diferentes, o de mejor calidad y precios. Si bien los
cambios nunca son repentinos, no estar preparados para ellos
puede dar lugar luego a la falta de tiempo y recursos para actuar
con la rapidez que cada caso amerita.
32. El Cuadro de Resultados tradicional y el
Centrado en los Desperdicios
La contabilidad tradicional poca o ninguna importancia
le da a reflejar los diversos costos y como estos afectan el
resultado final. Para la contabilidad tradicional el cuadro de
resultados refleja el total de las ventas a los cuales van
restando los costos de los bienes o servicios vendidos, y los
costos de administración, comercialización y
financieros. Este cuadro nada dice acerca de los desperdicios y
como ellos afectan el resultado final. Los desperdicios se los da
como integrando los inventarios y los costos de venta,
administración, comercialización y
financieros.
Es cierto que ningún gerente o directivo
firmará un documento dónde se muestren actos de
impericia. Pero una cuestión es la fórmula
tradicional del Cuadro de Resultados que compone el Balance de la
Empresa y otro muy diferente el Cuadro de Resultados destinado a
la gestión de la compañía. Sólo
reconociendo las ineficiencias y cuantificando las mismas puede
lograrse una mejora de los resultados.
Quien no quiera conocer el auténtico cuadro de
resultados de la empresa tomando en consideración los
diversos desperdicios es como la persona que se niega a hacerse
un análisis de sangre por temor a detectar un mal
funcionamiento o estado de su organismo. Si no conoce como
está su organismo no puede curarlo, de igual forma si no
conoce que ocurre en su empresa tampoco puede superar los
problemas que ella tiene.
En muchos casos los crecientes e importantes beneficios
les convence de la correcta gestión de la empresa, en
otros tienden a subvalorar la importancia y magnitud de los
despilfarros.
Detectar y cuantificar los distintos tipos de
desperdicios permite por un lado aumentar los beneficios y con
ello la rentabilidad, aunque los resultados ya sean positivos, un
incremento de los mismos no sólo mejora la rentabilidad
sino que le permite hacerse de recursos que pueden ser
críticos en un futuro cuando la realidad
macroeconómica no sea favorable al normal desarrollo de
las actividades. Si lo que se presenta es una pérdida en
la última línea del Cuadro de Resultados, detectar
y cuantificar los desperdicios permite desde disminuir la
pérdida a pasar a la obtención de
beneficio.
Es lamentable ver como las pequeñas y medianas
empresas en la época en que el funcionamiento de la
macroeconomía le es favorable y obtienen ganancias,
descuidan y poca atención presta a los innumerables
despilfarros. Cuando la situación macroeconómica
deja de ser favorable comienzan los problemas, con menos ventas,
grandes inventarios, deudas financieras, elevados costos por
improductividades en los procesos y falencias en la calidad. Unos
inventarios con dificultad de comercializar y la necesidad
imperiosa de contar con fondos para hacer frente a las exigencias
de proveedores, bancos y operarios, termina convenciendo
demasiado tarde a los gerentes y empresarios sobre la necesidad
de cambiar la forma de operar la empresa. Muchas veces cuando
ello ocurre ya es demasiado tarde para poder sacar a flote a la
empresa.
A continuación mostramos sintéticamente y
a título de ejemplo la diferencia entre un Cuadro de
Resultados Tradicional y uno Centrado en los
Desperdicios.
Ambos dan un mismo resultado, la diferencia está
en que el segundo de ellos muestra la existencia de despilfarros,
cuales son ellos y a cuanto asciende cada uno. Por lo tanto el
Resultado Final es de $ 3.100.- pero el Cuadro de Resultado
Centrado en Desperdicios nos indica que hay $ 2.800.-
correspondientes a diferentes tipos de desperdicios. Estos $
2.800.- representan el 14,00% de las Ventas y de ser corregidas
en su totalidad ampliarían los beneficios en un 90,32%
llevándolo a $ 5.900.- En el ejemplo ilustrado el Costo de
los bienes vendidos se reduce de $ 9.500.- a $ 8.500 como
resultado de los desperdicios contenidos en el costo de la
producción.
En este caso prácticamente puede duplicarse las
utilidades sin necesidad de incrementar las ventas. Pero en los
casos reales también es factible incrementar las ventas
como parte del proceso de eliminación de desperdicios al
reducir la rotación de clientes y pérdida de
ventas.
Le hago al empresario o gerente de empresa las
siguientes preguntas: ¿Conoce cuáles son los
desperdicios que tiene su empresa y a cuánto ascienden
cada una de ellas? ¿Qué hace para detectarlo,
prevenirlo y eliminarlos? ¿De qué forma está
trabajando para ello (detectarlo, cuantificarlo, prevenirlo y
eliminarlo)?
33. Diferencia entre la Auditoría
Interna Tradicional y la nueva Auditoría Interna
centrada en despilfarros
La auditoría interna tradicional está
concebida fundamentalmente para relevar y evaluar el control
interno de las empresas, observando el cumplimiento de normas
legales y normativas internas, verificar la existencia de los
bienes y derechos que componen el patrimonio según la
contabilidad, como así también de las obligaciones
contraídas.
De tal forma la auditoría interna es definida
como la actividad que tiene por objetivo fundamental examinar y
evaluar la adecuada y eficaz aplicación de los sistemas de
control interno, velando por la preservación de la
integridad del patrimonio de una entidad y la eficiencia de su
gestión económica proponiendo a la dirección
las acciones correctivas pertinentes.
En su intención de adaptarse a las nuevas
necesidades y requerimientos del mercado hoy los organismos de
auditores internos definen la auditoría interna como una
actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta
concebida para agregar valor y mejorar las
operaciones de una organización. Su objetivo es
agregar valor mediante el asesoramiento destinado a proteger el
patrimonio de la entidad y mejorar de manera continua la
performance de los diversos indicadores de eficiencia y
efectividad de la organización.
¿Qué es lo que esta nueva
definición no contempla? La detección y
cuantificación de los distintos desperdicios que llevan a
la generación de pérdidas o utilidades inferiores a
las potenciales en una organización.
Unos ejemplos nos servirá para diferenciar los
distintos puntos de vista, o concepción.
Si la cuestión a auditar es el INVENTARIO de la
empresa, la auditoría interna tradicional se enfoca en los
siguientes puntos:
Relevamiento y evaluación de los controles
internos en lo que hace a la adquisición,
recepción, guarda y despacho de los materiales,
insumos y mercancía para la venta.Recuento físico y valorización de los
distintos elementos, comparando los importes con lo que
figura en la contabilidad.En caso de diferencia entre el recuento valorizado y
lo expresado por la contabilidad, buscar la razón o
motivo de dicha diferencia, y proponer los asientos de
ajustes. De existir diferencias de importancia definir
responsabilidades por las mismas.
La nueva auditoría interna centrada en los
despilfarros tiene el siguiente enfoque:
Las mismas actividades desarrolladas por la
auditoría tradicional.A lo anterior se agrega el cálculo de las
pérdidas generadas por los excesivos inventarios (algo
que la auditoría tradicional nunca va a cuestionar).
Si la función de la auditoría interna es
proteger el patrimonio de la organización está
clara la necesidad imperiosa de detectar y cuantificar los
distintos tipos de pérdidas.Proponer medidas de gestión visual que
permitan una rápida y eficaz detección de
anomalías, con fuerte acento en la
prevención.
¿Cuál es la diferencia entre la forma de
controlar los GASTOS POR REPARACIONES en una auditoría
tradicional y en la nueva centrada en los
despilfarros?
La tradicional se enfoca en:
Relevamiento y evaluación de los controles
internos.Verificar que todos los gastos por reparaciones
tengan sus comprobantes respaldatorios debidamente
autorizados.
La auditoría centrada en el despilfarro se enfoca
en:
Las mismas cuestiones observadas en la
auditoría tradicional.Clasificación por tipo de reparación /
avería.Pérdidas generadas por. a) las reparaciones,
b) los tiempos sin trabajar (costo de mano de obra no
aprovechada), c) la disminución de velocidad en el
procesamiento o pequeñas paradas, d) por las fallas en
los bienes o servicios producidos, e) por las labores de
reprocesamiento.Evolución de las distintas pérdidas en
el tiempo.Calidad de la información sobre los gastos de
reparaciones por máquinas, procesos, y tipo de
averías reparadas.Gastos o pérdidas asignados por procesos y
máquinas. Su evolución en el tiempo.
Análisis paretiano.Análisis de los motivos que originan las
pérdidas, y asesoramiento destinado a reducir, o
prevenir su ocurrencia. Es fundamental verificar que no se
realicen gastos destinados a corregir los efectos finales
sino las causas raíces. Si no se atacan las causas
raíces las averías y gastos de mantenimiento y
reparación se seguirán produciendo con el
efecto de ello en el Cuadro de Resultados. Pregunto
¿cuántos de los auditores internos verifican
las causas y estadísticas de las distintas
reparaciones, hurgando en sus causas raíces y
asesorando a los efectos de evitar la repetición de
dichos gastos en el tiempo?
Analicemos ahora a los DEUDORES POR VENTAS y la distinta
forma en que ello es auditado. En el caso de una auditoría
tradicional el enfoque estará centrado en:
Relevamiento y evaluación del control
interno.Tomar una muestra y verificar los movimientos de
ventas, cobros, notas de débitos y créditos, y
saldos.Constatar que la sumatoria de todos los Deudores por
Ventas coincida con lo expresado por la
contabilidad.Verificar el monto de los deudores morosos e
incobrables. En este último caso, verificar el
cumplimiento de todos los requerimientos internos para ser
considerados como incobrables.
En la auditoría centrada en el despilfarro los
aspectos enfocados son:
Los ya vistos en la auditoría
tradicional.Pérdidas financieras por morosidad e
incobrabilidad.Motivos de la morosidad e incobrabilidad. Su
evolución en el tiempo. Evolución total y por
cliente.Análisis de las causas raíces que
originan las mismas.Verificar evolución de ventas por clientes, y
qué clientes han dejado de comprar y
porqué.Evaluar la calidad de la información sobre la
evolución de los distintos deudores por
ventas.
En el caso de los procesos fabriles o de
servicios, en tanto que la auditoría tradicional pone
atención en el correcto cálculo,
distribución y contabilización de los costos, la
auditoría centrada en los desperdicios pone la
atención en la eficiencia de los diversos procesos. En una
economía altamente competitiva, con cada vez mayores y
mejores competidores en los mercados externos es crítico y
fundamental lograr los más bajos costes, logrando ello con
la máxima eficiencia y productividad, lo cual implica
reducir a un mínimo los niveles de
despilfarros.
34. Rentabilidad sobre la
Inversión
Desde el punto de vista de su cálculo la
Rentabilidad sobre la Inversión es la resultante
de multiplicar el Margen de Ventas por la
Rotación de la Inversión.
El Margen de Ventas es la razón entre la
Utilidad y las Ventas, y la Rotación de la
Inversión es la razón entre las Ventas y los
Activos Totales.
MARGEN DE VENTAS = Utilidad / Ventas
ROTACION DE LA INVERSION = Ventas / Total de
Activos
RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN = Utilidad /
Ventas x Ventas / Total de Activos
RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION = Utilidad / Total de
Activos
La reducción y eliminación de los
desperdicios permiten aumentar las utilidades y reducir el total
de activos (inventarios de materiales, productos en proceso y
productos terminados; exceso de bienes de uso; clientes morosos),
incrementando de tal forma la Rentabilidad sobre la
Inversión.
Cabe preguntarse ¿qué hace su empresa
día tras día, semana tras semana, para reducir los
despilfarros, ampliando las utilidades y reduciendo el total de
activos? Hacerlo es una disciplina, no es hacerlo un día
sí y otro no. Es algo en lo cual deben concentrarse todos,
directivos y empleados, todos los días. De igual forma que
un atleta para competir debe cuidarse todos los días, una
empresa que quiere ser competitiva debe concentrarse en la lucha
contra los despilfarros todos los días.
35. La Gestión de las
Fugas
En todas las empresas o entidades podrán
detectarse desperdicios de recursos. Pero hay una gran diferencia
en tener desperdicios que representen el 40% de total facturado,
que tener sólo un 3 o 4%.
La cuestión por lo tanto es ser conscientes de su
existencia y proceder en consecuencia. Esta pérdida de
recursos podemos verla como numerosas fugas o filtraciones que
deben ser detectadas, eliminadas y prevenidas.
Las empresas se centran en producir bienes, gestionar
los cobros y pagos, gestionar las ventas, y los diversos procesos
o actividades que hacen a la marcha de la empresa, pero nunca hay
una concentración en detectar, eliminar y prevenir
despilfarros.
No se trata de crear nuevos cargos, sino de concientizar
y capacitar al personal para detectar desperdicios o fugas de
recursos, y mejorar las actividades y procesos de manera tal de
eliminar aquellas.
La Gestión de Fugas comprende:
Concienciar a los directivos, gerentes y personal
sobre los efectos de los desperdicios sobre las utilidades y
rentabilidades de la empresa, incitando a luchar
sistemáticamente para detectarlas, prevenirlas y
eliminarlas. Parece algo sencillo, pero no lo es. Hay una
mentalidad tanto de parte de directivos, como del personal,
de negar o minimizar los desperdicios generados. Tomar
conciencia de lo que acontece en las empresas y lo que
está en juego es vital.
Capacitación sobre: a) definición del
desperdicio o fuga de recursos, b) clasificación de
desperdicios, c) estadísticas para su seguimiento y
análisis, d) herramientas para la prevención y
eliminación, e) programación de actividades
para prevención y eliminación de fugas. Para
detectar despilfarros es menester saber de qué se
trata, de qué se habla cuando se pretenden detectar,
prevenir y eliminar fugas de recursos. El ser conscientes de
lo que es el despilfarro permite a todos estar alertas y
entender las consecuencias. Tener en mente una
clasificación de los distintos tipos de desperdicios
les permite un mejor análisis de las actividades y
procesos que tienen lugar.
Establecimiento de un sistema de información
que permita contar con cantidades e importes relacionados con
los diversos tipos de despilfarros. Para controlar se debe
medir, y para mejorar es menester controlar. Contar con
información es crítico y fundamental para saber
que está ocurriendo o teniendo lugar en la
empresa.
Nombrar a un líder para la puesta en
práctica de las actividades de gestión y que
además sea el responsable del seguimiento de los
diversos indicadores de desperdicios, haciéndose cargo
también de las actividades destinadas a la
reducción, eliminación y prevención de
los diversos tipos de fugas. Si bien todos son responsables
por detectar y combatir las fugas, es menester contar con
alguien que lidere esta lucha, de lo contrario todo
terminaría diluyéndose.
Conformación de un Comité constituido
como mínimo por los responsables o gerentes de
Producción, Finanzas y Ventas.
Generación periódica y regular de
informes sobre desperdicios detectados y los pasos a realizar
para su solución. De las soluciones ya puestas en
marcha, informar sobre la puesta en práctica de las
mismas.
Organización de reuniones periódicas a
nivel gerencial y a nivel sectorial para tratar los
desperdicios detectados y las acciones para superar las
mismas.
De contarse con Auditoría Interna debe
exigirse que ésta centre sus labores en los
despilfarros.
Se pretende mejorar la rentabilidad de la empresa
detectando y eliminando despilfarros, pero ello no se
producirá sólo por un simple voluntarismo o deseo.
Todos desean mejores resultados, pero ellos no llegan como un
regalo sino que es necesario concienciarse, organizarse,
capacitarse y trabajar sistemáticamente todos los
días para lograr tales resultados.
36. Oposición al
cambio
Lograr instaurar una nueva óptica respecto de la
mirada que se tiene del Cuadro de Resultados y su
conformación hace imprescindible un cambio de paradigma. Y
todo cambio de paradigma implica luchar contra una gran
oposición al cambio.
Esa oposición viene por un lado generado por la
propia inercia de la empresa, o sea la inclinación a
continuar con la misma forma de gestionar. Por otro lado
está una forma de ver la gestión desde un punto de
vista muy conservador y tradicionalista, haciendo de dichos
puntos de vista algo así como una ley divina. Por otro
lado está la búsqueda del facilismo y evitar el
choque con otros intereses. Es siempre más fácil
controlar el propio sector o proceso, que intervenir en otras
áreas de interés.
En contraposición a tales actitudes podemos decir
que continuar con la inercia, y sobre todo si hay aspectos
negativos en la gestión y sus resultados, terminará
destruyendo su propia capacidad de volverse más
competitiva y continuar ofreciendo sus productos y servicios en
el mercado. Tarde o temprano el ciclo económico
dará cuenta de estas empresas, al no poder ellas hacer
frente a las mayores restricciones que impone la situación
imperante.
Para aquellos gestores para los cuales existe una sola
manera de hacer las cosas, queda una sola vía, y es la
vía hacia su desaparición. En un mundo
ultracompetitivo aquellos gestores o directivos que apuestan por
lo tradicional no tienen muchos años más para
seguir luchando.
Y finalmente para los que se inclinan por el facilismo y
la no confrontación cabe acotar que la empresa es una sola
y que los sectores son totalmente interdependientes. Las
pérdidas de un sector si son graves terminan hundiendo el
barco, mandando a pique a todos los demás sectores. Y el
facilismo en el cual se trata de incurrir para mejorar la marcha
sin comprometerse a cambios significativos es muy poco viable.
Nada puede lograrse sin sacrificio y disciplina.
37. Diagnóstico
Una empresa necesita saber dónde está
parada en cuanto al nivel de desperdicio y qué debe hacer
para superar estas fugas o filtraciones de recursos. Para ello
debe requerir los servicios de profesionales especialistas en la
observación de la organización y sus procesos.
Profesionales que tengan la sensibilidad de detectar
despilfarros, no sólo en los procesos productivos o
burocráticos, sino también en todo lo que hace a la
gestión de los activos y a los controles y sistemas de
información.
El resultado de este diagnóstico deberá
permitir saber a qué porcentaje de la facturación
llega el nivel de desperdicios, las causas de ellos y que medidas
deben ser adoptadas para superar estas fugas.
38. Conclusiones
La gran mayoría de las empresas pasa por alto el
cálculo y seguimiento de la productividad por sectores y
procesos, con lo cual tienden a seguir acumulando gastos y
activos mientras la situación económica le es
favorable al despilfarro alegre de recursos.
Las organizaciones necesitan un cambio de óptica
que las lleve a prestar un máximo de atención a los
despilfarros, siguiendo para ello una metodología y
calculando los efectos monetarios que ellos tienen en el cuadro
de resultado y en el cálculo de la rentabilidad sobre los
activos.
Hay organizaciones que no tienen despilfarros, sino que
ellas están en el despilfarro. Son de esas entidades que
viven con graves problemas de dirección, carecen por
completo de planificación y control, y no tienen proceso,
actividad o sector que no genere derroche de recursos. Y
están aquellas otras donde tras una apariencia de orden y
buena gestión se ocultan graves falencias que llevan a
cuantiosos desperdicios.
Bibliografía
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prevención de riesgos laborales. Ricardo Fernández
García. Editorial Club Universitario. 2005
Métodos del trabajo aplicados a las ciencias
sociales. Sefa Bòria Reverter y Ana García
González. Editorial de la Universitat de Barcelona.
2006
Competitividad en fabricación. Kiyoshi Suzaki.
TGP Hoshin. 1987
Quality Management. Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka.
Vergara. 1994.
Análisis Económico de la Empresa y
Reducción de Costos. A. Conde López. Limusa.
1975
Manual de Auditoría Interna. K.H. Spencer
Pickett. Gestión 2000. 2007
Cómo prevenir la morosidad. Jaime Tomás y
Emilio Batlle. Gestión 2000. 2008
Manual para la implantación del Just in Time.
Hiroyuki Hirano. TGP Hoshin. 2001
Sistemas de Reducción de Costes. TGP Hoshin.
Yasuhiro Monden. 1994
Lean Manufacturing. Rajadell y Sánchez.
Díaz de Santos. 2010
La Gestión de la Productividad. Joseph
Prokopenko. Limusa. 1997
Manual del Directivo Eficaz. Ramón Montaner
Anfruns. Gestión 2000. 1998
El Ahorro Energético. Aguer – Jutglar
– Miranda – Rufes. Díaz de Santos.
2004
Mantenimiento. Fuente de Beneficios. Jean Paul Souris.
Díaz de Santos. 1992
Kaizen – La mejora continua aplicada en la
Calidad, Productividad y Reducción de Costos Lefcovich,
Mauricio – www.monografias.com
– 2003
Auditoría Interna. Un enfoque
sistémico y de mejora continua – Mauricio
Lefcovich – www.gestiopolis.com
– 2004
FECHA DE ESTA MONOGRAFIA: 24 de Junio de
2013
Autor:
Mauricio
Lefcovich
Consultor en
Administración de Operaciones
Especialista en Lean Management
y Lean Six Sigma
E-mail: mlefcovich[arroba]hotmail.com
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