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Indicadores de gestión de recursos humanos (página 3)




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Partes: 1, 2, 3, 4

Los demás resultados demuestran, que si bien
ninguna variable está ¨peligrosamente¨ cerca de la
marca límite de 3, para determinar fuentes importantes de
insatisfacciones, tampoco, ninguna variable se acerca a los
valores de cuatro, por lo que evidencia que las posibles
fortalezas de la organización, sobre todo respecto a
percepción del funcionamiento del centro,
administración estratégica,
satisfacción con el trabajo y la
identificación con la organización,
son muy
relativas y pudieran determinarse en debilidades futuras si no se
potencian acciones para erradicar causas de estas carencias. Es
de señalar que la variable de percepción de la
dirección, puede presentar rasgos que pueden llevar a
insatisfacciones, pues aún cuando es un valor no muy cerca
de 3, tiene posición intermedia entre una fortaleza
constatada y la duda de factores que la desvíen, en este
caso se tendrá en cuenta, a la hora de analizar sus
subvariables, que la confianza en la dirección da
valores en la frontera de las debilidades, es decir, exactamente
en 3, que evidencian la necesidad de búsqueda de factores
negativos que determinan para fortalecer tan importante variables
del proceso organizacional.

La política de recursos humanos, de manera
general, aunque sobrepasa la barrera de 3, está más
cerca de ésta que la de 4, por lo que se presentan algunas
insatisfacciones en estas variables asociadas fundamentalmente a
la protección e higiene del trabajo que continúa
siendo una asignatura pendiente para esta empresa,
demostrándose que en este campo queda mucho por
hacer.

PERCEPCIÓN DE LA
DIRECCIÓN

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Fuente: Elaboración propia

Figura 11. Percepción de la
dirección

La variable de percepción de la
dirección
se comporta con cierta fortaleza en la
organización por una alta respuesta de los directivos,
determinadas en casi todas las subvariables, evidenciando las
mayores fortalezas en las relaciones jefes- subordinados,
las cuales se aprecian en un momento de muy buen comportamiento
dado por la sencillez de los dirigentes que están
constantemente en cada tarea convocada con una excelente
comunicación entre ambas partes basada en el respeto y la
colaboración mutua, en la confianza y la
retroalimentación demostrada en la profundidad de los
análisis, en la respuesta a las solicitudes de los
trabajadores a través del sistema de atención a la
población y las secciones sindicales.

Percepción similar experimentan los encuestados
con respecto al estilo de dirección, donde se
demuestra que los jefes consultan, en buena medida, las
decisiones a tomar en la empresa y que se auxilian para realizar
su trabajo de los órganos colegiados de dirección
como consejillos, consejos de dirección, comisión
disciplinaria, consejo técnico-asesor y otros.

La supervisión, otra subvariable que
está ligeramente superior a 3.5, comportamiento favorable,
pues la empresa desarrolla acciones de supervisión y
monitoreo a la base productiva a través de su especialista
y de mecanismos como controles y ayudas, auditorías
internas e inspecciones de diferentes grupos con fines
específicos, que han preparado el escenario detectando
debilidades existentes y trazando planes de medidas que han
resultado muy aceptadas y han situado la empresa en mejor
posición competitiva.

En las competencias de directivos, aunque el
comportamiento es favorable, muestra cierta tendencia a acercarse
a 3, motivado por algunos dirigentes que aún no cuentan
con la preparación técnica adecuada y a la
percepción de algunos encuestados, es un tema con
reservas.

Aunque con toda claridad debe ser definido que el rango
de las subvariables anteriores se presenta desde 3.5 sin llegar
incluso a 4, por lo que puede ser tendente a algunas fuentes de
insatisfacciones en los trabajadores, como si es evidente en el
caso de la subvariable de confianza en la
dirección
, la de más bajo comportamiento en la
variables cuando se presenta con 3, y corrobora la existencia de
ciertas insatisfacciones, que pueden estar asociadas a
informaciones que se han divulgado las cuales no se han cumplido
a cabalidad y a la inestabilidad en la entrada de recursos
materiales, motivada por razones de carácter objetivo,
pero que repercuten en la imagen de los directivos y su
credibilidad.

RELACIONES INTERPERSONALES.

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Fuente: Elaboración propia

Figura 12. Relaciones interpersonales

En este se demuestra que en la Empresa Pecuaria
Genética "Camilo Cienfuegos", los trabajadores tienen
ciertas tendencias a trabajar por la
colaboración-competencia, que como indica la subvariable
colaboran entre sí; pero con tendencia a la competitividad
entre ellos para demostrar sus conocimientos personales y
presencia de relaciones intergrupales, con cierta
fortaleza, sin llegar a ser lo más distintivo de este
colectivo; pues se acerca a 3 motivado porque las relaciones
entre los diferentes departamentos que tiene la empresa
están sujetas a asegurar posiciones de poder y muestra
además que las relaciones de la dirección de la
empresa y los de las diferentes unidades empresariales de base
están debilitadas porque los primeros se sienten por
encima de los demás al igual que debe tenerse en cuenta,
como mayor debilidad en este clima las relaciones
individuo-individuo
, donde por su tendencia a acercarse a 3
existe una fuerte indicación de fuentes de
insatisfacción en cuanto a la percepción de los
trabajadores.

IDENTIFICACIÓN CON LA
ORGANIZACIÓN

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Fuente: Elaboración propia

Figura 13. Identificación con la
organización

En este aspecto se destaca que la confianza en los
trabajadores, las proyecciones de la empresa y el nivel de
información son las principales fortalezas,
con
resultados de 4 y cercanos a él.

La confianza en los trabajadores muestra este
nivel ya que la permanencia de los mismos en la empresa es
elevada y se ha garantizado el legado de las costumbres de la
ganadería de una generación a otra. Las
proyecciones de la empresa
gozan de un lugar destacado ya que
la misma se encuentra inmersa en proyectos genéticos con
carácter futurista y están delineadas las acciones
de la estrategia organizacional de la empresa hasta el año
2013, lo cual es del conocimiento de los trabajadores, que se ve
reflejado en el nivel de información con que
cuestan los mismos, que también es elevado con tendencia
de alcanzar 4. Sin embargo, la participación tiene
tendencias a ciertas debilidades y el sentido de pertenencia a
la empresa
presenta bajos resultados, lo que indica que hay
pobre inclinación de la empresa hacia él, dado por
los cambios de estructura que se han realizado recientemente,
movimiento de plantilla que ha afectado a varios trabajadores y
por el estancamiento del salario medio.

Esto trae dificultades en la empresa, y se sabe que han
existido antecedentes de cambios en la misma que han podido crear
mayores fuentes de insatisfacción, siendo necesario tener
en cuenta, que debe existir una fuerte preparación para
los cambios en la empresa, con buena comunicación y
estableciendo vínculos entre todas las
áreas.

Todo esto, si se vincula con las relaciones
individuo- individuo
que se analizaba anteriormente con
debilidades se corrobora con este resultado, que tiene
indicadores por debajo de 3.

Es importante que se tome como una debilidad en la
empresa el sentido de pertenencia a la misma y se tracen
medidas con relación a este aspecto que tan bajos
resultados aporta, al igual que la integración de
los trabajadores que aunque no es baja, tiene tendencias a
hacerlo en el futuro, tratando de apoyarse en las proyecciones de
la empresa y la confianza de los trabajadores que son puntos
más fuertes en la misma.

PERCEPCIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL
CENTRO

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Fuente: Elaboración
propia

Figura 14. Funcionamiento del centro

Una de las principales fortalezas de la Empresa Pecuaria
Genética "Camilo Cienfuegos" es el trabajo en
equipo
, lo que se demuestra en los resultados de esta
subvariable, pero se convierten en tendencias a las debilidades
la capacidad de aprendizaje y la eficiencia, que ellos
valoran con resultados no tan alentadores, ya que existen
áreas donde todavía no se logra la eficiencia
requerida a partir de decisiones tomadas y que afectan a los
trabajadores.

Es necesario continuar trabajando en los puntos con
tendencias fuertes que facilitarían el trabajo en la
empresa como la eficacia, comunicación, perspectivas de
la organización y capacidad de adaptación y
autorenovación,
esta última muy manifiesta en
estos tiempos con decisiones que ha tomado la dirección,
comprendidas y ejecutadas por los trabajadores para sustituir
importaciones con recursos locales y suplir el déficit en
la alimentación animal.

SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO

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Fuente: Elaboración propia

Figura 15. Satisfacción con el trabajo

La motivación por el trabajo presenta el
comportamiento más bajo, algo que evidencia fuentes de
insatisfacción en este sentido las cuales están
asociadas, fundamentalmente, al salario, al igual que las
condiciones de trabajo cuyas respuestas están
indisolublemente ligadas a problemas de transportación de
algunas trabajadores vinculados directamente a la base productiva
y la falta de medios para desarrollar su trabajo. Aún
cuando ambas variables no llegan a 3, es importante conocer las
debilidades de ellas y la relación que tienen entre
sí para que la empresa trabaje en función de
potenciarlas y se acerquen a 4.

Valores intermedios presentan la seguridad de
conservar el puesto, la satisfacción con la
política de retribución y con la política de
estimulación.
En este sentido es importante que la
empresa reconozca que aunque ninguna subvariable se acerca
peligrosamente a 4, si no se potencian acciones en función
de mejorarlas se corre el riesgo de un descenso en
ellas.

El mejor desempeño lo presentan el estimulo a
la creatividad y la innovación y la
subvariable de
reconocimientos y castigos donde ambas se acercan a 4.La
primera apoyada por la Dirección y el movimiento del
fórum de ciencia y técnica y la segunda, por una
acertada política de reconocimientos y sanciones
.

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

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Fuente: Elaboración propia

Figura 16. Política de recursos
humanos

En cuanto a esta variable podemos apreciar que hay
tendencias fuertes en las diferentes subvariables, exhibe los
mejores resultados los programas de desarrollo y planes de
carrera
con el mejor indicador, que es el resultado de la
preocupación constante de la dirección y los
trabajadores en la capacitación, garantizando la
matrícula en múltiples carreras universitarias,
especialmente, de corte agropecuarias y económicas y
técnicas también de este perfil. En estos casos la
administración ha garantizado todas las condiciones a los
trabajadores para cursar estudios, sin embargo, con las
tendencias más bajas encontramos la protección e
higiene del trabajo y la selección de personal
, que a
pesar de estar los valores por encima de 3, son los más
bajos dentro de esta variable.

La protección e higiene del trabajo por la
insatisfacción que existe en diferentes áreas
productivas que la administración no ha garantizado los
medios necesarios y la selección del personal, que aunque
ha tenido avances y tiende a acercarse a 4, todavía no
funciona con la profundidad y regularidad requerida el
comité de admisión.

La evaluación del desempeño que
muestra tendencia a acercarse a 4, es una fortaleza que debe ser
potenciada, ya que actualmente se hace de manera superficial en
algunos casos y los criterios de medida son muy generales para
todos los departamentos y categorías
ocupacionales.

Sólo la capacitación se convierte en una
tendencia fuerte, lo que precisa un trabajo exhaustivo y
pormenorizado de esta área, pues son los recursos humanos
el factor fundamental para los logros a obtener por esta
gerencia. Es posible utilizar todas estas fortalezas en un bien
para la empresa, encaminando a todos estos factores a obtener
otros valores que se conviertan en fortalezas y no en
debilidades.

ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

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Fuente: Elaboración propia

Figura 17. Administración
estratégica

Aquí se observa que la planeación
estratégica
arrojó resultados menos favorables
al compararlo con el resto de las variables, con resultados por
debajo de 3 donde los encuestados responden de esta manera porque
en la confección de la planeación
estratégica no se tuvo en cuenta el criterio de los
trabajadores para que los planes se hicieran desde abajo hacia
arriba y como las tendencias más fuertes el
establecimiento y dominio de los objetivos de la
organización y la orientación a la calidad
total
, con valores por encima de 4, lo que indica que son
fortalezas del grupo para desarrollar el trabajo.

Aquí es meritorio destacar que la empresa ha
trabajado de manera ardua en el trabajo de la calidad y la
certificación de diferentes producciones.

También son fortalezas importantes a tener en
cuenta la orientación a la satisfacción del cliente
y el establecimiento y delimitación de roles.

Conclusiones parciales

  • Al aplicar el instrumento utilizado para el
    diagnóstico de la entidad se puede concluir que
    existen un conjunto de factores, que repercuten unos
    positivos y otros negativamente en la gestión de la
    empresa.

Capitulo III.

Propuesta de
indicadores de Gestión de Recursos Humanos, vinculados al
desempeño de la empresa

Objetivo: Proponer indicadores para gestionar de una
forma eficiente y eficaz los recursos humanos en la empresa,
vinculados al desempeño empresarial.

3.1. Justificación y propuesta de los
indicadores.

En las condiciones actuales de nuestro país, en
que se está llevando a cabo el proceso de formación
de un nuevo modelo económico socialista, la eficiencia
asume un rol protagónico, y ello implica la necesidad de
lograr organizaciones económicas caracterizadas por su
competitividad y flexibilidad. Estos imperativos, a su vez,
demandan el perfeccionamiento empresarial y la
transformación de los recursos humanos en su nueva
dimensión de actores principales y agentes de los cambios
necesarios.

A partir de los años 80, varios cambios globales
pasaron a generar turbulencias, capaces de provocar la ruptura de
muchos de los conceptos, enfoque, modelos y paradigmas que
servían de guías para la mayoría de los
actores sociales, económicos, políticos e
institucionales de la sociedad, sin estos elementos orientadores,
muchos de estos actores pasaron a buscar nuevas referencias para
interpretar la época emergente y para revisar su forma de
pensar. No hay dudas que una nueva época, está en
ascenso. La humanidad experimenta el impacto del ocaso de una,
asiste al surgimiento de otra época, cuyas
características aún no están claras y sus
implicaciones no están consolidadas, sin embargo, algunos
de los elementos que va a moldear las realidades de la
época emergente ya están entre nosotros.

Esta nueva dimensión de los recursos humanos no
se logra fácilmente, pues es preciso modificar
políticas, enfoques y formas de actuación,
individuales y colectivas, enraizadas por muchos años.
Para que estos cambios se realicen con éxito es necesario
la comprensión y adopción de un nuevo sistema de
gestión de recursos humanos que garantice que todos los
trabajadores lleven a cabo sus funciones óptimamente y en
correspondencia a sus capacidades y actitudes a la vez que
desarrollen sus desempeños de forma
competitiva.

3.2. Indicadores que le permitan detectar las
oportunidades de mejoramiento a la empresa.

Los indicadores de gestión son expresiones
cuantitativas de las variables que intervienen en un proceso y de
los atributos de los resultados del mismo y que permiten analizar
el desarrollo de la gestión el cumplimiento de las metas
respecto al objetivo trazado por la
organización.

Los Indicadores son una expresión cuantitativa
del comportamiento de las variables o de los atributos de
producto en proceso de una organización.

La magnitud del indicador al ser comparada con un nivel
de referencia, podrá estar señalando una
desviación o acierto, sobre la cual se tomaran acciones
correctivas, preventivas o de mantenimiento según el
caso.

El acto de medir se realiza a través de la
comparación y esta no es posible si no se cuenta con una
referencia contra la cual Contrastar valor de un indicador. Esa
desviación es la que realmente se transforma en el reto a
resolver.

La medición no puede entenderse solo como un
proceso de recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente
en el sistema de toma de decisiones. Se pueden tener muchos datos
sobre las causas de un efecto, pero si no se tiende a
clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales, y
establecer sus relaciones con la finalidad ya sea de poner bajo
control el proceso o de mejorar su desempeño, de poco
servirán dichos datos y la medición. Se
tendrá algo así como una fotografía de la
situación en forma estática, mas no del porque de
la misma y su tendencia, que es la visión dinámica
del asunto.

Los Indicadores de Gestión permiten:

• Planificar con mayor certeza y
confiabilidad.

• Discernir con mayor precisión las
oportunidades de mejora de un proceso dado.

• Analizar y explicar como han sucedido los
hechos.

• Corregir las condiciones fuera de
control.

• Comprender si nuestro producto es competitivo en
el mercado.

• Establecer prioridades en la
organización.

Los indicadores son necesarios e indispensables para
conocer a fondo los procesos, ya sean administrativos o
técnicos, de producción o de apoyo que se dan en la
organización y para gestionar su mejoramiento acorde con
la exigente competencia actual.

El conocimiento profundo de un proceso parte de admitir
y conocer su variabilidad y sus causas, las mismas son imposibles
de conocer sin su medición. Conocer esto es precisamente
la clave para gestionar el proceso y conquistar !os objetivos de
excelencia que se plantean.

Sin los Indicadores de gestión no se puede
adelantar con rigurosidad y sistemáticamente las
actividades del proceso de mejoramiento a saber:

• Evaluar

• Planificar

• Diseñar

• Prevenir

• Innovar

• Corregir

• Mantener

3.2.1. INDCADORES DE GESTIÓN

I – Eficacia

Con carácter general, Se entiende por eficacia,
el logro de los resultados propuestos para el cumplimiento de la
misión. Desde la óptica del proceso, debe
entenderse que todo proceso es una cadena, que siempre tiene
proveedores y siempre tiene clientes; y el cliente es el que
determina el logro de los resultados. Lo que se hace es contar
las veces que el cliente esta satisfecho con los resultados y de
esta manera obtener la eficacia de nuestra gestión. Ello
supone considerar que una determinada actividad no puede ser
efectiva, aún cuando produzca resultados valiosos, si no
alcanza los objetivos para los cuales ha sido realizada. Es decir
los indicadores de eficacia tratan de evaluar si los resultados
alcanzados se ajustan a los inicialmente previstos, es decir,
miden el grado de cumplimiento de los objetivos.

Polidano et al (1997), señalan la eficiencia en
la gestión de los recursos y actividades es una
condición necesaria pero no suficiente en el contexto de
la Nueva Gestión Pública, dado que se requiere,
además, establecer los propósitos u objetivos a los
que debe tender la actuación de las entidades
públicas y evaluar dicha actuación con respecto a
los mismos. Surge así la necesidad de analizar el concepto
de eficacia, estrechamente relacionado con la eficiencia. En este
sentido, Metcalfe y Richards (1989, p. 63) consideran que la
distinción convencional entre política y
administración "hace la eficacia lógicamente previa
a la eficiencia, pero, por la misma razón, hace que la
evaluación de la eficacia dependa de una definición
previa de objetivos".

Ello supone que la distinción entre ambos
conceptos sea difícil puesto que, como afirman Metcalfe y
Richards (1984, pp. 63-64), «el limite entre eficiencia y
eficacia es permeable» de forma que, en opinión de
Simon (1994), prácticamente hasta finales del siglo XIX,
los términos eficacia y eficiencia eran utilizados
indistintamente puesto que se consideraban casi sinónimos.
No obstante, en el Third Report of the House of Commons Select
Committee on the Treasury and Civil service (1981- 1982) ya se
plantea una clara distinción entre ambos conceptos al
definir la eficiencia como la relación entre los inputs
consumidos y los outputs obtenidos, dados los objetivos y
teniendo en cuenta los medios disponibles, y la eficacia como el
progreso alcanzado en el logro de los objetivos de la entidad
Metcalfe y Richards, (1984).

Partiendo de la idea de que, como señala Blanco
Dopico (1991), es difícil definir la eficacia en base a
una única dimensión, Lovell (1995) considera que
dicho término está

abierto a descomposición.

En esta línea, Glynn et al (1995) distinguen
varios tipos de eficacia a partir de la diferenciación
entre:

  • eficacia substantiva: grado en que los resultados de
    las actividades desarrolladas se corresponden con los
    objetivos establecidos

  • eficacia evaluativa: capacidad para medir y mejorar
    la eficacia substantiva.

Dentro de la primera es posible distinguir entre
eficacia directiva (la cual se expresa mediante la eficacia de
outputs, es decir, si se obtienen o no los outputs
preestablecidos) y eficacia política (que mide el grado en
que los resultados e impactos de una actividad son consistentes
con los proyectados). Esta última se divide, a su vez, en
eficacia de resultados (que relaciona los resultados obtenidos
con aquellos deseados por los distintos especialistas) y eficacia
de impactos, la cual, debido a la naturaleza intangible de los
impactos derivados de la actuación pública, es
más difícil de medir. Por su parte, la eficacia
evaluativa depende de las capacidades técnicas y
organizativas de la entidad para realizar la evaluación
del grado de eficacia alcanzado.

La figura 18.resume esta tipología.

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El objetivo de los indicadores de eficacia es
señalar las posibles desviaciones existentes entre los
outputs obtenidos y los esperados y constituir la base para la
identificación y análisis de las causas de dichas
desviaciones. En este sentido, AECA (2002) señala que
dichas desviaciones deben determinarse tanto desde una
perspectiva global o general de cada servicio, como con
referencia a los ámbitos económico-financiero y
operativo asociados al mismo, comparando, respectivamente, los
ingresos o gastos reales con los presupuestados y el volumen de
output realizado con el previsto. Pero también se tiene en
cuenta:

• Determinar el cumplimiento de planes y programas
de la entidad en la cantidad y la calidad esperada, tanto a nivel
micro como a nivel macroeconómico con respecto a los
planes y programas determinados por los diferentes sectores y por
la política económica.

• Evaluar la oportunidad (cumplimiento de la meta
en el plazo estipulado), así como la cantidad (volumen de
bienes y servicios generados en el tiempo).

• Que sea socialmente útil el producto
obtenido o el servicio prestado. En resumen que

• Eficiencia económica: relaciona el coste
de utilización de los inputs con el valor que representan
los outputs, es decir, implica que los beneficios generados por
la actuación pública son mayores que sus costes.
Dentro de ella es posible distinguir, a su vez, entre:

o Eficiencia asignativa: implica combinar
óptimamente los distintos factores productivos de tal
forma que, manteniendo los costes incurridos, se obtenga la mayor
cantidad de output posible. Para Albi et al (2000) la eficiencia
asignada supone que, además de ser eficiente
técnicamente, el sector público está
empleando la combinación de inputs menos
costosa.

o Eficiencia productiva: que supone obtener la mayor
cantidad de output posible al menor coste (es decir, mide la
productividad en el uso de los inputs)

• Eficiencia operativa: que se centra en los
procesos, funciones y objetivos actuales.

• Eficiencia adaptativa: valora la flexibilidad
para adaptarse a cambios rápidos que se produzcan en el
entorno, la capacidad para continuar prestando servicios en
condiciones de calidad y la versatilidad para hacer frente a las
nuevas demandas de servicios públicos por parte de los
ciudadanos.

• Eficiencia técnica: que expresa la
relación entre inputs y outputs en unidades
físicas. En palabras de Albi et al (2000) se dice que
existe eficiencia técnica cuando el sector público
está sobre su frontera de posibilidades de
producción, es decir, está empleando sus distintos
factores productivos de la mejor forma posible. Centra su
atención en el uso de los recursos humanos o de capital en
la producción de uno o varios bienes y servicios. Es decir
se basa en utilizar unidades físicas, lo que implica que
queda fuera del análisis el coste o precio de los factores
y la valoración de los ingresos obtenidos de la
producción. Existirá ineficiencia técnica si
es posible aumentar la producción a partir de un
determinado nivel de recursos o si es posible reducir el uso de
estos para obtener un nivel dado de producción.

La eficiencia del personal: tanto en
términos reales, mediante la comparación del
volumen de output o prestaciones obtenidas y el número de
personas empleadas para su logro, como en términos
económicos, comparando el conjunto de outputs producidos
con el coste inherente al personal empleado para su
obtención.

• La eficiencia global del servicio: supone
calcular el coste unitario de cada output mediante la
comparación del total de prestaciones obtenidas en un
servicio con el total de recursos aplicados en su proceso de
desarrollo.

Por otra parte, Montesinos Julve (1993) considera que
puede hablarse de eficiencia media cuando los indicadores se
elaboran tomando como base los totales de un período y de
ficiencia marginal cuando dichos indicadores se plantean como una
relación incremental.

Finalmente, en opinión de AECA (1997), la
evaluación de los indicadores de eficiencia puede
realizarse de distintas formas: (a) mediante su
comparación con unos estándares redeterminados
establecidos en condiciones de desempeño óptimas,
(b) utilizando series cronológicas que permitan analizar
el progreso alcanzado a lo largo del tiempo y (c) realizando un
análisis cross-section que permita, previa
homogeneización del contenido de los indicadores, comparar
distintas entidades en un momento concreto.

Asimismo, se destaca la utilidad del análisis
envolvente de datos (data envolvement analysis) para, mediante
técnicas de programación lineal, calcular medidas
de eficiencia que permitan relacionar el nivel real de
desempeño y el óptimo para cada servicio o
actividad.

En el contexto anterior y en aras de particularizar en
nuestra propuesta pasaremos ahora al análisis de los
indicadores de Recursos Humanos vinculados al desempeño
empresarial.

Quedarán concentradas todas las actividades clave
de GRH en cuatro

subsistemas de GRH como se reflejan a
continuación:

• Flujo de recursos humanos: inventario de
personal, selección de personal, colocación,
evaluación del desempeño, evaluación del
potencial humano, promoción, democión,
recolocación u outplacement.

Educación y desarrollo: formación,
planes de carrera, planes de comunicación,
organización que aprende, participación,
promoción, desempeño de cargos y tareas.

Sistemas de trabajo: organización del
trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias
ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles
de cargo.

• Compensación laboral: sistemas de pago,
sistemas de reconocimiento

social, sistemas de motivación, etc.

A continuación abordaremos algunos indicadores de
gestión de recursos humanos que a nuestro juicio
serán de trascendental importancia en el desempeño
empresarial.

[Plantilla objetiva existente (POE)] – [Plantilla
objetiva proyectada (POP)] +[Pérdidas previsibles de la
plantilla objetiva existente] = [Déficit (Necesidad de RH
a incorporar)].

[Plantilla actual (PA)] – POE = [Excedencia (necesidad
de RH a extraer)]

Balance Déficit – Excedencia = f (PA) =>
Solución de compromiso respecto a POP (RH que
quedarán y condicionantes).

Donde:

• Plantilla objetiva existente (POE): es aquella
existente que se considera

idónea en cualidades dentro de la plantilla
actual.

• Plantilla objetiva proyectada (POP): es la
cantidad de personal que debe existir como la necesaria en
cantidad y cualidades o idoneidad o competencia para sumir las
cargas de trabajo en el escenario estratégico contemplado
(Implica una definición de esa plantilla en cada
año del período que abarca el plan
estratégico).

• Plantilla actual (PA): además de incluir
los RH de la POE, incluye las personas que aún no teniendo
esas cualidades de idoneidad se prevé que las
adquirirán por medio de planes de formación o
desarrollo, o que se prescindirá de ella por
jubilación o traslado. Total de RH en
plantilla.

• Pérdidas previsibles de RH: que son
válidas para la plantilla actual
(pérdidas

previsibles de la PA) o para la plantilla objetiva
existente (pérdidas previsibles de la POE), siendo
necesario distinguirlas, significando las bajas vegetativas
(jubilación, servicio militar, etc.) o por efecto de
cualquier plan interno o influencia externa conocida.

  • 2. Indicadores de capacitación:
    además de la estadística de trabajadores
    capacitados por período sobre total de trabajadores, o
    la razón capacitación interna- externa, es
    imprescindible conocer el factor costo capacitación,
    cuánto se destina del total de gastos de
    operación de RH; y el factor inversión
    capacitación o cuánto se invierte en la
    capacitación, es decir, costo de capacitación
    entre trabajadores.

En resumen serían:

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Fuente: Elaborada por el autor

Figura 19.:Indicadores de capacitación

  • 3. Indicadores de la estructura humana de la
    organización (OEHO).

  • Cantidad de puestos de trabajo

  • Objetividad de los puestos de trabajo

  • Formación que necesitan los puestos de
    trabajo

  • Cantidad de personas

  • Calificaciones profesionales

Preguntas claves en torno a las cuales ha de girar la
OEHO:

• ¿Cuántos puestos?

• ¿Qué puestos?

• ¿Qué formación?

• ¿Cuántas personas?

• ¿Qué calificaciones
profesionales?

  • 4. Indicadores para caracterizar la fuerza de
    trabajo

  • Composición de la plantilla
    actual.

Cumplimiento de la plantilla =Plantilla
cubierta/Plantilla aprobada

  • Total de la plantilla por
    categoría

% de personal por categoría = Total
de la plantilla por categoría/Total de la plantilla X
100.

  • Conocer el porciento que representa el
    departamento de recursos humanos dentro del total de
    trabajadores.

Total de personal del Dpto RH = % de personal del Dpto.
RH/ Total de la plantilla X 100

5. Indicadores que reflejan el significado de los
profesionales, calcular el porcentaje que representan en el
departamento de recursos humanos y en el total de los
trabajadores de la entidad, así como el porciento que
representan los otros niveles escolares dentro del total de
trabajadores.

Total de profesionales del Departamento X: % de personal
del Dpto. RH/Total de personal del Departamento X

  • Distribución de la plantilla por
    sexo:

Cantidad total H/M=% de hombres/mujeres/Plantilla Total
X 100

6. Indicadores de conocimiento de la "pirámide de
edades" de la plantilla.

Hasta 25, de 26 a 35, de 36 a 45, de 46 a 55, más
de 55 años.

7. Indicadores que reflejan el grado de
implicación del personal en el proceso de trabajo,
distinguiendo dos tipos de trabajadores en función del
grado de participación en el proceso: directos e
indirectos.

  • %de personal directo= Total de personal
    directo/Total de la plantilla x100

  • % de personal indirecto = Total de personal
    indirecto/ Total de plantilla x 100

Los datos necesarios para el cálculo de los
indicadores anteriores se obtienen de los registros de personal
existentes en la empresa objeto de estudio.

  • Índice de ausentismo: Está constituido
    por todas aquellas faltas de asistencia al trabajo de los
    empleados de una organización y su forma de
    cálculo es la siguiente:

  • Índice de ausentismo = Horas de
    ausencias/Horas-hombre realmente trabajadas

8. Indicadores para medir la fluctuación real y
potencial pueden utilizarse algunos índices:

  • Índice de fluctuación general
    (IFG)

  • IFG = Horas de ausencias/P+Ax 100

  • Coeficiente de fluctuación particular
    (KFi)

KFi = Si/TSx 100

  • Índice de fluctuación verdadero
    (IFV)

IFV = BML + BMP/Px100

  • Índice de fluctuación potencial
    (IFP)

IFP = FP/Px 100

  • Índice de fluctuación potencial
    particular (IFPi)

IFPi = FPi/Px 100

  • Coeficiente de fluctuación particular
    (KFPi)

KFPi = FPi/TEx 100

Donde:

S = salidas.

A = altas.

P = promedio de trabajadores.

Si = salidas por causa i.

BML = baja por motivos laborales.

BMP = bajas por motivos personales.

FP = fluctuantes potenciales.

FPi = fluctuantes potenciales por causa i.

TE = total de encuestados.

Es necesario destacar que los elementos que se utilizan
para calcular la fluctuación real se toman de los
registros de personal de la empresa, mientras que para estudiar
la fluctuación potencial es imprescindible la
utilización de encuestas.

Es recomendable para tener otros elementos de juicio
calcular y analizar indicadores como el índice de
accidentes ocurridos en el período que se analiza y cuya
fórmula de cálculo es como sigue:

Índice de accidentalidad = CA2 – CA1/ CA1 x
100

Donde:

CA1 : Cantidad de accidentes en el período
anterior.

Ca2 : Cantidad de accidentes en el período
analizado.

9. Indicadores de aprovechamiento de la jornada
laboral:

AJL = TTR + TIR/JL x 100

Donde:

AJL: Índice de aprovechamiento de la jornada
laboral (%).

TTR: Tiempo de trabajo relacionado con la tarea
(según se refrenda en su perfil de cargo)

TIR: Tiempo de interrupciones reglamentadas: incluye
TDNP y TIRTO, tiempo de descanso y necesidades personales (TDNP)
y tiempo de interrupciones reglamentadas debido a la
tecnología y la organización del trabajo
(TIRTO).

JL: Tiempo de duración de la jornada laboral
según la legislación laboral vigente.

10. Indicadores de rendimiento o de
productividad del trabajo (Pt) en sus variadas
relaciones.

Pt = producción / trabajadores =
producción total/total plantilla

Pt = producción / trabajador directo =
producción total/total trabajadores directos

Pt = producción / horas = producción
total/total horas trabajadas

Pt = producción / pesos pagados =
producción total en nóminas/ total salarios y
primas

Pt = producción / trabajadores = valor de la
producción total/total plantilla

Índice de la dinámica o variación
de la productividad del trabajo (?Pt).

?Pt = Pt2 – Pt1 x l00

Interesa conocer sobre la "dinámica de la
productividad del trabajo" (?Pt), para poder establecer
comparaciones "antes" (Pt1) y "después" (Pt2) de
determinadas acciones, o para tener en cuenta un período
base de referencia para comparar con el actual, o con el nivel de
la competencia, o con el período planificado.

Pudieran existir otros índices, en consecuencia
con el análisis dimensional. Cuestión muy
importante, es recurrir a ellos en correspondencia con las
inferencias que se necesiten realizar; así, por ejemplo,
la diferencia significativa entre la Pt por trabajador y la Pt
por obrero o trabajador directo, puede señalar medidas de
optimización de la estructura; o la Pt en valores por
trabajador comparada con la Pt en unidades físicas bien
puede aconsejar la variación de los surtidos modificando
positivamente la rentabilidad; etc.

A continuación profundizamos en algunas
cuestiones relacionadas con los indicadores propuestos que
sustentan y fortalecen el porque de esas son las vías
desde nuestra perspectiva.

3.3. Planeación Estratégica de Recursos
Humanos y Optimización de Plantillas.

Tal vez no sea muy evidente la necesidad de planear los
recursos humanos. Después de todo, uno podría
preguntarse que si la organización necesita nuevos
empleados, por qué no simplemente los contrata. En
realidad las necesidades de recursos humanos no pueden
satisfacerse con tanta facilidad como sugiere esta pregunta. Una
empresa que no planee sus recursos humanos advertirá a
menudo que no está cubriendo las necesidades de personal
ni está logrando eficazmente sus metas
globales.

La planeación de los recursos humanos significa
un reto hoy en día, dado el ambiente cada vez más
competitivo, los recortes de personal proyectados, los cambios en
la demografía y la presión gubernarnental a favor
de proteger tanto a los empleados como el ambiente.

La planificación es una actividad fundamental
para toda la organización, la misma no tiene otra
opción que anticiparse al futuro. Si conociéramos
lo que va a suceder no sería necesario planificar, ella no
es sólo redactar planes sino también es ejecutarlo,
ponerles en práctica, además significa pensamientos
analíticos (dentro de un contexto global) y un compromiso
para asignar recursos en las acciones precisas. Los cambios
globales y nacionales han tenido un gran impacto en el sector
agrario cubano. En este contexto se han realizado ajustes
esenciales en el sector productivo como vía para elevar la
producción agraria.

La planificación de los recursos humanos en la
Empresa Pecuaria Genética camilo Cienfuegos en las
condiciones actuales se encuentra alejada de los procesos y
técnicas más novedosas que existen en el mundo y
dentro de los elementos más críticos que presenta
están:

  • Formalismos de los procedimientos de las
    planificaciones anteriores y actuales.

  • Se planifica y no se trabaja basándose en esa
    planificación, ni se controla adecuadamente el
    cumplimiento, durante el año.

  • La dinámica de la vida y los esquematismos y
    dogmatismos contenidos en los procedimientos por voluntad de
    los hombres lo hacen inoperantes en muchas
    condiciones.

  • Poco margen de movimiento para la creatividad de la
    gestión empresarial.

  • Características del entorno, cada vez
    más turbulento.

  • La planificación de recursos humanos no
    está insertada de manera coherente en el sistema de
    planificación de la empresa.

  • Bajo nivel de competencia o profesionalidad de no
    pocos de los actuales especialistas de gestión de
    recursos humanos.

No obstante, la empresa pecuaria genética Camilo
Cienfuegos con más de 30 años de experiencias y
más de un lustro aplicando el perfeccionamiento
empresarial está en condiciones de mejorar esta actividad
por el conjunto de valores reconocidos que posee, donde la
dirección de recursos humanos tendrá un papel
preponderante, convirtiendo los objetivos estratégicos de
la empresa en objetivos de personal.

Monografias.com

Fuente: Elaboración propia.

Figura 20. Ubicación de la planificación
de RH en la planeación estratégica
organizacional.

Como puede observarse en la figura anterior la
planificación de recursos humanos en la empresa pecuaria
genética Camilo Cienfuegos no debe hacerse de forma
aislada, pues no sólo compete a ella por lo cual es
imprescindible considerar su precisa ubicación en la
dirección y planificación estratégica
empresarial en sus interacciones con las planeaciones de los
restantes procesos (planificación financiera,
tecnológica, de producción y comercial ),
destacándola en su función integral o
sistémica como se refleja.

Es imprescindible que al recepcionar cada entrada de
estos procesos claves, observar de que manera tributan a los
objetivos estratégicos de la empresa y cuando se
esté desarrollando el proceso de planificación y
por tanto, interactuando los distintos procesos claves que
intervienen, velar porque se logre el mayor y más eficaz
aporte de cada proceso clave a los objetivos estratégicos
de la empresa.

De inmediato a este proceso se le asocian las
correspondientes auditorias, significando el lazo del sistema de
planificación, el ciclo que continúa con la entrada
en que devienen los resultados de la auditoria retroalimentando
el sistema de planificación.

3.3.1. Determinación y optimización de
plantillas.

Un importante asunto que se impone para cada año,
en la planificación de RH a corto plazo, es la
determinación de plantilla. El análisis para el
corto plazo con otro conjunto de elementos internos y del
entorno, es base para las planeaciones de RH a mediano y largo
plazos.

En la empresa objeto de estudio se utiliza la
expresión conocida: Nei= Q/C.

Si bien la expresión de cálculo antes
planteada es una referencia necesaria, no es suficiente en la
determinación de plantilla. Se trata de valoraciones
económicas y sociales que, como soluciones de compromiso,
conducen no al cálculo sino a la determinación de
plantilla. Y más, se trata de determinar la plantilla
idónea o competente, y después seguirla en aras de
su permanente optimización.

No obstante, considero que teniendo en
consideración las condiciones actuales del escenario en
que se desenvuelve la economía cubana, fundamentalmente la
agricultura, dicha empresa debe seguir trabajando con esta
expresión, siempre considerando que esto no es un asunto
meramente matemático ni simple, sino que tiene otro
alcance y para ello hay que dominar una serie de conceptos
necesarios para optimizarla y mejorar la estructura humana de la
organización.

Cuesta (2004) plantea algunos elementos importantes para
optimizar la plantilla como los siguientes:

• Plantilla objetiva existente (POE):

• Plantilla objetiva proyectada (POP):

• Plantilla actual (PA):

• Pérdidas previsibles de RH:

A nuestro juicio, la anterior descripción
coincide con la realidad del quehacer de nuestra empresa en una
versión de introducción de tales
conceptos.

3.4 Evaluación del
desempeño

La evaluación del desempeño de los
trabajadores es un proceso integral de su labor durante el
periodo analizado, así como de sus potencialidades
laborales en un futuro inmediato. Este proceso no debe
confundirse con un sistema de medición de aptitudes o
personalidad, ni tampoco para acreditar conocimientos,
calificación o habilidades, aunque son complementarios, en
una relación de dependencia.

La evaluación del desempeño, o
evaluación del rendimiento, o evaluación de la
actuación, o evaluación del desempeño por
competencias laborales según Cuesta (2004), es el proceso
o actividad clave de GRH consistente en un procedimiento que
pretende valorar, de la forma más sistemática y
objetiva posible, el rendimiento o desempeño de los
empleados en la organización. Por supuesto, la
evaluación del desempeño por competencias significa
un estadio superior.

En la Empresa Pecuaria Genética Camilo
Cienfuegos, se han observado limitaciones esenciales, como las
que se expresan a continuación:

  • 1- La no utilización de la
    evaluación del desempeño como una herramienta
    útil de la dirección en el proceso de
    formación y remuneración salarial.

  • 2- La falta de una participación de los
    evaluados en la definición de los criterios,
    indicadores y rango de evaluación.

  • 3- Los indicadores que se utilizan son muy
    generales, asociados fundamentalmente a indicadores
    intangibles, no hay específicos para cada
    actividad.

  • 4- La falta de prácticas innovadoras de
    evaluación en contextos complejos y abiertos de
    trabajo.

  • 5- Evaluaciones en un alto por ciento (60) con
    mala calidad: recomendaciones que no se corresponden con las
    dificultades y medidas insuficientes.

  • 6- La dificultad de relacionar la
    evaluación de desempeño a un sistema de
    incentivos.

  • 7- Las apelaciones son a través de
    mecanismos administrativos engorrosos y burocráticos,
    llegando las decisiones hasta dirigentes muy alejados del
    trabajador evaluado. A su vez, la separación
    definitiva de un técnico por sus resultados
    insatisfactorios es también difícil y
    dilatada.

La política estratégica a seguir con
respecto a la evaluación del desempeño en la
empresa pecuaria genética Camilo Cienfuegos deberá
estar encaminada a lograr la combinación de indicadores
tangibles e intangibles sin llegar a darle protagonismo absoluto
a alguno en específico, expresado a través de
índices como los que a continuación
proponemos:

  • Volúmenes de producción
    obtenidos.

  • Índice de ausentismo.

  • Cantidad de accidentes del trabajo.

  • Capacidad para la gestión.

  • Competencias reales demostradas.

  • Compromiso con la organización.

  • Calidad de la producción

  • Cooperación

A partir de lo anterior se impone dejar claramente
definidos un conjunto de supuestos que sustentarán el
análisis del comportamiento de cada uno de los indicadores
propuestos, dentro de ellos de forma general pueden referirse los
siguientes:

  • En el diseño de esta política se
    tendrá en cuenta el criterio de los trabajadores de
    cada proceso en particular, para definir indicadores
    específicos y rangos de evaluación y
    conjuntamente con la administración.

  • Definir perfiles específicos donde se
    requiera y alejarse de criterios de medida generales que
    tanto daño hacen al desempeño.

  • Las evaluaciones del desempeño deberán
    tener la calidad requerida en cuanto a recomendaciones, las
    cuales deben tener correspondencia con las dificultades
    señaladas y las medidas de aseguramiento serán
    objetivas.

  • Con el objetivo de garantizar lo anterior las
    evaluaciones del desempeño de todos los jefes con
    subordinados a evaluar se le añadirá en su
    evaluación un indicador llamado: calidad de las
    evaluaciones del desempeño realizadas.

  • La administración deberá utilizar la
    evaluación del desempeño para retroalimentar el
    proceso de formación y señalar con criterio de
    práctica que competencias laborales se manifestaron y
    elaborará el plan de formación donde
    tendrá en cuenta dichas brechas.

  • En la medida que la evaluación del
    desempeño se parezca cada día más a cada
    trabajador, será una importantísima herramienta
    de dirección de dicha empresa, por lo que podrá
    relacionarla y utilizarla en la distribución del
    salario a través de los sistemas de pago como un
    complemento que estimulará el desempeño
    individual, colectivo y aumentará la productividad del
    trabajo.

  • La alta dirección de al empresa y sus
    especialistas deberán garantizar que el
    desempeño individual tribute al desempeño
    organizacional reflejado por la estrategia de la empresa y en
    consecuencia, el sistema de evaluación del
    desempeño habrá de valorar tal
    tributo.

  • La empresa deberá estar preparada para
    estimular a esos trabajadores en conjunto con el sindicato a
    través de un sistema de incentivos tanto materiales
    como morales que hasta hoy son insuficientes.

  • La empresa deberá incluir en su sistema de
    información y comunicación los métodos y
    vías para divulgar el sistema de evaluación del
    desempeño, sus resultados y como mejorarlos
    continuamente.

3. 5 Compensación Laboral

La compensación laboral es una actividad clave de
la GRH. Chiavenato, (1940), citado en Alfonso, (1999) "Hay que
gestionarla muy bien, pues significa lo que ofrece la
organización al empleado a cambio del desempeño que
"esa persona" le entrega "específicamente a
esa organización"
para el cumplimiento de sus
objetivos. Hay que considerar como "exclusividad" esa
entrega, asumiendo el concepto de "cliente interno" que
es ese empleado. La compensación laboral o
estimulación al trabajo como sistema trasciende la
estimulación salarial, es decir, abarca más, aunque
ésta ocupa un lugar relevante siendo decisiva su eficacia
en la organización empresarial de hoy.

Werther y Davis, (1992) entienden por SISTEMA DE
COMPENSACION LABORAL

las acciones dirigidas a que los empleados alcancen los
objetivos de la organización y satisfagan sus necesidades
personales, cuyos efectos representan beneficios tanto para los
empleados como para la organización, logrando que ambas
partes cubran sus expectativas y perciban equidad a través
del balance costo-beneficio, que debe ocasionar el
desempeño.

Pero en nuestro criterio, no siempre ocurre así,
considerando que varía según el marco de
desenvolviendo, donde el peso significativo que sigue teniendo el
dinero (mediante su manifestación en el salario
principalmente), debe prestarse atención especial al
diseño de sistemas de pago o sistemas
salariales.

La empresa pecuaria genética Camilo Cienfuegos no
está exenta de esta problemática, encontrando las
mayores insatisfacciones fundamentalmente en:

  • La configuración metodológica de los
    sistemas de pago no se ajusta a la legislación
    vigente, lo cual provoca una evaluación ineficiente
    del efecto económico según lo
    pagado.

  • Sistemas de pago diseñados con una excesiva
    cantidad de indicadores que dificultan su conocimiento para
    quienes los calculan, para los trabajadores beneficiados y
    para quienes tienen la responsabilidad de
    auditarlos.

  • No se realizan evaluaciones periódicas y
    confiables que determinen el efecto económico y social
    de cada sistema de pago para la empresa y sus
    trabajadores.

  • Se observa en algunos sistemas de pago
    (fundamentalmente la producción de carne) falta de
    vinculación del salario con la eficiencia, pues la
    misma es interpretada como cumplimiento de planes de
    producción, aún cuando no se logra un uso
    racional de los recursos empleados.

  • La existencia de sistemas de pago colectivos que
    consideran el desempeño de sus empleados en su
    conjunto o como colectivo laboral, sin tener en
    consideración lo que aporta cada trabajador al
    resultado final de forma individual.

  • Ningún sistema de pago que se aplica
    actualmente en dicha empresa considera como una herramienta
    para la remuneración a la evaluación del
    desempeño.

  • La estimulación material que la empresa
    pecuaria genética Camilo Cienfuegos está
    vinculada a una tienda de estímulos no cumple su
    objetivo esencial que es incentivar a los trabajadores, ya
    que para acceder a ella hay que cumplir con una cantidad de
    indicadores productivos, económicos y de eficiencia
    que rara vez se conjugan de forma positiva para
    alcanzarla.

  • El número elevado de indicadores se debe a
    regulaciones y disposiciones del nivel central,
    fundamentalmente del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
    más los específicos que dicta la
    empresa.

Podemos plantear que la remuneración no ha
logrado insertarse como un elemento realmente integrado al
sistema empresarial y, por ende, no ha podido brindar soluciones
a muchos problemas de la producción y los servicios. Por
tanto se impone una política más activa, de
gestión que es lo único que puede romper este
círculo vicioso a partir de los factores humanos y
productivos existentes, en lo que la estimulación
constituye un elemento esencial.

La remuneración o compensación laboral en
la empresa pecuaria genética Camilo Cienfuegos no debe
observarse como un sistema acabado o terminado, sino que debe ir
ajustándose y adaptándose a la realidad como un
sistema abierto y dialéctico respetando siempre la
regulaciones y disposiciones generales que dicta la
dirección del país y a partir de ahí
diseñar un sistema de remuneración material y
espiritual que beneficie a sus trabajadores y a la propia
empresa, donde se puede evaluar el impacto económico
social en ambas vertientes.

Cada sistema de pago se deberá revisar con el
objetivo de simplificar los indicadores formadores y
condicionantes y de esta forma sea más efectivo el
cálculo del salario, los trabajadores abarcados lo
conozcan mejor y se puedan revisar y auditar con más
sistematicidad y profundidad.

Aún cuando en el país hay una tendencia a
la consideración de sistemas de pagos que consideran la
eficiencia económica como la base de la
distribución del salario, ésta deberá ser
una premisa esencial para esta empresa e insertará en este
movimiento de forma paulatina a aquellos sistemas de pago que lo
requieran.

La estrategia a seguir deberá considerar la
posibilidad de acercar cada día más el salario al
desempeño individual de cada trabajador sin renunciar a
los colectivos laborales que tantos valores forman, pero para
esto se necesita utilizar la evaluación del
desempeño como una herramienta que posibilite la
diferenciación de cada trabajador en la
distribución de la estimulación.

De este modo la empresa podrá añadir a los
sistemas de pago para su cálculo el CPL
(coeficiente de participación laboral) con fines de
distribución salarial individual, reduciendo el
igualitarismo en buena medida. El CPL estará en
función de varias dimensiones o indicadores de eficiencia
laboral. Lo anterior comprende una valoración
económica rigurosa, casuística y
dinámica.

3.6. Valoración de los
resultados.

Como resultado del análisis anterior expondremos
algunos elementos generales que sin dudas demuestra la
consistencia del mismo, en aras de mejorar la eficiencia y la
eficacia en consonancia con los resultados de la
empresa.

Validación de las propuestas de políticas
de gestión de recursos humanos en la empresa pecuaria
genética Camilo Cienfuegos.

Monografias.com

Fuente: Elaboración propia.

Figura No 21: Indicadores de Gestión de Recursos
Humanos

La aplicación de las políticas de
gestión de recursos humanos en la empresa pecuaria
genética Camilo Cienfuegos, ha significado un impacto
positivo en la consolidación de la misma como una de las
punteras en el país dentro de las su tipo, lo cual se
muestra a través de algunos indicadores seleccionados que
muestran avances significativos, dentro de los cuales está
el avance registrado en tres de ellos según muestra el
Figura No17. La plantilla objetiva existente (POE) creció
con respecto al período anterior en 100 trabajadores, dado
fundamentalmente por la determinación con
anticipación de aquellos trabajadores que según sus
cualidades no eran totalmente idóneos para
desempeñar el cargo y se trazó una política
de capacitación y desarrollo con acciones concretas y
específicas para cada uno de ellos , los cuales les
permitió elevar sus conocimientos
teórico-prácticos, su desempeño
empezó a resultar mejor, por lo que en la plantilla actual
se puede apreciar una POE más competente y
óptima.

Con respecto a la plantilla objetiva proyectada (POE) el
avance aún es mayor ya que en la empresa no
existían estudios con anterioridad para determinarla y en
estos momentos está calculada y registrada la necesaria en
cantidad y cualidades para asumir las cargas de trabajo en el
escenario actual que permitirá cumplir con el plan
estratégico de la empresa.

Monografias.com

Fuente: Elaboración propia.

Figura No 22: Indicadores de gestión de recursos
humanos

Como se aprecia en la figura No 22 el índice de
ausentismo ha disminuido en un 0.2% al igual que la
fluctuación que la fuerza de trabajo en un 0.6% y ambos
presentan un comportamiento adecuado, dado por un conjunto de
acciones que se han desarrollado como una mejora significativa de
las condiciones de trabajo de los trabajadores fundamentalmente
en la infraestructura, el transporte, la alimentación, el
aumento de las oportunidades de superación y
calificación, la participación aún mayor de
los trabajadores en el proceso de toma de decisiones, en la
confección y aprobación de los planes y en la
mejora de las condiciones de higiene y salud del
trabajo.

Monografias.com

Fuente: Elaboración Propia

Figura No 23: Indicadores de Gestión de Recursos
Humanos

Lo explicado anteriormente unido a un aumento de nivel
de ventas en un 7% en la relación a igual etapa del
año anterior, la elevación del nivel de calidad en
las producciones principales como leche y carne vacuna, ha
posibilitado un aumento de la productividad del trabajo
según valor agregado de un 16% que muestra a todos luces
el aporte significativo de cada trabajador a la gestión de
empresa que también ha ido acompañada de un ahorro
de recursos materiales, fundamentalmente energéticos que
mucho ha significado en este resultado.

El salario medio también ha aumentado en un 6% y
aunque todavía es insuficiente ya muestra la empresa
avances en este sentido (como se observa en la figura No 23) los
cuales serán mayores en la medida que también
aumente el desempeño de los trabajadores y el de la
empresa.

Monografias.com

Fuente: Elaboración Propia

Figura No 24: Indicadores de Gestión de Recursos
Humanos

En los resultados anteriores (ver figura No 24) ha
tenido un peso significativo la vinculación de la
evaluación del desempeño a los sistemas de pago,
como una palanca para medir las insuficiencias que aún
queda en cada trabajador y trazar acciones para optimizar su
desempeño, y también para que sea remunerado a
partir no solo de los resultados colectivos sino también a
partir del aporte individual al resultado final de la entidad. El
avance en este sentido se ha desarrollado de forma paulatina y
mesurada y se irán incorporando a este proceso todos los
trabajadores siempre partiendo de estudios de impacto.

Igual sucede con el coeficiente de participación
laboral (CPL) que se ha introducido en varios sistemas de pago y
muestra avances en la mejora de la producción y calidad
tanto de forma individual como a nivel de colectivos
laborales.

Conclusiones del capitulo.

  • Para lograr un crecimiento hacia la gestión
    integrada del desempeño de la empresa objeto de
    estudio, la estabilidad y mejora de los subsistemas clave de
    la gestión de recursos humanos de la misma constituyen
    condición necesaria.

Conclusiones

  • En los últimos tiempos se han desarrollado
    diversos modelos en el ámbito de la Gestión de
    los Recursos Humanos, que tienen como fin común,
    lograr la competitividad de las organizaciones ante diversos
    factores condicionantes. Todos ellos exigen, de alguna forma,
    cambiar los enfoques tradicionales de tratamiento a los
    recursos humanos, otorgándole el significado, que por
    su aporte a los resultados de la empresa requieren. Los
    rasgos principales que los diferencian están en el
    carácter estratégico con que proyectan el
    sistema (Besseyre y Hax), o la importancia que conceden a la
    auditoría de Gestión de los Recursos Humanos
    como medio de control (Werther y Davis, Harper y Lynch,
    Chiavenato) o la necesidad de establecer políticas de
    recursos humanos adecuadas (Beer y Chiavenato) o el papel que
    confieren al entorno como base para establecer el sistema de
    recursos humanos (Werther y Davis, Beer).

  • Los resultados teóricos logrados avalan el
    cumplimiento de los objetivos, que condicionó la
    presente investigación.

  • El diagnóstico en la Empresa Pecuaria
    Genética "Camilo Cienfuegos" mostró
    deficiencias en el sistema integrado de Gestión de
    Recursos Humanos y en particular en lo referido a su
    integración con los resultados del desempeño
    empresarial, lo que evidenció la necesidad del
    perfeccionamiento de dicho proceso.

  • La propuesta de indicadores, provee de un sistema de
    herramientas que permiten medir la eficiencia y la eficacia
    de la entidad, que motiva a las personas hacia la mejora
    continua. Además, identifica la adecuación
    persona – puesto,- resultado.

Recomendaciones

  • Sistematizar los indicadores propuestos
    de la presente investigación en la Empresa Pecuaria
    Genética "Camilo Cienfuegos".

  • Incluir en el análisis de los
    resultados del balance anual de la empresa, la propuesta de
    indicadores.

  • Proponer, de ser necesario, mejoras a
    los indicadores proyectados.

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Anexos

Anexo No 1.

Monografias.com

Fuente: Cuesta, A. Libro: Tecnología de
gestión de recursos humanos.

Anexo 1. Alcance de la actual gestión de los
recursos humanos.

Anexo # 3

Monografias.com

Fuente: Elaboración propia

Anexo # 4

ESTRUCTURA DE LAS VENTAS NETAS.

Monografias.com

Fuente: Elaboración propia

Anexo # 5

ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS
GASTOS.

CONCEPTOS

U/M

PLAN

REAL

%

AÑO ANT

%

 

 

 

 

 

 

Gastos Materiales

MP

6170.8

5353.7

87

6569.6

81

Combustibles

MP

455.4

447.8

98

461.6

97

Energía

MP

243.7

353.8

145

231.1

153

Salarios

MP

7943.7

8599.1

108

8247.6

104

Gastos de la Fuerza de Trabajo

MP

1435.5

1516.5

106

1453.9

104

Amortización

MP

523.4

453.0

87

499.5

91

Otros Gastos Monetarios

MP

767.7

993.4

129

858.3

116

 

 

 

 

 

 

TOTAL

MP

17540.2

17717.3

101

18321.6

97

Fuente: Elaboración propia

Partes: 1, 2, 3, 4
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