Naturaleza y Características de los Grupos y Equipos de Trabajo

Introducción

El objetivo general de este estudio es analizar
críticamente, en base a la literata disponible y su
contrastación con experiencias prácticas, las
variables que determinan la características básicas
de los Equipos de Trabajo en particular, procurando su
distinción conceptual con los Grupos de trabajo en forma
más general. Para ello, se recurre al análisis de
estudios especializados en la literatura organizacional, y su
posterior cuestionamiento en relación a las
características atribuidas a los distintos tipos de
equipos de trabajo a la luz del análisis experiencial de 3
tipos de equipos extraídos de la realidad, sobre la base
de entrevistas descriptivas.

Equipos y tipos
de equipos

Se puede plantear, a modo de generalidad, que los
equipos de trabajo constituyen una forma mas operacional en
cuanto a composición y funcionamiento de desempeñar
un trabajo en grupos de empleados. Esta operatividad se basa en
que a diferencia de los grupos, los Equipos requieren de un
funcionamiento colectivo que va mas allá de solo compartir
información, de una sinergia positiva que sea
cualitativamente superior a la sinergia neutral de los grupos, de
una responsabilidad compartida colectivamente a la vez que
individualmente, y de la existencia de miembros que presenten
habilidades complementarias entre si, mas que aleatorias como
sucede en los grupos (Robbins, 1996). En general es bastante
aceptada la idea respecto a que los Equipos de Trabajo
constituyen un "conjunto de individuos interdependientes que
comparten responsabilidad por resultados específicos para
sus organizaciones" (Sundstrom et.al., 1990). De acuerdo a esta
definición, se pueden extrapolar 2 características
comunes a todos los tipos de Equipos (Cohen et.al, 1996; p.644))
: a) empleados con tareas interdependientes que son responsables
por elaborar un producto o proveer un servicio; y b) empleados
con grados relativos de discrecionalidad respecto a decisiones
tales como la tarea, los métodos de trabajo y los
programas de actividades.

En opinión de Manz (1992), los Equipos serian
estrategias mediante las cuales los empleados dirigen su propio
comportamiento en función de reducir las discrepancias
existentes respecto a como realizar el trabajo, aunque no
permiten a los miembros del Equipo cuestionarse que trabajo hacer
y por qué hacerlo, por lo menos en la concepción
tradicional de Equipos. Lo importante aquí es la idea de
auto-regulación de la conducta que manifiestan los
miembros en función de una tarea compartida, idea que
también plantean otros autores (Cohen & Ledford 1994;
Cohen et.al., 1996).

Probablemente una descripción de los beneficios
que presentan los Equipos para una Organización sea un
mejor método de especificar su naturaleza. En primer
lugar, diversos autores plantean la conveniencia de utilizar
metodología de Equipos como una forma de estructurar
cierta parte o la totalidad de una organización dada su
mejor respuesta a ambientes cambiantes y complejos (Manz, 1992;
Campion et.al., 1996; Robbins, 1996). En este sentido, una forma
extrema de estructura basada únicamente en Equipos es la
de las organizaciones Adhocraticas descritas por Minztberg (1978;
en Hackman, 1987), que se caracterizan por una
coordinación fundamentada en la adaptación entre
diversos Equipos de una organización, cada uno de los
cuales combina expertos provenientes de distintos campos para un
funcionamiento relativamente autónomo. Sin embargo, y como
veremos mas adelante, estas estructuras flexibles enfatizan en
los Equipos Auto-Administrados o Auto-Dirigidos como forma de
dirección estratégica. Otras Organizaciones, con
estructuras mas Jerárquicas y descentralizadas (las
Burocracias Profesionales o las Divisionales) utilizaran
metodología de Equipos solo a niveles de políticas
estratégicas, gerencia y mandos medios (Hackman,
1987).

Otros beneficios de utilizar Equipos se han descrito en
base al aumento del desempeño individual, explicado por
variables tales como la participación en los procesos de
toma de decisiones (Dyer, 1988); y que traduce en "una mejor
calidad de vida laboral de los trabajadores, incremento de la
satisfacción laboral, reducción del ausentismo y
accidentes, menores costos operativos y mayores resultados
(Dunphy & Bryant, 1996; p.680). Sin embargo, este tipo de
beneficios se han visto cuestionados por autores como Dunphy
& Bryant (1996) quienes plantean que los costos de utilizar
Equipos no han sido siquiera estudiados serias y extensivamente.
Manz (1992), por su parte, centra su discusión en lo que
ha denominado "ilusión de Control personal en los Equipos"
(p.1122), argumentando que, aun en los Equipos
Auto-administrados, sus miembros creen tener mas influencia en
los procesos de lo que el medio-ambiente físico y
estructural les permite (para una revisión extensa del
problema se recomienda consultar fuente citada).

Siguiendo la sugerencia de ceñirse a un criterio
especifico de clasificación, Manz (1992) establece cuatro
tipos de Equipos (que formarían parte de un continuo)
según el nivel de auto-gestión que les es permitido
alcanzar, siendo este el criterio de clasificación que mas
atención ha recibido en la literatura (Hackman, 1987;
Manz, 1992; Cohen et.al, 1994; 1996; Dunphy & Bryant, 1996).
Desde su tipología se desprenden los siguientes tipos de
Equipos :

• ? Grupos (Equipos) Dirigidos externamente
  :

Según Manz (1992), estos Equipos son solo
operativos, orientados a ejecutar tareas de tipo
tecnico-administrativo, sin ningún tipo de injerencia
sobre las decisiones que se toman o sobre las soluciones que es
necesario implantar en algún momento especifico. Sus
miembros son asignados por la alta gerencia, y es esta ultima la
que define lo que el Equipo hace, como hacerlo, y cuando. Desde
el punto de vista de Sundstrom et.al. (1990), estos no
podrían ser considerados Equipos propiamente tal, dada la
escasa interdependencia que podría existir, y el muy
escaso grado de Discrecionalidad de los empleados. En nuestra
opinión, coincidente con la del autor citado, se
añade el hecho que sus integrantes son elegidos, en muchos
casos, en forma aleatoria, dado el escaso nivel de
especialización que existe.

• ? Equipos Participativos o Solucionadores de
  Problemas

Se refieren a los denominados Círculos de
Calidad, que se pueden definir como "un grupo de personas que,
realizando iguales o parecidas actividades, y bajo la
coordinación de un responsable, se reúnen
voluntaria y periódicamente con el objeto de identificar,
analizar y solucionar problemas relacionados con el trabajo
diario" (Barranco, 1993; p.191). Aunque se mantienen
características del tipo anterior como la horizontalidad
de sus miembros, surgen importantes diferencias que les otorgan
un mayor grado de auto-gestión : En primer lugar, pueden
elegir a su jefe voluntariamente (Barranco, 1993; aunque Wallace,
1994, opina lo contrario); además, la incorporación
es voluntaria (un Gerente puede designar miembros, pero los
individuos optaran por su ingreso al equipo); y por ultimo, su
objetivo no es operativo o técnico (de ejecución,
sino que se enfoca a la identificación de problemas y a la
sugerencia de soluciones, que luego la gerencia evaluara para
tomar una determinada decisión (Wallace, 1994; Robbins,
1996). Otra característica importante es la necesidad de
la existencia de un grado importante de unidad entre los miembros
del Circulo, condición no necesariamente indispensable
para los Equipos dirigidos externamente. En opinión de
Sunsdtrom et.al. (1990), estos Equipos sirven como un medio de
aconsejar e involucrar a los empleados de niveles
jerárquicos inferiores en los procesos de toma de
decisiones y participación en la gestión
Organizacional, aunque a un nivel muy limitado en cuanto a horas
destinadas al funcionamiento del equipo y atribuciones a su
desempeño. Sin embargo, presentan también
desventajas tales como el hecho de que requieren un alto apoyo
gerencial parea funcionar, de un tipo de estructura flexible para
su desarrollo, y la posibilidad de evaluación de sus
resultados es posible solo a mediano y largo plazo (Barranco,
1993).

• ? Equipos Auto-administrados.

Los Equipos Auto-administrados se pueden definir como
aquellos "grupos de individuos interdependientes que pueden
auto-regular su comportamiento sobre tareas relativamente
globales (…) Generalmente los miembros presentan una variedad
de destrezas necesitadas para desarrollar la tarea, y los Equipos
reciben feedback por su desempeño " (Cohen et.al, 1996;
p.644; Cohen & Ledford, 1994). Aunque comparten las mismas
dos características básicas comunes a todos los
Equipos, los Auto-administrados presentan grados mayores de
Discrecionalidad y facultad de auto-controlar el comportamiento
de los empleados en comparación a los tipos de Equipos
antes descritos, situación que queda de manifiesto si
consideramos que los Auto-administrados "tienen la
responsabilidad de monitorear y dirigir su propio
desempeño así como también ejecutar la
tarea." (Manz, 1992; p.1126).

Una caracterización de los Equipos
Auto-administrados propuesta por Manz (1992) establece que ellos
se estructuran sobre la base de objetivos orientados a
implementar decisiones sobre como hacer el trabajo (según
Robbins, 1996, con esto se trascienden las facultades de los
Círculos de Calidad ya que el radio de acción no se
limita a la sola revisión y sugerencia de soluciones); sus
miembros pertenecen aun grupo al que se la conferido poder de
decisión (empowered); sus miembros se entrenan en
destrezas técnicas u sociales, y resulta de vital
importancia que dichas destrezas sean complementarias y
canalizadas (a pesar de su diversidad) hacia un mismo fin; el
Equipo maneja información relevante para el
desempeño del grupo (que emana de la Alta Gerencia); sus
líderes actúan como facilitadores o entrenadores y
pueden optar por tener o no un supervisor directo; y, el Equipo
pude recibir el aporte de otros empleados de la
Organización ajenos al grupo mismo.

• ? Equipos Auto-dirigidos

La mayoría de los teóricos de Equipos
coincide en referirse a los Equipos Auto-administrados como la
categoría de mayor nivel de auto-gestión en su
desempeño. Sin embargo, para Manz (1992), estos Equipos
"no son el punto final de un continuo de control" (p.1128).
Argumenta que los Equipos Auto-administrados, contrariamente a lo
que se piensa, dependen de incentivos externos para su
funcionamiento. Mas aún, Mills (1983; en Manz, 1992,
p.1122) indica que estos Equipos están sujetos a una
variedad de otras formas de control, tales como el sistema
normativo dentro de la Organización, el entrenamiento
especializado de los empleados, los procesos de
socialización Organizacional y otros.

De acuerdo a esto, Manz (1992) establece un cuarto tipo
de Equipos, que aunque muy similar a los Auto-administrados,
supera su radio de acción y discrecionalidad en varios
sentidos. Se definen, según el autor, por el hecho de
tomar decisiones de índole estratégica para la Org.
sobre qué trabajos hacer y por qué hacerlos,
contando para ello de información relativa a la estrategia
y gestión Organizacional. Respecto al manejo de sus
procesos como grupo, los Equipos Auto-dirigidos permiten que los
empleados se auto-dirijan y administren el entrenamiento de sus
destrezas; el Equipo decide si tendrá o no tendrá
un líder y quien debería serlo; y los miembros del
Equipo tienen la facultad de suplir la necesidad de nuevos
miembros con personas ajenas a la Organización.

Dimensiones y
características de análisis de los equipos de
trabajo

Según Cohen y sus colaboradores (1994; 1996), los
Equipo de Trabajo deben analizarse función de su
efectividad, la cual a su vez se mide sobre la base de 3
variables: Desempeño (control de costos,
mejoramiento de la productividad y calidad de los productos o
servicios, y condiciones de seguridad para el empleado),
Actitudes del empleado respecto de su calidad de vida
laboral (Satisfacción laboral y respecto del grupo,
satisfacción de grandes necesidades, Compromiso
organizacional y confianza), y Conductas del empleado que
deberían desaparecer (fundamentalmente el
ausentismo).

Desde la perspectiva de Cohen et.al.(1996), a partir de
una síntesis de las propuestas de diversas teorías
(Teoría del Diseño del trabajo, Sociotecnica,
Relaciones Humanas, etc.), cinco son los conjuntos de
características que se van a relacionar con los tres
criterios de efectividad antes descritos. En opinión de
estos autores, apoyada también en algunas ideas propuestas
por Campion et.al. (1996), dichas características se van a
correlacionar de distintas maneras entre si y en relación
a los criterios de efectividad de los Equipos de Trabajo. A
partir de los hallazgos de estos autores mencionados, se pueden
plantear como características de análisis de los
equipos las siguientes :

• Estructura del Grupo : Este criterio intenta
  abarcar elementos estructurales del Equipo, y la
  mayoría de los autores coincide en considerar esta
  característica como determinante de la efectividad de
  un Equipo (Sundstrom et.al, 1990). Variables centrales
  aquí resultan ser el Tamaño adecuado;
  y, la Estabilidad de los miembros, cuya principal
  importancia radica en que no se pierde tiempo ni recursos en
  orientar a los nuevos miembros respecto de la tarea que se
  esta realizando. Además, Campion et.al. (1996) plantea
  además que las Normas del Grupo la
  asignación de roles, especialmente los roles
  de liderazgo, orientan a las personas en relación a
  sus comportamientos de tarea al interior del grupo. Respecto
  a los resultados obtenidos por ambos grupos de
  investigadores, en general las variables de
  Composición Grupal se relacionan especialmente en
  forma significativa con las tasas de Desempeño que
  manifiestan los empleados, y la explicación
  unánime a esto es la tendencia a trabajar con grupos
  pequeños (6 a 12 personas) que facilitan la
  comunicación entre los miembros y obstaculizan la
  formación de camarillas o coaliciones (Robbins, 1996);
  y la continuidad en las practicas del trabajo (Campion et.al,
  1996; Cohen & Ledford, 1994; Cohen et.al, 1996).

• Organización y Coordinación Interna
  : Sundstrom y sus colegas enfatizan en este ámbito
  de características en relación al
  enfrentamiento de la tarea del grupo, centrándose
  especialmente en la División del Trabajo y
  las relaciones de Coordinación interna que logra el
  equipo, suponiendo que los miembros trabajan juntos sin
  duplicar o derrochar esfuerzos invirtiendo animo y
  energía en la tarea (p.651). Al igual que las
  variables de composición, se relacionan mejor con el
  Desempeño en forma positiva, y muy significativamente
  también con la Calidad de vida laboral del trabajador.
  Campion et.al.(1996), respecto a este ultimo criterio de
  efectividad, establece que variables tales como el Compartir
  cargas de trabajo al interior del Equipo y la
  preocupación y el monitoreo de procesos de
  Comunicación y Coordinación son determinantes
  poderosos en una positiva Satisfacción Laboral global
  del individuo (p.445)

• Diseño de la Tarea del Grupo : Debe
  tener como principio rector la variedad, la cual permite a
  los miembros aprender y usar distintas destrezas (reduciendo
  la monotonía), aumentando la flexibilidad (Manz, 1992;
  Campion et.al, 1996; Cohen et.al, 1996) . Además, la
  tarea debiera tener el potencial de estimular un sentido de
  responsabilidad colectiva. Muy ligado a esto se encuentra el
  tema de la autonomía en el desempeño de la
  tarea, cuya principal ventaja es la de otorgar al grupo la
  posibilidad de auto-regular su ejecución de la tarea
  en la medida que las demandas ambientales lo ameriten. Otra
  característica es el carácter significativo de
  la tarea. Respecto a este ámbito de
  características, los resultados de Cohen et.al. (1996)
  demuestran una alta y considerable correlación con el
  criterio de efectividad de Calidad de Vida Laboral, alta
  respecto a todos los demás criterios, excepto el
  relativo al Ausentismo, medida en la cual alcanzó una
  correlación apenas mayor a la
  medianía.

• Relaciones Interpersonales : En este
  contexto, la Cohesión resulta ser la clave
  para el óptimo rendimiento del equipo y la
  satisfacción de sus miembros. El grado de
  cohesión se conceptualiza en términos del grado
  de comunicación y confianza existente entre los
  miembros del equipo, lo que se manifiesta en un óptima
  administración de los conflictos que surgen. Campion
  et.al.(1996), respecto a este ultimo criterio de efectividad,
  establece que variables tales como el Compartir cargas de
  trabajo al interior del Equipo, la preocupación y el
  monitoreo de procesos de Comunicación y
  Cooperación efectivas, y el Apoyo Social entre los
  miembros; son determinantes poderosos de la
  satisfacción de necesidades sociales de los individuos
  y de la generación de un clima de confianza, hecho que
  redunda en una positiva Satisfacción Laboral global
  del individuo (p.445)

Aporte y Compromiso Individual : Referidas
a los factores que favorecen o dificultan un alto grado de
involucramiento del individuo con su Equipo y el trabajo que en
él se realiza, Cohen y sus colegas (1996) concluyen que
variables tales como la Valoración del aporte
Individual, el Compromiso percibido por parte de
los miembros del Grupo con la Tarea, las Recompensas y
Reconocimiento (vinculados al desempeño y desarrollo
de las capacidades), y el Entrenamiento; se
relacionan estrecha y significativamente tanto con el
Desempeño como con la calidad de vida Laboral. En
términos específicos, variables de efectividad como
la Productividad y la Calidad de los procesos, así como el
compromiso con la Organización, presentan un mejor estado
de situación.

Metodología

El presente estudio es de tipo exploratorio. Para
llevarlo a cabo, se contactó a representantes de 3 equipos
de distinta naturaleza, procurando que cada uno de ellos
correspondiera a uno de los 3 tipos de equipos analizados
anteriormente (excluyendo los denominados equipos
auto-dirigidos). De esta manera, se trabajó sobre la base
de la descripción de 3 grupos y/o equipos de trabajo
:

• Grupos Funcionales (equipos dirigidos
  externamente): Entendido como un Grupo de Trabajo en
  lugar de un equipo propiamente tal, se contactó un
  Grupo de aseo, contratado como servicio externo, de una
  Empresa de Generación Eléctrica. Este grupo se
  constituye por distintas personas cada mes, y su
  composición se encuentra determinada por un supervisor
  externo al grupo. El nivel de discrecionalidad de sus
  miembros es muy precario, dado que las pautas de trabajo las
  dicta el supervisor externo y en cada momento existe un
  control muy exhaustivo de las tareas que se van realizando.
  De lo anterior se desprende que el perfil técnico de
  los miembros es muy bajo (la mayoría no ha terminado
  el cuarto año medio) y el diseño de la tarea es
  muy pauteado y poco desafiante.

• Brigadas Técnicas de Mantenimiento
  (equipos solucionadores de problemas): Estos equipos
  corresponden a brigadas de mantenimiento de las Centrales
  Generadoras de Energía Eléctrica de una
  importante empresa capitalina, los cuales se forman para
  enfrentar problemas concretos de funcionamiento de las
  Centrales, cubrir emergencias (ejemplo : que se caiga una
  Central por efecto de un atentado terrorista) y para realizar
  mantenimientos permanentes de las instalaciones. Existen en
  forma más o menos constante, aunque el hecho de
  pertenecer a un equipo para una faena específica se
  relaciona absolutamente con las habilidades técnicas
  que se requieren al momento de realizarla. El perfil
  técnico de sus miembros es altamente especializado,
  aunque en términos de nivel de instrucción se
  requiere una formación básica en electricidad y
  mecánica. Sus miembros por lo general tienen un alto
  grado de discrecionalidad, fundamentada en su expertise
  técnico, y se encuentran dirigidos por el Jefe de
  Brigada, el cual determina la conformación del equipo
  y la forma como se enfrentará una tarea.

• Equipo Proyecto Competencias (equipos
  Auto-Administrados): Corresponde a un equipo formado para
  la implantación de un proyecto de sistemas de
  gestión por competencias en una importante Empresa de
  Generación Eléctrica nacional. Su
  constitución obedece a un proyecto específico,
  y se caracteriza por ser un equipo altamente
  multidisciplinario (psicólogos, ingenieros y
  administradores), de un alto perfil técnico. Se estima
  que su duración será de 6 a 8 meses, de los
  cuales ya han transcurrido 2. En general, existe un liderazgo
  formal (jefe de proyecto), aunque en la práctica cada
  uno de sus integrantes asume un papel de dirección en
  la medida que sus habilidades específicas sean
  más pertinentes para el enfrentamiento de una
  situación en particular.

Resultados
descriptivos del proceso exploratorio

Estructura del Equipo

Esta dimensión se refiere a las
características constitucionales, en términos de
estructura, de cada grupo en particular. En rigor, se consideran
aquí variables tales como el tamaño del Equipo, el
proceso de asignación de roles que se produce en su
interior y las normativa interna que se auto-impone a todos los
miembros del Equipo. Los resultados obtenidos en cada Equipo de
Trabajo para cada una de las variables de esta dimensión
son los siguientes:

Organización y Coordinación
Interna

Esta dimensión se refiere a los mecanismos de
organización que impone el Equipo para si mismo en
términos de división del trabajo, así como
también las bases de funcionamiento que dan origen a la
coordinación para la acción. Los resultados
obtenidos en cada Equipo de Trabajo para cada una de las
variables de esta dimensión son los siguientes:

Diseño de la Tarea

Esta dimensión se refiere a la valoración
de los atributos de la tarea u objetivo del Equipo en
relación al potencial motivador que está tiene para
los miembros del Equipo y en cuanto a las posibilidades de
ejercicio de autonomía en el desempeño para la toma
de decisiones. Se asume, por tanto, que ambos atributos de la
tarea determinan un aspecto importante de la satisfacción
de los individuos al interior del Grupo. Los resultados obtenidos
en cada Equipo de Trabajo para cada una de las variables de esta
dimensión son los siguientes:

Aporte y Compromiso Individual

Esta dimensión se construye sobre la base del
supuesto de que una real valoración de los aportes
individuales por parte de los otros miembros del Equipo es una
condición muy determinante para la generación de un
compromiso individual con el logro de los objetivos del Grupo. De
esta manera, ambas variables, la consideración del aporte
individual y el compromiso con los objetivos del Grupo, son
factores claves en el grado de satisfacción al interior
del Equipo de Trabajo. Los resultados obtenidos en cada Equipo de
Trabajo para cada una de las variables de esta dimensión
son los siguientes:

Relaciones Interpersonales

Esta dimensión se refiere a todas aquellas
relaciones que se dan al interior del Grupo y cuyo resultado se
expresa en una fuerte cohesión de los miembros del Equipo
entre si, o en el otro extremo, una situación de
permanente tensión y conflicto. Tal como se dijo antes,
las variables de conductas de colaboración v/s competencia
y manejo de conflictos pueden resultar determinantes para la
productividad del Equipo y la satisfacción de sus
miembros. Los resultados obtenidos en cada Equipo de Trabajo para
cada una de las variables de esta dimensión son los
siguientes:

Conclusiones

En general, se puede concluir que el modelo integrado de
características de análisis de los Equipos de
Trabajo, estructurado sobre la base de los aportes
teóricos de Sundstrom et.al., Cohen y Campion, es capaz de
discriminar y diferenciar la distinta naturaleza de diversos
equipos de trabajo que se generan en la práctica, y con
ello, predecir el potencial de cada uno de los equipos en
relación a su efectividad en cuanto a las variables de
Desempeño (control de costos, mejoramiento de la
productividad y calidad de los productos o servicios, y
condiciones de seguridad para el empleado), Actitudes del
empleado respecto de su calidad de vida laboral
(Satisfacción laboral y respecto del grupo,
satisfacción de grandes necesidades, Compromiso
organizacional y confianza), y Conductas del empleado que
deberían desaparecer (fundamentalmente el
ausentismo).

Referencias

• ? Barranco, Fco.Javier (1993)
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• ? Manz, Charles (1992) "Self-Leading Work Team
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• ? Robbins, Stephen (1996) Comportamiento
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• ? Schein, Edgar (1990) Consultoria de
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• ? Wallace, Pamela (1994) United States
  Teams vs. Japanese Quality Circles : What can be Learned From
  Social Science ?. Human Diversity Institute,
  Inc.

Autor:

Rodrigo Valdivia Lefort (ET.AL.)

ARTICULO PARA LA CATEDRA DE ESTRATEGIA DE RECURSOS
HUMANOS

MAGISTER EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE
RECURSOS HUMANOS

FAC ADMINISTRACION Y ECONOMIA, UNIVERSIDAD
DE SANTIAGO DE CHILE

NOVIEMBRE 2000