Innovación empresarial

Sumilla

La vida económica de una Empresa en
función a su rentabilidad sostenible y perdurable en el
tiempo ha sido y sigue siendo un tema estudiado por muchos. Es
así que la INNOVACION surge como medio medular, cumpliendo
un papel importante, mejorando y aplicando nuevos conocimientos e
ideas en los productos, procesos y servicios que el mercado
necesita.

Introducción

El presente trabajo de investigación lleva por
título INNOVACIÓN, en donde se ha tomado como
fuente a cinco autores importantes tales como: Edward de Bono,
Gary Hamel, Peter Druker, Tom Peters y Peter Senge; quienes han
venido desarrollando este tema por muchos años,
analizándola desde muchos aspectos ya sean personales,
sociales, empresariales, económicos, liderazgo,
etc.

INNOVACION es la habilidad o destreza por el cual a
partir de una idea, invención o reconocimiento de una
necesidad se desarrolla un producto, técnica
o servicio útil hasta que sea comercialmente
aceptado. De acuerdo a este concepto, innovar no es
más que el proceso de desarrollar algo nuevo o que no se
conoce a partir del estudio metódico de una necesidad, ya
sea personal, grupal u organizacional, para lograr una meta
económica. Esto quiere decir, que la innovación
genera ideas que pueden venderse en un mercado
específico.

Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una
necesidad, no todas las ideas innovadoras tienen éxito,
por tanto, es necesario utilizar todas las herramientas
necesarias para que la innovación no solo sorprenda sino
que también impacte y funcione.

Esperando estar a la altura de las expectativas ponemos
a vuestra disposición nuestra investigación,
desarrollando cada fuente una a una y al final los aportes del
grupo expositor.

Los Alumnos

CAPITULO I

El poder de la
creatividad y la innovación

EDWARD DE BONO

1.1. LA CREATIVIDAD

Lo primero que tenemos que comprender respecto de la
creatividad son algunas concepciones erróneas, algunas
falsas ideas respecto de la creatividad.

La primera es que la creatividad tiene que ver con el
arte, y si uno no es artista no puede ser creativo. Esto tiene
serias consecuencias, particularmente en la educación,
donde la gente dice "estamos enseñando creatividad,
estamos ensañando dibujo, canto, ¿acaso esto no es
enseñar creatividad?". La respuesta es no. Están
enseñando solamente una parte de la creatividad. Si
nosotros vemos el tema de la creatividad en general, vemos que el
arte es sólo una parte de la creatividad. Y todo el resto:
la creatividad de las ideas, la creatividad de los
métodos, la creatividad de la expresión, todo esto
está separado del arte. De modo que la creatividad incluye
al arte, pero el arte es sólo una parte de la creatividad.
Es importante cuando la gente dice "no, yo no tengo una veta
artística, por lo tanto no puedo ser creativo". No es para
nada así.

El segundo punto de importancia es ver si la creatividad
es un talento, que sólo algunos pocos tienen, o una
habilidad que todo el mundo puede desarrollar.

Una vez que comenzamos a comprender el juego de la
creatividad y cómo funciona, tenemos la paradoja
interesante de que quienes se adecuan al régimen pueden
ser más creativos que otros. Porque esta gente
podrá ser mejor en aprender el juego, mientras que el
rebelde seguirá diciendo "no, no quiero aprender
ningún juego". Esto ocurre.

Esto es exactamente lo que hicimos respecto de la
creatividad en los últimos 50 años. Hemos dicho "si
uno está inhibido, no puede ser creativo". Cierto. "Por lo
tanto, si no está inhibido, será creativo". Pero
simplemente no estar inhibido no es suficiente.

1.2. ¿CÓMO FUNCIONA LA CREATIVIDAD?

Imaginen que tenemos tres personas y cada una de ellas tiene
un trozo de madera. Y cada una de estas tres personas deja caer
el trozo de madera. En uno de los casos el trozo cae, en otro la
madera sube, y en el tercer caso, permanece en el punto en que se
la soltó.

Si alguien nos contara esto por teléfono,
diríamos: "esto es totalmente ilógico, y
ridículo". Pero si la persona nos explicara las diferentes
situaciones y nos dijera que uno está parado sobre la
superficie terrestre, entonces la madera cae; mientras el otro
está en una situación diferente porque está
bajo agua, entonces la madera flota hacia arriba, totalmente
lógico; la tercera persona está en una
situación diferente, está en una nave espacial de
la NASA, con cero gravedad, en el espacio, entonces, por
supuesto, permanece en el mismo lugar. En otras palabras, si
nosotros explicamos este comportamiento en el universo correcto,
es sencillo de comprender. Pero si uno intenta explicar este
comportamiento en el universo equivocado, nunca lo
comprenderemos.

Esto es exactamente lo que ha estado ocurriendo en los
últimos 2.400 años, en donde hemos estado
intentando comprender la creatividad dentro del universo de
información equivocado. Hemos creído que la
percepción y el procesamiento funcionan dentro del mismo
universo de información. Por eso es que nunca hemos
comprendido la creatividad.

Hoy sabemos más. Sabemos que están
funcionando en dos universos diferentes. Uno, el que llamamos un
sistema superficial activo, y el otro, el pasivo.

El humor es la actividad más significativa del
cerebro humano, nos dice mucho más del comportamiento del
sistema que ninguna otra actividad humana, nos dice que tenemos
un sistema auto-organizante realizando patrones
asimétricos.

La creatividad es igual, en la creatividad nosotros
vamos por el camino principal y si de alguna manera podemos
movilizarnos en forma lateral, de allí surge la palabra.
Si de alguna manera nos podemos mover en sentido lateral una vez
que estamos aquí mirando hacia atrás esto es obvio.
Ahora esto suscita un gran problema que es el siguiente: cada
idea creativa valiosa siempre será lógica mirando
retrospectivamente, luego de haberla visto. Esto genera un
problema porque la gente dice, luego de tener una idea,
qué lógico, no hace falta creatividad, porque una
vez que estamos aquí es lógico, cuando estamos
aquí no lo es.

Vemos esto en un ejemplo: supongamos que tenemos un
árbol y que el tronco del árbol se divide en ramas
menores y estas ramas vuelven a dividirse en pequeñas
ramitas hasta que llegamos a las hojas. Ahora, imaginen que
tenemos una hormiga en el tronco del árbol,
¿qué posibilidad tiene esa hormiga de llegar a una
hoja en especial? Bueno, en cada división se dividen las
posibilidades en ½ por la cantidad de ramas. En el
árbol promedio, la posibilidad es 1 en 8.000. Ahora,
imaginemos que la hormiga está sentada sobre una hoja,
¿cuáles son las posibilidades de que esta hormiga
llegue al tronco del árbol? Una de cada una, porque no
importa cuál rama tome, es el mismo sistema. Una vez que
llegamos allí, retrospectivamente es obvio, pero el camino
hacia allí no lo es. Y no comprender eso hizo que nosotros
no prestáramos atención seria a la creatividad,
porque al menos que comprendamos los sistemas asimétricos
y demás no podemos comprender la creatividad. Es muy
sencillo hablar de las palabras a nivel filosófico pero
hay que comprender el sistema básico de
información, los sistemas de patrones asimétricos,
esta es la lógica, no hay nada misterioso ni
mágico, la creatividad es manejar la información en
un sistema de patrones asimétricos.

Hay tres enfoques amplios, para usar la
creatividad. El desafío, las alternativas y la
provocación. La provocación es el más
fuerte y el más potente. La provocación es lo
más diferente del pensamiento normal pero los otros dos
también son muy importantes, así que comencemos
analizando el desafío.

1.2.1. EL DESAFIO.

Al desafiar decimos: sí, éste es el
enfoque usual, tal vez sea el mejor, tal vez sea el único.
Pero coloquémosle un bloqueo para comenzar a mirar en
distintas direcciones. Suena muy sencillo de hacer, pero en la
práctica no es tan sencillo. A partir del desafío
comienzan a desarrollarse otras ideas.

Una vez me encontraba en un aeropuerto, antes de que los
teléfonos celulares se utilizaran tanto, y había
cabinas telefónicas. Me pregunté por qué
todas cuestan lo mismo por el mismo servicio. ¿Por
qué no hacer que una cabinas sea 5 veces más cara
que las demás? ¿Cuál es el valor? El valor
es que si uno realmente debe hacer una llamada telefónica
urgente esta cabina probablemente estará vacía y a
uno no le importará pagar un valor más elevado,
además si la utiliza la va a utilizar por muy poco tiempo
porque es muy cara. Entonces ahora estamos colocando un precio al
acceso urgente para una necesidad urgente, que es muy diferente.
Entonces en el cuestionamiento, decimos: miremos las cosas y
cuestionémoslas.

Se trata de incorporar valor y no de resolver problemas.
No es decir cuál es el problema, es decir, acá
tenemos algo, cuestionémoslo, y como resultado del
cuestionamiento pasamos a otra cosa.

El cuestionamiento puede aplicarse a objetos concretos,
y también se puede aplicar a su propio pensamiento, es
decir, cuál es el pensamiento actual, cuál es el
pensamiento tradicional.

Esto no es tan fácil porque cuando nosotros
consideramos algo afuera lo podemos ver pero cuando tratamos de
ver el propio pensamiento ya no es tan fácil, entonces
tenemos una lista de verificación de ciertos puntos que
podemos considerar. Uno de esos puntos es lo que nosotros
denominamos la idea dominante. Idea dominante quiere decir
cuál es la idea clave, la idea central, cuál es la
idea que controla todo el resto. Tratemos de identificarla y
luego tratemos de cuestionarla. Les doy un ejemplo:
imagínense que están en una vía del
ferrocarril y dicen: lo ideal es tener un nexo de transporte
entre dos poblaciones o por lo menos donde haya carga a
transportar. Hace algunos años en Japón el sistema
ferroviario japonés cuestionó esta idea dominante y
dijo: construyamos un sistema ferroviario hacia donde no haya
nadie. Parece una idea muy tonta pero no lo fue para nada porque
antes de construir el sistema ferroviario compraron las tierras a
un precio muy bajo, después una vez que habían
construido el sistema ferroviario la tierra subió 1.000
veces lo que costaba. Y vendieron la tierra.

No podemos pensar sin suposiciones. El pensamiento es
una suposición que se basa en otra y en otra. No hay nada
malo con esto. Pero tenemos que ser conscientes de esas
suposiciones. Seamos conscientes, desafiemos estas
suposiciones.

El cuestionamiento suena sencillo aunque en la
práctica es difícil de hacer porque generalmente
sólo miramos las cosas que son problemas. En el
cuestionamiento decimos "seleccionemos algo que no es
ningún problema y cuestionémoslo". Como resultado
de este cuestionamiento, ¿cuáles son los beneficios
que veo? De manera que el proceso está concentrado en
primer lugar en lo que vamos a hacer; luego, en segundo lugar, en
un cuestionamiento, luego, un cambio de alguna manera, puede ser
una alternativa, y cuatro, explorar el valor. Así que el
valor no viene primero. No decimos "esto es lo que quiero
lograr", decimos "estos son los cambios que voy a
hacer".

¿Qué tipo de valores producen estos
cambios? Y luego, cuando tenemos el valor podemos decir
¿hay alguna otra forma de obtener este valor? Y así
llegamos a una idea totalmente nueva.

1.2.2. LAS ALTERNATIVAS

Detrás de toda alternativa hay un concepto,
entonces, si nosotros queremos que haya una alternativa para A,
decimos "¿cuál es el concepto detrás de A?",
y una vez que tenemos ese concepto, decimos "¿de
qué otra manera podemos transmitir ese concepto?". Esto
proporciona alternativas.

Una vez que hemos identificado los conceptos, podemos
avanzar mucho más y más fácilmente que
tratando de encontrar el camino de una manera tan
detallada.

Tomemos otra analogía. Supongamos que tenemos dos
halcones, aves de rapiña. El halcón A y el
halcón B. El halcón A tiene muy buena vista, el
halcón B es un poco miope. Cada uno de los halcones vive
en un lugar lleno de ranas, ratones y lagartijas. El primer
halcón, con buena vista puede ver e identificar a las
ranas, entonces se lanza y come ranas; nada más le gustan
las ranas. Tal vez era un halcón francés. No
sé, le gustan las ranitas nomás. Y se olvida de los
ratones y de las lagartijas, y de esta manera, hasta pierde el
interés. Ahora el segundo halcón, con la vista
deficiente que tiene, no puede hacer esto, tiene que generar un
concepto. El concepto se llama "pequeñas cosas que se
mueven". Cuando ve una pequeña cosa que se mueve, se lanza
para abajo. A veces caza una rana, a veces, un ratón, a
veces, una lagartija, a veces, el juguete de un chico. Uno, a
primera vista diría "bueno, el halcón, con la vista
excelente es superior", pero no es así, porque si murieran
las ranas este halcón se muere también. Acá,
si se acaban las ranas no hay ninguna diferencia, este
halcón tiene flexibilidad, porque tiene un
concepto.

Sin concepto, tenemos muy poca flexibilidad; el concepto
es una parte clave del pensamiento, una parte muy
importante.

Decimos ¿cuáles son los conceptos que nos
van a permitir avanzar en esa dirección? Luego, para cada
concepto decimos ¿cuáles son las ideas
específicas que nos van a permitir implementar este
concepto? De modo que al final tenemos una gran cantidad de
ideas, cada una de las cuales sirve a nuestro propósito.
Estamos utilizando es un efecto cascada. Cada punto se multiplica
hacia el siguiente nivel, y cada punto del siguiente nivel se
multiplica hacia el siguiente, y así vamos multiplicando
nuestras alternativas.

A veces tenemos un concepto y no encontramos una idea.
Todavía no aparece la idea para ese concepto y luego
tratamos de encontrarla. En general, las dos preguntas que
debemos hacernos son: si vamos hacia la dirección amplia,
¿cómo funciona esto? Esto nos lleva a la
dirección amplia. Les doy un ejemplo. Suponiendo que la
finalidad fuera reducir la congestión en el
tránsito y alguien dice "utilicemos transporte
público". Luego diríamos ¿cómo
funciona esto, cómo funciona el transporte público?
Bueno, en realidad es una idea que funciona a través del
concepto amplio de lo que podríamos llamar
vehículos de alta densidad, es decir, hay más
personas que viajan por metro cuadrado en un vehículo de
alta densidad. Luego, ¿qué más
podríamos hacer? Podríamos reunir varias personas
en un auto particular, tener taxis múltiples,
etcétera.

1.2.3. LA PROVOCACIÓN

La provocación es lo más distinto del
pensamiento normal. Y realmente es la forma más poderosa
del pensamiento lateral. Pero a primera vista parece totalmente
ilógico.

Les voy a dar un ejemplo de la provocación en la
práctica.

El presidente de la compañía Prudential
Insurance Canadá hizo una provocación (PO:
operación provocativa) y dijo: "uno puede morir antes de
morir". Uno tiene una póliza de seguro de vida y cuando
muere, la compañía le paga a su familia o a otros
beneficiarios. Entonces utilizando la provocación, el
presidente dijo: "PO", "uno muere antes de morir". Eso suena
totalmente ilógico, ¿cómo se puede morir
antes de morir? Pero de allí surgió la idea de que
si la gente tenía una enfermedad grave, la
compañía pagaría el 75% de los beneficios
por muerte, y el restante 25% queda en el mismo lugar. Esto se
conoce como "beneficios para necesidad en vida". Ha sido
sumamente exitoso y fue copiado por prácticamente todas
las otras compañías de seguro de Estados Unidos y
Canadá. El motivo es que ahora tenemos cierto dinero para
pagar por un tratamiento médico y demás, con estos
beneficios.

Como resultado de esto fue nombrado presidente de
Prudential Insurance en Estados Unidos.

La provocación significa colocar una idea
intermedia. Es una manera de salir del camino principal para
aumentar las posibilidades de llegar al otro, es una
posición intermedia, inestable.

Nuestra experiencia en cualquier campo nos da ciertas
fronteras. Uno puede llamarlas "las fronteras de la
razonabilidad", lo que significa que si uno permanece dentro de
estas fronteras es razonable, cuando nos topamos contra la
frontera, damos vuelta y volvemos. Es prácticamente como
si fuera una zanja. Nos damos vuelta y volvemos atrás.
Ahora, la historia de las ideas nos muestra que muchísimas
ideas surgieron cuando a una persona se la obligó a salir
de las fronteras de la razonabilidad. Se la obligó a salir
por error, por accidente, por locura, o azar. Todos estos son
grandes productores de ideas. ¿Por qué? Porque si
uno permanece dentro de las fronteras es poco probable que llegue
a una idea más grande.

El motivo por el cual les cuento esto es, no para que
cometan más errores de los que cometen ahora, pero si
permanecemos sólo dentro de estas fronteras, no vamos a
pasar más allá de lo que ya sabemos. De manera que
necesitamos alguna manera de poder realizar este salto. Y esta
manera es la provocación. La provocación nos
permite ser locos sólo durante 30 segundos por vez, de una
forma controlada. En lugar de deber esperar el azar, o un error,
o un accidente. Obviamente hay dos partes en la
provocación. Una parte es preparar la provocación,
y la siguiente parte es utilizarla. Vamos a considerar primero la
utilización. Esto se llama movimiento. El movimiento es
muy distinto del juicio, es un proceso mental muy distinto. En el
juicio llegamos a una idea, y si esta idea no se corresponde con
lo que ya sabemos, la rechazamos y nos vamos. Eso es el juicio y
eso es lo que debiera ser. El movimiento es que llegamos a una
idea, no nos interesa si es correcta o incorrecta, nos interesa a
dónde nos lleva.

El juicio se ocupa de lo que es y no es. Esto es
correcto, esto no es correcto, esto se corresponde, esto no se
corresponde. El movimiento se ocupa de dos cosas. Hacia
dónde nos lleva esto. En general nunca utilizamos
movimiento, excepto, tal vez, cuando estamos leyendo
poesía.

La capacidad de mover hacia delante a partir de una idea
y no sólo juzgarla, esto es lo que yo llamo una
"lógica del qué" y "la lógica del agua", de
un flujo natural, en el segundo caso.

Una manera de lograr el movimiento es mediante la
extracción del concepto. Hay que extraer un concepto, o un
principio o una característica.

Tenemos nuestra provocación, y dentro de la
provocación encontramos conceptos, principios o
características. Tomamos uno de ellos y construimos una
idea en torno al concepto.

Otra manera de lograr el movimiento es concentrarse en
la diferencia. Decimos "veamos la provocación". Veamos la
manera en que habitualmente lo hacemos, y concentrémonos
en la diferencia, ¿qué obtenemos de esta
diferencia?. Otro aspecto importante de concentrarse en la
diferencia es que uno de los grandes asesinos de las nuevas ideas
es la frase "lo mismo que". ¿Por qué es tan
peligrosa esta frase? Porque si a ustedes se les ocurre una idea
y alguien dice "no, es una mala idea, no va a funcionar, es
demasiado cara", por lo menos ustedes pueden tratar de explicar
por qué no es todas estas cosas. Pero si a ustedes se les
ocurre una idea y alguien dice "ah, eso es lo mismo que lo que ya
estamos haciendo", esto es un asesino total de la idea. Porque
significa que no hay nada nuevo, no precisamos prestarle
atención ni implementarlo. Hemos visto muchas buenas ideas
asesinadas de esta manera.

Concentrarse en la diferencia, ustedes dicen "sí,
tal vez es similar en ciertas maneras, pero concentrémonos
en la diferencia, aunque sea un 1%, concentrémonos en
esto, o si no vamos a perder muchas buenas ideas".

La tercera manera es "de momento a momento". Esto
significa: imaginemos la provocación en acción. Y
veamos qué pasa en el primer momento, en el segundo
momento, en el tercer momento.

Otra manera de lograr el movimiento es a través
de los aspectos positivos. Esto es casi como un sombrero
amarillo. ¿Qué es lo positivo de esto? Tomemos lo
positivo, usémoslo, y agreguemos valor.

La quinta manera de lograr el movimiento: circunstancias
especiales. La circunstancia especial significa: para esta
provocación, ¿hay alguna circunstancia especial
dentro de la cual esto va a tener un valor directo? El movimiento
es muy clave. ¿Qué ocurre? Tenemos la
provocación, tal vez tenemos movimiento y tal vez
inmediatamente lleguemos a una idea que tiene valor. Podemos
tener una idea que no es tan interesante, y luego vamos a un
concepto desde el cual obtenemos una idea que sí tiene
valor. Pueden pasar inmediatamente a un concepto del cual obtener
ideas que tengan valor. Pueden ir inmediatamente a un valor, y
luego obtener una idea para poder entregar ese valor. Algunas
veces no llegamos a ningún lado; algunas veces pueden
encontrar que están volviendo a algo muy conocido, en cuyo
caso dicen "sí, esto lo sé, pero ¿a
dónde más puedo ir?". Entonces el movimiento es ese
movimiento continuo hacia delante hasta que uno comienza a
percibir valor. A medida que nos movemos con la idea,
repentinamente tiene valor.

1.3. ¿POR QUÉ LA CREATIVIDAD SERÁ
CLAVE EN LOS NEGOCIOS?

Actualmente, muchas organizaciones operan sobre la base
del mantenimiento, lo que significa que continúan haciendo
lo que siempre hicieron: si surge un problema se resuelve y se
sigue adelante. Antes esto alcanzaba, pero ahora ya no es
suficiente. Ahora, la eficiencia y la resolución de
problemas son tan importantes como lo han sido siempre, pero ya
no alcanzan de por sí. Precisamos conceptos, creatividad,
estrategia. En el futuro, las tres cosas que van a importar
en el mundo de los negocios, son tres "Cs": Competencia, Capital
y Creatividad. Estos son los tres elementos que más
importarán en el futuro.

CAPITULO II

"Lo que ahora
importa" y la innovación

GARY HAMEL

2.I. INNOVACION

Como bien dice Gary Hamel, ahora la
innovación importa, e importa tanto que quien no se la
tome realmente en serio se va a quedar unos paradigmas
atrás. Y eso es muy serio sobre todo si está en
alguna empresa u organización. Hamel dice que "lo que se
necesita son nuevas METAINNOVACIONES que faciliten la
innovación a través de disciplinas, fronteras,
instituciones e ideologías". Y no es que necesitemos
especialmente que nos lo recuerde Gary Hamel nuestro gurú
de la dirección estratégica, pero sí que nos
sirve que cuando saca su último libro "lo que ahora
importa" (Ed. Deusto, 2012) dedique gran parte del mismo a temas
de innovación y adaptabilidad entre otros.

Si un profesional que tanto ha aportado al management
nos advierte que "dos tercios de los negocios de la lista de las
cincuenta compañías más innovadoras del
mundo publicada por la revista Fas Company en 2009 no
consiguieron figurar en la edición de 2010", nos
está indicando no sólo la importancia de innovar
sino la de mantener la innovación en el tiempo.
Cuestión ésta incluso más complicada sobre
todo por algunos dilemas en dirección que tienen que ver
con la sobrecreencia que lo que ha funcionado una vez
funcionará de nuevo, y por lo tanto se genera un halo de
excesiva confianza y proteccionismo que aleja la diversidad y la
innovación.

2.2. AXIOMAS MAS IMPORTANTES

• "Con la formación y las herramientas
  adecuadas se puede convertir a los empleados corrientes en
  extraordinarios innovadores".

• "La innovación es el alma de una
  compañía, pero ¿cuántos
  directores ejecutivos han sometido a sus empleados a un
  intensivo programa de formación destinado a fomentar
  sus habilidades para la innovación"

• "Los innovadores de éxito tienen una manera
  de observar el mundo que pone notablemente en relieve las
  nuevas oportunidades. Estas personas han desarrollado, a
  menudo por accidente, un conjunto de hábitos
  perceptuales que les permiten atravesar la niebla de lo que
  es y vislumbrar aquello que podría ser" prestar
  atención a:

• Ortodoxias Incuestionables: Dos preguntas
  básicas.

• a. ¿Qué aspectos de nuestro
  modelo de negocio no se diferencian de los de nuestros
  competidores?

• b. ¿Qué aspectos de nuestro
  modelo de negocio han permanecido invariables en los
  últimos tres-cinco años?

• Tendencias subestimadas

• a. ¿Qué cosas ha leído,
  visto o experimentado en los últimos meses que le han
  resultado sorprendentes, confusas o
  desconcertantes?

• b. ¿ Cuáles de estas
  anomalías parecen haber contado con cierto
  impulso?

• c. Si pasa la película hacia adelante
  ¿cómo podrían verse estas
  discontinuidades? ¿Cuáles son las reacciones en
  cadena que podrían ponerse en marcha?

• d. ¿Cuáles de estas
  discontinuidades no son todavía temas de
  conversación en su industria? ¿Cuáles no
  fueron incluidas en la agenda de la última charla de
  la industria a la que asistió?

• e. ¿Cómo podría explotar
  estas discontinuidades de manera que coloquen a sus
  competidores en una situación desfavorable?

• Competencias y activos no
  utilizados

• a. Toda compañía es un conjunto
  de habilidades y activos.

• b. La innovación queda bloqueada cuando
  una compañía se define a sí misma por lo
  que hace y no por lo que sabe o posee, cuando su
  autoconcepción se construye alrededor de productos y
  tecnologías en lugar de hacerlo en torno a
  competencias básicas y activos
  estratégicos.

• Necesidades no articuladas

Hablé con docenas de pioneros. No todos ellos
eran personas brillantes ni tenían inclinaciones
artísticas ni eran el producto de una educación
exclusiva. Pero todos habían desarrollado rutinas
perceptuales que les ayudaron a ver más allá de lo
común, poniendo patas arriba el dogma de la industria
amplificando las señales débiles, explotando
competencias y activos, y sintonizando con las emociones de los
clientes.

2.3. CONCLUSIÓN:

Gary Hamel, dice: Creo que tenemos todos trabajo, sobre
todo si somos conscientes de que la innovación se puede y
debe aplicar a toda profesión y a todo profesional.
Personalmente no dejo de seguir planteándome cómo
mejorar y cómo articular continuamente esta
innovación en mi trabajo bien sea de profesor
universitario, conferenciante o escritor. Y en todos encuentro
mecanismos de innovación.

¿Y tú, podrías pensar en la
innovación en tu puesto de trabajo, en tu actitud, en tus
habilidades, en tu crecimiento profesional? ¿Qué
podrías hacer hoy mismo y cómo podrías
articular esta innovación como objetivo a corto y medio
plazo.

CAPITULO III

"La práctica
del management" y la innovación

PETER F. DRUCKER

3.1. INNOVACION

La innovación la definía como "la
provisión de más y mejores bienes y servicios". "No
es suficiente para el negocio proveer bienes y servicios
cualesquiera", decía Drucker: "Debe proveerlos mejores y
más económicos. Para un negocio no es necesario
crecer, pero sí mejorar constantemente". Y
añadía:

"La innovación puede tomar la forma de un menor
precio… Pero puede también consistir en un producto
nuevo y mejor (aún a mayor precio), una nueva comodidad o
la creación de una nueva demanda. Puede consistir en
encontrar nuevos usos para productos conocidos. … La
innovación puede tener lugar en cualquiera de las fases
del negocio. Puede innovarse el diseño, el producto, las
técnicas de comercialización… el precio o el
servicio…la organización de la gerencia o sus
métodos….La innovación abarca todas las
formas comerciales. Es tan importante para un banco, una
compañía de seguros o un comercio minorista, como
para una industria o una empresa técnica….En la
organización de una empresa comercial la innovación
no se puede considerar como una función extraña,
más de lo que se considera a la comercialización.
No está limitada al planeamiento técnico o a la
investigación, sino que se extiende por todos los aspectos
del negocio, todas las funciones, todas las actividades. No
está limitada, repito – decía Drucker- al
negocio de fabricación. La innovación de la
distribución de una compañía de seguros o de
un banco es tan importante como la innovación de la
fabricación…. Todas las unidades gerenciales del
negocio deberían también tener una clara
responsabilidad y metas definidas en cuanto a
innovación."

De modo que para Drucker, el mejor maestro del
management del siglo XX, que se consideraba en deuda con Joseph
Schumpeter, la innovación no se limitaba al área de
I+D, sino que tenía un sentido amplio que afectaba a toda
las funciones de una empresa , fuese industrial o
comercial.

3.2. OPORTUNIDAD DE INNOVAR

Drucker (2002, Mayo) sostiene que la mayoría de
innovaciones, especialmente las que tienen éxito, son
resultado de una intensa y consiente búsqueda de
oportunidades para la innovación.

Raramente la innovación proviene de destellos de
inspiración, esto no quiere decir que no sea posible que
esto suceda, pero las innovaciones que tienen verdadero
éxito son producto de un análisis frío de
las oportunidades que se presentan para poder innovar.

Según Drucker (2002, Mayo), existen 7 tipos de
oportunidades, 4 se encuentran en áreas dentro de la
empresa o industria y las otras tres fuentes de
innovación se encuentran fuera de la
compañía, en su ambiente intelectual y
social. Todas estas oportunidades tienen un común
denominador que es el ser humano que se coloca al centro como eje
principal alrededor del cual giran las oportunidades.

Fuente: Drucker (2002, Agosto) "The
Discipline of Innovation".

3.2.1. Oportunidades dentro de la empresa o
industria

• Lo inesperado ocurre. Esta oportunidad
  está ligada a los cambios que se dan repentinamente
  dentro de las sociedades: las modas, nuevas necesidades como
  cambios de alimentación, de situación
  económica, etc. también la redefinición
  de productos se encuentra dentro de esta oportunidad. Darle
  un nuevo valor a productos que lo han perdido.

• Incongruencias. La oportunidad de
  innovar puede encontrarse en incongruencias, solo es
  cuestión de observar. A veces los productos que han
  sido diseñados para un fin no tienen el éxito
  esperado, una redefinición del producto o
  vacíos en el mercado pueden hacer la
  diferencia.

• Necesidades del proceso. Cuando los
  procesos de producción necesitan adaptarse se obtiene
  una innovación. A veces el mismo proceso lo demanda
  porque los equipos tiende a volverse obsoleto, por tanto es
  necesario hacer adaptaciones del equipo y del proceso, ya sea
  para hacer más eficiente o producir
  más volumen. De esta oportunidad surgen la mayor
  parte de las innovaciones tecnológicas.

3.2.2. Oportunidades fuera de la
empresa

• Cambios en la industria y el mercado. La
  oportunidad más obvia de todas. Los cambios producen
  grandes oportunidades para innovar. Esta ligada a las nuevas
  tendencias de los consumidores y las nuevas corrientes
  ideológicas que surgen en el entorno empresarial. Con
  esta oportunidad han surgido innovaciones sociales como
  los alimentos congelados y listos para cocinar y
  el microondas, además de innovaciones en
  gestión de procesos como la producción
  más limpia y el eco diseñó.

• Cambios demográficos. Los
  gerentes han sabido por mucho tiempo que
  la demografía importa pero siempre han
  creído que cambia despacio, pero en este siglo las
  cosas no son así. Se pueden encontrar oportunidades
  para innovar en el cambio de número de personas y
  su distribución por edad,
  ocupación, educación y
  localización geográfica. La mayoría de
  la población en los países
  latinoamericanos está compuesta por jóvenes.
  Esto quiere decir que un bien o servicio diseñado para
  esta población y que sea aceptado es una
  innovación social exitosa. En los últimos
  años se han venido mostrando tendencias por ciertos
  productos, mas que todo aquellos que son promocionados por
  personajes notables del deporte o del mundo
  artístico.

• Cambios en
  la percepción. Aquí entra en
  juego aquel juego psicológico de ver el vaso medio
  lleno medio vacío. Cambiar la perspectiva de los
  gerentes en ver los vasos medio llenos pueden abrir una gran
  oportunidad para innovar.

• Nuevo conocimiento. En el siglo XXI los
  cambios tecnológicos se estás dando a pasos
  agigantados, es necesario estar actualizados en las nuevas
  tendencias del conocimiento, los nuevos descubrimientos e
  incluso ser uno mismo el que va más allá de lo
  conocido. Dentro de esquema se encuentran las mejores
  oportunidades para innovar.

• CONCLUSION

Druker acota, para alcanzar los niveles de
competitividad es necesario trabajar desde la base, somos los
individuos los que debemos adquirir los compromisos y los retos
para cambiar y mejorar. La innovación es quizá la
herramienta más efectiva para conquistar nuevos mercados,
pero a la vez la que presenta más riesgo porque es una
aventura a lo desconocido y un juego de azar de si los cambios
serán aceptados.

CAPITULO IV

"El liderazgo y la
innovación"

TOM PETERS

Tom Peters es un "gurú" de los
negocios, que recorre el mundo contando algunas historias y
reuniendo otras, las que usa para construir sus teorías.
Autor de "En Busca de la Excelencia", "Liberation Management",
"Re-Imagina" entre muchísimos otros.

4.1. INNOVACIÓN.

la reinvención permanente de empresas y
profesionales, y del liderazgo de la mujer. Para Tom Peters, las
organizaciones viven tiempos locos, de mucha competencia, cambios
veloces… Para tener éxito, en la visión de
Peters, no basta con "hacer bien la pega". ¡Hay que
sorprender! No basta con que el cliente se manifieste conforme o
con que disminuya el número de quejas, debe exclamar
"¡guau!", y el trabajo debe ser una constante
búsqueda del "¡guau!". Por eso, la
INNOVACIÓN es el desafío central de las
organizaciones. "Innovar o morir". Peters llama a las empresas a
alentar la INNOVACIÓN, la audacia, incluso el
fracaso. Es necesario que las empresas se conviertan en lugares
de creación más que de producción. Asimismo,
deben alentar la diversidad, y en particular, deben reconocer que
en el mundo contemporáneo "manda" la mujer. Ambientes
diversos son más creativos y pueden comprender mejor un
mundo diverso.

Se hace necesario así revolucionar las formas de
organizar el trabajo. Hay que revolucionar la empresa,
introduciendo en cada rincón un esquema de trabajo en base
a proyectos y una cultura de "contratista independiente", donde
el cliente interno es tratado simplemente como cliente (olvidando
lo de "interno"), un cliente de cuya satisfacción depende
mi éxito. De hecho, Peters llama a los profesionales a
visualizar sus carreras como si fueran "carteras de proyectos", e
incluso a asumir cada tarea, por rutinaria o insignificante que
sea, como un proyecto en el que puedo llegar al
"¡guau!".

Para Peters, la estrategia sigue a la estructura. Lo
importante no son los organigramas ni los planes detallados. Todo
ellos será la consecuencia rutinaria de un esfuerzo
más importante: desarrollar las habilidades o competencias
para diferenciarse, para crear, para hacer la
revolución.

CAPITULO V

"La quinta
disciplina" y la innovación

PETER SENGE

5.1. INNOVACION

INNOVACIÓN viene de inspiración, viene de
imaginación, viene de pasión; es cuando la gente ve
que hay una forma mejor y esa forma es más excitante, el
movimiento ambiental y también el movimiento de justicia
social cometen para mí el mismo error estratégico,
le dicen a la gente que están mal las cosas y solo te
queda ser menos malo o ignorarlo nadie se hace cargo de la
noticia no están locos, hay mil millones, 200, 300
millones de personas sin agua potable es un problema real y no se
resuelve, no reaccionan ante el problema, lo que debería
hacerse es ver una forma distinta de hacer las cosas que sea mas
excitante.

Otra cosa que aprendimos a trabajar es que las
compañías que pueden sostener la INNOVACION por
largos periodos no saben si es conocimiento conciente o intuitivo
pero entienden que sostienes la INNOVACION, sostienen un alto
rendimiento creando altos niveles de bienestar. Esto no es blanco
o negro la gente tiene que sentirse segura para asumir riesgos,
la gente debe construir relaciones en base a la confianza y a la
reciprocidad.

INNOVACION es asumir riesgos juntos de manera eficaz, no
puedes hacer eso en un ambiente basado en la desconfianza y la
competencia por el ascenso una división de Hewlett Packard
con la que trabajamos 10 años estudio e internalizó
la obra de un biólogo chileno para ser la parte más
rentable del negocio global por una década y resumieron
todo lo que aprendieron en una frase PARA MANTENER ALTOS
NIVELES DE INNOVACION Y RENDIMIENTO HAY QUE MANTENER ALTOS
NIVELES DE BIENESTAR SOCIAL, se lo tomaron muy en serio y
fueron muy exitosos. Parte de los mitos de la era industrial que
refutamos el mito de la línea de montaje hacer que la
gente trabaje duro que sea eficiente ¡NO!, INNOVACION es
relaciones, confianza, imaginación, paciencia,
perseverancia ES UN ALTO NIVEL DE BIENESTAR SOCIAL, es un
cambio radical en la mentalidad tradicional del Gerente de la era
industrial así como pasamos de un cambio radical en el
funcionamiento de nuestras sociedades superando el modelo
industrial de "EXTRAER, FABRICAR, ELIMINAR"… con modelos
circulares a una gran escala en la escala local debemos
comprender lo que los humanos saben desde hace mucho si quieres
que tu aldea dure si quieres que tu sociedad siga innovando y
sobre viviendo debes crear altos niveles de bienestar esto no es
que se aplique a uno y otro rubro esto se aplica a todos los
casos.

5.2. LA QUINTA DISCIPLINA

5.2.1. DOMINIO PERSONAL

Tiene que ver con la madurez, fuerza de voluntad,
solidez de personalidad y conjunto de valores que definen
nuestras conductas y actitudes frente a las
situaciones.

5.2.2. MODELOS MENTALES

Son paradigmas a través de las cuales
interpretamos las situaciones ya sean para complicarlas y causar
problemas o para optimizarlas y resolver problemas.

5.2.3. CONSTRUCCION DE UNA VISION
COMPARTIDA

Tiene que ver con nuestra capacidad de relacionarnos con
nuestros compañeros de equipo para compartir valores
fundamentales de conducta y los modelos mentales.

5.2.4. APRENDIZAJE DE EQUIPO

Tiene que ver con nuestra capacidad de modificar nuestra
propia conducta en coordinación con los demás
miembros de nuestro equipo, teniendo el diálogo y la
conversión como método de intercambio y compromiso
para adaptarnos exitosamente a un entorno desafiante cambiante y
sumamente complejo.

5.2.5. PENSAMIENTO SISTEMATICO

Es la capacidad de vincular todas estas variables de
acuerdo con sus verdaderos patrones de funcionamiento de forma de
poder transformar lo complejo en sencillo y lograr mayor
efectividad en la gestión.

CAPITULO VI

Investigación
de innovación

GRUPO EXPOSITOR

6.1. INNOVACIÓN