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Indicadores de gestión de recursos humanos

Enviado por yosbel



Partes: 1, 2, 3, 4

  1. Resumen
  2. Introducción
  3. Bases teórico- metodológicas de la gestión de recursos humanos (GRH), vinculada al desempeño empresarial
  4. Caracterización y diagnóstico de la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos"
  5. Propuesta de indicadores de Gestión de Recursos Humanos, vinculados al desempeño de la empresa
  6. Conclusiones
  7. Recomendaciones
  8. Bibliografía
  9. Anexos

…"Si inspiramos hoy fe,

es porque haremos todo lo que decimos".

José Martí

Resumen

Las empresas en la actualidad, para sobrevivir a la crisis económico – financiera existente en el mundo e insertarse plenamente a él, deben darle un vuelco a su gestión integral, involucrando todos los procesos, donde la gestión de los recursos humanos, ocupa un lugar preponderante para llegar a cumplir con éxito la estrategia trazada por la organización.

La siguiente investigación de inserta en la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos" y su objetivo fundamental es proponer un sistema integral de indicadores que permita elevar el desempeño empresarial y se traduzca en mejores resultados productivos, económicos y financieros, satisfaciendo las necesidades de los clientes tanto internos como externos.

Para lograr lo anterior, se utilizaron diferentes métodos de investigación científica, como el histórico, para estudiar los diferentes conceptos de gestión de recursos humanos y su evolución a través de la historia. Se emplearon además, métodos empíricos, como la observación, entrevistas y el dialéctico para lograr una comprensión mejor de los fenómenos y el entorno.

Los resultados del diagnóstico arrojaron, que a pesar de tener resultados positivos en su desempeño de forma integral la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos" no ha logrado integrar de manera eficiente todos los procesos en aras de una mejor eficacia de los mismos, demostrada a través de sus indicadores, por lo que se proponen políticas de gestión de recursos humanos, las cuales fueron validadas en dicha empresa con resultados positivos.

SUMMARY

The companies at the present time, to survive the economic crisis - financial existent in the world and to be inserted fully him, they should give an overturn to their integral administration, involving all the processes, where the administration of the human resources, occupies a preponderant place to end up fulfilling success the strategy traced by the organization.

The following investigation of it inserts in the Genetic Cattle Company "Camilo Cienfuegos" and their fundamental objective is to propose an integral system of indicators that allows to elevate the managerial acting and it is translated in better productive, economic and financial results, satisfying the necessities of the clients so much internal as external.

To achieve the above-mentioned, different methods of scientific investigation were used, as the historical one, to study the different concepts of administration of human resources and their evolution through the history. They were also used, empiric methods, as the observation, interviews and the dialectical one to achieve a better understanding of the phenomenon"s and the environment.

The results of the diagnosis hurtled that has not been able to integrate in an efficient way all the processes for the sake of a better effectiveness of the same ones in spite of having positive results in their acting in an integral way the Genetic Cattle Company "Camilo Cienfuegos", demonstrated through their indicators, for what you/they intend political of administration of human resources, which were validated in this company with positive results.

Introducción

En el mundo actual las empresas no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo, tienen que hacer un trabajo excelente, si quieren tener éxito en un mercado que se caracteriza por un rápido crecimiento y una dura competencia, tanto nacional como internacional. Los consumidores y las empresas se encuentran con gran abundancia de ofertas, al buscar satisfacer sus necesidades y por tanto, buscan calidad excelente, valor o costo cuando escogen entre sus suministradores. Estudios recientes han demostrado que la clave de la rentabilidad de las empresas descansa en conocer y satisfacer a sus recursos humanos, así como al público objetivo.

Las empresas de hoy se hayan afectadas por una situación de cambios, de intensidad y características, muy distintas a las épocas anteriores, que configuran el actual mundo de los negocios, como son entre otros, modificaciones profundas en la estructura organizativa, nuevos sistemas de dirección, cultura de calidad y excelencia, reconocimiento de la responsabilidad de la empresa, desarrollo de la innovación tecnológica, nuevas estructuras de negocio e importancia de servicio al cliente.

Para obtener éxito en el logro de la ventaja competitiva es necesario lograr la adaptación de sistemas de mayor contenido en los sistemas de gestión de forma tal que se pueda compatibilizar la filosofía del servicio con las exigencias del entorno.

Las empresas cubanas se encuentran insertadas en un entorno de grandes limitaciones de recursos, donde la competencia en el mercado internacional, en el cual necesitan penetrar con vistas a la captación de divisas para garantizar todo el aprovisionamiento y por ende su continua reproducción, lo que justifica la necesidad del país de ir a la búsqueda de sistemas productivos cada vez más eficientes.

Lograr altos niveles en los procesos de prestaciones de servicios, constituye para el país un objetivo inmediato, este proceso no implica solamente la disminución de los costos con la consiguiente eficiencia, sino que permita la satisfacción plena del cliente interno y externo, al contar con un servicio bueno en todos los sentidos, y del suministrador, al sentirse reconocido y estimulado por haberlo creado.

La empresa objeto de estudio no está exenta, como toda empresa, de todas estas exigencias, y dentro de ella, la gestión de sus personas en aras de lograr elevados niveles de eficiencia y eficacia, cobran una trascendencia relevante.

En este sentido partimos de que aún cuando la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos", puede hoy día mostrar resultados satisfactorios, no todos los recursos están lo mejor gestionados posible y no todos se encuentran estrechamente vinculados al desempeño empresarial de la misma.

Teniendo en cuenta que es el hombre el determinante en tal situación problémica, se puede asumir que el vínculo entre desempeño empresarial y gestión de los recursos humanos en la empresa aún es insuficiente.

Partiendo de lo anterior se asume como problema científico el siguiente: Se percibe que existe una desarticulación entre los subsistemas que tributan al desempeño empresarial desde la Gestión de los Recursos Humanos, limitando su carácter integrador y sistémico.

Objeto: Gestión de los Recursos Humanos

Campo de acción: Sistema de indicadores de Gestión de los Recursos Humanos para valorar el desempeño empresarial en la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos".

Objetivo General: Proponer un sistema de indicadores de Gestión de Recursos Humanos como componente de la evaluación del desempeño empresarial en la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos".

Como objetivos específicos se plantean:

  • Establecer las bases teórico - metodológicos que fundamentan la gestión de los recursos humanos y su vínculo con el desempeño empresarial.

  • Fundamentar mediante el análisis de la situación actual de la empresa la necesidad de proponer indicadores de gestión de recursos humanos.

  • Proponer indicadores para gestionar de una forma eficiente y eficaz los recursos humanos en la empresa, vinculados al desempeño empresarial.

Atendiendo a lo anterior, se define como Hipótesis que, si se logra un sistema integrado de indicadores que permita articular la gestión al desempeño empresarial, esto contribuirá a elevar la eficiencia y eficacia de la empresa lo que se traduce en mayores niveles de producción, y de satisfacción al cliente interno y externo, así como mayores niveles de productividad.

Para dar cumplimiento a los mismos se estructuró el presente trabajo en tres capítulos, los cuales se describen a continuación:

CAPÍTULO I. Bases teórico-metodológicas de las Gestión de Recursos Humanos y su vínculo con el desempeño empresarial.

CAPÍTULO II. Caracterización y diagnóstico de las actividades claves de GRH y su resultado en la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos" Marco contextual de la investigación. Principales valoraciones.

CAPÍTULO III. Propuesta de los indicadores de Gestión de Recursos Humanos aplicadas en la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos".

Se exponen las conclusiones y recomendaciones las que se adecuan a los resultados de lo abordado en cada capitulo de la tesis.

Los principales valores de los resultados alcanzados en la investigación son:

Valor Metodológico:

  • Se proponen indicadores que vinculan el desempeño empresarial con la gestión de recursos humanos.

Valor económico social:

  • La puesta en marcha de los indicadores propuestos redunda en un perfeccionamiento de la evaluación de la empresa a través de la eficiencia y eficacia en la gestión de los recursos humanos.

Valor Práctico:

  • La propuesta conlleva al perfeccionamiento del sistema de gestión de la empresa.

La bibliografía se elabora a partir de la Norma formato APA – quinta edición, el estilo de cita de la asociación psicológica americana.

Para validar lo que se expone, se adjuntaron un total de 12 anexos (de ellos: 1 corresponde al capítulo 1, 10 al capítulo 2 y 1 al tercer capítulo)

En el desarrollo de la investigación se utilizaron varios métodos y técnicas de la investigación científica, por ejemplo: métodos teóricos de investigación científica con el fin de obtener correctamente la esencia del objeto a investigar, el método histórico para estudiar los diferentes conceptos de la Gestión de los Recursos Humanos y el desempeño empresarial, así como conocer la evolución que ha tenido el mismo en la toma de decisiones de las organizaciones, el método logístico y el sistémico - estructural. Conjuntamente se emplearon métodos empíricos, como: la observación, la entrevista, las encuestas y medición que auxiliaron en la elaboración del objeto a investigar. Se utilizó el método dialéctico, pues la Gestión de los Recursos Humanos y su vínculo con el desempeño empresarial y su importancia en la elevación de los niveles de eficiencia y eficacia.

Se consultaron autores nacionales internacionales que han profundizado en el tema , destacando entre ellos al DrC. Armando Cuesta Santos por sus valiosos aportes y contribuciones al tema en nuestro país, así como clásicos que abordan el tema, dentro de ellos están: Idalberto Chiavenato, Beer, , Lynch , entre otros no menos importantes.

Como fuentes fundamentales de captación de datos se utilizaron:

Como fuentes primarias

1. Estrategia general de la organización.

2. Expediente para la implantación del SGICH (Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano).

3. Expediente de perfeccionamiento empresarial de la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos"

4. Resolución 8/2005

5. Resolución 58/2006

6. Resolución 21/2007

7. Resolución 71/2007

8. Resolución 110/2008

9. Normas Cubanas 3000

Fuentes de información secundaria.

  • 1. Análisis productivo, económico y financiero de la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos".

  • 2. Estados financieros de la Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos".

  • 3. Reglamentos de sistemas de pago.

  • 4. Reglamento de estimulación material (Tienda de estímulos).

  • 5. Reglamento de evaluación de desempeño.

CAPÍTULO I.

Bases teórico- metodológicas de la gestión de recursos humanos (GRH), vinculada al desempeño empresarial

Objetivo del capítulo: establecer las bases teórico- metodológicas que fundamentan la gestión de los recursos humanos vinculadas al desempeño empresarial.

La función de Dirección de Recursos Humanos forma parte de acuerdo con la teoría general de sistema, de un gran sistema que lo constituye la empresa en su relación con el entorno y las fuerzas que sobre él actúan. Siempre ha sido necesaria la aportación que los subsistemas que conforman esta dirección ha realizado. Aunque esta función ha existido siempre, no es hasta los años 80 que oímos hablar de un departamento de dirección de Recursos Humanos. Mientras esta función se realizaba de forma esporádica revestía poca dificultad, y las consecuencias de llevarla a cabo de manera incorrecta eran escasas o de importancia irrelevante, no había necesidad de que las empresas tuvieran este departamento.

La dirección de personal ha experimentado numerosas transformaciones, que evidentemente, van desde la expresión Administración de personal hasta la moderna Gestión de Recursos Humanos. De esta manera la importancia de la dirección de los Recursos Humanos fluye y refluye en respuesta a los cambios y desafíos que enfrentan las organizaciones. Hoy en día, los profesionales de este campo enfrentan muchos problemas, reclutan nuevos empleados, formulan normas para seleccionarlos y diseñan programas de formación, de salarios, comunicación y jubilación.

Varias fueron las causas que motivaron la aparición del departamento de Recursos Humanos, las que pueden resumirse:

• El crecimiento en tamaño de las empresas y, por tanto, de su complejidad a medida que la empresa crece en tamaño. La política de "hombre orquesta" ya no sirve. Surge la necesidad de ir delegando actividades, de forma tal, que la dirección pueda centrarse en su tarea principal.

• La creciente normativización del trabajo.

• La acción sindical. En cuanto se constituyeron y adquirieron el poder de ejercer su acción, se hizo evidente la necesidad de contar con especialistas en la negociación de convenios laborales.

• La humanización del trabajo. La tendencia humanizada del trabajo provino de varias fuentes.

• La creciente tecnificación de procesos de producción. El cambio tecnológico es un imperativo para mantener la competitividad. La creciente tecnificación de los puestos de trabajo ha conllevado a que los procesos de selección, de formación y de evaluación de los empleados se hayan convertido en centros importantes dentro de los departamentos de personal.

• La retribución es mucho más que la organización de un sistema burocrático para pagarle a los obreros. En el presente, la empresa, consciente de que los recursos humanos son el activo más importante de toda organización, tiene que dirigir sus esfuerzos también al hecho de conseguir, implantar y mantener un sistema retributivo que cumpla el triple imperativo de ser internamente equitativo, externamente equitativo y motivador. Esto, hoy en día, implica una decisión estratégica que tiene que tomar en cuenta, no solo los aspectos financieros, sino también psicológicos y legales, que solo un departamento especializado en recursos humanos puede llevar a cabo.

Muchos son los elementos que demuestran que el recurso humano está por encima de los demás recursos y bien pueden decidir el éxito o el fracaso de una organización. Todas las empresas tienen acceso a recursos financieros y otros, pero las determinaciones sobre la adquisición y utilización de esos recursos son tomadas por personas. Como consecuencia de esta, la capacidad de los individuos a la hora de tomar decisiones, afecta la eficacia y la efectividad de la empresa, por lo que la organización puede operar con total eficiencia solamente cuando tiene el personal necesario para convertir los insumos en productos de alta calidad. La competitividad de una empresa estará dada en gran medida, por contar con el personal idóneo en el lugar apropiado y en el momento oportuno. El problema de personal es complejo y se considera el recurso crítico dentro de una empresa.

Coincidimos con el criterio de que existen factores concretos que demandan una perspectiva más amplia, comprensiva global y estratégica en la gestión de recursos humanos en las organizaciones, Beer. et al, (1985) ; Aedipe, (1992) ; Cuesta, (1997) en los que se encuentran:

1. La competitividad creciente a escala internacional, que crea la necesidad de conseguir mejoras importantes en la productividad del trabajo.

2. El compromiso creciente de los gobiernos en la práctica de los recursos humanos, tales como seguridad en el empleo, está siendo motivo de que las empresas examinen de nuevo sus políticas y prácticas en materia de recursos humanos y que desarrollen otras.

3. El cada vez más alto nivel educacional de la fuerza laboral, hace que las empresas examinen su supuesto acerca de la capacidad de contribución de los empleados y, por tanto, del grado de responsabilidad que se le puede dar.

4. Los valores de la fuerza laboral, que conllevan a involucrar y comprometer a los empleados y a su vez, crear los mecanismos que den voz a los mismos.

5. La creciente preocupación por obtener una mayor satisfacción tanto en el ámbito profesional como en la vida privada, lo que está obligando a las empresas a examinar de nuevo los supuestos tradicionales respecto al desarrollo de las carreras profesionales dentro de la empresa, a proporcionar más posibilidades y alternativas a esta y tomar en consideración las necesidades creadas por los estilos de vida de los empleados.

6. Los cambios en la demografía de la fuerza laboral, especialmente la incorporación de la mujer al trabajo, hace que la empresa examine de nuevo todas sus políticas en materias de recursos humanos.

De los factores anteriores se derivan tres cuestiones fundamentales como elementos de la práctica de recursos humanos:

a) En primer lugar, a la persona. La persona es recurso de producción, pero también con capacidad de interpretar, decidir y buscar su propia satisfacción.

b) A las condiciones estructurales de trabajo y compensación. La contribución que la persona tiene que ejecutar y la recompensa de su trabajo. La función de personal es una función estratégica y su misión es situar personas competentes y motivadas en el tiempo y lugar necesarios.

c) A los mismos sistemas de gestión de personal. La gestión de personal se realiza según sistemas que para su funcionamiento eficaz, tienen que estar sometidos a prácticas y criterios de control de sus técnicas.

Monografias.com

Fuente: Tomada del modelo de estudio de los autores Werther y Davis, (1992).

Figura 1. El principal desafío de las organizaciones.

La figura 1. Muestra los principales desafíos que deben enfrentar las organizaciones. Modelo de los autores Werther y Davis.

La respuesta de la administración de recursos humanos será por tanto el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable, mediante objetivos y acciones en las manos de esta dirección.

Para lograr esta respuesta acorde con los objetivos, sociales, corporativos, funcionales y personales de la función de recursos humanos, se necesita un director de dicha actividad que sea competitivo, capaz de aplicar enfoques sistémicos, multidisciplinarios y participativos, que asuma previamente y como punto de partida a la dirección estratégica, coherente con la filosofía empresarial y las políticas de gestión de recursos humanos, considerando las características del entorno. Un director con enfoque participativo, con nuevos valores culturales y sociales.

Esta persona no puede ser un teórico, deberá tener una visión objetiva y de conjunto de lo que es la realidad empresarial. Deberá tener un sentido de la anticipación, que le permita interpretar las tendencias y ser capaz de prever el punto hacia el que se encamina. Será una persona imaginativa y capaz de idear soluciones nuevas a problemas viejos, en un entorno inestable, caracterizado por el cambio acelerado. Deberá poseer dominio del diagnóstico, pronóstico y tratamiento de situaciones problemáticas en relación con los recursos humanos de la empresa, así como en la toma de decisiones en situaciones de riesgo e incertidumbre.

Será una persona ilusionada y capaz de generar ilusión en los demás, con dotes de comunicación y persuasión; buen vendedor de ideas. Debe procurar que sus subordinados no pierdan la confianza en él, por haber tenido actuaciones poco éticas, porque entonces todos los esfuerzos serán en vano, es decir, será una persona poseedora de recursos conceptuales.

1.2. Rasgos y tendencias actuales de la Gestión de Recursos Humanos

Es necesario enfatizar en que el taylorismo y su Scientific Management(1911) con su intrínseca parcelación y excesiva especialización, hoy es obsoleto en el trato de los recursos humanos; que el taylorismo amparado por la división del trabajo en tareas básicas y sencillas propugnadas por Adam Smith desde su obra La riqueza de las naciones (1776) quedó atrás. Se insiste en que las parcelas funcionales que son los departamentos de personal, calidad, protección e higiene, organización del trabajo y los salarios, etc., son fósiles de organigramas para las empresas de punta o éxito, y que hacia procesos integrales se va logrando polivalencia o multihabilidades o multicompetencias en los empleados y en las estructuras organizativas o equipos de trabajo donde se incorporan, con sinergia o enfoque sistémico atendiendo a las disímiles interacciones con el entorno.

En su objeto y alcance actual la GRH es nueva, habiendo superado a la clásica Administración o Dirección de personal, cuyo rasgo más relevante fue considerar al factor humano como un gasto o costo. La GRH pasa ahora a considerarlo como el factor fundamental de la actividad empresarial, como activo. En la nueva GRH no se conceptualiza como gasto o costo sino como activo, y más aún, cuando lo posibilitan las condiciones socioeconómicas, como inversión de su capital humano realizado por la persona. En su evolución, esta gestión de personas ha comprendido esencialmente tres paradigmas: los recursos humanos como costo, como activo y como inversor de su potencial humano o capital humano.

La Administración de personal, se ha realizado desde los tiempos inmemoriales en que las personas necesitaron trabajar en grupos, pasando por la manufactura y el sistema fabril, hasta algo más de la segunda mitad del siglo XX, cuando ya no se considera un costo al factor humano, rebasando el alcance u objeto de esa Administración, relativa básicamente a nóminas, seguridad social, administración de altas y bajas y relaciones con el sindicato. Ahora, la GRH asume un gran cúmulo de actividades relacionadas con la organización laboral en su interacción con las personas, destacándose actividades claves como: inventario de personal, selección, evaluación del desempeño, planes de comunicación, planes de formación y de carreras, estudios de clima y motivación, organización del trabajo, ergonomía, condiciones de trabajo y seguridad e higiene, planificación estratégica de RH y optimización de plantillas, sistemas de pago, estimulación psicosocial, auditoria, etc.

Es tal la importancia que hoy se le está otorgando a la GRH, que se le considera la esencia de la dirección o gestión empresarial. Así lo reafirma la experiencia de empresas de punta de Alemania y Japón (Thurow, 1992), donde el segundo hombre del gerente general es el gerente de RH, y no se arriba a ese primer cargo directivo si antes la persona no ha vivenciado la gerencia de recursos humanos. Considerarlo en ese lugar, sin dudas, comporta un profesional altamente competente, del cual distan no pocos de los actuales directivos de RH en muchas empresas. Distancia que hacen mayor los directores generales que no andan a tono con el cambio implicado por las nuevas concepciones, o que conociendo sobre las mismas no superan el plano cognitivo yendo al conductual, es decir, a la aplicación o ejecución de esas nuevas concepciones que son vitales para la sobrevivencia empresarial en términos de la competencia a que obliga el mundo actual.

La responsabilidad y ejecución de la GRH es de todos, pero principalmente de la Alta Dirección y de los mandos de línea. Asumir el criterio de garantizar la participación de todos en la GRH y comprender que la responsabilidad principal corresponde a la Alta Dirección y mandos de línea, posee un sentido práctico ineludible. Ello debe ser una constante en la mente de los directivos. No son pocos los estudiosos que objetan la expresión "recursos humanos" al referirse a las personas, mediante la cual se les identifica de manera hiperbolizada o absoluta con el aspecto económico, considerándolas como medios y no fin en sí mismas; y más aún se objeta cuando haciendo más enfático lo económico con su manifestación en dinero, se desconoce o relega la individualidad y su esencia humana.

Se debe advertir que la argumentación anterior puede parecer de un carácter meramente teórico; sin embargo, es en esencia eminentemente práctica. Tratar a las personas empleadas en las organizaciones laborales como recursos humanos en su acepción tradicional, es hacer prevalecer el enfoque tayloriano clásico, desconociendo la importancia de la psicología de los empleados y sus relaciones humanas y grupos. Es, además, concebirlas como medio y no como fin en sí mismas.

Conceptualmente el taylorismo con su enfoque administrativo es superado por la actual y nueva GRH Aedipe, (1992); Ulrich et al.,(1997); Beer, (1998); Reinoso, (2004), cuyos rasgos más relevantes se expresan en las nuevas estructuras organizativas antipiramidales o aplanadas, antitaylorianas o antiparceladas o integrales; en nuevos sistemas de dirección caracterizados por la proyección estratégica, la descentralización, el consenso, el liderazgo y el enriquecimiento del trabajo (tanto horizontal como vertical) o multihabilidad o polivalencia (multicompetencias); la consideración de los recursos humanos como una inversión y no un costo; la proactividad o accionar anticipado y previsor contraria a la reactividad o accionar en el momento o después de las demandas o requerimientos; la calidad total en el servicio al cliente tanto interno como externo considerado la mayor prioridad; y el trabajo en equipos en torno a procesos conduciendo lo más rápida y directamente los valores añadidos a los clientes. Entre las características de la situación de cambio que implica la nueva GRH, los nuevos valores culturales tienen un peso muy significativo.

En nuestro país, la cultura de identidad nacional y humanismo consolidada, tiene especial repercusión competitiva. A pesar de las escaseces y quizás precisamente por ellas, determinadas por el bloqueo norteamericano, la ley primera de nuestra república propugnada por José Martí, citada por Cuesta, (1976) nos conduce a rehacernos en búsqueda constante de una rentabilidad digna. Nada es más antieconómico que el aplastamiento o soslayamiento del valor significado por la autoestima nacional: la violación de la soberanía nacional tiene el sello de la bancarrota cualquiera sea la semántica que se use.

En esa GRH, la necesidad de individualizar las condiciones de trabajo, es derivación fundamental del factor condicionante significado por los nuevos valores culturales surgidos. Como planteara Cuesta (2007),el igualitarismo como pretendido criterio de justicia laboral es absurdo porque es profundamente injusto, el principio de distribución individual "de cada cual según su capacidad, a cada cual según su trabajo" ha de prevalecer; los horarios laborales hay que ajustarlos a las condiciones individuales, o lo que es igual, flexibilizarlos; el trabajo en casa tiene que incrementarse, con independencia incluso de sus evidentes ventajas en la reducción de costos; el respeto a la integridad física y a la dignidad personal debe prevalecer inexorablemente; las expectativas y aspiraciones de las personas, tienen que considerarse indefectiblemente al modificar las condiciones de trabajo; las motivaciones de autorrealización o logro deberán ser reforzadas o desarrolladas, con énfasis mediante las transformaciones de esas condiciones de trabajo; y esas condiciones de trabajo individualizadas tienen que preservar el medio ambiente o el sistema ecológico. Las NTIC (nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones) han impactado con fuerza a la GRH, potenciándose la gestión de la información y llegando a acuñar la gestión del conocimiento en la década del 90 del pasado siglo XX, a partir del tratamiento de los intangibles y la consideración del capital intelectual Davenport, (1998); Gates, (1999); Edvinsson y Malone, (1999); Norton, (2001); Martínez et al., (2004). Las NTIC agilizan las interacciones, posibilitan el tratamiento automatizado de todos los datos y sus relaciones y catalizan las inferencias sobre las personas, promueven la eficiencia de la formación y configuran el teletrabajo llamado a intensificarse. Es necesario a nivel empresarial y de nación mantener el índice de crecimiento económico, pero sin perder la perspectiva de que el fin deberá ser el desarrollo humano; y la única manera de hacer sostenible el crecimiento económico es haciéndolo aparejado al desarrollo humano.

Sigue siendo mucha verdad que el mundo continúa polarizándose cada vez más en ricos y pobres. En su informe sobre "Desarrollo humano" de 1996 (PNUD, 1996), el grupo de expertos del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) que participó en su elaboración, concluyó que de continuar las tendencias actuales, las disparidades económicas entre países industrializados y en desarrollo ya no serían sólo inequitativas, sino inhumanas.

Apuntaron que era imprescindible hacer inversiones que aumenten la capacitación de la gente y en especial de las mujeres, y a su vez garanticen la satisfacción de necesidades básicas sociales de las personas.

En aquel informe de 1996 se llegó a la conclusión de que, a medida que el mundo se adentrara en el siglo XXI, en general se necesitaría más (y no menos) crecimiento económico. Se precisaba que debería prestarse más atención a la estructura y la calidad de ese crecimiento para velar porque estuviera orientado al apoyo del desarrollo humano, la reducción de la pobreza, la protección del medio ambiente y la garantía de la sustentabilidad. Expresaron, en suma: el desarrollo que perpetúe las desigualdades actuales no es sostenible ni vale la pena sostenerlo.

Apenas diez años después, esa brecha es mayor PNUD, (2004): "En 46 naciones el ciudadano común es más pobre hoy que hace una década". El mundo está cada vez más polarizado, y la distancia que separa a los pobres de los ricos se está agravando cada vez más. Se concluye que, en las estrategias sobre GRH de países en vía de desarrollo, es imprescindible tener muy presente la consideración siguiente expresada en el referido informe del PNUD de (1996): "En el siglo XXI, el rápido adelanto de la tecnología y las comunicaciones abrirá la posibilidad de "saltar" varios decenios, pero sólo si los países pobres logran dominar los nuevos conocimientos y competir"

Después de los años transcurridos, peor es la situación mundial, y en la estrategia que en aquel entontes sugería el PNUD, mayor relevancia para ese "salto" tendrán los nuevos conocimientos para competir. Mayor relevancia, definitivamente, tendrán el nivel de preparación o de competencias logradas y su gestión.

La ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado del porvenir, en el mundo de inicios del siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en especifico en los recursos energéticos, no radicará en sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del nuevo milenio definitivamente radicará en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos. En consecuencia, y definitivamente, la GRH estratégica que se argumenta deberá encaminar su mensaje esencial a reforzar tal ventaja.

Los rasgos y tendencias fundamentales de la actual GRH, a la que no pueden renunciar las empresas y países que procuran existir en el siglo XXI, inmerso en el fenómeno de la globalización, pueden resumirse así:

• Los recursos humanos se constituirán a inicios del siglo XXI en el recurso competitivo más importante.

• Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son requeridos por la actual GRH.

• La gestión estratégica de los recursos humanos requiere de sistemas de GRH y estos de modelos conceptuales que los reflejen y posibiliten funcionalidad.

• Los recursos humanos y, en particular su formación, son una inversión y no un costo.

• La GRH ha superado al taylorismo, demandando el enriquecimiento del trabajo (polivalencia) y la participación o implicación de los empleados en todas sus actividades. • La GRH no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización; se hace como función integral de la empresa y, además, de manera proactiva.

• La GRH demanda concebirla con carácter técnico- científico, poseyendo sus bases tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo) y en los diseños de sistemas logísticos, comprendidos en la denominación de tecnología de las tareas.

• El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión empresarial.

• El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asociada a las condiciones de trabajo es objetivo inmediato fundamental de la GRH.

• Preservar el sistema ecológico es objetivo a sostener para convertir en sostenible a la GRH.

1.3. Necesidad del modelo funcional de GRH.

En los Congresos mundiales realizados sobre recursos humanos (Washington, 1986; Buenos Aires, (1988); Sydney, (1990); Madrid, (1992), París, (1994); Hong Kong, (1996) se han ido perfilando el objeto y objetivo actual de la gestión de recursos humanos.

El desglose de las actividades claves de la actual gestión, puede apreciarse en el anexo # 1.

En los últimos tiempos se han desarrollado diversos modelos en el ámbito de la gestión de recursos humanos (GRH), que como fin común, se proponen o buscan el logro de la competitividad de las organizaciones, ante el desafío de diversos factores, internos y externos. Todos ellos exigen superar el taylorismo, y de alguna forma, cambian los enfoques tradicionales de tratamiento a los recursos humanos, otorgándole el significado como recurso más valioso de una empresa.

Varios son los sistemas de gestión de recursos humanos contemporáneos donde se evidencia que los rasgos fundamentales que los diferencian, están en el carácter estratégico con que proyecta el sistema, a la integridad que le dan a la función. Todos estos modelos poseen valores y/o limitaciones, la esencia de sus análisis estará en visualizar cuál de ellos o qué elementos específicos de cada uno se pueden emplear en la situación particular de cada organización.

Están aquellos que proyectan el sistema con un carácter estratégico, Hammer y Champy, (1994), o los que le conceden a la auditoría gran importancia como medio de control, Werther y Davis, (1992), Harper y Lynch, (1992), Chiavenato (1988) o la necesidad de establecer políticas de recursos humanos adecuados (Beer y Chiavenato) o el papel que confieren al entorno como base para establecer el sistema de recursos humanos, Werther y Davis (1992) y Beer. et. al (1989) .

Todos estos modelos ponen al relieve la necesidad de tener en cuenta tres elementos fundamentales en la función de los recursos humanos:

  • En primer lugar, la dirección estratégica como punto de partida.

  • En segundo lugar, el análisis del entorno y su repercusión en la gestión.

  • En tercer lugar, la auditoria de la función como vía para garantizar la retroalimentación del sistema.

Debe quedar bien claro que la proyección y el diseño de las actividades claves de la gestión de recursos humanos, demandan la necesaria sinergia a comprender por el sistema que se adopte, insertado a un modelo funcional de gestión.

Es importante subrayar que, no obstante la experiencia positiva que condujo a diferentes modelos de GRH, se defiende la idea de la necesidad de configurar modelos que respondan al "traje a la medida" que precisa la empresa u organización laboral en cuestión.

En Cuba se defiende esa autóctona cualidad del "traje a la medida" que precisa la empresa u organización laboral, con mucho acierto planteado en el actual proceso de perfeccionamiento empresarial cubano, Pérez, (2001); Tristá, (2002). Aunque en este modelo se destacan invariantes de esta contemporaneidad, las mismas están sujetas necesariamente a la dialéctica materialista, especialmente de manera inmediata sus indicadores y técnicas. El cambio implicado por el movimiento, tal vez sea lo único eterno. Y atender a ese dinamismo obliga la vida empresarial, orientando hacia los cambios necesarios en el modelo y su tecnología, insistiéndose particularmente en el dinamismo de los indicadores.

Los cambios sociales que se presentan actualmente, rápidos, violentos e impredecibles en gran medida, han modificado los esquemas y estructuras tradicionales en las formas de pensar, sentir y actuar de las personas en sus relaciones como miembros de organizaciones sociales de todo tipo. La percepción social se ve modificada por una dinámica compleja, la cual recibe la influencia de diversas fuerzas de carácter incontrolable, entre las que se puede mencionar el impacto de un desarrollo innovador de la tecnología que ha modificado radicalmente las condiciones de vida y con ello, las relaciones sociales.

Es decir, a partir de las necesidades de intervención, conocimiento y corrección de los comportamientos dentro de organizaciones sociales, se hace más difícil el conocimiento de causas y condiciones que reflejan el cambio o las necesidades de este para el perfeccionamiento de las interrelaciones propias de esas estructuras.

En la actualidad, esencialmente los tres elementos que distinguen con claridad a una gestión estratégica del capital humano son: la consideración del capital humano como el recurso decisivo en la competitividad de las organizaciones, el enfoque sistémico e integrador en la gestión del capital humano y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la gestión del capital humano y la estrategia organizacional.

Por gestión estratégica de capital humano se entenderá, el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyen en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno.

Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son esenciales en la gestión de capital humano estratégica que se requiere hoy, y más aún en el porvenir empresarial. Por ello es necesario adoptar un sistema de gestión de capital humano, reflejado por un modelo, consecuente con esos enfoques, asumiendo previamente determinada dirección estratégica rectora en ese sistema, coherente con la cultura o filosofía empresarial y las políticas de gestión de capital humano a definir, considerando las interacciones con todas las otras áreas funcionales del interior organizacional y con el entorno.

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