Implantación del cuadro de mando integral

Resumen

El presente trabajo muestra una de las herramientas de
la gestión estratégica del costo, nombrado Cuadro
de Mando Integral, aplicado a la empresa de servicios
empresariales Celia Sánchez Manduley, con el objetivo de
medir el desempeño de la organización desde cuatro
perspectivas equilibradas que son: las finanzas, los clientes,
los procesos internos y el aprendizaje –
crecimiento.

Palabras clave: control, estratégico,
desempeño, organizacional

Abstract.

This work presents one of the tools of the strategic
administration of the cost, noted command of integral control,
applied to the company of managerial services, with the objective
of measuring the acting of the organization from four balanced
perspectives that are: the finances, the clients, the internal
processes and the learning-growth.

Keyworks: control, strategic, carries out,
organizational

Introducción

La eficacia con que una organización alcanza sus
objetivos y satisface las necesidades de la sociedad depende de
cuan bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien
su trabajo, es probable que la organización logre alcanzar
sus objetivos, y si las principales organizaciones de un
país alcanzan sus metas, la nación, como un todo,
prosperara.

La eficacia con que los administradores cumplen con sus
obligaciones– desempeño administrativo- es tema de muchos
debates, análisis en muchos países.

Peter Drucker, uno de los autores de mayor prestigio en
la administración, ha señalado que el
desempeño de un gerente puede medirse a partir de dos
conceptos: EFICACIA y EFICIENCIA. Dice que eficiencia significa
hacer correctamente las cosas y que eficacia significa hacer las
cosas correctas.

Se ha dado en llamar a la administración el arte
de hacer las cosas a través de la gente. Esta
definición Mary Parker Follatt, destaca el hecho que los
administradores logran objetivos organizacionales disponiendo que
otros realicen cualesquiera labores que se consideren necesarios,
no realizando las labores de si mismos.

La administración es el proceso de planear,
organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros de
la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales para lograr objetivos organizacionales
establecidos.

El proceso administrativo no incluye cuatro funciones
aisladas, sino un grupo de actividades muy interrelacionadas y
varias combinaciones de estas actividades funcionan de manera
simultánea.

El control puede ser definido como el proceso para
verificar las actividades a fin de asegurarse de que se
están llevando a cabo como se planeo y corregir cualquier
desviación significativa. Es decir se ocupa del
seguimiento de las actividades a fin de garantizar que estas se
cumplan de acuerdo a lo programado, y de rectificar cualquier
desviación significativa.

Esta función evalúa las restantes
funciones del ciclo administrativo que se ejecutan según
los objetivos previstos, lo que explica en ocasiones reorientar
estos objetivos. Esto quiere decir que para un control efectivo
es necesario considerar cuestiones básicas como la
estrecha relación de las funciones planificación
– control y con el resto de las funciones de
dirección.

A medida que va realizándose la
introducción del plan, los administradores deberán
comparar el progreso con el plan estratégico en etapas
periódicas o decisivas. Los contralores a menudo
desempeñan un papel importante en el diseño de
sistemas de control estratégicos.

En su síntesis, Hofer y Shendel se centran en
cuatro aspectos claves de la administración
estratégica. El primero es el establecimiento de las
metas. El segundo es lo que ellos llaman la actividad de la
formulación de la estrategia, un modelo que crea una
estrategia basada en las metas de la organización. Ello
conduce a la implantación, la actividad y a un cambio en
el análisis de la administración, la actividad de
lograr las metas predeterminadas. Los factores claves son los
procesos políticos y las reacciones individuales internas
de la organización, que pueden forzar la revisión
de la estrategia. La actividad final, el control
estratégico, proporcionan a los administradores una
retroalimentación en cuanto a su progreso.

Una vez definida la misión de la
organización y traducida a objetivos concretos, los
administradores están listos para iniciar las siguientes
etapas del proceso que son la base para decidir lo que es preciso
hacer en forma diferente a fin de alcanzar los objetivos, algunas
veces la misión y objetivos recién definidos se
parecerán mucho a aquellos en que se funda la presente
estrategia.

El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard
(denominado también tablero de comando) surge, por primera
vez, paralelamente y durante los años 60 del siglo pasado,
en Francia y en Estados Unidos.

Es a finales de 1990 que aparece uno de los instrumentos
de control de gestión más consistentes en el actual
panorama empresarial. El CMI se consolidó como herramienta
de control de gestión de la publicación en la
Harvard Business Review (enero – febrero de 1992) del
artículo ¨El Cuadro de Mando Integral¨, como
resumen de los descubrimientos del grupo de estudio, encabezado
por Kaplan y Norton.

El cuadro de mando integral es una herramienta de
control de gestión que mide la actuación de la
organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las
finanzas, los clientes, los procesos internos y la
formación y crecimiento.

Es una herramienta que permite implementar la estrategia
y la misión de una empresa a partir de un conjunto de
medidas de actuación. Pone énfasis en la
consecución de objetivos financieros e incluye los
inductores de actuación futura para el logro de esos
objetivos, proporciona una estructura para transformar la
estrategia en acción posibilita a través del
diagrama causa – efecto establecer las hipótesis
estratégicas (a través de la secuencia si/
entonces) permitiendo anticipar a futuro, como el negocio
creará valor para los clientes.

Con el CMI los ejecutivos de una empresa pueden medir la
forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus
clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar
sus capacidades internas y las inversiones en personal, sistema y
procedimientos que son necesarios para mejorar su
actuación futura.

El CMI traduce la estrategia y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de la
actuación, que proporciona la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégica.
El CMI enfatiza la conversión de la visión y
estrategia de la empresa en objetivos e indicadores
estratégicos, es primordialmente, un mecanismo para la
puesta en práctica de una estrategia, no para la
formulación de la misma.

Para la construcción de un cuadro de mando
integral es necesario derivar de la visión y estrategia de
la empresa:

• 1. Objetivos estratégicos para cada una
  de las perspectivas.

• 2. Indicadores genéricos para cada una
  de las perspectivas (efecto).

• 3. Inductores de actuación para cada una
  de las perspectivas (causa).

Objetivos
Estratégicos:

Son las metas trazadas para un periodo de 3 años,
resultado del diagnostico estratégico de la
planificación estratégica.

Indicadores Genéricos:

Pueden ser financieros y no financieros y reflejan de
manera sintética los efectos del cumplimiento de la
misión de la organización en un periodo
determinado, expresan los resultados claves.

Inductores de
Actuación:

Deben ser más específicos y reflejan la
singularidad del resultado clave con el que se relacionan, por lo
que representan las causas que favorecen o no el comportamiento
del resultado clave.

Un CMI con éxito es el que comunica una
estrategia a través de un conjunto integrado de
indicadores financieros y no financieros. El objetivo de
cualquier sistema de medición de la actuación debe
motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en
práctica con éxito la estrategia de la
empresa

Estudio para la
implantación del cuadro de mando integral en la Empresa de
Servicios Empresariales Celia Sánchez
Manduley¨

Antecedentes de la Empresa de Servicios Empresariales
Celia Sánchez Manduley¨

La empresa fue creada mediante Resolución 265/01
por el Ministro de la Industria Ligera subordinada a la
Unión Textil, ubicada en Camino Viejo del Cobre S/N
Marimón.

Esta empresa era parte de la empresa textil Celia
Sánchez Manduley la cual llevaba todos los servicios
energéticos de la textil era, según estudio
arrojó que esta parte incrementaban los gastos indirectos
sin respaldo productivo, lo cual se dieron a la tarea de hacer un
estudio y arrojo que aprobaran la creación de la
empresa.

El Objeto Social de la empresa consiste en brindar
servicios a las empresas de la industria ligera y a las empresas
enclavadas en la zona industrial en cuanto a:

• Servicios de audio, teléfono y
  reloj.

• Servicios eléctricos, montaje de pizarras
  eléctricas.

• Servicios plásticos para la
  comercialización de objetos plásticos de uso
  domestico e industrial.

• Servicios de restaurante,
  cafetería.

• Alquiler de almacenes, teatro.

• Servicios de transporte de personal.

Misión de la Empresa de Servicios Empresariales
Celia Sánchez Manduley.

La empresa fue creada para satisfacer las necesidades de
servicios de la zona industrial y de terceros con un trabajo
especializado con eficiencia y calidad.

Visión de la Empresa de Servicios Empresariales
Celia Sánchez Manduley

• 1. Alcanzar niveles de ingresos superiores al
  5% con relación a los resultados del precedente
  año.

• 2. Concertar nuevos Contratos que
  amplíen todos los servicios que prestamos.

• 3. Alcanzar una alta satisfacción de los
  clientes comercializando productos y servicios de
  calidad.

• 4. Satisfacer las necesidades de los clientes
  de la zona industrial, brindando un servicio de
  transportación para los obreros
  ininterrumpidamente.

Valores
compartidos

Compromiso Político:

Incondicionalidad para enfrentar las tareas de la
Revolución con alto espíritu proletario,
abnegación, optimismo, honradez y honestidad siendo firmes
defensores de los principios y conquistas de nuestra
Revolución.

Capacidad para solucionar
Problemas:

La creatividad, preparación técnica y
experiencia caracterizan a nuestros obreros, técnicos y
dirigentes en su actividad cotidiana, elevando la eficiencia
económica de nuestras organizaciones.

Disciplina:

La puntualidad, el estricto cumplimiento del deber, de
las regulaciones, normas y procedimientos establecidos y el
correcto comportamiento laboral y social.

Profesionalidad:

La orientación y el respecto a los clientes, el
cumplimiento cabal de las exigencias de la profesión, de
la ética y la contribución al desarrollo de la
imagen de la organización.

Objetivo Nº I

Cumplir el plan de producción y ventas,
garantizando los destinos previstos y un crecimiento del
mismo.

Criterio de medidas:

* Lograr la comercialización del 85% de
los Productos y servicios programados en nuestro Plan de Negocios
correspondiente al año en curso.

*Alcanzar niveles de producción de 1403.80
MP.

Objetivo No 2

Incrementar la capacidad del organismo para proporcionar
productos que por su CALIDAD satisfagan las necesidades de los
clientes.

Criterios de medidas:

– Trabajar en la implementación del Sistema de
Gestión de la Empresa.

– Recalificar no menos de 30 miembros de los
comités de calidad en las técnicas
estadísticas básicas de control de calidad,
mediante seminarios impartidos por la especialista de calidad de
la empresa.

– Comenzar la etapa de documentación del Sistema
de Gestión de la Calidad, en base a la
identificación de los procesos que se realizan.

– Realizar el activo de los comités de calidad en
el mes de octubre y desarrollar en esa fecha el mes de la calidad
con la participación activa de todos los
trabajadores.

Objetivo Nº 3

Elevar la eficiencia industrial y la protección
al medio ambiente a través de la introducción de
los resultados de trabajo científica-
técnico.

Criterios de medidas:

– Generalizar 3 resultados útiles y aprobados,
provenientes del movimiento del FORUM de Ciencias y
Técnica.

– Ejecutar 1 proyecto de innovación –
tecnológica consistente en el redimensionamiento
eléctrico de la sub – estación principal de
la zona industrial Celia Sánchez Manduley¨, así
como las redes que alimentan los diferentes operadores dentro del
área de la zona industrial, esto se realizara
conjuntamente con la empresa eléctrica, en los aspectos
técnicos – organizativos

– Reestructurar la Política y la Estrategia
ambiental de la empresa.

Objetivo Nº 4

Perfeccionar el sistema de planificación, control
y ahorro de PORTADORES ENERGETICOS que garanticen el empleo
eficiente de los mismos.

Criterios de Medidas:

* Realizar el Autodiagnóstico Energético
en la entidad, determinando las principales medidas a aplicar
para elevar la eficiencia energética.

* Lograr un Índice de Intensidad
Energética de 115.3 Kg/M.

* Reorganizar el sistema de explotación del
transporte.

* Iniciar el Redimensionamiento Eléctrico en la
zona industrial.

Objetivo Nº 5

Continuar la aplicación de una estrategia
efectiva que permita el mejoramiento de la SITUACION ECONOMICA
– FINANCIERA de la empresa.

Criterios de Medidas:

– Certificar la contabilidad.

– Disminuir los ciclos de cobros y pagos.

– Obtener resultados positivos (ganancias)

– Mantener una estrecha coordinación de trabajo
con las diferentes áreas de la empresa, que permita un
cierre contable aceptable.

Objetivo Nº 6

Perfeccionar la GESTION DEL CAPITAL HUMANO, a partir de
la implementación del Sistema de Dirección y
Gestión Empresarial Cubano.

Criterios de medidas:

* Comenzar el proceso para la Implantación del
Sistema de Gestión del Capital Humano en la
Empresa.

* Aplicar las modificaciones orientadas por el MTSS
sobre los sistemas de pagos.

* Comenzar el proceso de la ISO 18000 de seguridad y
Salud para su futura Implantación.

* Mantener en la empresa con 0% de
accidentalidad.

* Incrementar la productividad del trabajo en un
5%.

* Realizar estudios de organización del trabajo
que garanticen la elevación de la productividad en todos
los talleres de la empresa.

* Perfeccionar las competencias laborales en un total de
162 trabajadores, funcionarios, técnicos y dirigentes.
Diferenciando de forma especial a los 4 egresados asignados a la
empresa.

Objetivo Nº 7

Lograr la aprobación del diagnóstico para
el proceso de PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL.

Criterios de medidas:

* Mantener el aval de la contabilidad
certificada.

* Entregar el diagnostico en julio/2010.

Objetivo Nº 8

Desarrollar la INFORMACION de la gestión, la
tecnología y su seguridad como medio fundamental en el
perfeccionamiento integral de nuestras entidades.

Criterios de medidas:

* Realizar las conexiones en redes de las computadoras
de los diferentes departamentos.

* Certificar el Plan de Informática de la
Empresa.

Objetivo Nº 9

Incrementar la PREPARACION PARA LA DEFENSA en la
Empresa, así como la preparación y
realización del Ejercicio BASTION 2008.

Criterios de medidas:

* Revisar los planes de Tiempo de Guerra y
actualizarlos, además de ser aprobado.

* Revisar y actualizar el Sistema Único de
Exploración.

* Desarrollar el ejercicio popular METEORO 2008 y
puntualizar los planes de reducción de desastre y precisar
las demandas de recursos para disminuir su
vulnerabilidad.

* Participar de forma satisfactoria en el ejercicio
estratégico BASTION 2008- 2009 y en el día Nacional
de la defensa.

* Actualizar los Planes de preparación del
personal.

Objetivo Nº 10

PREVENIR la ocurrencia de indisciplinas, ilegalidades,
delitos y manifestaciones de corrupción.

Criterios de medidas:

* Realizar inspecciones de control interno a las
diferentes áreas.

* Actualizar el Plan de prevención de todas las
áreas y el de la empresa (Actualizarlo y controlarlo
periódicamente).

* Actualizar los estudios de riesgos y puntos
vulnerables.

*Declarar el 100% de las áreas de la Empresa de
Alto Valor revolucionario

Propuesta de
cuadro de mando integral de la Empresa de Servicios Empresariales
Celia Sánchez Manduley

Conclusiones

• I. El estudio sobre la implementación
  del cuadro de mando integral en la empresa resulta de gran
  utilidad y beneficio para la salud de la empresa, ya que mide
  la actuación integral de la empresa en las cuatros
  perspectivas estudiadas, así como logra el rumbo
  estratégico de la empresa, con sus procesos
  operativos, los indicadores e inductores de actuación
  en las proyecciones futuras de la empresa.

• II. En la práctica en nuestra empresa no
  se revisa periódicamente como se está
  cumpliendo los objetivos y las acciones de estas estrategias,
  y no se lleva a cabo esta propuesta de cuadro de mando
  integral de modo que si aplicáramos este CMI
  habría mayor gestión, se emplearían
  mecanismos efectivos ya que si todo el personal conociera de
  este CMI sería de mayor entendimiento y la empresa
  podría dirigirse estratégicamente con mayor
  precisión y trazaría escenarios
  futuros.

Bibliografía

1. James Stoner: Administración primera parte,
quinta edición.

2. Colectivo de autores: Guía de estudio
generalidades de la dirección.

3. Robert S. Kaplan y David P. Norton: Cuadro de mando
integral (the Balanced Sconecard) ¨Una obra clave¨
Michael Hammer, Gestión 2000.

4. Alfredo Pérez Alfaro. Control de Gestión y
Tablero de Comando. Depalma. 2000.

5. Hernández, Maritza y Albert, María Elena.
Dirección Estratégica Integrada: Herramienta el
tablero de comando de la empresa. CETDIR. Ciudad de la Habana.
2002.

6. Hernández Maritza y García Juan: Plataforma
para gestionar integralmente el proceso de perfeccionamiento en
las empresas. Centro de Estudios de Técnicas de
Dirección (CETDIR), ISPJAE, Ciudad de La Habana, 2001.

7. Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Strategy-focused
organization, Boston, MA: Harvard Business School Press,
2000.

8. STONER, JAMES. Administración 5ta edición/
James Stoner. La Habana: Ed. EMPES. 1995.-781p.79

9. Robbins, Stephen (2005). Comportamiento
Organizacional. México: Pretince Hall S.A.

Autor:

Lic. Beatriz Castillo
Morel*

MSc. Silvia María Aguilera
Cuevas**

* Lic. Beatriz Castillo Morel, Contador
principal de la empresa de Servicios Empresariales Celia
Sánchez Manduley con más de 25 años de
experiencia en la dirección
económica.

**MSc. Silvia María Aguilera
Cuevas, profesora auxiliar del Departamento de contabilidad
Finanzas, Facultad de Economía, Universidad de Oriente, 31
años de servicios en la docencia e
investigación.

Facultad de Ciencias Empresariales –
Universidad de Oriente – Patricio Lumumba s / n Santiago de Cuba.
Cuba.

Empresa de Servicios Empresariales Celia
Sánchez Manduley – Marimón s/n